銀行會(huì)計(jì)扁平化理念改革借鑒
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一、扁平化管理理論概述
現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論是現(xiàn)代企業(yè)管理理論的重要分支，其發(fā)展可以分為兩個(gè)階段：第一階段，從亞當(dāng)•斯密的分工理論開始，至本世紀(jì)八十年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，一般稱之為傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)。這種組織形式，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為目標(biāo)，特別強(qiáng)調(diào)分工，其基本運(yùn)行法則是上層決策、中層管理、基層執(zhí)行。第二階段，自本世紀(jì)九十年代始，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，科層制組織所固有的溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本大、部門或個(gè)人分工的強(qiáng)化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)等問題日益突出，更能適應(yīng)激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的的扁平化組織出現(xiàn)了，這一階段強(qiáng)調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活、敏捷、富有柔性和創(chuàng)造性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。扁平化管理理論淵源最早可追溯到新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)，以1937年科斯《企業(yè)性質(zhì)》為開端，后又由阿爾欽、德姆賽茲、威廉姆森、哈默、錢皮和道赫德等人加以拓展與深化。
扁平化組織形式主要有矩陣制、團(tuán)隊(duì)型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織（虛擬企業(yè)）等。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，保證了組織上下層之間的不斷溝通，下層能體會(huì)到上層的決策思想，上層也能快捷了解到下層相關(guān)情況。組織扁平化的直接結(jié)果是企業(yè)富余人員的精簡，管理成本的下降，人員素質(zhì)的提升，管理水平的改善，工作效率的提高，企業(yè)創(chuàng)新能力與競爭能力的增強(qiáng)。扁平化管理理論以其較強(qiáng)的科學(xué)性、實(shí)證性和操作性在實(shí)踐中得到了廣泛應(yīng)用。IBM、美國通用電氣、惠普等國際知名大公司都曾受益于該理論的應(yīng)用與發(fā)展。近年來，我國不少企業(yè)包括部分金融機(jī)構(gòu)也開始嘗試推行扁平化管理并取得了不錯(cuò)的效果。隨著我國行政管理體制改革的不斷深化以及改善行政效能呼聲的不斷提高，目前，扁平化管理理論的應(yīng)用出現(xiàn)了由企業(yè)逐漸向行政事業(yè)單位延伸的新趨勢。
二、我國中央銀行會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及存在的問題
我國中央銀行會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是相關(guān)職能部門為實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)管理目標(biāo)，進(jìn)行分工協(xié)作，在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、職責(zé)范圍、責(zé)任、權(quán)利等方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。根據(jù)我國中央銀行會(huì)計(jì)工作的實(shí)際情況，可將其分為三個(gè)部分，即會(huì)計(jì)核算組織結(jié)構(gòu)、會(huì)計(jì)管理組織結(jié)構(gòu)和會(huì)計(jì)監(jiān)督組織結(jié)構(gòu)。自1984年正式行使中央銀行職能以來，人民銀行會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了多輪改革，其中不少改革舉措都暗含了減少管理層次、增加管理幅度的扁平化管理思想。目前，人民銀行會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出“縱向集中、橫向分散”的復(fù)雜特征。