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[摘要]本文從項目背景,項目管理中遇到的挑戰(zhàn),后續(xù)項目管理解決方案,項目主要成果,組織項目管理體系改善建議等五個方面分別論述,闡明了項目中干系人管理的原理和運用。
[關(guān)鍵詞]PMBOK;項目管理;項目干系人;項目經(jīng)理
1研究背景
S266為江蘇省東部地區(qū)南北向干線道路,現(xiàn)狀北起鹽城市響水縣陳港鎮(zhèn),南至南通市海安縣李堡鎮(zhèn)。規(guī)劃S226南通段,北起海安縣李堡鎮(zhèn),南至南通市崇川區(qū),沿線串聯(lián)海安縣、如皋市及通州區(qū)多個鄉(xiāng)鎮(zhèn),其功能是服務(wù)沿線鄉(xiāng)鎮(zhèn)節(jié)點,促進沿海地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展。受南通公路處委托,江蘇龍騰工程設(shè)計股份有限公司展開了S266南通段的前期研究工作,其工作分兩個階段,一是預(yù)可報告通過省發(fā)改委審查并取得批復(fù);二是工可報告通過省發(fā)改委審查并取得工可批復(fù)。本文以S226南通段項目的前期研究作為案例,針對勘察設(shè)計項目中 的項目管理工作進行論述。
2項目管理存在的挑戰(zhàn)
在工可報告預(yù)審會上,江蘇省省廳公路局要求在不增加項目合同額的前提下,設(shè)計單位在兩個月時間內(nèi)把S226南通段項目,拆分成三段送審省發(fā)改委并通過審查工作,三個路段分別為S226海安段、S226如皋段和S226南通市區(qū)段。一個項目拆分成三個路段,就意味著一個項目變成了三個項目,導(dǎo)致了項目在范圍、時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、人力資源、溝通、采購和綜合等方面的管理工作均有不同程度變化,項目管理遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。相對來說,拆分后每個項目的研究范圍均有調(diào)整,需三個工可研究報告送稿,拆分后的設(shè)計工作量增加兩倍。在不增加人力資源的前提下,項目的送審和批復(fù)時間均會有不同程度的滯后。同時由于增加了兩次審查,在審查、招待、出版等運營成本上,基本上是原來的三倍。由于拆分后的三個項目類似,在項目質(zhì)量把控和人力資料成本方面,增加一倍。人員溝通方面,主要是項目利益相關(guān)方((即項目干系人)的溝通協(xié)調(diào)工作。省廳公路局(即項目發(fā)起人)需要組織審查會議三場;項目客戶也發(fā)生了調(diào)整,由南通公路處一個客戶,調(diào)整為四個客戶(南通公路處、海安交通局、如皋交通局和通州交通局)。項目經(jīng)理(即項目負(fù)責(zé)人)既要對內(nèi)溝通協(xié)調(diào),還需要外部協(xié)調(diào),工作量翻倍。對于項目組成員來說,由于項目不增加合同額,績效費用不變,而調(diào)整后的工作量卻是原來的2~3倍,這樣就導(dǎo)致人員工作積極性嚴(yán)重下降。對外溝通方面,在審查專家及有關(guān)部門(即項目干系人之一的項目客戶)的溝通方面,都增加了不同的難度。在取得后續(xù)項目方面,拿到項目的個數(shù)與投入的人力、物力與項目個數(shù)成正比。對于前期研究單位來說,取得整個項目的后續(xù)項目幾乎不存在風(fēng)險;拆分后,由于競爭對手多且競爭激烈,拿到后續(xù)項目的風(fēng)險就比較大。所以調(diào)整后的項目管理,人員溝通是關(guān)鍵方面,溝通工作難度增大,工作量大幅提升。
3項目管理的解決方案
對于項目管理來說,本項目最大的收益是項目通過江蘇省發(fā)改委審查并取得了批復(fù),同時拿到后續(xù)項目(S226南通段(含海安、如皋和南通市區(qū)三個路段)的勘察設(shè)計項目)。原項目的工作計劃、人員安排和運營成本等已經(jīng)不適合調(diào)整后的項目。項目變動引起了領(lǐng)導(dǎo)的高度重視,由管理層出面與江蘇省廳公路局溝通協(xié)調(diào),進一步明確前期研究任務(wù),并收集了有關(guān)部門對項目進度、質(zhì)量等方面的問題與建議。任務(wù)明確后,項目經(jīng)理組織召開討論會議,并傳達了管理層的決定:維持原設(shè)計人員并在后續(xù)項目中拿出20%來解決人力資源成本問題;評優(yōu)評先方面,優(yōu)先考慮本項目組成員,在規(guī)定的時間保質(zhì)保量的完成拆分工作并送審。根據(jù)最新要求,項目經(jīng)理重新啟動了項目。