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摘要:制造業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用舉足輕重。面對激烈的市場競爭環(huán)境,如何提高企業(yè)綜合管理水平,贏得競爭優(yōu)勢,是當(dāng)前制造企業(yè)密切關(guān)注的問題。近年來,全面預(yù)算管理已越來越為企業(yè)重視,并成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具。本文對制造企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容和意義作簡要闡述,重點(diǎn)分析制造企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的一些困境,并提出對策建議。
關(guān)鍵詞:制造企業(yè);全面預(yù)算管理;困境;對策
一、制造企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容和意義
企業(yè)全面預(yù)算屬于管理會計(jì)范疇,是企業(yè)在未來特定期間內(nèi)對其經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)活動做出的總體預(yù)測,主要內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三部分。制造企業(yè)經(jīng)營預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工成本預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算和期間費(fèi)用預(yù)算等,具體結(jié)合企業(yè)實(shí)際,比如對于集團(tuán)公司下屬制造單位,如管理權(quán)限只對收入成本及利潤負(fù)責(zé)的,其全面預(yù)算管理側(cè)重點(diǎn)為成本控制。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)控的重要基礎(chǔ),其作為一項(xiàng)事前預(yù)測、事中控制、事后評估的管理工作,對企業(yè)的日常運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)管,起到及時糾偏作用,利于企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)控、降低風(fēng)險(xiǎn),提高綜合實(shí)力,促使企業(yè)健康發(fā)展。其次,制造企業(yè)具有重資產(chǎn)及工藝復(fù)雜等特點(diǎn),通過實(shí)施全面預(yù)算管理,促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源的合理配置,提高資源使用效率,降低生產(chǎn)經(jīng)營成本。再次,全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段,通過實(shí)施全面預(yù)算管理,將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、細(xì)分化,并對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行全過程、全方位、全員控制,及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中出現(xiàn)的瓶頸問題,確保企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動有序進(jìn)行。
二、制造企業(yè)預(yù)算管理存在的主要問題
(一)全面預(yù)算管理觀念意識落后,員工參與度低
企業(yè)整體對預(yù)算管理沒有系統(tǒng)化的認(rèn)識,從最高管理層到各部門都沒認(rèn)識到全面預(yù)算管理在現(xiàn)代管理中的重要性和必要性,有的甚至認(rèn)為預(yù)算編制只是數(shù)字游戲,對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展起不了什么作用;有的制造企業(yè)管理層對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不全面,偏面認(rèn)為全面預(yù)算管理就是企業(yè)生產(chǎn)過程的成本消耗控制或者是純粹的費(fèi)用控制。對于上級單位或企業(yè)內(nèi)控要求實(shí)施的全面預(yù)算管理工作,持為預(yù)算而預(yù)算的態(tài)度,應(yīng)付了事,認(rèn)為編制預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的事,不僅管理層不重視,沒有實(shí)質(zhì)性參與,其他部門和員工也消極應(yīng)對,甚至抵觸,編制預(yù)算實(shí)際上成了純財(cái)務(wù)行為。由于信息的不對稱和編制的局限性,加上部門缺乏溝通,各項(xiàng)預(yù)算難以客觀反映未來預(yù)期,全面預(yù)算有失權(quán)威性和科學(xué)性,執(zhí)行效果差。
(二)全面預(yù)算編制不合理
一是全面預(yù)算編制沒有以市場為導(dǎo)向,作為編制起點(diǎn)的銷售預(yù)算缺乏充分的市場預(yù)測和市場分析,只是基于歷史數(shù)據(jù)、與市場脫節(jié)的目標(biāo)假設(shè),甚至掩蓋了預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)現(xiàn)狀的差距和問題所在,導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏差很大,執(zhí)行中多次被動調(diào)整預(yù)算,預(yù)算控制形同虛設(shè);二是預(yù)算編制方法模式化,習(xí)慣于傳統(tǒng)的增量預(yù)算編制方法,依賴財(cái)務(wù)部門的歷史數(shù)據(jù)和編制人員的判斷,作簡單的加減或同比預(yù)計(jì),導(dǎo)致預(yù)算管理重點(diǎn)不突出、精準(zhǔn)度不高,控制效果不明顯,甚至無效;三是預(yù)算編制缺乏科學(xué)性和合理性,沒有充分考慮企業(yè)實(shí)際、產(chǎn)品生命周期及行業(yè)特點(diǎn),甚至與戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境嚴(yán)重脫節(jié)。
(三)預(yù)算執(zhí)行控制不力,預(yù)算缺乏剛性