從縱向看，會(huì)計(jì)組織被劃分為總行、分行、中心支行（營業(yè)管理部）與支行四個(gè)層次，從橫向看，會(huì)計(jì)核算、管理與監(jiān)督職能被分解到會(huì)計(jì)、支付結(jié)算（會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)管理）、國庫（國庫核算會(huì)計(jì)）、貨幣金銀（貨幣發(fā)行會(huì)計(jì)）、營業(yè)（會(huì)計(jì)核算）、事后監(jiān)督（會(huì)計(jì)核算監(jiān)督）、內(nèi)審（會(huì)計(jì)審計(jì)）等若干個(gè)并列部門。這種組織架構(gòu)，縱向是一個(gè)以等級為基礎(chǔ)，以命令控制為特征的金字塔結(jié)構(gòu)，橫向是一個(gè)以“直線組織”為支柱、以部門職能為核心的框架結(jié)構(gòu)。因此，整體而言，我國中央銀行會(huì)計(jì)管理組織結(jié)構(gòu)更接近于科層制組織結(jié)構(gòu)形式。
經(jīng)過不斷改革，目前，我國中央銀行會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)正逐步趨向健全，但也存在以下幾方面的問題：一是縱向管理層次多，信息傳遞效率低。目前，除會(huì)計(jì)核算外，其他的如財(cái)務(wù)、基建、固定資產(chǎn)、國庫、發(fā)行等會(huì)計(jì)管理實(shí)行的仍是四級管理體制。根據(jù)“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理”的要求，下級機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)信息（如報(bào)表、報(bào)告等）必須層層匯集向上級傳遞，不僅造成信息傳遞效率低，而且層層截留，容易導(dǎo)致信息的失真，不利于決策層及時(shí)、準(zhǔn)確地取得完整的管理信息資料，作出正確的決策和實(shí)施有效的管理。二是平行級別業(yè)務(wù)部門會(huì)計(jì)核算自成體系，缺乏有效溝通?？傂小⒎中?、中心支行三個(gè)層級上的并列部門其會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，不少部門建有自己的垂直管理系統(tǒng)和核算系統(tǒng)，人員、信息等資源僅在縱向傳遞、流動(dòng)，缺少橫向溝通與信息共享，不僅造成資源浪費(fèi)，而且不利于會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的整體防控。各級行會(huì)計(jì)部門雖是本行會(huì)計(jì)工作的主管部門，但缺乏對全行會(huì)計(jì)工作實(shí)施統(tǒng)一管理的有效手段。三是會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分與會(huì)計(jì)人力資源配置不盡合理。人民銀行地市中心支行及縣支行會(huì)計(jì)管理部門除會(huì)計(jì)管理工作外，還需承擔(dān)結(jié)算管理與反洗錢管理等職責(zé)（少數(shù)省份已將這兩項(xiàng)職能從會(huì)計(jì)部門分離出去），一定程度上影響了會(huì)計(jì)管理的效率與深度。目前運(yùn)行的會(huì)計(jì)核算核心系統(tǒng)———中央銀行會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)繞過會(huì)計(jì)管理部門由支付結(jié)算管理部門負(fù)責(zé)管理與維護(hù)，與當(dāng)前的會(huì)計(jì)管理體制不協(xié)調(diào)。
另外，隨著中央銀行集中核算系統(tǒng)和支付系統(tǒng)的全面推廣，一方面，系統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)對人員需求較大，無法根據(jù)業(yè)務(wù)量靈活調(diào)整崗位設(shè)置，造成系統(tǒng)崗位設(shè)置剛性與人員總體較少的矛盾突出；另一方面，支付系統(tǒng)、會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)上線運(yùn)行后，縣支行業(yè)務(wù)量急劇下降，業(yè)務(wù)量總體較少與人力資源結(jié)構(gòu)性浪費(fèi)的矛盾突出，導(dǎo)致內(nèi)控措施難以落實(shí)，違規(guī)兼崗依然嚴(yán)重，存在風(fēng)險(xiǎn)隱患。四是管理機(jī)制欠靈活，缺乏高素質(zhì)的會(huì)計(jì)管理人才，制約了會(huì)計(jì)管理組織機(jī)構(gòu)職能的發(fā)揮。縣支行在自然減員的情況下，會(huì)計(jì)人員年齡偏大，學(xué)識水平降低；地市中心支行以上機(jī)構(gòu)缺乏高素質(zhì)的會(huì)計(jì)管理人才，同時(shí)缺乏相應(yīng)的正向激勵(lì)機(jī)制，這些都在一定程度上影響了會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)的管理水平和管理效率。
