基于戰(zhàn)略的企業(yè)文化變革研討

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[摘要]隨著我國(guó)近年來(lái)對(duì)企業(yè)文化的日益重視，出現(xiàn)了以各種時(shí)髦的宣傳口號(hào)標(biāo)榜企業(yè)文化的現(xiàn)象。本文從企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和轉(zhuǎn)向的視角對(duì)企業(yè)文化的作用進(jìn)行闡釋?zhuān)腿绾伟盐掌髽I(yè)文化的類(lèi)型和現(xiàn)狀進(jìn)行有指導(dǎo)性的詮釋?zhuān)膶?shí)際工作需要出發(fā)就如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化變革或重塑提出了具體實(shí)用的建議。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)文化變革；戰(zhàn)略管理；組織文化類(lèi)型

戰(zhàn)略是企業(yè)決策和行動(dòng)的依據(jù)和焦點(diǎn)，多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都了解企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)作用。戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過(guò)程很少是一帆風(fēng)順的，遇到各種障礙時(shí)，一些企業(yè)管理者往往較多強(qiáng)調(diào)外部客觀因素難以預(yù)料以及內(nèi)部管理失當(dāng)?shù)鹊?，較少?gòu)奈幕慕嵌人伎紗?wèn)題。實(shí)際上，戰(zhàn)略為企業(yè)的目標(biāo)提供正式的理由，而文化則是通過(guò)價(jià)值觀和信念來(lái)表達(dá)目標(biāo)，并通過(guò)共同假設(shè)和團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)則來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)。高明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該完全了解其所在企業(yè)的文化，并能覺(jué)察到何時(shí)需要改變企業(yè)文化，也可以通過(guò)有針對(duì)性的策略來(lái)塑造企業(yè)文化，進(jìn)行文化變革。

一、企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略管理的影響

戰(zhàn)略管理是一個(gè)過(guò)程,包括戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制、結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略建立在對(duì)內(nèi)外環(huán)境細(xì)致分析的基礎(chǔ)之上，識(shí)別企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)所處的市場(chǎng)環(huán)境，繼而評(píng)估其能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略計(jì)劃的成功與否很大程度上依賴(lài)于對(duì)外部環(huán)境的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和對(duì)自身優(yōu)劣勢(shì)的清楚評(píng)價(jià)，正如哈佛商學(xué)院教授MichaelPorter所說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略取決于企業(yè)選擇有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、由不同價(jià)值組成的獨(dú)特地位。人們?cè)欢日J(rèn)為，中層及以上管理人員應(yīng)該對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程負(fù)主要責(zé)任，近年來(lái)逐漸認(rèn)識(shí)到各個(gè)層級(jí)的管理人員都應(yīng)該參與到戰(zhàn)略管理全過(guò)程，而對(duì)于戰(zhàn)略的具體實(shí)施則是全體員工共同的使命。然而，人們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而把絕大部分精力集中在建立高績(jī)效的組織和團(tuán)隊(duì)上，全然不顧企業(yè)內(nèi)部文化狀態(tài)。許多企業(yè)要么對(duì)企業(yè)文化完全置之不理，要么只是裝裝門(mén)面趕趕時(shí)髦，要么僅僅把企業(yè)文化建設(shè)的事務(wù)全部交給人力資源管理部門(mén)打理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可以拿出詳細(xì)縝密的計(jì)劃來(lái)實(shí)施其戰(zhàn)略構(gòu)想，但由于他們不了解或者不重視文化的作用和力量，計(jì)劃的實(shí)施往往偏離既定的軌道。為確保企業(yè)戰(zhàn)略管理的成功，企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到以下幾點(diǎn)的重要性：1.與戰(zhàn)略要求相一致或相匹配的強(qiáng)文化能推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施并取得積極的成果。強(qiáng)文化是指關(guān)鍵價(jià)值觀被強(qiáng)烈堅(jiān)持和廣泛認(rèn)同的組織文化。它決定了組織中的人們應(yīng)當(dāng)做什么，不應(yīng)當(dāng)作什么，組織對(duì)此有十分明確的價(jià)值認(rèn)同。在企業(yè)戰(zhàn)略長(zhǎng)期穩(wěn)定的前提下，強(qiáng)文化通常能促進(jìn)戰(zhàn)略與文化的良好匹配，這種匹配非常有利于組織戰(zhàn)略的實(shí)施。但是，當(dāng)企業(yè)不得不面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，原有的強(qiáng)文化一旦不能與新的戰(zhàn)略相匹配就可能成為新戰(zhàn)略的阻礙，此時(shí)文化變革或重塑勢(shì)在必行。2.選擇和培養(yǎng)企業(yè)的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人需要確保能與組織文化相容。戰(zhàn)略實(shí)施是一項(xiàng)比戰(zhàn)略制定更為復(fù)雜和困難的工作，為了減少戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的各種障礙和問(wèn)題，提高戰(zhàn)略實(shí)施的有效性和效率，領(lǐng)導(dǎo)是否認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略實(shí)施的重要性，能否營(yíng)造“執(zhí)行文化”，是否親自參與戰(zhàn)略的實(shí)施直接影響決定了戰(zhàn)略的成敗。企業(yè)在選擇和培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，應(yīng)當(dāng)盡量從內(nèi)部物色人選，以保持企業(yè)文化的連續(xù)一貫性。如果候選人不認(rèn)同企業(yè)賴(lài)以生存發(fā)展的強(qiáng)文化，或者外來(lái)人選不愿意接受或適應(yīng)這種企業(yè)文化，企業(yè)將處于不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)之中。3.企業(yè)并購(gòu)重組要在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出一種新的文化，以便加速整合并隨著時(shí)間的推移創(chuàng)造更多的價(jià)值。并購(gòu)重組可以創(chuàng)造價(jià)值，也可以摧毀價(jià)值。大量的研究和實(shí)例證明，文化的動(dòng)力是整合成功和并購(gòu)重組后企業(yè)績(jī)效的最大但最被忽視的決定因素之一。如果不能很好地適應(yīng)和轉(zhuǎn)變?cè)械钠髽I(yè)文化，融合形成新的企業(yè)文化，那么，并購(gòu)重組將很難成功。4.當(dāng)企業(yè)面臨動(dòng)蕩不確定的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)必須敏捷。敏捷性是現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不可或缺的特征。為此，企業(yè)文化風(fēng)格要強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型企業(yè)通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力，從而建立起一種敏捷的、能持續(xù)發(fā)展的組織。要讓學(xué)習(xí)成為企業(yè)的文化基因，只有這樣才能促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期保持創(chuàng)新和敏捷。