一是全面預(yù)算管理普遍存在重編制、輕執(zhí)行現(xiàn)象,各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)既不細(xì)化分解,也不跟蹤落實(shí),究其因有多方面:有些制造企業(yè)理解偏面,認(rèn)為預(yù)算就是“約束”,加上預(yù)算執(zhí)行缺乏激勵機(jī)制,致使預(yù)算執(zhí)行消極;有些因預(yù)算管理人員業(yè)務(wù)能力不足,無法及時監(jiān)控、發(fā)現(xiàn)并反饋執(zhí)行過程中的問題;有些不重視信息化建設(shè),企業(yè)內(nèi)部存在大量的“信息孤島”,嚴(yán)重影響了全面預(yù)算管理的有效實(shí)施;有些為預(yù)算而預(yù)算,既不總結(jié)完成預(yù)算的經(jīng)驗(yàn),也不分析未完成預(yù)算的原因并改進(jìn),預(yù)算完成與否均無考核,或無法與部門、個人績效考核關(guān)聯(lián)。二是預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性,特別是各項(xiàng)經(jīng)營預(yù)算編制草率,沒有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際情況分析編制。一旦預(yù)算與實(shí)際偏差很大,憑預(yù)算執(zhí)行部門一個報(bào)告,經(jīng)分管副總批準(zhǔn)后,就可突破預(yù)算。正是這種軟約束的存在,致使預(yù)算調(diào)整隨意,預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性,預(yù)算控制流于形式;另一相反情形是當(dāng)發(fā)生預(yù)算外緊急情況時,缺乏應(yīng)對措施,預(yù)算僵化。
三、加強(qiáng)制造企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議
(一)高度重視全面預(yù)算管理,充分貫徹全面性原則
一是要積極做好全面預(yù)算的宣貫、引導(dǎo)和全員培訓(xùn)工作。讓全體員工正確認(rèn)識和理解全面預(yù)算管理,意識到全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性;轉(zhuǎn)變管理層對全面預(yù)算管理的認(rèn)識,從管理層做起,要有推行預(yù)算管理的決心,帶頭遵守預(yù)算管理制度。二是在機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員配備方面,除按實(shí)際劃定各預(yù)算執(zhí)行單元外,還要建立預(yù)算決策機(jī)構(gòu)和預(yù)算工作機(jī)構(gòu),其中:預(yù)算決策機(jī)構(gòu)要保證其權(quán)威性,一般由最高管理層和主要職能部門負(fù)責(zé)人組成,企業(yè)負(fù)責(zé)人任主任,具體可結(jié)合企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模與組織構(gòu)架;預(yù)算工作機(jī)構(gòu)除財(cái)務(wù)部門人員外,還應(yīng)包括主要職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人,同時實(shí)行部門負(fù)責(zé)制,各部門一把手要對其職責(zé)范圍各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)的質(zhì)量負(fù)責(zé)。三是要充分貫徹全面性原則。樹立全員預(yù)算管理意識,上至最高管理層、下至各部門員工都要真正參與全面預(yù)算管理;同時要對制造企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行全過程,即從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、儲存、銷售到售后服務(wù)等實(shí)行預(yù)算管理,做到各類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)預(yù)算全覆蓋。
(二)加強(qiáng)預(yù)算編制的科學(xué)化和精細(xì)化
1.以戰(zhàn)略為指引,面向市場,預(yù)算編制流程科學(xué)化全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施計(jì)劃,戰(zhàn)略則是預(yù)算管理的指引,兩者要有機(jī)結(jié)合。在實(shí)踐中,首先要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo),結(jié)合宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭格局以及企業(yè)實(shí)際等因素,理性確定預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。其次,預(yù)算編制必須面向市場,比如根據(jù)年度發(fā)展規(guī)劃編制銷售預(yù)算時,應(yīng)建立市場分析機(jī)制,對市場進(jìn)行科學(xué)、合理的預(yù)測,及時發(fā)現(xiàn)問題差距并制訂對策,做到科學(xué)地確定預(yù)算目標(biāo),使預(yù)算目標(biāo)真正起到指導(dǎo)作用。再次,預(yù)算編制要嚴(yán)格按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的編制程序,特別是要加強(qiáng)與各部門的溝通與協(xié)調(diào),通過這種雙向互動的組織方式,提高預(yù)算編制的科學(xué)有效性。2.預(yù)算編制精細(xì)化全面預(yù)算的構(gòu)成內(nèi)容復(fù)雜,有效的預(yù)算編制就是基于企業(yè)實(shí)際的一種精細(xì)安排,同時選擇了合適的預(yù)算編制方法。比如編制直接材料采購預(yù)算,不僅要充分考慮產(chǎn)品銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算及原材料消耗量比、采購周期等因素,還要客觀分析企業(yè)所處的采購環(huán)境,科學(xué)確定原材料庫存策略及采購降本目標(biāo)。而對于成本費(fèi)用預(yù)算,要在成本性態(tài)分析基礎(chǔ)上,確定相應(yīng)的編制方法。