三、扁平化管理理論對我國中央銀行會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)改革的啟示與借鑒
（一）會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)改革必須將全行的會(huì)計(jì)工作視為一個(gè)系統(tǒng)和整體通盤考慮
扁平化管理理論強(qiáng)調(diào)用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)看問題，提倡以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位，認(rèn)為系統(tǒng)和協(xié)作觀念是貫穿扁平化組織組建和運(yùn)作的核心概念。我國中央銀行會(huì)計(jì)工作牽涉的層次多、部門廣，因此，在會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與優(yōu)化過程中，必須堅(jiān)持“全行一盤棋”的思想，打破原有的部門界限，將全行的會(huì)計(jì)工作視為一個(gè)有機(jī)的整體和一個(gè)完整的系統(tǒng)進(jìn)行思考，發(fā)揮整體合力，堅(jiān)決避免各部門、各條塊之間因信息、資源互不連接形成一個(gè)個(gè)“孤島”。
（二）會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)盡量減少中間層
扁平化管理理論最重要也是最核心的觀點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)要減少管理層次，形成一條最短的指揮鏈，使企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞最快，信息失真最少，決策更為快捷。我國中央銀行先前開展的會(huì)計(jì)集中核算改革其實(shí)已經(jīng)初步體現(xiàn)了減少中間層的管理理念。下一步，中央銀行除應(yīng)繼續(xù)依托集中核算系統(tǒng)的優(yōu)化升級進(jìn)一步減少會(huì)計(jì)核算層次外，還應(yīng)探索在財(cái)務(wù)、固定資產(chǎn)、國庫等其他會(huì)計(jì)工作中增大管理幅度、簡化繁瑣的管理層次。
（三）注重高素質(zhì)會(huì)計(jì)管理人才的培養(yǎng)
扁平化管理理論特別重視選人用人，認(rèn)為在一個(gè)扁平化組織中，必要要有高素質(zhì)、高能力的員工在各種變化著的團(tuán)隊(duì)中高效工作，形成一個(gè)人才資源的有效聚合。我國中央銀行會(huì)計(jì)承擔(dān)著服務(wù)全行業(yè)務(wù)工作，為央行履職提供支撐與保障的重任，需要充分發(fā)揮基層及一線會(huì)計(jì)人員的創(chuàng)造性，需要建設(shè)一支政治過硬、業(yè)務(wù)精湛的會(huì)計(jì)隊(duì)伍，需要營造有利于會(huì)計(jì)人員成長和發(fā)揮作用的氛圍，需要形成有中央銀行特色的會(huì)計(jì)文化核心價(jià)值體系。
（四）會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)形式應(yīng)注重靈活性
在大型組織以及其他一些組織中，為了便于指揮，往往采取像矩陣組織、混合型組織、虛擬組織等組織結(jié)構(gòu)，以便管理者更加靈活地指揮。我國中央銀行由于不直接面向市場、不以盈利最大化為目標(biāo)，因此，在會(huì)計(jì)管理中無需大范圍的采用靈活多變的組織形式，但在一些非日常性事務(wù)及一些專門任務(wù)如集中采購、固定資產(chǎn)清查、會(huì)計(jì)聯(lián)合檢查等工作中可以嘗試采取諸如矩陣組織等組織形式，成立跨職能部門的臨時(shí)性專門機(jī)構(gòu)以提高工作效能。
（五）處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系
扁平化管理是以分權(quán)為主、集權(quán)為輔的管理，有人稱為“有控制的分權(quán)”。我國中央銀行會(huì)計(jì)與企業(yè)會(huì)計(jì)不同，更多強(qiáng)調(diào)的是集權(quán)，但對于一些時(shí)間性要求高、管理環(huán)節(jié)多、工作量大、有助于發(fā)揮基層一線會(huì)計(jì)人員主觀能動(dòng)性的會(huì)計(jì)事項(xiàng)，應(yīng)考慮通過授權(quán)或其他分權(quán)形式減輕決策者的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然，在此過程中應(yīng)注意完善內(nèi)部控制機(jī)制，防止出現(xiàn)分權(quán)過度誘發(fā)的道德風(fēng)險(xiǎn)。
