汽車行業(yè)全面預(yù)算管理困境及對策
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摘要：全面預(yù)算是當(dāng)前汽車公司經(jīng)營管理的重要工作內(nèi)容，有助于增強企業(yè)加強對運營資金的管理，并提高汽車公司在行業(yè)中的競爭力。全面預(yù)算對于擴寬公司的經(jīng)濟效益也有較大的幫助作用，是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)，因此汽車公司必須重視全面預(yù)算的引入和執(zhí)行，引導(dǎo)全員參與預(yù)算編制和預(yù)算工作的落實。
關(guān)鍵詞：汽車行業(yè)；集團公司；全面預(yù)算；戰(zhàn)略發(fā)展
對于業(yè)務(wù)指標要制定得比較合理，不能夠一味地追求業(yè)務(wù)增長，而拖累了公司實際經(jīng)營狀況、經(jīng)營預(yù)算目標。要根據(jù)當(dāng)前國家發(fā)展大環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢，科學(xué)地制定增長目標。汽車公司在實施全面預(yù)算之后，要能夠使預(yù)算承接公司的發(fā)展戰(zhàn)略，從本質(zhì)上來講，全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略落實的基礎(chǔ)。
（一）公司的預(yù)算部門設(shè)置不健全在組織全面預(yù)算實施時，必須由專業(yè)部門或者相應(yīng)的專業(yè)預(yù)算人員來從事預(yù)算的審批審核。但是有些汽車公司內(nèi)部的預(yù)算組織欠缺，預(yù)算工作職能設(shè)置不合理，預(yù)算工作管理比較分散，這對后期預(yù)算方案的編制和預(yù)算執(zhí)行，及后期預(yù)算的審批都帶來了很大的制約和影響。部分企業(yè)未能夠設(shè)立全面預(yù)算部門，只能夠從集團行政、財務(wù)、人事等各職能部門抽調(diào)一定的人員來組成專業(yè)的預(yù)算小組，去推動全面預(yù)算工作落實。預(yù)算工作屬于集團層面的控制工作，體現(xiàn)在自上而下的預(yù)算下達，同時也會結(jié)合各汽車銷售4S店的實際業(yè)務(wù)狀況，來組織預(yù)算目標的分解。
（二）預(yù)算目標方案脫離實際，目標不合理全面預(yù)算在組織落實時，需要給各部門設(shè)置當(dāng)年度的預(yù)算指標，如成本費用指標、投資預(yù)算指標和財務(wù)預(yù)算指標。但是有些公司的預(yù)算目標設(shè)置得不夠合理、科學(xué)，各個指標設(shè)置相對比較理想化，KPI的考核指標設(shè)定也不盡合理。在預(yù)算指標的意見征詢期間，由于一些部門故意強勢，未能夠聽取基層4S店對于預(yù)算目標實施的各類建議。在編制預(yù)算時，未能夠?qū)嶋H的汽車商品生產(chǎn)制造研發(fā)等活動進行細致分析，造成對盈利測算不夠合理，最終會導(dǎo)致各個預(yù)算經(jīng)常出現(xiàn)了脫離實際的不良狀況，無法達到預(yù)定的效果，使預(yù)算執(zhí)行人員無法通過努力去完成當(dāng)期的預(yù)算指標，這樣就很難使預(yù)算執(zhí)行有一個較好的效果。
（三）預(yù)算執(zhí)行未進行有效的監(jiān)控在預(yù)算執(zhí)行期間，各個人員對預(yù)算執(zhí)行工作不太重視，有些公司的執(zhí)行人員偏少，也沒有相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行措施來保證工作完成。有些高層領(lǐng)導(dǎo)比較關(guān)注月末的考核結(jié)果，當(dāng)公司內(nèi)部各個月度的經(jīng)營數(shù)據(jù)之后，就會發(fā)現(xiàn)職工在執(zhí)行預(yù)算時，在完成預(yù)算指標中，存在許多的問題。KPI未能夠達成相應(yīng)的目的，成本費用嚴重超標。由于過程管控缺乏必要的方法，同時也沒有對這個過程做好實時的監(jiān)控，等數(shù)據(jù)公布或暴露之后，就來不及處理。在預(yù)算執(zhí)行中，一些人員明知道存在問題，卻未能夠進行反饋和干預(yù)。有些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標進度落后，未能夠有效地組織各項措施來予以提升。
