企業(yè)預(yù)算管理的困境及對策探析

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摘要：全面預(yù)算是指將企業(yè)未來某一特定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動、投資決策活動等，以貨幣的形式量化體現(xiàn)出來，在單位各部門中進行財務(wù)和非財務(wù)資源的分配、考核和控制。全面預(yù)算管理關(guān)乎到控制日常經(jīng)營活動、優(yōu)化資源配置，更關(guān)乎到企業(yè)是否能完成戰(zhàn)略目標(biāo)。為實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，實施全面預(yù)算具有深遠(yuǎn)的影響和意義。但是很多企業(yè)在全面預(yù)算管理上卻不盡如人意。文章闡述了現(xiàn)代企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題，并提出了相應(yīng)的對策建議，以供參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；預(yù)算制度；內(nèi)部控制

一、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算制度不完善

1.很多企業(yè)沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會，預(yù)算由財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)。人員不足、職責(zé)劃分不明確導(dǎo)致內(nèi)部溝通混亂、信息采集不全。2.企業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等相關(guān)制度的缺失，導(dǎo)致相關(guān)人員遇到問題無章可循，只能憑主觀意識去判斷，隨意調(diào)整預(yù)算數(shù)字，在執(zhí)行預(yù)算時的隨意性導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果不理想。3.制定預(yù)算目標(biāo)時，大多采用至上而下的分派，缺少從下而上的溝通和反饋。員工沒有機會參與，導(dǎo)致他們對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不理解，自然執(zhí)行力也會大大降低。

（二）預(yù)算編制不合理，預(yù)算過緊或過松

執(zhí)行全面預(yù)算是為了實現(xiàn)最終目標(biāo)利潤。銷售部門會根據(jù)市場情況預(yù)估明年的銷售情況，各部門結(jié)合目標(biāo)利潤和銷售預(yù)測來確定他們來年的費用預(yù)算。有些銷售部門領(lǐng)導(dǎo)為了能夠達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)，給自己留有可操作的空間，故意進行消極銷售預(yù)測，并且虛抬銷售費用。這就是預(yù)算松弛。這不僅會造成員工消極怠工，也浪費了公司資源。另一種就是企業(yè)高層非常強勢，明知未來一年市場可能會不景氣，達(dá)到預(yù)定的銷售目標(biāo)幾乎不可能，但是還是一意孤行，將目標(biāo)利潤定的非常高。同時盲目進行成本壓縮，將各部門報上來的費用預(yù)算一砍再砍。費用的大幅度降低導(dǎo)致很多部門一些工作無法開展，銷售業(yè)績不理想也使得目標(biāo)利潤無法實現(xiàn)，最終全員獎金泡湯，極大地打擊員工對企業(yè)的信心。這就是預(yù)算過緊。預(yù)算過緊或者過松都不利于企業(yè)健康成長。

（三）預(yù)算管理形式化，后期執(zhí)行不到位，導(dǎo)致超預(yù)算嚴(yán)重

雖然企業(yè)都開始意識到了全面預(yù)算的重要性，但是在實際執(zhí)行過程中沒能很好地將預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。沒有將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效轉(zhuǎn)換到每年的年度預(yù)算上，再將每年的年度預(yù)算細(xì)化到各部門的預(yù)算。各部門覺得做預(yù)算是財務(wù)部的事情，跟本部門沒有太大的關(guān)系，所以只是敷衍地提供數(shù)字，導(dǎo)致編制出來的預(yù)算偏差較大。內(nèi)控的缺失更使得在實際操作中對實際費用發(fā)生沒有有效把控，預(yù)算形同虛設(shè)。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理問題的對策措施

（一）建立完善的預(yù)算制度

首先，在條件允許的情況下，設(shè)立預(yù)算委員會。如果人員不充沛的情況下，也需要定崗定責(zé)，對于不能兼容的崗位，比如預(yù)算的編制和審批，執(zhí)行和考核都需要指派不同人員。在預(yù)算編制過程中反復(fù)進行溝通和交流，以保證最終預(yù)算符合企業(yè)整體利益。其次，建立預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核等制度，將預(yù)算指標(biāo)計入到員工的KPI里，對于超額完成預(yù)算的人員給予獎勵，對于不能完成的同事也要給予一定的懲罰。比如合同規(guī)定，員工的年終獎由該員工全年工資的20%計算得出，如果該員工超額完成預(yù)算指標(biāo)，那么他的獎金可以增加到原來比例的兩倍，即40%。而不能完成預(yù)算指標(biāo)的，可以將獎金降低到18%或者依此類推。有了實質(zhì)性獎勵刺激，員工們會更積極地去完成預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)最好是可量化的，比如EBITA達(dá)到多少，NWC達(dá)到多少。這樣員工能更清楚自己未來的目標(biāo)。最后，落實全員參與預(yù)算編制，企業(yè)在實行全面預(yù)算之前，應(yīng)該讓所有職員了解什么是全面預(yù)算，全面預(yù)算的重要性，如何做到全面預(yù)算。使用從上到下，再從下到上，最后從上到下的程序進行預(yù)算的編制。讓員工參與到預(yù)算編制中來，既體現(xiàn)了公平、公正，又提高了企業(yè)員工的積極性。避免預(yù)算編制過程中的討價還價，提高預(yù)算編制的效率。

