國有企業(yè)薪酬管理完善思路

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摘要：國有企業(yè)在多種經(jīng)營經(jīng)濟體制中占據(jù)的份額最大，國有企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的重點之一是薪酬管理制度，科學合理的薪酬管理制度能引導人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化，留住具有核心競爭力的人才。但是，目前國有企業(yè)薪酬管理制度由于歷史原因存在著諸多問題，沒有發(fā)揮出高效激勵員工的作用。本文就國有企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀，分析其存在問題，提出了優(yōu)化國有企業(yè)薪酬管理制度的一些措施。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；薪酬管理；優(yōu)化

國有企業(yè)健康的發(fā)展需要完善的薪酬管理制度。改革開放的三十年來，社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展迅猛，企業(yè)員工價值取向逐步多元化，核心價值觀同樣悄然變化，與此同時，國有企業(yè)薪酬管理制度卻沒有與時俱進，順勢改革。沿襲傳統(tǒng)的薪酬管理制度和當前企業(yè)快速發(fā)展背道而馳。因此，必須通過完善薪酬管理制度，充分統(tǒng)一員工需求和公司目標，提高企業(yè)核心競爭力，適應當前復雜多變的市場競爭。

一、薪酬管理制度的定義與作用

薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬管理不僅局限在對“勞”的分配，而且要通過強化內(nèi)在薪酬公平提升員工的滿意度。在吸引、保留和激勵員工方面，靈活的薪酬制度可以發(fā)揮很好的作用；同時，薪酬的調(diào)整關(guān)系到員工切身利益，牽一發(fā)而動全身。任何一項細微的薪酬管理優(yōu)化都需要慎之又慎。

二、國有企業(yè)薪酬管理制度現(xiàn)狀及存在的問題

人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、考評，以及薪酬管理，一直受到不少國有企業(yè)的重視。但是，這幾大模塊多數(shù)依然沿襲傳統(tǒng)的人事管理體系，這導致國有企業(yè)的運營和發(fā)展出現(xiàn)不利因素。企業(yè)員工越來越感受不到現(xiàn)有的薪酬管理制度的激勵作用。這主要是企業(yè)用人機制不靈活、考核制度不合理，收入分配激勵制度不能體現(xiàn)外部、內(nèi)部的公平，可以從以下幾個方面來概述存在的問題。

（一）薪酬水平較低，與市場脫節(jié)

國有企業(yè)薪酬水平較低，特別是關(guān)鍵骨干人員。簡單的說，很多國有企業(yè)的薪酬都存在著不均衡現(xiàn)象，即相比普通崗位員工的平均工資高于市場水平，核心崗位員工的平均工資遠遠低于市場水平。如在編正式職工一個門衛(wèi)工資水平和生產(chǎn)一線一個工程師工資水平差不多。甚至工齡較長的門衛(wèi)工資水平比工齡較短工程師工資水平還要高?！俺叱汀爆F(xiàn)象普遍存在，體現(xiàn)出薪酬內(nèi)部不公平，不利于國有企業(yè)留住優(yōu)秀人才。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)單一，激勵作用不足

在國有企業(yè)薪酬體系中，薪酬標準一般由崗位工資、薪級工資（工齡工資）、績效工資、津貼福利等四部分組成，而其中崗位工資、薪級工資（工齡工資）是核心部分，績效工資、津貼福利是補充部分。最有激勵功能的績效工資所在比例僅10~20%，相反基于工齡的薪級工資、津貼福利卻要多得多，再加上目前國有企業(yè)績效工資是評價整體經(jīng)營業(yè)績而非個人員工評價，對于企業(yè)員工個人的激勵效果不顯著。其次，在有些國有企業(yè)中，薪酬結(jié)構(gòu)沒有依據(jù)本企業(yè)發(fā)展實際及崗位特點進行相應的薪酬設(shè)計，照搬國有企業(yè)的通用薪酬制度，按照國家人事部門頒發(fā)的指導性文件不加細化優(yōu)化。最后，國企中過于偏重職務、職稱。這對于很多學歷層次較低而業(yè)務能力很強的員工不公平，這些員工往往貢獻和待遇脫鉤。

（三）績效考核定性過多，缺乏相對公平

大多數(shù)國有企業(yè)缺乏準確的崗位說明書和績效評價體系，使得崗位的績效難以達到量化標準，多采用定性考核標準。績效考核結(jié)果的真實性公信力不足，有些國有企業(yè)的績效考核未能準確反映員工的努力和業(yè)績。在充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力方面，企業(yè)薪酬制度顯然缺乏應有的公平性和有效性。