（四）預(yù)算執(zhí)行的考評缺乏激勵性汽車公司受到單位內(nèi)部預(yù)算職能、預(yù)算指標的設(shè)計、預(yù)算執(zhí)行的各個問題的影響，最終會將所有的工作壓力都傳遞給預(yù)算考評工作。有些公司的考評工作往往是走形式，考核結(jié)果不夠精確，考核過程不公開不透明。部分考評是為了應(yīng)付集團的檢查，在考核中使用的數(shù)據(jù)不夠精確，就會造成考核工作容易失效。部分考評工作不能夠得到有效組織執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行人員獲得的獎勵比較小，預(yù)算考核結(jié)果未能夠與職工的薪酬掛鉤，這就使考核工作喪失了其應(yīng)有的作用，也不能夠體現(xiàn)出勞動價值。一些汽車企業(yè)業(yè)績預(yù)算管控相對較差，部分人員預(yù)算執(zhí)行力度不強，會受到一點處罰，但處罰比較輕，就會使工作人員不太重視預(yù)算考核工作[1]。
二、汽車公司全面預(yù)算管理工作的舉措
（一）組建安全預(yù)算部門，合理分配預(yù)算工作職責(zé)在公司內(nèi)組建預(yù)算部，設(shè)置預(yù)算委員會，預(yù)算人員可在社會上招聘那些專業(yè)的人才，并給預(yù)算部擴寬預(yù)算編制，設(shè)置預(yù)算執(zhí)行崗，預(yù)算監(jiān)督崗，使這些崗位的工作職責(zé)相互制約，相互制衡，使各個人員能夠相互協(xié)作、監(jiān)督，以此來推動預(yù)算工作的落實。讓基層的業(yè)務(wù)人員對預(yù)算流程有更深入的理解，并且讓各生產(chǎn)制造人員密切地配合預(yù)算人員的工作。同時，預(yù)算部門的工作人員也要到汽車的生產(chǎn)一線去了解實際的產(chǎn)品生產(chǎn)狀況，這樣才能夠使編制出來的預(yù)算方案更加可行。在集團內(nèi)，也可以組建全面預(yù)算管理小組，指派專業(yè)的一些人員和部門經(jīng)理，共同去配合集團公司預(yù)算工作，這樣才能夠充分體現(xiàn)出全員參與預(yù)算管理工作，使預(yù)算計劃目標與實際相融合，這樣才會使預(yù)算組織變得更加科學(xué)、高效、全面。
（二）預(yù)算指標下達前做好調(diào)研分析在編制預(yù)算目標體系時，還應(yīng)該遵循著動態(tài)彈性的原則來設(shè)置目標，避免制定成本費用預(yù)算目標與實際的運用不匹配，要避免在制定目標時用一刀切的方式，而造成目標比較模糊。根據(jù)這種費用的動態(tài)，來設(shè)置固定性的目標和變動性的費用目標?？茖W(xué)的制定目標才能夠使工作人員去執(zhí)行，達成相應(yīng)的目標。就汽車公司內(nèi)部而言，在實際運營過程中還要避免出現(xiàn)汽車制造或汽車銷售等業(yè)務(wù)缺口較大，也要避免業(yè)務(wù)人員去編造虛假業(yè)績。在預(yù)算方案執(zhí)行前期，還要在公司內(nèi)部做好充足的討論論證，遵循自上而下的規(guī)則，這樣才能夠防止汽車公司在管理時，避免出現(xiàn)下達指標錯誤或者模糊的狀況產(chǎn)生[2]。
（三）加強預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)管，做好預(yù)算的靈活調(diào)整在公司內(nèi)要設(shè)置專業(yè)的預(yù)算部和預(yù)算委員會，針對預(yù)算執(zhí)行期間產(chǎn)生的各類問題，做好分析研究，并制定預(yù)算處理對策，及時地與預(yù)算執(zhí)行人員做好溝通聯(lián)系。在公司經(jīng)營的每個月度、季度，都要將項目預(yù)算目標分解，并加強預(yù)算目標執(zhí)行期間的監(jiān)管。針對執(zhí)行中出現(xiàn)的市場狀況波動較大，與實際的業(yè)務(wù)變動較大的情況，這時就要及時對這些預(yù)算目標作出調(diào)整，以保證預(yù)算執(zhí)行人員可以切實地落實，及時組織相關(guān)的業(yè)務(wù)人員去調(diào)整預(yù)算目標。針對公司內(nèi)那些弱項經(jīng)營項目要根據(jù)實際業(yè)務(wù)的波動狀況，來調(diào)整預(yù)算指標。在調(diào)整指標時，還要向預(yù)算部或者預(yù)算委員會提交預(yù)算調(diào)整方案。
（四）建立科學(xué)的預(yù)算考評體系，提高人員執(zhí)行預(yù)算的責(zé)任心預(yù)算考評的建立要有較強的激勵性，才能夠調(diào)動所有職工參與預(yù)算方案的編制和執(zhí)行，構(gòu)建全面的預(yù)算考評機制，增強預(yù)算執(zhí)行人員的主觀能動性。同時，還要將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與職工工資綁定，設(shè)置考評方法。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果以及公司內(nèi)部預(yù)算管控的成效，來實施階梯狀的獎懲標準，設(shè)置的獎罰起點不能太低，否則會喪失激勵的作用，而且還要在預(yù)算執(zhí)行中，將預(yù)算人員與職工的薪酬調(diào)整、職級晉升相掛鉤。給工作人員在物質(zhì)和精神兩個層面，去設(shè)置相應(yīng)的激勵。對于那些執(zhí)行不力的工作人員要進行扣發(fā)工資、降職或者降薪等各類懲罰，這樣去激發(fā)職工的工作責(zé)任感。
