國有企業(yè)發(fā)展中全面預算管理問題及對策

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【摘要】在國有煤炭企業(yè)發(fā)展過程中，為了促進經濟利潤的提升以及核心競爭力的強化，許多企業(yè)已大力推行了全面預算管理策略。然而從其實行的實際效果來看，全面發(fā)揮成效的甚少，由于諸多方面因素的影響也暴露出來許多常見問題，基于此，文章將主要針對全面預算管理在國有煤炭企業(yè)發(fā)展過程中的常見問題展開分析，并且結合問題提出針對性的解決對策。

【關鍵詞】全面預算管理;國有煤炭企業(yè);發(fā)展;問題;對策

前言:

一直以來我國國有煤炭企業(yè)在全面預算管理方面較為滯后，原因在于經濟體制以及歷史因素的影響，許多國有煤炭企業(yè)依舊是沿用的計劃經濟時的預算管理模式，并沒有做出改進與創(chuàng)新，進而導致煤炭企業(yè)發(fā)展進程中全面預算管理的成效不甚明顯。一些企業(yè)預算數據的測算僅僅是依據上一年數據指標去進行加減推算，并未采取科學方式深入分析。這一情形導致國有煤炭企業(yè)的財務管理水平較低，一定程度上制約了煤炭企業(yè)的發(fā)展。此外，隨著我國煤炭行業(yè)的競爭日漸激烈，國有煤炭企業(yè)需要解決的主要問題便在于如何通過完善科學的全面預算管理體系去保證各項資金的合理利用，從而促進企業(yè)的全面發(fā)展，這便是本文需要研究的重點。

一、全面預算管理在國有煤炭企業(yè)發(fā)展過程中常見的問題

1．對全面預算管理缺乏足夠重視從當前國有煤炭企業(yè)對全面預算管理的實施情況來看，雖然基本上已全面實施，但在落實中依舊存在部分企業(yè)領導對該項管理不夠重視，在其觀念中煤炭企業(yè)只需要抓好安全生產即可，其他非生產性管理則為輔助。然而現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展與核心競爭力的提升，僅僅將目光聚焦于生產是不夠的，尤其是盲目不計成本的生產更是要被市場淘汰。此外，一些計劃經濟體制下的舊的思維制約了許多國有煤炭企業(yè)思路的開拓，其預算管理思路較為狹隘，一些國有煤炭企業(yè)的領導者對全面預算管理與財務預算的概念較為混淆，片面地認為全面預算管理只要財務部門測算與執(zhí)行就好，其他部門無需插手，甚至有部分企業(yè)領導認為預算也就是數字上的加加減減，預算管理也就是對各部門支出進行量的控制，工作簡單。而實際上全面預算管理具有科學性、系統(tǒng)性、復雜性的特點，與煤炭企業(yè)內部各個層級息息相關，這不僅僅是財務部門的工作，更需要全體員工的共同參與和配合。

2．全面預算管理組織機構不夠健全現(xiàn)階段國有煤炭企業(yè)的全面預算管理組織機構還存在不健全的情況，比如部分企業(yè)的預算工作完全交給總經理或是財務總監(jiān)，并沒有專門成立預算管理委員會，這一做法嚴重制約了董事會對預算管理中相關權限的執(zhí)行。正因為此董事會對內部各部門之間的權責無法得到有效控制，進而造成國有煤炭企業(yè)全面預算管理的資源合理配置效用無法凸顯。又如部分國有煤炭企業(yè)的全面預算管理完全依賴財務部門編制和執(zhí)行，但財務部門對各個部門的資金使用只能依據零星上報的數據匯總，存在片面性，這種情況下，倘若完全依靠財務部門進行預算編制，就存在很大程度的不合理性，無法凸顯全面預算管理的效果。

3．未采取適宜的預算編制方法大部分國有煤炭企業(yè)的預算編制主要參考歷史數據與考核指標，預算編制的過程中僅僅只對歷史數字進行加減，卻未結合費用特性的差異去采取適合本企業(yè)的編制方法。比如煤炭企業(yè)預算編制未能結合成本管理及目標管理的方法去展開細化，預算目標與考核標準均未結合項目預算中采取的預算編制方法等，偏離了預算控制的軸心。同時，全面預算管理的過程與實際工作相脫節(jié)，對預算方法的創(chuàng)新不夠，并且預算編制完成后對數據合理性分析不足，更多屬于經驗做派而無制度依據，導致切實可行的定額標準向來匱乏。

