企業(yè)成本控制中精細化管理的應用

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摘要:成本管理是企業(yè)管理的關鍵環(huán)節(jié)，決定了企業(yè)的成本水平、盈利水平及綜合效益，也關乎企業(yè)的長期發(fā)展，各企業(yè)均重視控制成本，客觀上推動了精細化管理理念在成本管理中的運用。本文以精細化管理及其積極作用為切入點，闡述企業(yè)成本控制的必要性，精細化管理視角下企業(yè)成本控制的常見問題，最后根據(jù)上述內容探究精細化管理視角下企業(yè)成本控制的建議，就確保成本管理全覆蓋、強調明確管理目標、重視技術設備的應用、引入現(xiàn)代化管理方法等四項可行措施進行分析，以幫助企業(yè)提高成本控制水平，為其長期健康發(fā)展提供參考。

關鍵詞:精細化管理;成本控制;經濟效益;管理全覆蓋

成本是商品經濟的價值范疇，企業(yè)進行生產經營活動、管理活動，就必須耗費一定的資源，其所耗費資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化稱為成本。從發(fā)展的角度看，企業(yè)需要控制成本規(guī)模，以實現(xiàn)經濟效益的獲取和提升。然而成本管理的內容又比較復雜，很多企業(yè)在實際工作中并不能有效控制成本，所獲取的經濟效益也比較有限，這使精細化管理等理論和方法漸漸被應用于企業(yè)成本管理活動中[1]。精細化管理理念下，企業(yè)的管理更加全面、深入，有助于實現(xiàn)成本削減、效益提升，但并非所有企業(yè)均可以有效運用該理念，在此背景下，分析精細化管理在企業(yè)成本控制中的運用問題、運用建議，具有一定的現(xiàn)實意義。

一、精細化管理及其積極作用

（一）精細化管理

精細化管理建立在常規(guī)管理的基礎上，嘗試使常規(guī)管理更加深入，以最大程度上減少管理所占用的資源、降低管理成本，可視作一種管理理念、文化，其與各類方法、技術融合后，又可成為一種工作模式，但并無固定標準[2]。該理念最早出現(xiàn)在20世紀初期的美國，并很快在其他國家得到重視和運用。

（二）精細化管理的積極作用

精細化管理的直接作用在于擴大管理覆蓋面、提升管理的深入性，間接作用在于提升企業(yè)的產品質量、經濟效益，促進企業(yè)的長期發(fā)展[3]。例如，成本管理工作在采用精細化管理理念后，可拆分成本構成，深入分析成本超支的原因，并予以管控，使企業(yè)的成本下降、效益提升。其核心作用在于使企業(yè)內部凡有分工協(xié)作和前后工序關系的部門、環(huán)節(jié)，均可配合協(xié)作，最終實現(xiàn)企業(yè)各類目標。

二、企業(yè)成本控制的必要性

（一）保證資金使用效率

成本控制的基本作用之一是保證企業(yè)的資金使用效率。例如，大型制造業(yè)企業(yè)需要投入較多資金用于生產，控制成本可幫助企業(yè)削減成本比重，使總量不變的資金能夠發(fā)揮更多作用，單位資金的使用效率得以提高。此外，有效的成本管理可以杜絕浪費資金、資金閑置等問題。例如，部分企業(yè)管理松懈，預算不當，導致生產部門獲取了超過其實際需要的經費，生產部門負責人及其他工作人員在使用資金時，可能缺乏節(jié)約意識，買入較高價格的原料，甚至將多余資金通過財務舞弊的形式私自截留，這些問題均降低了企業(yè)資金的使用效率。企業(yè)有效進行成本管理則有助于發(fā)現(xiàn)并防范此類問題[4]。