（六）利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)加大會(huì)計(jì)管理跨度
扁平化管理理論認(rèn)為，計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展提高了企業(yè)的快速反應(yīng)能力，企業(yè)工作指令幾乎可以同時(shí)傳遞到不同層級的員工，高層管理者可以直接管理到最基層的下屬，原有的大量中間管理層也就顯得冗長而沒有必要，管理扁平化也就成為一種趨勢和需要。近年來，我國中央銀行金融電子化建設(shè)成果顯著，中央銀行會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)綜合管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、貨幣金銀管理信息系統(tǒng)等的推廣運(yùn)行，有力提高了人民銀行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)化水平和工作效率，同時(shí)也為會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的改革創(chuàng)造了條件。今后，中央銀行應(yīng)考慮對上述系統(tǒng)進(jìn)行整合，為加大會(huì)計(jì)管理幅度提供技術(shù)保障。
四、政策建議
（一）統(tǒng)籌規(guī)劃會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)改革工作
中央銀行會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)改革是一項(xiàng)長期、復(fù)雜的工作，牽涉面廣、影響面大，必須統(tǒng)籌規(guī)劃、精心組織。一是要將會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)改革納入中央銀行會(huì)計(jì)管理體制改革及全行組織結(jié)構(gòu)改革的整體框架內(nèi)進(jìn)行，明確改革目標(biāo)、改革重點(diǎn)，確保做到相關(guān)改革同步、協(xié)調(diào)進(jìn)行。二是要將所有會(huì)計(jì)核算、管理、監(jiān)督部門作為一個(gè)系統(tǒng)整體推進(jìn)，確保形成工作合力，避免造成會(huì)計(jì)資源的浪費(fèi)。三是在會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的改革進(jìn)程中，要將人員配備、工作環(huán)境、系統(tǒng)建設(shè)、技術(shù)發(fā)展等影響組織設(shè)計(jì)的因素考慮進(jìn)去，盡量減少改革成本，提高改革的有效性。
（二）優(yōu)化會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置及會(huì)計(jì)人力資源配置
建議將人民銀行中心支行會(huì)計(jì)部門的支付結(jié)算管理與反洗錢職能分離出去，為基層會(huì)計(jì)管理人員開展精細(xì)化會(huì)計(jì)管理營造寬松的環(huán)境。鑒于即將推出的會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)集中系統(tǒng)（ACS）在會(huì)計(jì)管理工作中所處的核心地位及其內(nèi)部會(huì)計(jì)系統(tǒng)的屬性，可考慮將其轉(zhuǎn)由會(huì)計(jì)管理部門負(fù)責(zé)管理與維護(hù)。面對會(huì)計(jì)核算集中化的趨勢，人民銀行總行應(yīng)牽頭或授權(quán)分支機(jī)構(gòu)對相關(guān)部門的職責(zé)和崗位設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化整合，如可將營業(yè)部門改造成為對外服務(wù)的窗口，將銀行賬戶核準(zhǔn)、貸款卡發(fā)放、外匯核銷等業(yè)務(wù)集中到營業(yè)部門辦理，以吸收核算集中后富余出來的會(huì)計(jì)人員，解決忙閑不均的問題。
（三）實(shí)行賬務(wù)集中核算，減少會(huì)計(jì)核算與會(huì)計(jì)管理層次