二、企業(yè)文化的類(lèi)型與企業(yè)文化的現(xiàn)狀把握

企業(yè)文化類(lèi)型的研究多種多樣，學(xué)者們一般都是基于自己的理論從自己的研究視角在一維或二維的空間上將組織文化劃分為幾種不同的類(lèi)型。要充分利用和發(fā)揮企業(yè)文化的作用和力量，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行把脈會(huì)診，以確定企業(yè)文化的狀態(tài)或概貌，然后才能在此基礎(chǔ)上根據(jù)戰(zhàn)略的需要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行設(shè)計(jì)、變革和塑造。以表1中的BorisGroysberg企業(yè)文化的8種風(fēng)格類(lèi)型為例，首先要考慮本企業(yè)目前是如何運(yùn)作的，看重的是什么，員工行為如何以及聯(lián)系的紐帶是什么。然后，根據(jù)BorisGroysberg設(shè)計(jì)提供的調(diào)查表格（或稱(chēng)為測(cè)量量表）和相關(guān)步驟進(jìn)行企業(yè)文化測(cè)量。在對(duì)員工進(jìn)行的關(guān)于哪種類(lèi)型是本企業(yè)最突出特質(zhì)的調(diào)查時(shí)，由于員工個(gè)人的經(jīng)歷看法并不統(tǒng)一，測(cè)量的結(jié)果可能十分分散（發(fā)散），或者可能比較集中（收斂）。發(fā)散意味著企業(yè)的員工很少認(rèn)同企業(yè)最重要的文化屬性，企業(yè)沒(méi)有明確的共同價(jià)值觀，這樣的企業(yè)是一盤(pán)散沙，但也同時(shí)意味著將來(lái)更易于進(jìn)行文化塑造。收斂的意義特別重大，意味著員工的觀點(diǎn)基本一致，企業(yè)的某些價(jià)值觀和特質(zhì)為多數(shù)員工所認(rèn)同，有利于全體員工的工作投入，如果企業(yè)的戰(zhàn)略與之相呼應(yīng)，因勢(shì)利導(dǎo)則無(wú)往而不勝，但同時(shí)也意味著一旦企業(yè)需要轉(zhuǎn)向?qū)?huì)十分困難。在對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行把脈會(huì)診之后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有必要繼續(xù)探討研究的幾個(gè)問(wèn)題包括：當(dāng)前的企業(yè)文化中你最喜歡的是什么？哪些行為和心態(tài)需要轉(zhuǎn)變？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在塑造文化方面的作用如何？在你們的文化中最成功的人有什么特點(diǎn)？如果一個(gè)新人在你們的文化中不成功，最常見(jiàn)的原因是什么？經(jīng)過(guò)文化類(lèi)型的測(cè)量，再通過(guò)對(duì)以上問(wèn)題的解答，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)已經(jīng)把握的本企業(yè)的文化樣貌。