（二）改善經濟效益

企業(yè)的一般追求為獲取經濟效益，公司類企業(yè)則以追求經濟效益為基本目標，這要求企業(yè)加強成本管理、提高效益水平。當企業(yè)能夠控制成本時，在營收額不變的情況下，企業(yè)的經營活動獲取了更多回報（也即增值部分），這一部分資金可用于推動企業(yè)再發(fā)展，也可以作為利潤分配給股東。反之，如果企業(yè)不能有效控制成本，在營收額不變的情況下，企業(yè)的利潤水平相對較低，能夠用于留存的利潤和可分配的利潤也較少，不利于企業(yè)保持經濟效益[5]。

（三）契合節(jié)約型社會建設需要

節(jié)約型社會建設強調以盡可能少的資源消耗支撐社會發(fā)展。我國是能耗大國，企業(yè)則是社會發(fā)展的支柱性力量，當企業(yè)可以控制成本時，社會發(fā)展的能耗也會降低，從而契合節(jié)約型社會的建設需要。例如，我國建筑業(yè)總能耗占據(jù)社會總能耗的65%~70%，企業(yè)可在施工過程中采用智能技術、優(yōu)化管理方法，減少對水資源、電能的浪費，再推而廣之，使全行業(yè)的能耗、成本下降，節(jié)約各類資源，推動節(jié)約型社會的發(fā)展。

三、精細化管理視角下企業(yè)成本控制的常見問題

（一）未能實現(xiàn)管理全覆蓋

精細化管理視角下，很多企業(yè)成本控制不完善，未能實現(xiàn)管理的全覆蓋。一些大企業(yè)業(yè)務廣泛，支出形式、項目多樣，當企業(yè)管理覆蓋面不足時，部分環(huán)節(jié)成本管理失當，會導致成本無意義地增加。例如，企業(yè)為銷售類企業(yè)，業(yè)務范圍集中于本地，外地消費者對企業(yè)產品認同感不高，此時企業(yè)應集中精力占據(jù)本地市場，再謀求擴張，但企業(yè)急于求成，忽視了市場營銷活動、宣傳活動基本的長期性特點，其用于外地宣傳的成本并不能快速發(fā)揮作用，實際上多被浪費。這反映了企業(yè)成本管理深入性不高的弊端，即企業(yè)管理工作不全面，不能細致分析資金運用價值，導致成本控制不當。

（二）未能設定明確的管理目標

明確的目標可幫助企業(yè)有的放矢地進行成本控制，具有一定的引導作用。然而，目前部分企業(yè)在管理成本的過程中缺乏明確目標，僅重視從口號、宏觀層面加強管理，實際效果往往無從保證。例如，企業(yè)近年來成本持續(xù)增加，管理者認為需要加強成本控制，并在員工大會、高層會議中予以強調，但其只要求各部門控制成本，既不說明控制目標，也不說明控制方法，各部門負責人與基層員工很難真正付諸行動，成本管理工作的效果無法保證。

（三）缺乏技術設備支持

成本控制具有一定的復雜性，這是由于企業(yè)成本的構成并不是單一的，僅依賴人員進行管理、控制，往往難以獲取預期回報。在大機器流水化生產模式下，設備消耗了較多能源，嘗試通過管理設備的方式控制成本，是一種可行方法。但部分企業(yè)沒有應用現(xiàn)代智能設備組織管理，其工業(yè)設備運行過程中僅依賴人工很難判斷工作態(tài)勢、負荷水平，這導致很多企業(yè)多會持續(xù)保持設備大功率運行，而不會刻意進行調整。這一缺乏有效的技術設備的情況，一定程度上增加了工作設備的作業(yè)成本和企業(yè)總體成本。

（四）管理方法不夠現(xiàn)代化

精細化管理理念需要與其他方法、設備聯(lián)用，才能真正幫助企業(yè)實現(xiàn)成本控制，否則很容易流于形式，企業(yè)成本管理的效果也無法保證。目前很多企業(yè)在運用精細化管理理念時，僅從計劃、目標角度進行調整，要求控制生產、銷售等方面的成本，但具體工作方法不當、落后，管理人員和普通工作人員即便有意愿降低各類成本，也因無法掌握有效方法難以實現(xiàn)對應目標。這一問題在各地、各行業(yè)中小企業(yè)中廣泛存在，值得關注和處理。