目前人民銀行實(shí)行的會(huì)計(jì)集中核算模式是數(shù)據(jù)集中模式，該模式雖然在一定程度上縮小了會(huì)計(jì)核算的半徑和層次，但仍未從根本上解決會(huì)計(jì)信息的失真以及及時(shí)性不夠等問題。建議在條件成熟的情況下在人民銀行系統(tǒng)實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算的另一模式———賬務(wù)集中模式。在該模式下，總行成立一個(gè)全國的會(huì)計(jì)核算中心作為會(huì)計(jì)核算主體，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和賬務(wù)處理。各分支機(jī)構(gòu)為終端營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)憑證等信息的錄入、復(fù)核、查詢、打印等工作，不開設(shè)損益賬戶，也不生成會(huì)計(jì)報(bào)表。賬務(wù)集中核算模式下整個(gè)人民銀行系統(tǒng)是一個(gè)獨(dú)立核算主體，在全行實(shí)行“一本賬”。賬務(wù)集中相對于數(shù)據(jù)集中而言，其核算主體和核算層次要少得多，可減少賬務(wù)差錯(cuò)和資金風(fēng)險(xiǎn)、節(jié)省人力、降低各級會(huì)計(jì)管理部門的管理壓力。另外，借鑒會(huì)計(jì)核算逐步集中的做法，財(cái)務(wù)、固定資產(chǎn)、國庫、發(fā)行等會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)也應(yīng)逐步減少核算層次，實(shí)現(xiàn)縱向數(shù)據(jù)集中。
（四）加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)，擴(kuò)大管理幅度
以管理系統(tǒng)的整合為推手，加強(qiáng)同一層級部門間的溝通與協(xié)調(diào)。在賬務(wù)核算模式下，人民銀行可考慮以會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)集中核算系統(tǒng)為中心，將其逐步建成與貨幣金銀管理系統(tǒng)、國庫數(shù)據(jù)集中系統(tǒng)、財(cái)務(wù)綜合管理信息系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等所有涉及人民銀行會(huì)計(jì)核算的業(yè)務(wù)系統(tǒng)連接，以會(huì)計(jì)總賬系統(tǒng)為核心的會(huì)計(jì)綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)與發(fā)行、國庫等部門會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的整合，以降低協(xié)調(diào)成本、實(shí)現(xiàn)信息共享。同時(shí)，相關(guān)部門還可通過召開聯(lián)席會(huì)議、組織聯(lián)合檢查、跨部門成立項(xiàng)目小組、聯(lián)合開展會(huì)計(jì)培訓(xùn)等形式，真正實(shí)現(xiàn)橫向綜合的“大會(huì)計(jì)”管理目標(biāo)。
（五）加強(qiáng)會(huì)計(jì)隊(duì)伍建設(shè)，提高會(huì)計(jì)人員素質(zhì)
高度重視支行會(huì)計(jì)人員年齡偏大問題，可通過逐步招收新行員以及在原職工中進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)配等方式加以解決。采取遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、崗位練兵、知識測試、脫產(chǎn)培訓(xùn)等形式，組織、引導(dǎo)會(huì)計(jì)人員加強(qiáng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)理論學(xué)習(xí)和調(diào)查研究，提高會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。啟動(dòng)會(huì)計(jì)人才培養(yǎng)計(jì)劃，建立會(huì)計(jì)人才庫，通過知識競賽、推薦等方式培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的會(huì)計(jì)管理人才。重視會(huì)計(jì)人員職業(yè)道德教育，積極構(gòu)建“嚴(yán)謹(jǐn)、勤奮、奉獻(xiàn)、創(chuàng)新”的中央銀行會(huì)計(jì)文化核心價(jià)值。建立對會(huì)計(jì)人員的激勵(lì)機(jī)制。制定完善會(huì)計(jì)人員獎(jiǎng)勵(lì)辦法，對一段時(shí)期內(nèi)工作無差錯(cuò)、成績突出的會(huì)計(jì)人員給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，適當(dāng)提高基層一線會(huì)計(jì)人員的津補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，在職稱評定、崗位競聘等方面對會(huì)計(jì)人員予以適當(dāng)傾斜。