三、符合戰(zhàn)略需要的企業(yè)文化變革與塑造

當(dāng)企業(yè)因形勢(shì)的需要而不得不進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要考慮現(xiàn)有的企業(yè)文化是否支持這種戰(zhàn)略的實(shí)施。例如，Groysberg的“秩序型”文化風(fēng)格關(guān)注的重點(diǎn)是相互尊重和共同的規(guī)范，員工們推崇有條有理，照章辦事，領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)調(diào)的是共同程序和悠久的傳統(tǒng)。一旦企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向需要一種“學(xué)習(xí)型”的新的文化風(fēng)格，則重點(diǎn)在于探索和創(chuàng)造力，工作環(huán)境也會(huì)要求一種鼓勵(lì)創(chuàng)新和開(kāi)放、激發(fā)新的思想、探索替代方案的氛圍，員工因好奇心而團(tuán)結(jié)在一起，領(lǐng)導(dǎo)人則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、知識(shí)和冒險(xiǎn)。從維度上分析，前者在人際交流維度上偏重于相互依賴(lài)而不獨(dú)立，在如何應(yīng)對(duì)改變的維度上偏重于穩(wěn)定而不靈活，而相反后者要求員工的獨(dú)立精神和靈活應(yīng)變的氣質(zhì)。我們可以料想到新的戰(zhàn)略將面臨巨大的文化阻力，而成功實(shí)施新的戰(zhàn)略的唯一途徑只有進(jìn)行文化變革或重塑。許多歷史性案例表明，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重的問(wèn)題并與文化因素有關(guān)時(shí)，就要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革乃至重塑。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在把握現(xiàn)有文化樣貌和確定新的戰(zhàn)略所需要的文化風(fēng)格之后，如何對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行轉(zhuǎn)變（包括變革和重塑）就成為當(dāng)務(wù)之急和重大挑戰(zhàn)。與制定和執(zhí)行一項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃不同，改變企業(yè)文化涉及人的情感、思維習(xí)慣和組織中的共同假設(shè)等等，還涉及企業(yè)所在的社會(huì)文化環(huán)境。在社會(huì)文化維度方面，著名學(xué)者Hofstede和Trompenaars都有相關(guān)的學(xué)說(shuō)可資參考。除了考慮社會(huì)文化環(huán)境，企業(yè)所處的行業(yè)要求，包括特有的規(guī)章制度和顧客需要，也可能要求不同的文化特性，比如金融業(yè)要求安全型，高科技強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)型的文化。綜合起來(lái)，變革企業(yè)文化可以根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和變革方向采取以下手段進(jìn)行轉(zhuǎn)型。1.清晰表述企業(yè)的愿景和使命。要非常明確地將愿景與使命區(qū)分為目標(biāo)陳述與任務(wù)陳述。中國(guó)的企業(yè)家和學(xué)者在這方面比較混亂，有的將愿景當(dāng)作使命，有的將使命當(dāng)作愿景，有的用經(jīng)營(yíng)宗旨的叫法，有的叫做經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，甚至很多企業(yè)直接用價(jià)值觀或者經(jīng)營(yíng)理念來(lái)概括。在表述方式方面，有些企業(yè)的表述空洞，或者絞盡腦汁趕時(shí)髦。例如，“顧客是我們的上帝”，“顧客是我們的衣食父母”，“追求卓越”。這種大而化之的表述不如更為具體明確地表述為：“我們與客戶建立真誠(chéng)而積極的關(guān)系”，“我們謙遜地為客戶服務(wù)”；“我們是公司優(yōu)秀品牌的大使”。2.選擇和培養(yǎng)與目標(biāo)文化相匹配的領(lǐng)導(dǎo)人。企業(yè)文化與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之間的關(guān)系十分密切，企業(yè)的創(chuàng)始人和有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人為企業(yè)文化的創(chuàng)立和變革起著致關(guān)重要的作用，企業(yè)文化深深地烙上了他們的價(jià)值觀和設(shè)想，有的甚至持續(xù)數(shù)十載而不磨滅。如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是從本企業(yè)基層一步一步走過(guò)來(lái)的，那么，本企業(yè)的企業(yè)文化已經(jīng)對(duì)他產(chǎn)生潛移默化的影響，從而影響他的決策和價(jià)值取向。