根據(jù)時間節(jié)點調(diào)整制定了詳盡明確的工作計劃,項目目標(biāo)以SMART原則為標(biāo)準(zhǔn),可以有效的應(yīng)對帕金森定律,保證計劃實施方向的準(zhǔn)確性,同時使項目難度提前并有效降低難度。工作計劃很詳實,合理規(guī)劃了里程碑節(jié)點和驗收節(jié)點,同時對時間拖延、質(zhì)量不過關(guān)等風(fēng)險因素進行了落實。計劃中,報告章節(jié)責(zé)任到個人,時間節(jié)點具體到天;與項目組成員的考勤制度進行約定;承諾對時間觀念強、報告質(zhì)量高的人員,推薦為部門年底評優(yōu)評先對象。報告拆分工作計劃用時30天,給多長時間,工作就使用多長時間,總是在最后一刻完成,不會在之前完成,嚴(yán)格遵守帕金森定律。為有效應(yīng)對帕金森定律,項目經(jīng)理要求在項目開展期間每天下班前召開“碰頭會”,針對項目進展情況和存在問題進行商討,適時對進度偏差調(diào)整,同時保證報告質(zhì)量。在項目開展期間,項目經(jīng)理得知項目主要成員范某要離職,與范某溝通商談并代表部門挽留,最后說服了范某完成項目拆分工作。在項目經(jīng)理的積極推動下,經(jīng)過32天的緊張工作,項目組圓滿完成了工作任務(wù)。雖然比計劃多用了兩天時間,但是時間是可控制的,而且報告拆分質(zhì)量得到了一致認(rèn)可。通過多輪溝通協(xié)調(diào)后采用了最佳方案:三個路段一起送審,且連續(xù)召開三場審查會(溝通協(xié)調(diào)、項目可控性等方面的成本均比較少)。在報告送審之前,由部門領(lǐng)導(dǎo)出面與各主管部門進行溝通,并提出送審要求。送審報告24天后,江蘇省發(fā)改委聯(lián)合江蘇省廳公路局組織召開了S226南通段三個路段的審查會,三場審查會連續(xù)進行。得到項目審查通知后,部門領(lǐng)導(dǎo)與項目經(jīng)理做了大量的溝通協(xié)調(diào)工作,從審查材料(含匯報材料、PPT制作、大掛圖、匯報人等)、審查前的溝通協(xié)調(diào)(與專家、各部門等)以及審查會當(dāng)天的招待工作,均做了詳細的準(zhǔn)備工作。項目組成員針對項目進行總結(jié),并放入項目檔案中,見圖1。從項目報告拆遷至通過江蘇省發(fā)改委審查,用時共58天。運營成本方面,比估計增加的費用降低了50%。
4項目管理的主要成果
在江蘇省廳公路局規(guī)定的兩個月時間內(nèi),完成工可報告的拆分,并通過江蘇省發(fā)改委的審查。同時得到了參加審查會的領(lǐng)導(dǎo)和專家的一致好評。項目組按時高質(zhì)量送審報告,同時在會議接待及工可批復(fù)過程中的全力配合,江蘇省發(fā)改委、江蘇省廳公路局、南通公路處、地方交通局等有關(guān)單位均對項目成果高度贊賞。特別是三個地方的交通局,充分認(rèn)可了研究單位的綜合能力,并委托了不同的后續(xù)項目。項目經(jīng)理在本項目重新啟動時就將質(zhì)量、進度和成本列為優(yōu)先事項,并傳達到每一個人,同時對風(fēng)險進行落實控制。
5項目管理的建議
通過S226南通段工程前期研究的項目管理過程,從PMBOK(項目管理知識體系)的理論知識來看,有如下幾點建議供項目管理者參考借鑒:(1)在項目管理中項目經(jīng)理吸取了項目拆分之前的慘烈教訓(xùn),制定了詳盡明確的計劃,有效的應(yīng)對了帕金森定律,保證了計劃實施方向的準(zhǔn)確性,同時使項目難度提前并有效降低難度。(2)在項目執(zhí)行階段項目經(jīng)理提前與項目組成員約定,提出獎勵辦法,并及時了解成員的想法,這不僅提高了項目組成員工作的積極性,而且把風(fēng)險控制落實到計劃中。(3)項目經(jīng)理在內(nèi)部和外部兩方面,溝通協(xié)調(diào)穿插了整個項目過程,能夠抓住大家的利益需求,充分展示了項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力。(4)本階段的項目管理,項目經(jīng)理采用的是有困難找領(lǐng)導(dǎo)、需要成本資金找領(lǐng)導(dǎo)、需要人找領(lǐng)導(dǎo)等方式,把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)“超人”,缺少向部門領(lǐng)導(dǎo)的階段性匯報。這方面需要項目經(jīng)理進一步提升和改進。
參考文獻
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[2]冷遠崗.大型工業(yè)技改項目工程設(shè)計管理及方法研究[J].重慶建筑,2020,(08):29-31.
作者:段秀娟 單位:江蘇龍騰工程設(shè)計股份有限公司