比如酌量性費(fèi)用項(xiàng)目,除日常性、發(fā)生頻次高的費(fèi)用項(xiàng)目采用增量預(yù)算法外,要盡可能采用零基預(yù)算法,充分考慮必要性和經(jīng)濟(jì)合理性,消除非增值作業(yè);也可結(jié)合實(shí)際,在增量預(yù)算法基礎(chǔ)上,每隔若干年進(jìn)行一次零基預(yù)算。而對于外購動力成本預(yù)算,比如電費(fèi)預(yù)算不僅要將容量費(fèi)單列作為固定費(fèi)用預(yù)計(jì),變動部分還要結(jié)合企業(yè)未來生產(chǎn)班次安排,對應(yīng)峰、谷、尖電不同價(jià)格分別預(yù)算。另外,在年度預(yù)算基礎(chǔ)上,通過滾動預(yù)算細(xì)化預(yù)算編制工作,利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)、糾正預(yù)算執(zhí)行中的問題,將問題扼殺在萌芽狀態(tài),降低預(yù)算風(fēng)險(xiǎn),提高預(yù)算執(zhí)行力。3.加強(qiáng)預(yù)算管理人才的培養(yǎng)預(yù)算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)直接影響著企業(yè)全面預(yù)算管理水平的高低,企業(yè)必須重視對預(yù)算管理人才的培養(yǎng),要對預(yù)算管理人員進(jìn)行定期培訓(xùn),包括全面預(yù)算管理知識、業(yè)務(wù)流程、信息化技能等方面培訓(xùn),不斷提高預(yù)算管理人員的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)水平。
(三)加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行控制工作,重在落實(shí)
1.及時做好預(yù)算的分解落實(shí)工作全面預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá),各預(yù)算執(zhí)行單位必須嚴(yán)格執(zhí)行,預(yù)算的及時分解落實(shí)工作非常重要。預(yù)算工作機(jī)構(gòu)要發(fā)揮橋梁作用,指導(dǎo)和督促各單位將預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到內(nèi)部各車間、各環(huán)節(jié)和各崗位,形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系,真正做到全員參與,人人扛指標(biāo)。2.建立預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告機(jī)制,及時跟進(jìn)和分析糾偏結(jié)合企業(yè)實(shí)際,要利用信息化手段,建立預(yù)算執(zhí)行跟蹤表及分析報(bào)告制度,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)預(yù)算的融合。對于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的超支,要督促預(yù)算執(zhí)行部門及時分析并改進(jìn);對于完成預(yù)算的項(xiàng)目,也要定期分析總結(jié),例如:對于生產(chǎn)過程中形成的節(jié)約,要分析原因,如是工藝改進(jìn)或管理提升等因素所致,應(yīng)給予獎勵并推廣;如是管理缺陷所致(比如前期領(lǐng)料過多),要及時制訂糾正措施(比如規(guī)范領(lǐng)料),并落實(shí)到位。對于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重大差異或重大風(fēng)險(xiǎn)問題,預(yù)算工作機(jī)構(gòu)要及時編制預(yù)算控制特別報(bào)告,報(bào)相關(guān)部門及高層領(lǐng)導(dǎo),以便及時制訂糾正防控措施,將問題控制在萌芽狀態(tài)。3.明確預(yù)算調(diào)整審批流程預(yù)算執(zhí)行具有嚴(yán)肅性,企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動都得受控于預(yù)算,但不能僵化。當(dāng)確有預(yù)算外緊急情況發(fā)生或允許調(diào)整預(yù)算的特殊情形出現(xiàn)時,要有明確的逐級報(bào)批流程,審批權(quán)限結(jié)合企業(yè)實(shí)際,視預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)的性質(zhì)和金額大小科學(xué)分權(quán)設(shè)定。預(yù)算調(diào)整報(bào)告通常由預(yù)算執(zhí)行部門書面提出,預(yù)算工作機(jī)構(gòu)要從嚴(yán)把控,遵循節(jié)約增效原則,認(rèn)真評估分析并提出審核意見。4.完善全面預(yù)算考核體系根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀,科學(xué)設(shè)置全面預(yù)算考核指標(biāo),將預(yù)算考核與部門、員工的績效考核有機(jī)結(jié)合。預(yù)算考核指標(biāo)要遵循成本歸口分級原則,與預(yù)算執(zhí)行部門職責(zé)對應(yīng)。例如,采購降本指標(biāo)由采購部門負(fù)責(zé),各生產(chǎn)車間對應(yīng)本車間綜合成本費(fèi)用指標(biāo),內(nèi)部利潤中心負(fù)責(zé)內(nèi)部利潤指標(biāo)或盈虧平衡點(diǎn)指標(biāo)等。另外,預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合,不僅要與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)一致,還要符合企業(yè)實(shí)際,要體現(xiàn)管理層意志與管理導(dǎo)向。
四、結(jié)語
全面預(yù)算管理是企業(yè)提高綜合實(shí)力,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。針對當(dāng)前制造企業(yè)在意識層面、預(yù)算編制及執(zhí)行控制等方面存在的問題,本文從正確認(rèn)識全面預(yù)算管理;結(jié)合企業(yè)特點(diǎn),以戰(zhàn)略為指引,面向市場,科學(xué)精細(xì)地編制全面預(yù)算;預(yù)算執(zhí)行控制重抓落實(shí)等方面提出了相應(yīng)的對策建議。
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作者:王瀾 單位:中國重汽集團(tuán)杭州發(fā)動機(jī)有限公司