銀行業(yè)薪酬管理中的問題及設想

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摘要：

薪酬管理做為人力資源管理最為關鍵的環(huán)節(jié)之一，其重要性不言而喻。如何盡快建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，是本文探討的主要內容。

關鍵詞：崗位管理體系；差異化薪酬分配體系；配套機制

近年來不少商業(yè)銀行逐步將績效考評結果與員工薪酬分配掛鉤，初步建立了員工與企業(yè)協(xié)調互動，共同發(fā)展的理念，但是由于缺乏科學系統(tǒng)的理論指導，加上企業(yè)文化與管理基礎的欠缺，績效考評與薪酬發(fā)放工作還存在一些問題，使得盡快建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，成為上下矚目的重要課題之一。

1目前的薪酬管理中存在的問題

多數(shù)商業(yè)銀行因薪酬項目本身知識含量、技術含量豐富，各行在實際管理過程中未免存在理解有偏差、基礎性工作不扎實、實施偏軌等現(xiàn)實情況，主要表現(xiàn)在：

1.1薪酬管理所依托的崗位管理體系建立相對薄弱

1.1.1業(yè)務流程梳理應當是崗位梳理建立的基礎。目前銀行業(yè)在現(xiàn)有部門的業(yè)務核心環(huán)節(jié)、業(yè)務范圍的界定等方面一定程度存在模糊不清、冗余環(huán)節(jié)多、流程繁雜等問題，因此部門職責、價值貢獻、關鍵崗位等也難以清晰界定。

1.1.2崗位梳理過程中，對現(xiàn)有工作的工作內容、工作性質、工作難度缺乏科學合理的分析依據(jù)，對于崗位設置的必要充分條件論證不足，現(xiàn)有崗位的設立是否符合管理層級和跨度的實際需要，能否覆蓋部門職責，對于崗位任職者有無發(fā)展空間等還不是很清楚，因此定崗定編缺乏科學合理依據(jù)。

1.1.3崗位評估是建立兼具內部公平性與外部競爭性薪酬激勵機制的前提。但崗位在部門內部的相對位置評估及在不同部門之間的價值定位的確定,涉及該崗位的崗位職責、最低貢獻要求、問題解決、行動獨立性、人際交往復雜程度、知識深度要求等等因素，需要一定的專業(yè)知識和技術工具以協(xié)助科學界定各崗位的相對價值。

1.2績效管理體系還不完善

1.2.1考核目標不明確。簡單地說績效考評的目的一是對員工進行評價和激勵，二是引導員工沿著本行指引的方向開展工作?，F(xiàn)行的考核目標隨意性較突出，全行未建立統(tǒng)一的考評理念，個別行經常更改考評體系，對工作缺乏指導性，難以保證政策的連續(xù)執(zhí)行，不能持續(xù)體現(xiàn)以上兩個目的。

1.2.2考核標準模糊。具體表現(xiàn)為標準欠缺、走樣、難以準確量化等。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，極易引起不全面、非客觀公正的判斷，很難使員工對考核結果感到信服。

1.2.3員工對考核體系的曲解。因良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化正在建立中，不重視與員工的及時、細致、有效溝通的現(xiàn)象還較為普遍，使得員工對考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出質疑。

1.2.4考核結果無反饋。往往表現(xiàn)為考評結束一切結束，輕視或缺乏反饋與溝通，極易使考核行為成為一種暗箱操作，不易調動員工的積極性。

1.2.5考核過程形式化。因缺乏多視角的觀察和判斷，因此考核結果難以相對客觀、全面精確，考核者的一家之言往往由于相關信息的欠缺而難以令人信服。

1.3差異化的薪酬分配體系有待于逐步完善

1.3.1組織結構的扁平化需要完全到位。只有扁平化的組織結構才能減少薪酬等級，增強薪酬體系的靈活性和彈性，更加突出外部市場的導向作用，使得企業(yè)組織結構變得更加油效率和靈活，提高組織結構對外部市場競爭的適應能力。

1.3.2薪酬管理與員工職位輪換、職業(yè)生涯發(fā)展的聯(lián)系還不夠緊密。

1.3.3各級直線管理人和員工普遍缺乏人力資源管理的理念和技巧。

1.3.4如何更有效地配合市場變化調整本行薪酬體系缺乏理論指導。

2如何有效運用績效考核結果，加強激勵約束作用

2.1個人目標與組織目標相結合

在激勵機制中，組織要激發(fā)員工的積極性，就必須滿足員工的各種需要，而面對員工多種多樣的需要，就得找出相應的激勵措施；只有將組織目標與個人需要結合起來，使組織目標能夠包含較多的個人需要，同時個人需要的滿足和實現(xiàn)又離不開其為實現(xiàn)組織目標所做出的努力，才能收到良好的激勵效果。

2.2物質激勵與精神激勵相結合

隨著銀行業(yè)經營狀況的持續(xù)良好發(fā)展及人員素質的不斷提高，員工們更加注重長期性的激勵。應當以物質激勵為基礎、精神激勵為根本，在兩者有機結合的基礎上，使之相互補充、相互滲透，單獨運用任何一項都是片面的、有害的，必須將兩者有機地結合起來。應當引入“整體薪酬管理”的理念，以工資、福利、長期激勵為主，同時涵蓋工作環(huán)境、學習、發(fā)展等軟性因素，一定程度上會強化和控制員工的行為，創(chuàng)造更為令人滿意的業(yè)績。

2.3正負激勵相結合

正激勵使受獎勵的員工看到自己的努力或成績受到領導或社會的肯定，從而進一步努力工作；同時還給未受獎勵的人以鞭策和行為范本，使群體和組織的行為更積極、更富有生機，形成良好的組織氛圍。當然，負激勵會帶來一些消極影響，容易使人產生挫折心理和挫折行為。

3考核辦法的運用如何平衡公平與效率

3.1保證外部公平性，要求薪酬標準與他行相比有競爭力

不難理解，高教育成本、高醫(yī)療成本、高住房成本已經成為城市居民的三大壓力，現(xiàn)實迫使人們不得不接受“薪酬是第一驅動力”。因此要留住人才，必須重視薪酬激勵的重要作用，必須具有一定的市場競爭力。

3.2保證內部公平性，即所有人員在付出與所得關系上要相對合理

難點是目前在同一組織內部承擔相同工作或具有相同技能水平的員工，如何運用科學辦法比較其在業(yè)績和經驗方面存在的差別，以此建立差異化的薪酬。如果內部公平性無法保障，后果將比缺乏外部競爭力更為可怕。

3.3依托良好的企業(yè)文化與管理理念

往往在薪酬不算高但也不低的企業(yè)，因具有人性化的管理、良好的溝通反饋、為員工提供可持續(xù)發(fā)展等因素，更加吸引和留住優(yōu)秀員工。

參考文獻

[1]張中華.管理學通論[M].北京：北京大學出版社，2008.

[2]張福榮.現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源開發(fā)與管理[M].北京：新華出版社，2002.

作者：陳明文 單位：太原理工大學信息工程學院