企業(yè)人力資源危機(jī)管理

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一、人力資源危機(jī)管理的原因分析

引發(fā)人力資源危機(jī)的因素有很多，如社會(huì)因素、企業(yè)因素、個(gè)人因素、非個(gè)人因素等，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于戰(zhàn)略的發(fā)展，組織環(huán)境的變化，管理者疏忽，以及組織承諾與員工期望不符等。這些引發(fā)因素屬于內(nèi)部的范疇，從危機(jī)可預(yù)防性和可控性的角度出發(fā)，主要是有以下幾個(gè)方面的原因。

1.基于經(jīng)濟(jì)學(xué)的資源危機(jī)

人力資源危機(jī)產(chǎn)生的過(guò)程中，其管理也有成本費(fèi)用發(fā)生，也伴有一定程度的負(fù)面效應(yīng)，從而產(chǎn)生企業(yè)人力資源危機(jī)。從組織層面分析是由于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求和企業(yè)資源置利用效率不斷優(yōu)化所決定的，從個(gè)體層面分析是由于自身全面發(fā)展的理性沖動(dòng)和個(gè)人追求利益最大化引發(fā)的。

2.基于心理契約的資源危機(jī)

心理契約是企業(yè)和員工在雇傭關(guān)系中互動(dòng)的一種動(dòng)態(tài)平衡，在平衡的基礎(chǔ)上，員工才能與企業(yè)和諧共處、才能保持積極的心態(tài)，并為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值、獲得雙贏的結(jié)果。而當(dāng)平衡遭到破壞時(shí)，就會(huì)動(dòng)搖員工對(duì)于企業(yè)的歸屬感，最終產(chǎn)生“變心”的意向。

3.基于實(shí)踐的資源危機(jī)

根據(jù)人力資源管理部門(mén)的實(shí)踐，可能導(dǎo)致的人力資源狀態(tài)偏差的原因如下：一是企業(yè)撤并，并購(gòu)重復(fù)機(jī)構(gòu)時(shí)會(huì)造成人員富余；二是企業(yè)效益盈利能力下降時(shí)，需撤銷分支機(jī)構(gòu)或縮減業(yè)務(wù)規(guī)模時(shí)產(chǎn)生人員富余；三是目標(biāo)過(guò)高的戰(zhàn)略失敗后，高目標(biāo)的人力資源配置造成大量人員富余。

二、防范策略

所有防范重點(diǎn)在于對(duì)危機(jī)源頭的防范，防范工作需要定期了解員工的工作狀態(tài)和工作態(tài)度，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)人力資源管理活動(dòng)的實(shí)踐狀況，根據(jù)員工的表現(xiàn)來(lái)避免企業(yè)發(fā)展過(guò)程中由于企業(yè)文化、企業(yè)制度、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式等因素引發(fā)的人力資源危機(jī)，調(diào)整企業(yè)人力資源管理以及發(fā)展的策略。這個(gè)危機(jī)源的防范是從企業(yè)的人才選拔開(kāi)始，貫穿企業(yè)人力資源管理全過(guò)程的活動(dòng)，最后經(jīng)過(guò)人員聘用和人員保留等一系列環(huán)節(jié)。

1.規(guī)范人才招聘機(jī)制與減員制度

嚴(yán)把選聘關(guān)，淘汰不適合企業(yè)的人選，招聘到忠于企業(yè)的優(yōu)秀人才。成功選聘員工是減少企業(yè)人才流失的重要保障。減員制度是一個(gè)雙向的危機(jī)制度建立。不僅能幫助企業(yè)在危機(jī)狀況下做減員的依據(jù)，同時(shí)也樹(shù)立員工的憂患意識(shí)。減員使得一個(gè)企業(yè)的勞動(dòng)力規(guī)模逐漸減小，也能降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本。最常用的減員方法有自然減員、提前退休和暫時(shí)解雇。

2.完善員工培訓(xùn)體系

企業(yè)員工培訓(xùn)的七個(gè)方面：、管理知識(shí)培訓(xùn)、新員工培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)營(yíng)銷技能方面的培訓(xùn)、溝通技能培訓(xùn)、潛能開(kāi)發(fā)方面的培訓(xùn)、技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，任何一個(gè)方面的缺陷都可能引發(fā)危機(jī)。企業(yè)根據(jù)需求制定員工的培訓(xùn)計(jì)劃，從而獲得人力資源所創(chuàng)造的價(jià)值。防范員工培訓(xùn)過(guò)程中可能產(chǎn)生的危機(jī)，應(yīng)通過(guò)合理的培訓(xùn)需求分析，制定培訓(xùn)計(jì)劃，守承諾、依計(jì)劃地實(shí)施，從企業(yè)培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)入手，注重培訓(xùn)結(jié)果的評(píng)估。

3.建立基于結(jié)果的績(jī)效考評(píng)制度

員工績(jī)效評(píng)價(jià)主要看不是工作行為和態(tài)度而是其工作結(jié)果；員工績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是可評(píng)估的、可量化的。要保證交換過(guò)程的公平性，管理者在設(shè)置員工績(jī)效考核制度的時(shí)候，必須做到以下四個(gè)方面：制定多樣化的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、建立動(dòng)態(tài)的目標(biāo)考核機(jī)制、重視對(duì)員工的績(jī)效反饋、最大限度減少考核誤差。

4.多元化的薪酬鼓勵(lì)制度

企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)多元化的薪酬體系，將保障性薪酬的利益激勵(lì)機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)性薪酬的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制結(jié)合起來(lái)，做到短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，以最大化地提高激勵(lì)效果。

作者：王生賢 單位：山西汾西集團(tuán)新陽(yáng)煤業(yè)有限責(zé)任公司勞動(dòng)人事科