四、精細化管理視角下企業(yè)成本控制的建議

（一）確保成本管理全覆蓋

精細化管理視角下，企業(yè)嘗試改善成本控制效果，首先應做到管理全覆蓋，使本企業(yè)的每一項支出均處于管理之下，從而全面地控制成本。企業(yè)可采用拓撲學方法對成本控制內容進行拆分，再以明確的權責分配開展針對性管理。拓撲學方法下，企業(yè)可羅列構成成本的各大項目，再對各大項目進行逐一拆分，形成小項目，以此類推，直到所有支出條目得到明確。例如，A企業(yè)為食品加工企業(yè)，其成本可大致分為材料成本、人工成本、行政管理成本、營銷成本、其他成本等。其中，材料成本又可分為淀粉類材料、基礎農產品、添加劑、包裝材料等。添加劑、淀粉類材料仍可繼續(xù)拆分，但考慮到過于細化的拆分并不必要且會增加管理復雜性，所以拆分至二級項目即可。完成成本拆分后，企業(yè)可選取人員進行管理，如采購部門的人員可總體負責管理材料成本，組織采購的人員則分別負責淀粉類材料、基礎農產品、添加劑、包裝材料等分項目的成本。企業(yè)可將此模式形成制度，寫明于管理章程內，在條件允許的情況下，也可進一步細化管理條文，如“材料成本低于預算90%以上，給予相關負責人一次性現(xiàn)金獎勵，獎勵標準為當月薪資的30%”，以此實現(xiàn)精細化管理的深入，發(fā)揮激勵作用，促使相關人員主動控制成本。

（二）強調明確管理目標

企業(yè)以明確目標指導管理工作，有助于提升管理質量、控制成本。企業(yè)可在精細化管理視角下嘗試調整管理思路，在工作中參考目標成本管理法，為各個部門或各環(huán)節(jié)工作確定成本額，按此額度進行成本管理。例如，B企業(yè)為制造類企業(yè)，其下設部門包括采購部、業(yè)務部、內勤部、人事部、財務部等。在目標成本管理法下，B企業(yè)可要求各部門出具預算報告，寫明本部門的預算情況、支出條目，由各部門負責人根據(jù)往年同期支出情況、大數(shù)據(jù)信息等進行計算，完成后生成報告上報至財務部門。財務部門對各部門提交的報告進行評估，確定其合理則可繼續(xù)上報，反之則要求其作出說明、調整。各部門的預算報表編制完成后，可繼續(xù)由其部門負責人組織管理活動，按照編制完成的報表管理本部門的成本支出情況。財務部門或其他管理部門則要予以跟蹤、輔助，及時了解各部門的支出情況，分析其成本是否得到有效控制。各部門負責人應定期上交成本控制階段性報告，以詳細的數(shù)據(jù)和必要的定性分析說明本部門的成本控制情況，以便管理部門根據(jù)其成本管控態(tài)勢作出工作調整，如增撥經費等。在目標成本管理法下，企業(yè)以各部門為成本管理的執(zhí)行者，只要各部門的成本均得到控制，企業(yè)的成本規(guī)模也可控制在合理范圍內。但是，目標成本管理法要求企業(yè)有效進行預算，確保分配給各部門的經費數(shù)額合理，過多或過少的配給，均不能保證目標成本管理法發(fā)揮作用。