（四）獎罰措施脫節(jié)，人才流失嚴重

當前，很多國有企業(yè)普遍存在的論資排輩現(xiàn)象，導致部分優(yōu)秀員工一直得不到換崗、晉升的機會，一些明顯不勝任但工齡較長的員工長期把持要職。不少一線員工滿腹牢騷，發(fā)展受阻的員工紛紛跳槽。在很多國有企業(yè)中，其薪酬激勵目標不明確，沒有設(shè)計成熟的目標體系，部分薪酬激勵目標“看上去很美，跳一跳還是夠不著”，沒有實際操作性，變成空話得不到實施，導致真心工作的員工不再積極，甚至心灰意冷，造成國有企業(yè)人力資源內(nèi)耗嚴重。再加上，民營企業(yè)有針對性的挖人，國有企業(yè)缺乏對人力資源的開發(fā)和利用，缺乏對薪酬體系的優(yōu)化，沒有切實以員工利益為先，致使人才大量流失。

三、國有企業(yè)薪酬管理制度優(yōu)化的措施

（一）根據(jù)企業(yè)實際，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

國有企業(yè)中薪酬結(jié)構(gòu)應根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)狀進行優(yōu)化。所有員工不能完全按崗位工資、薪級工資、績效工資、津貼福利的標準進行薪酬分配。根據(jù)不同的崗位特征，其薪酬結(jié)構(gòu)應該有所差異。依據(jù)崗位說明書和任職資格，設(shè)定關(guān)鍵因素的合理權(quán)重，進行量化考核，以崗位勝任為突破口，打破傳統(tǒng)的論資排輩。只有這樣才能凝聚員工的干事創(chuàng)業(yè)的熱情，進而為企業(yè)做出更大的貢獻。在原有薪酬管理制度的基礎(chǔ)上進行大膽創(chuàng)新和改進，打破員工的原有收入結(jié)構(gòu)格局，對于不同工作崗位的員工給予不同的薪酬標準，能有效激發(fā)員工的工作積極性。同時，國有企業(yè)還要充分考慮外在薪酬與內(nèi)在薪酬、貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬，在傳統(tǒng)薪酬內(nèi)容的基礎(chǔ)上融入員工工作成就感、責任感等的主觀感受，舒適的工作環(huán)境、彈性工作時間等。

（二）優(yōu)化績效考核體系，體現(xiàn)個人貢獻

盡管大多數(shù)國有企業(yè)都存在績效考核結(jié)果不及時和不準確等問題，但是仍然依據(jù)這些結(jié)果進行薪酬管理。第一，績效考評指標應采用量化的形式。績效考核結(jié)果需要反映出員工的個人真實的貢獻。第二，適當調(diào)整薪酬差距，注重薪酬內(nèi)部公平。薪酬差距的調(diào)整要充分考慮員工的工作態(tài)度、技術(shù)水平、業(yè)績水平，還應考慮員工的實際勞動價值，和小團隊的勞動貢獻。第三，隨行就市，體現(xiàn)薪酬外部公平。要時刻關(guān)注本行業(yè)本地區(qū)勞動力價格的變化，對崗位薪級差額進行及時的微調(diào)。保持國有企業(yè)的薪酬具有一定的競爭力，這樣才能充分提高員工的積極性和勞動熱情，留住人才。

（三）優(yōu)化員工激勵機制，做到長短期相結(jié)合

在國有企業(yè)薪酬激勵體系中，主要重視對員工的短期激勵，這種導向下，大多數(shù)員工只追求短期利益，忽略了企業(yè)的長遠利益，不符合科學發(fā)展觀。因此，國有企業(yè)應該更新觀念，重視長期激勵的作用，引導員工樹立正確的發(fā)展觀，實現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。將長期激勵與短期激勵相結(jié)合，提升員工的向心力與凝聚力，為企業(yè)留住優(yōu)秀人才。國有企業(yè)可以采取員工持股計劃、股份期權(quán)、建立企業(yè)年金等多種手段進行長期激勵。同時，還要重視員工的進修和培訓。沒有員工不斷提高自身素質(zhì)與業(yè)務技能，就沒有企業(yè)的更大利益，更沒有豐厚的有競爭力的待遇吸引、留住人才。國有企業(yè)要對員工進行定期的培訓，豐富培訓內(nèi)容。不僅要進行崗位知識培訓、技能培訓、安全培訓等，還要有一些針對中高管理層員工的戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行力、管理溝通技巧、企業(yè)文化等培訓，滿足不同層次員工的培訓需求。

（四）優(yōu)化企業(yè)治理機制，提升人才服務

設(shè)置薪酬激勵體系，應和國有企業(yè)的治理機制同步進行。在國有企業(yè)深化改革的進程中，進一步完善企業(yè)組織治理架構(gòu)，以人為本，提升對人才的服務，將全體員工引導到社會主義現(xiàn)代化建設(shè)上來。國有企業(yè)應該改變目前的薪酬激勵注重短期激勵的現(xiàn)狀，探索全新的薪酬管理模式，并設(shè)置科學合理的薪酬標準。努力實現(xiàn)薪酬內(nèi)在公平，外有競爭力，更好的服務于企業(yè)的戰(zhàn)略需要。

作者：賀慶澳 單位：南陽市公路工程處