國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新

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［摘要］隨著經(jīng)濟、科技的不斷發(fā)展，國有企業(yè)只有勇于創(chuàng)新才能逐漸滿足社會發(fā)展的需要。文章分析了國有企業(yè)的人力資源管理中的一些問題，并從國有企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的角度提出對策。

［關鍵詞］國有企業(yè);人力資源管理;薪酬激勵

1面臨的挑戰(zhàn)

人力資源管理問題通常是制約國有企業(yè)發(fā)展的因素，主要有如下幾點。(1)員工缺乏競爭意識，人才創(chuàng)新能力不強。國有企業(yè)的員工長期處于安穩(wěn)環(huán)境，很難有強烈的競爭意識，提升自身綜合素質的能動性較低，部分缺乏對行業(yè)和企業(yè)的長遠判斷，員工綜合素質得到不到提升，企業(yè)也就無法提升核心競爭力、無法滿足市場需要。(2)人才短缺，領軍人才缺乏。國有企業(yè)分工較明確，輪崗機會少，員工所從事專業(yè)工作單一，專業(yè)能力也會比較單一，隨著信息技術創(chuàng)新，充分競爭的市場環(huán)境最需要的是復合型人才，具有極強的行業(yè)敏感性、強烈的危機意識及較強的學習意識、競爭意識的人才是企業(yè)的核心競爭力，既懂經(jīng)濟和技術，又懂管理;既熟悉國內(nèi)情況，又能與國際接軌的復合型經(jīng)營管理人才短缺;在資本運作、資產(chǎn)運營方面的專業(yè)人才明顯不足;人才隊伍總量不足的問題比較突出。(3)人員存量過大，人崗匹配度一般。國有企業(yè)初建期，擔負較多社會責任，多數(shù)員工通過分配、行政劃分等渠道進入公司，不能完全達到人崗匹配。隨著時代變遷，部分企業(yè)的主營業(yè)務逐漸被市場淘汰，通過業(yè)務轉型等形式存續(xù)經(jīng)營，原行業(yè)從業(yè)人員可能不符合新行業(yè)公司經(jīng)營管理或專業(yè)技能相關要求，但出于社會責任角度考慮，又無法裁員，形成人員冗余。(4)人才激勵、發(fā)展機制仍有障礙。激勵模式改革，與業(yè)績、績效掛鉤的形式，從一定程度上講，達到了優(yōu)勝劣汰、獎優(yōu)罰懶的管理要求，但同時，科學有效的績效激勵和選拔任用機制尚待健全;人才資源開發(fā)投入不足和重用輕育的問題還未根本解決;因待遇、氛圍等原因造成人才流失和緊缺人才引不進的情況仍存在;人才管理工作系統(tǒng)化待加強;人才職業(yè)生涯規(guī)劃模塊待提高。

2改革措施建議

2.1建立健全人才管理機制

國有企業(yè)應對現(xiàn)有人員進行細致分析，對人員結構進行創(chuàng)新。(1)管重點，控總量，分層分類確認人才管理幅度。集團型國有企業(yè)，除全面管理集團本部人力資源，應根據(jù)人才類型，適當區(qū)分管理幅度，對于各出資企業(yè)黨委書記、董事長、總經(jīng)理、財務負責人等重要高級管理人員，應以資產(chǎn)保值增值為原則，以董事會為抓手，從選、育、用、留、退幾個角度，進行全面管理，必要情況下，工資關系、勞動合同等全部歸屬于本部;對于各出資企業(yè)其他領導班子成員及重要部門中層管理人員，可參與選拔面試環(huán)節(jié);對于各出資企業(yè)多數(shù)中層、基層管理人員及員工應予放權，僅從全面預算角度考慮，做成本管控:由年度凈利潤、成本預算等經(jīng)濟考核指標倒推人工成本總額紅線，并參考歷年人工成本實際發(fā)生數(shù)，確認人工成本考核指標值，從而達到分層分類管理的要求。(2)分行業(yè)、地域制定人才需求。同樣按分層分類原則，對現(xiàn)有員工進行職業(yè)考核和能力素質測評，集團本部完成本部及下屬企業(yè)主要負責人及核心崗位員工考核、測評工作，各公司一把手牽頭，完成本企業(yè)需求分析與考核、測評工作方案，其目的在于充分調(diào)動員工的積極性，獎優(yōu)懲劣，促使員工不斷學習、創(chuàng)新，給有思想、有能力、有擔當?shù)娜瞬乓允┱沟目臻g，以市場化、職業(yè)化為導向，逐步培養(yǎng)、選拔和儲備企業(yè)需要的人才。(3)在人才選拔的過程中要始終保持公平公正原則，建立對于具備職業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)道德的人才的選拔機制，樹立正向的企業(yè)文化導向，德、能、勤、績、廉以德為先，建立負面清單，品德不端、能力不足人員不得用于關鍵崗位，以免對優(yōu)秀員工產(chǎn)生負向激勵、為新員工起到不良的示范作用。獎優(yōu)懲劣，激發(fā)員工工作潛能，促使員工為企業(yè)利益和發(fā)展著想，促進企業(yè)與員工共同發(fā)展，達到雙贏的管理效果。(4)人才選拔的測評工作適當借助外部專業(yè)機構力量，選用科學的能力態(tài)度測評工具，通過外聘機構的專業(yè)測評，對篩選的各個程序進行專業(yè)嚴格的把控，結合公司內(nèi)部選聘流程，綜合考評人才背對背出題形式，達到相對公平的選聘要求，盡量篩選人崗匹配人才，滿足工作需要。(5)分類建立培訓、培養(yǎng)機制。對于專業(yè)技能類人才，通過技能培訓，提高專業(yè)性，通過態(tài)度類培訓，培養(yǎng)“匠人”精神，鼓勵技術類人才勇做行業(yè)內(nèi)技術領頭人;對于綜合型人才，采取輪崗等形式，培養(yǎng)綜合型管理人才，為外派至各公司擔任中高級管理人員奠定基礎。(6)分層分類細化薪酬激勵機制。針對高管層，實行薪酬與業(yè)績掛鉤的管理模式，在中長期結合短期激勵的基礎上，可根據(jù)企業(yè)實際情況，推行股權激勵類長期激勵方式，綁定經(jīng)營者個人利益與企業(yè)利益，避免因經(jīng)營者利益與股東利益不一致造成的以長期利益換取短期效益的情況出現(xiàn);針對中層管理人員，實行薪酬與績效掛鉤的管理模式，以短期激勵為主，結合績效考核調(diào)薪的形式進行激勵;針對基層管理人員，短期激勵與提職激勵相結合形式，給予明確的發(fā)展路徑與工作平臺。同時，應建立多序列晉級通道，可按“管理職系”(綜合管理類人才，適當提高基本工資占比，績效激勵以中期激勵為主設置)、“業(yè)務職系”(市場銷售類人才，可適當降低基薪，增加績效、獎金比例)、“技術職系”(引入寬幅薪酬，使“職務低”但是技術高的專業(yè)技術類工程師、技師等有機會取得高薪)、“專業(yè)職系”(行政后勤類專員，可引入寬幅薪酬，挽留無職務可提供時可能流失的專業(yè)技術人員)等設置不同晉級通道，吸引、留住人才，提高人工成本使用效率。(7)適當優(yōu)化不合格人才退出機制。國有企業(yè)在扮演企業(yè)角色的同時仍承擔社會責任，大規(guī)模人員清撤，會引發(fā)維穩(wěn)風險，對于社會安定、員工從業(yè)等方面都會有不良的影響，但適當?shù)夭贸凡缓细袢瞬?，實則為鼓勵員工學習創(chuàng)新的一劑良藥。