領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)文化變革的催化劑，更換或重新測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于企業(yè)文化變革來(lái)說(shuō)同樣十分重要。侯選的領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)過(guò)文化評(píng)估，以評(píng)測(cè)其是否與目標(biāo)文化適配，而不支持變革的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)和再教育而在思想上重新武裝起來(lái)。無(wú)論如何，那些可能危及企業(yè)文化變革的人要么努力改造自己，要么只有離開(kāi)。3.通過(guò)組織對(duì)話強(qiáng)調(diào)變革的重要性。組織對(duì)話的概念國(guó)內(nèi)還較少使用，不同于國(guó)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)代表組織與個(gè)人之間的“組織談話”，它通常用于組織內(nèi)的充分溝通交流和反饋。推動(dòng)新戰(zhàn)略或新文化取決于領(lǐng)導(dǎo)層與員工溝通的程度，還取決于如何管理溝通。為了轉(zhuǎn)變企業(yè)的共同規(guī)范、信念和隱形理解，大家可以在變革的過(guò)程中充分交談溝通。交談的內(nèi)容包括本企業(yè)目前的文化風(fēng)格和將要實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變，未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)作方式，等等。組織對(duì)話成功的關(guān)鍵是四個(gè)因素：親密互動(dòng)包容和意向性。要讓每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到哪些要改變，并以與從前不同的方式工作。組織對(duì)話的方式多種多樣，如路演聆聽(tīng)之旅結(jié)構(gòu)化討論，還可以通過(guò)中國(guó)員工喜聞樂(lè)見(jiàn)的故事儀式物質(zhì)形象等方式。企業(yè)社交平臺(tái)應(yīng)該鼓勵(lì)企業(yè)高層管理人員與一線員工之間的對(duì)話。有影響力的“改革標(biāo)兵”可以通過(guò)他們的語(yǔ)言和行動(dòng)來(lái)推動(dòng)變革的落實(shí)。（4）通過(guò)組織設(shè)計(jì)強(qiáng)化變革。關(guān)于企業(yè)文化與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系國(guó)內(nèi)外的研究不少，主流的結(jié)論大致相似，即企業(yè)文化是在一定的組織結(jié)構(gòu)中產(chǎn)生的，它隨著組織結(jié)構(gòu)的變化而變化。同時(shí)，企業(yè)文化又對(duì)組織活動(dòng)具有先導(dǎo)性影響，組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)企業(yè)文化的發(fā)展要求，只有當(dāng)企業(yè)文化與組織結(jié)構(gòu)相互協(xié)調(diào)，相互匹配時(shí)，才能建立起科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)文化發(fā)揮出凝聚力和激發(fā)力，企業(yè)才能成為一個(gè)高效運(yùn)行、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的有效組織。簡(jiǎn)短地說(shuō)，組織文化和組織的特定結(jié)構(gòu)之間存在雙向影響的關(guān)系。需要重視的是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)員工的思想和行為產(chǎn)生重要影響。如果組織的結(jié)構(gòu)體制辦事程序人員招聘與培訓(xùn)績(jī)效管理激勵(lì)與晉級(jí)制度等與變革的目標(biāo)文化相互支持匹配，發(fā)起和誘導(dǎo)新的組織文化風(fēng)格和行為方式就會(huì)容易得多。

結(jié)語(yǔ)

管理學(xué)經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理——科學(xué)管理——文化管理的發(fā)展階段，可以說(shuō)當(dāng)代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人管理的主要任務(wù)就是管理企業(yè)的文化。如果企業(yè)不能夠?qū)⑵髽I(yè)文化當(dāng)作應(yīng)對(duì)變革的首要資源，所謂的組織學(xué)習(xí)、企業(yè)發(fā)展都將無(wú)從談起。如果管理者對(duì)自己的企業(yè)文化無(wú)意識(shí)，他將被動(dòng)地為企業(yè)文化所左右，戰(zhàn)略實(shí)施成功與否也將全憑運(yùn)氣也將是。成功企業(yè)的戰(zhàn)略——文化——領(lǐng)導(dǎo)人三者之間的關(guān)系水乳交融，相得益彰。

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作者:李廣 單位:武漢工商學(xué)院