公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)精細(xì)化管理探析
前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)精細(xì)化管理探析范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請(qǐng)閱讀。
摘要：隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院管理過程中，必須做好績效考核管理工作，同時(shí)也需要提高對(duì)精細(xì)化管理的重視程度，但對(duì)于現(xiàn)代化新型醫(yī)院而言，其健康發(fā)展離不開績效考核數(shù)據(jù)化和智能化管理。基于此，文章圍繞醫(yī)院精細(xì)化管理的內(nèi)涵和本質(zhì)出發(fā)，分析了公立醫(yī)院績效考核精細(xì)化管理中存在的問題，并提出了相關(guān)解決對(duì)策，希望為我國公立醫(yī)院績效考核精細(xì)化管理提供參考價(jià)值。
關(guān)鍵詞：績效考核；精細(xì)化管理；考核制度
2019年，國家衛(wèi)生健康委組織完成了首次全國三級(jí)公立醫(yī)院績效考核，并啟動(dòng)了二級(jí)公立醫(yī)院績效考核工作。我國公立醫(yī)院績效考核已覆蓋了公立醫(yī)療服務(wù)的主體部分，績效考核政策歷經(jīng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)踐試點(diǎn)兩個(gè)階段，開啟了全方位實(shí)施。2020年全國醫(yī)療管理工作會(huì)議明確了公立醫(yī)院向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn)的新基調(diào)，引導(dǎo)高質(zhì)量發(fā)展方向、驗(yàn)證高質(zhì)量發(fā)展路徑、反映高質(zhì)量發(fā)展成效的績效考核體系將成為公立醫(yī)院績效考核政策演變的主要方向。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)體制改革不斷深化，公立醫(yī)院績效考核的重視程度也逐漸提高，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，發(fā)展過程中服務(wù)內(nèi)涵以及護(hù)理工作中的職責(zé)也發(fā)生了相應(yīng)變化，公立醫(yī)院使用的傳統(tǒng)績效考核方式職責(zé)與權(quán)限劃分不夠明確等，已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代公立醫(yī)院績效管理的需求。因此，通過現(xiàn)有人力資源的管理方式來調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)工作者的創(chuàng)造性，從根本上增強(qiáng)醫(yī)務(wù)工作者隊(duì)伍的整體素質(zhì)，做到各司其職，對(duì)公立醫(yī)院績效考核具有中意義。
一、醫(yī)院精細(xì)化管理的內(nèi)涵和本質(zhì)
（一）精細(xì)化管理的內(nèi)涵
精細(xì)化管理起源與企業(yè)管理，指對(duì)醫(yī)院產(chǎn)品、服務(wù)以及運(yùn)營技術(shù)等做出有效調(diào)整，并且其提供充分的保障，促使數(shù)據(jù)更加精準(zhǔn)，滿足被服務(wù)對(duì)象的各種需求，從而提升醫(yī)院經(jīng)營利潤和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力［1］。精細(xì)化管理屬于管理理念和管理技術(shù)的結(jié)合體，利用系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化的手段保證醫(yī)院組織管理的高效運(yùn)行。從以上定義可以看出，精細(xì)化管理不僅僅是一種思想理念，還是一種管理技術(shù)，將管理責(zé)任具體化和明確化，落實(shí)到人，設(shè)定目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，明確崗位職責(zé)及其相互關(guān)系，規(guī)定工作方法與訓(xùn)練，最終形成工作機(jī)制。
（二）精細(xì)化管理的內(nèi)容
第一，精細(xì)化的操作。精細(xì)化操作不僅對(duì)活動(dòng)中各行為提出要求，同時(shí)，也對(duì)其行為給予了一定規(guī)范，要求嚴(yán)格遵守各種行為規(guī)范，保證運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化。第二，精細(xì)化的控制。通過精細(xì)化控制建立相關(guān)流程，從而完成對(duì)各業(yè)務(wù)良好運(yùn)作，計(jì)劃、審核、執(zhí)行以及回顧均屬于該流程內(nèi)，只要有效控制該流程，組織運(yùn)作中失誤率就會(huì)降低，從而禁止漏洞出現(xiàn)在管理中［2］。第三，精細(xì)化的核算。組織管理者要想深入了解組織經(jīng)營情況，必須使用精細(xì)化核算方式，并且對(duì)和組織財(cái)務(wù)相關(guān)的經(jīng)營活動(dòng)記賬以及核算，發(fā)現(xiàn)組織經(jīng)營管理中存在的問題，及時(shí)采取有效措施，從而將組織的利潤損失降到最低。