2.2重點關注

國企應以分層分類管理為原則，關注以下幾點。(1)主抓一把，德才兼?zhèn)?。國有企業(yè)應關注，將各企業(yè)主要負責人作為管理重點，要嚴格使用標準，德才兼?zhèn)?、以德為先，以敢于擔當作為的專業(yè)干部為首選，保證國有資產(chǎn)保值增值。(2)強調(diào)對象，分層分類。國有企業(yè)應有針對性地管理人才，對于各層級、各類型的員工有區(qū)別地進行管理與培養(yǎng)，調(diào)整好內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)性和人員的平衡性，適當降低管理難度，使管理有的放矢，同時給予不同類型人員發(fā)展、晉升的空間。(3)嚴格選聘，關注培養(yǎng)。落實人才管理機制，應通過引進+培養(yǎng)的模式儲備企業(yè)人才，重視人才的專業(yè)能力和水平，兼顧員工的職業(yè)道德和操守，營造和諧發(fā)展的組織氛圍。(4)建立發(fā)展多通道。首先，人員引進階段，以“總量控制、因事設崗、工作滿荷、精簡高效”為原則配比，根據(jù)總目標，梳理業(yè)務管理流程，細化崗位職責及分工，并定崗定編。對于已引進的人才，針對各類員工特點，建立發(fā)展通道，從薪酬、晉升、考核等諸多方面考慮，建立多通道寬幅薪酬體系及獎懲體系:建立業(yè)務職系、技術職系、專業(yè)職系、管理職系，以寬幅薪酬及長短期激勵相結合的形式，激勵專業(yè)技術人員、專家類人員、市場拓展類人員。從職業(yè)發(fā)展角度考慮，多通道晉升序列同樣使綜合管理類人員不用因工齡等問題，缺少施展的平臺，專家類人員，不會因管理能力缺失遭遇“負激勵晉升”;讓對的人在對的崗位上做對的事，發(fā)揮更大的人力資源功效，減少企業(yè)內(nèi)部的不良競爭。

2.3促進內(nèi)外部相結合，變“引人”為“引智”

國有企業(yè)可創(chuàng)新管理理念，變引人為引智，通過項目合作、兼職、外包、舉辦講座等多渠道、多方式改“有才”為“用才”，引人與引智并用，建立高級專家顧問制度，開展咨詢服務和指導，提高企業(yè)“智商”。

3結論

國有企業(yè)應堅持黨的領導，以業(yè)務為導向，以國有資產(chǎn)保值增值為目的，以德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄葹橐?，建立健全企業(yè)人力資源管理體系，促使企業(yè)人力資源的內(nèi)外部流動達到良性、可持續(xù)化發(fā)展。

參考文獻:

［1］郭超.國有經(jīng)濟人力資源管理市場化改革探討［J］．中國管理信息化，2018，21(2)．

［2］上海外服助力國企應對人力資源管理三大挑戰(zhàn)［N］.美聯(lián)社.2018－03－01．

作者：楊明 單位：天津泰達股份有限公司