（五）加強審計監(jiān)督，建立全面預(yù)算管理體系。集團組建審計部，加強審計監(jiān)管，定期組織人員做好預(yù)算執(zhí)行，并對執(zhí)行過程出現(xiàn)的各類問題要問責(zé)，建立責(zé)任問責(zé)制。對全面預(yù)算工作提出相應(yīng)的審計整改意見，在審計期間，重點對預(yù)算制定是否合理，預(yù)算執(zhí)行是否有效，數(shù)據(jù)的真實性、考核的激勵性做出全面的審查。使汽車公司內(nèi)部全面預(yù)算管理工作能夠得到正常開展，保證公司的經(jīng)營目標實現(xiàn)[3]。
（六）以公司戰(zhàn)略為指引來制定預(yù)算目標預(yù)算目標也是當(dāng)前集團經(jīng)營目標得以實現(xiàn)的重要手段，只有合理地制定預(yù)算目標，才能夠有效為公司的產(chǎn)品生產(chǎn)、生產(chǎn)制造、汽車研發(fā)等做好指引，并發(fā)揮預(yù)算控制的功能。依托公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，綜合考慮集團內(nèi)外部的管理環(huán)境，來制定合理的預(yù)算目標。預(yù)算目標要具有長期性、宏觀性和穩(wěn)定性及全面性，能夠使目標與公司各個發(fā)展階段相一致。公司的預(yù)算目標要承接公司戰(zhàn)略目標，通過將戰(zhàn)略目標分解，來落實到每年度，之后預(yù)算目標就可以科學(xué)地分配單位內(nèi)部的生產(chǎn)資源、技術(shù)資源、人才資源，給各個業(yè)務(wù)分配足夠資源來支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。制定的預(yù)算目標要有一定的彈性，能夠與外部的汽車銷售市場相融合，否則就會造成全面預(yù)算無法落實應(yīng)用。
（七）規(guī)范全面預(yù)算編制的程序選擇合理的預(yù)算管理模式來提高預(yù)算編制質(zhì)量水平，在公司內(nèi)部要組建預(yù)算委員會來負責(zé)預(yù)算方案的編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析及預(yù)算的考核等工作。在各個分子公司內(nèi)部，也應(yīng)該組建預(yù)算小組，由集團公司制定預(yù)算編制的原則和預(yù)算的總體目標，統(tǒng)一所有子公司預(yù)算方案編制的口徑，這樣才能夠使所有的預(yù)算方案相協(xié)調(diào)。結(jié)合集團公司自身運營特點，來選擇恰當(dāng)?shù)木幹品椒?。在編制預(yù)算時，可以不用考慮歷史的各類業(yè)務(wù)支出數(shù)據(jù)，動員所有職工都參與預(yù)算方案編制，這樣才能夠科學(xué)合理分配資金。全面預(yù)算管理要重點體現(xiàn)出全面性來，對各個資源進行科學(xué)的分配、整合，以使其能夠貫穿于所有公司生產(chǎn)運營的各方面。
三、結(jié)語
汽車公司要在公司內(nèi)部組建預(yù)算部，設(shè)立預(yù)算委員會，由預(yù)算委員會去把控公司整體的預(yù)算目標，并加大對預(yù)算方案執(zhí)行的審核、監(jiān)察。預(yù)算部要組織內(nèi)部預(yù)算工作的落實、執(zhí)行，充分地調(diào)動單位各類人員去執(zhí)行方案，并對預(yù)算執(zhí)行中存在的問題做好及時說明和處理。設(shè)置預(yù)算監(jiān)管體系，設(shè)置預(yù)算考核機制，圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，做好制度的完善，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)未來的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標得以落實執(zhí)行，全面推動集團公司穩(wěn)步的發(fā)展。
參考文獻：
[1]謝輝.國有集團企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策[J].市場觀察,2019(10):43.
[2]趙保華.汽車行業(yè)集團公司全面預(yù)算管理的困境及對策探討[J].中國民商,2019(07):89.
[3]朱金梅.集團公司全面預(yù)算管理的困境及對策探討[J].中國經(jīng)貿(mào),2020(06):66-67.
作者：劉寧 單位：長城汽車股份有限公司定興分公司