4．全面預算管理的實際執(zhí)行效果較差國有煤炭企業(yè)每年都會編制年度預算，但最終的實際執(zhí)行卻與所編制的預算存在嚴重脫節(jié)情況。許多煤炭企業(yè)的預算編制工作在預算上報之后便完全放下，實際的生產經營與預算屬于完全分離的事物，考核方面也未結合全面預算管理去展開，所以實際情況中存在許多脫離于預算的指標。換句話說，預算管理在國有煤炭企業(yè)中屬于“臨時工作”，不僅沒看到效果，甚至徒增工作負擔。實際情況中，預算不僅無法體現(xiàn)事中控制的效果，還會在年度執(zhí)行中不斷修改，待修改審批之后全年工作已完成大半，也就無法對生產實際形成指導。在事后針對預算與實際的偏差也未做好深入分析，對于來年的預算編制無法提供科學依據。周而復始，形成惡性循環(huán)。

二、國有煤炭企業(yè)發(fā)展中全面預算管理問題的解決對策

1．提高全面預算管理的全員重視度全面預算管理工作存在過程漫長、涉及范圍廣、管理難度大、指標繁多等特點，并且將企業(yè)的全部部門都涵蓋其中。在實際工作中務必要將所有的制度向業(yè)務管理部門、財務部門進行宣傳，讓全體員工認識到自身既是預算管理的主體，同時也是客體，對全面預算管理成效發(fā)揮形成直接影響。因此，全面預算管理在企業(yè)的制定與執(zhí)行中，所有員工都應參與其中，在條件允許的情況下可聘請專業(yè)人員去展開全面預算管理培訓，尤其是實際操作方面的細化培訓，讓全面預算管理能夠與員工日常工作相融合，改變過去徒增工作壓力的局面，更好的體現(xiàn)出全面預算管理的效果。

2．組建專業(yè)全面預算管理機構唯有構建專業(yè)的全面預算管理機構，才能夠保證全面預算工作的實效，確保向煤炭企業(yè)內部各個部門分配科學且明確的預算指標，對各項指標的完成嚴格考核，從而促進全面預算管理總體目標的實現(xiàn)。同時，還應制定完善的獎懲制度，調動員工參與的積極性，實現(xiàn)全員預算管理。此外，國有煤炭企業(yè)還需成立預算管理委員會，由董事會成員擔任負責人，對預算管理工作負責，而各部門負責人則主要負責各自部門的預算管理工作，從而保障全面預算管理工作成效。

3．優(yōu)化煤炭企業(yè)全面預算管理方法充分融合煤炭行業(yè)的實際特點，對多種預算編制方法進行整合，從而優(yōu)選出最適合國有煤炭企業(yè)的全面預算管理方法，比如常見的滾動預算法。具體來講，基于一定預算時期跨度，結合煤炭企業(yè)上一年預算的完成情況去編制企業(yè)下一年的預算報表，并且將預算期間向后推。從目前我國煤炭市場行情來看，筆者認為選擇混合滾動的預算管理方法更合適，也即是年度對來年的預算進行編制，對其細分至月度與季度的預算，從而以月份或季度作為滾動單位，實行動態(tài)化的預算與執(zhí)行對比，從而對后一階段的預算管理進行調整，能夠起到良好的預算控制作用。

4．制定符合企業(yè)實際的全面預算管理制度國有煤炭企業(yè)的全面預算管理實施需要有適合的制度與流程作為保障，而制度的制定則要充分結合煤炭企業(yè)的實際業(yè)務狀況，基于采、掘、運、選、銷各個生產經營環(huán)節(jié)去制定完善的預算管理制度與流程。同時，還要對不同環(huán)節(jié)的內容進行細化，針對所有內容進行討論，同時還必須針對各個環(huán)節(jié)去形成制度流程。此外，制度流程的制訂需要考量企業(yè)內部人員管理水平，如果條件允許可聘請專家協(xié)助，但值得注意的是全面預算管理的制度與流程要與本企業(yè)的各項業(yè)務流程有效對接，不得出現(xiàn)重復與疏漏。最后，需要將逐漸合理化的全面預算管理制度和流程固定下來，在后續(xù)的執(zhí)行中去不斷完善與改進。

三、結束語

綜上所述，全面預算管理作為一種先進的管理模式，在當前國有煤炭企業(yè)中加以推進能夠助力煤炭企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平全面提升。由于煤炭行業(yè)的特殊性以及國有企業(yè)本身存在結構復雜性，所以在全面預算管理的實施中需要充分結合本行業(yè)、本企業(yè)的實際情況，通過更新理念以及有計劃、有步驟、有重點地去推進全面預算管理，進而助力國有煤炭企業(yè)的健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

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作者：高蕊 單位：開灤( 集團) 有限責任公司