（二）建立全局觀念，協(xié)調(diào)各部門利益，減少預(yù)算松弛

要有預(yù)算的全局觀念，預(yù)算是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一旦制定不能更改，隨后將戰(zhàn)略目標(biāo)落實到全面預(yù)算中去。在進行全面預(yù)算編制時先要對市場進行合理評估，做出較為準(zhǔn)確的銷售預(yù)測，隨著未來一年市場環(huán)境的變化，預(yù)估銷售成本是否會上升？這些一確定，毛利就可以估算出來，隨后開始進行各部門協(xié)調(diào)溝通，讓各部門將自己來年的費用預(yù)算報上去。為了防止各部門高估自己的費用，可以采用零基預(yù)算編制法而非增量預(yù)算法。同時可以采用滾動預(yù)算，每個月將實際發(fā)生的銷售、費用等金額導(dǎo)入，并將其與編制的預(yù)算進行對比和分析。如果銷售未達(dá)標(biāo)，考慮分析是什么原因造成的，是淡季原因還是市場營銷策略不對？再如費用超預(yù)算了，看是否有什么特殊費用產(chǎn)生，還是部門沒有進行費用控制？提出存在問題的改進措施，并將信息匯總整理，形成追蹤報告，定期向全面預(yù)算總負(fù)責(zé)人匯報。同時需要對后面幾個月的預(yù)測進行及時的調(diào)整，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性并最終達(dá)到企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。

（三）建立內(nèi)部控制，強化預(yù)算管理監(jiān)督力度

預(yù)算管理和內(nèi)部控制是相輔相成的，健全的預(yù)算管理能夠使企業(yè)的內(nèi)部控制得到良好的實施，而一個企業(yè)的內(nèi)控水平影響著它的預(yù)算管理水平。對于預(yù)算，可以使用內(nèi)部控制和外部控制兩種方法。對于內(nèi)部控制，即讓各部門發(fā)揮主觀能動性，根據(jù)自己部門預(yù)算指標(biāo)去合理安排費用。在控制自己費用的同時還可以考慮是否能創(chuàng)收？財務(wù)部可以考慮對閑置資金進行銀行理財或者對外進行短期或者長期投資；隨時掌握財政政策動向，如有合適機會可以申請政策補貼；當(dāng)要進行融資時可以考慮關(guān)聯(lián)方貸款替代普通的銀行貸款以降低融資成本等。而外部控制，則是站在一個較高的層面對公司的總預(yù)算進行全局的把控，可以由預(yù)算管理委員會或者公司高層制定一些預(yù)算使用規(guī)則，如嚴(yán)禁部門之間挪用預(yù)算。例如：當(dāng)年某公司銷售部有1000萬銷售費用預(yù)算，市場部有500萬的市場費用預(yù)算，到了年底市場部發(fā)現(xiàn)自己預(yù)算用不完，而銷售部的費用又嚴(yán)重超預(yù)算，于是銷售部就想借用市場部剩余預(yù)算為自己所用，這種情況應(yīng)被禁止。如嚴(yán)禁常規(guī)費用超標(biāo)準(zhǔn)報銷。例如：該企業(yè)在制度中規(guī)定了員工的交際應(yīng)酬費標(biāo)準(zhǔn)，出差住宿標(biāo)準(zhǔn)，日常交通標(biāo)準(zhǔn)等。各部門員工應(yīng)該嚴(yán)格遵守該標(biāo)準(zhǔn)，如費用超過限定額度，則需要上一級部門的批準(zhǔn)，如果金額超出較大則需要總經(jīng)理的批準(zhǔn)，方可進行付款。以此類推，這些規(guī)則的制定可以有效的控制費用，防止費用超預(yù)算。在執(zhí)行內(nèi)外控制的過程中，需要財務(wù)部門從旁協(xié)助，通過對經(jīng)營預(yù)算，財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算編制客觀、真實地反映實際預(yù)算管理。通過滾動預(yù)算，將當(dāng)期實際發(fā)生及未來可能發(fā)生的銷售收入、成本、銷售費用、管理費用等，都真實體現(xiàn)在預(yù)算報告中，然后進行分析，按照這個形勢走下去有沒有可能實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，在之后剩余月份需要達(dá)到什么的目標(biāo)，將該報告上報給預(yù)算委員會或者企業(yè)決策者，進行之后的戰(zhàn)略部署。同時需要將該報告下發(fā)到各部門，讓各部門清楚自己費用預(yù)算使用情況，以調(diào)節(jié)之后月份的費用使用。這樣不斷地發(fā)現(xiàn)問題，糾正問題，確保全面預(yù)算管理能夠真正行之有效地執(zhí)行下去。

三、結(jié)束語

全面預(yù)算是企業(yè)發(fā)展不可或缺的管理工具，它決定了企業(yè)是否能完成戰(zhàn)略目標(biāo)，并能在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]李麗娜.跨國制造企業(yè)全面預(yù)算管理問題探究[J].財會通訊,2016(11).

[2]呂建軍.加強內(nèi)部控制強化預(yù)算管理[J].會計之友,2011(02).

作者：王曉霞 單位：愛利思達(dá)生物化學(xué)品（上海）有限公司