（三）重視技術設備的應用

精細化管理視角下，企業(yè)的成本控制工作更加復雜，條目更多，管理難度加大，因此可借助現(xiàn)代化的工作設備提升管理成效，尤其是各類智能設備。以制造業(yè)企業(yè)為例，假定C企業(yè)擁有較多的工業(yè)鍋爐，每天均消耗較多的燃氣進行生產作業(yè)，企業(yè)沒有配備智能設備，為保證生產作業(yè)不受影響，鍋爐即便處于較低作業(yè)負荷狀態(tài)下，依然要使用鍋爐大功率作業(yè)。精細化管理視角下，企業(yè)可買入傳感器和數(shù)字化設備，為每一臺鍋爐配置至少一套智能傳感設備（含傳感器、數(shù)字化顯示器、自動化控制器等），當鍋爐啟動時，借助智能傳感設備詳細記錄鍋爐的作業(yè)負荷情況，當鍋爐處于低負荷狀態(tài)時，由智能傳感設備完成信息辨識，并通過自動化控制器控制進氣門，使鍋爐處于低功率運行狀態(tài)，以減少低負荷作業(yè)時鍋爐的燃氣消耗。此模式下，智能設備替代人工作業(yè)，能夠精準地進行管理，也能夠精準地控制燃氣產生的成本，便于提升企業(yè)經濟效益。其他方面的管理也可參照此方法，借助現(xiàn)代化的工業(yè)設備替代人工，在成本管理活動中發(fā)揮作用，削減非必要的成本支出，控制成本額度。值得注意的是，智能設備的采買和管理也需要投入一定資金，企業(yè)可根據(jù)自身工作情況進行衡量，如果企業(yè)規(guī)模較小、成本本身不大，智能化改造的需求可能并不迫切，依然可采用常規(guī)方式嘗試成本控制。

（四）引入現(xiàn)代化管理方法

精細化管理是一種理念，而不是一種具體方法，其作用的發(fā)揮依賴與其他方式、理論的結合。就成本控制而言，企業(yè)可引入PDCA管理法，使其與精細化管理理念相融合，發(fā)揮更大作用。PDCA管理法即P（計劃）、D（執(zhí)行）、C（檢查）、A（更正）四個步驟的集成，該方法能夠逐步深入地了解企業(yè)成本管理的不足，以實現(xiàn)從理論到實踐的全面精細化。例如，制造業(yè)企業(yè)進行成本管理時可提前擬定工作計劃（P），控制本季度成本額為500萬元，并確定各部門的成本目標，以各部門為管理主體進行成本控制；進入執(zhí)行階段后，根據(jù)既定目標和方法開展管理（D）；進入季末，通過決算了解本季度企業(yè)的支出情況（C），如果本季度的成本額在500萬元以下，表明本企業(yè)的管理態(tài)勢良好，成本得到控制，如果本季度的成本額超過500萬元，則需要進行分析，了解超支原因，分析控制方法；既定本季度企業(yè)成本為600萬元，分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)產品質量出現(xiàn)問題，導致部分不合格產品被迫銷毀、增加了成本，企業(yè)可在下一階段加強產品質量管理（A），并繼續(xù)分析下一階段的成本控制情況，重復C、A兩個步驟工作，直到企業(yè)的成本被控制在預期范疇內?，F(xiàn)代化管理方法的引入、融合，可發(fā)揮管理方法和精細化管理理念的雙重優(yōu)勢，幫助企業(yè)長期提高管理水平，控制成本、提升效益。

五、結語

就成本控制而言，精細化管理能夠幫助企業(yè)面面俱到地分析成本構成，以進行針對性管控。目前來看，精細化管理視角下企業(yè)成本控制的問題較多，包括未能實現(xiàn)管理全覆蓋、未能設定明確的管理目標、缺乏技術設備支持、管理方法不夠現(xiàn)代化等。企業(yè)在后續(xù)工作中要確保成本管理全覆蓋，同時明確管理目標、重視技術設備的應用，并利用現(xiàn)代化的管理方法保證管理效果，促進企業(yè)經濟效益的提升，助力其長期發(fā)展。

參考文獻

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作者:王文娣 單位:中國重汽集團濟南動力有限公司發(fā)動機廠