第四，精細(xì)化地分析。通過現(xiàn)代化手段完成精細(xì)化分析，組織運(yùn)行過程中存在問題要從多角度進(jìn)行分析，在精細(xì)化分析的基礎(chǔ)上，制定適合組織情況的發(fā)展戰(zhàn)略，并實(shí)現(xiàn)良好的管理效果，提高組織整體經(jīng)營利潤。第五，精細(xì)化的規(guī)劃。組織在合理可操作的技術(shù)上制定的發(fā)展和運(yùn)行則為精細(xì)化的規(guī)劃，精細(xì)化規(guī)劃涵蓋了兩點(diǎn)：第一，根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況，組織高層結(jié)合運(yùn)行情況制定發(fā)展目標(biāo)，而組織發(fā)展規(guī)模、文化、管理模式以及經(jīng)營利潤均屬于該目標(biāo)；第二，根據(jù)組織發(fā)展目標(biāo)，經(jīng)營者制定可實(shí)施的發(fā)展計(jì)劃和操作方案［3］。
二、醫(yī)院精細(xì)化管理中績效考核問題
（一）醫(yī)護(hù)技工作量核算難度大
醫(yī)院績效工資制度、人事改革制度以及醫(yī)療隊(duì)伍建設(shè)之間存在密切的聯(lián)系，采用績效工資方式，不僅能提高員工工作積極性，同時(shí)也能保證醫(yī)院內(nèi)部的活力；對(duì)員工自身而言，其收入也得到了一定提升。但是，由于績效考核種類偏多，增加了員工工資的核算難度，從而對(duì)醫(yī)院績效考核帶來一定阻礙。
（二）考核指標(biāo)不夠科學(xué)
公立醫(yī)院采用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有待細(xì)化，從評(píng)估指標(biāo)分析，目前的考核指標(biāo)不能反映員工工作任務(wù)完成得好壞，所以公立醫(yī)院現(xiàn)有考核指標(biāo)的作用無法發(fā)揮在實(shí)際中［4］。此外，領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、員工相互評(píng)價(jià)和患者評(píng)價(jià)相結(jié)合的基礎(chǔ)上，不同的評(píng)價(jià)尺度會(huì)影響評(píng)價(jià)結(jié)果。并且，一些公立醫(yī)院的員工沒有與患者直接接觸，導(dǎo)致評(píng)價(jià)不一致，不能真實(shí)反映員工的實(shí)際工作績效。
（三）績效考核定位不夠明確
雖然公立醫(yī)院績效考核進(jìn)行了劃分，但事實(shí)上，僅僅由管理層對(duì)其進(jìn)行打分，被考核對(duì)象存在很大的局限性，有公立醫(yī)院工作者與制度文件標(biāo)注的考核對(duì)象不符。真正進(jìn)行考核的整個(gè)階段里，被考核對(duì)象應(yīng)涉及多個(gè)方面，不管是醫(yī)院的管理者，還是醫(yī)院的普通員工，都要有相應(yīng)的考核機(jī)制?？己藢?duì)象應(yīng)具有多樣化的特點(diǎn)，不可過于單一，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)合理且靈活，不可過于死板。例如，不可將全部責(zé)任與壓力拋給公立醫(yī)院管理者，如此容易使管理者產(chǎn)生個(gè)人英雄思想，很大程度上忽視了醫(yī)院的整體效益，而且這種做法會(huì)使員工的工作積極性下降，無法全身心地投入工作中［5］。同時(shí)，也不可給予員工過大的壓力，如此容易使管理者的責(zé)任感消失，認(rèn)為自身職責(zé)就是監(jiān)督員工工作，對(duì)于其他內(nèi)容選擇袖手旁觀，不利于公立醫(yī)院的整體效益。因此，根據(jù)上述了解可知，考核的對(duì)象不僅涵蓋個(gè)體，同時(shí)也涵蓋了整體利益。公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益、各部門、個(gè)人均應(yīng)進(jìn)行績效考核。在公立醫(yī)院中，只有醫(yī)護(hù)人員在工作中滿懷熱情，各個(gè)科室與部門之間關(guān)系融洽和諧，自身的管理水平才可得到大大提高，才有可能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。
（四）公平性差
公立醫(yī)院人力資源管理者在面對(duì)績效考核結(jié)果時(shí)，沒有充分利用考核結(jié)果，沒有及時(shí)將績效考核結(jié)果傳達(dá)給醫(yī)院員工，這就導(dǎo)致不少員工雖然參與績效考核的過程，但是不了解績效考核的結(jié)果?？冃Э己说倪^程是一個(gè)雙向互動(dòng)的過程，由于人力資源管理者和被考核人員間缺乏溝通，人力資源管理者不能充分了解被考核人員的實(shí)際情況，從而不能對(duì)被考核人員做出準(zhǔn)確的判斷、正確的評(píng)價(jià)和相應(yīng)的引導(dǎo)［6］。而且被考核人員也沒有在考核結(jié)束之后掌握自身的不足，不能使員工的行為與公立醫(yī)院的工作目標(biāo)保持一致，導(dǎo)致公立醫(yī)院不能順利完成工作目標(biāo)，達(dá)不到預(yù)期的工作效果。
三、醫(yī)院精細(xì)化管理中績效考核優(yōu)化方案
（一）醫(yī)護(hù)技分開單獨(dú)核算
首先，在對(duì)公立績效考核過程中，由于績效考核不明確，所以，績效考核精細(xì)化管理離不開兩種工具的支撐，即PDCA和SOP，而且這兩種工具普遍運(yùn)用在績效考核體系中。其中PDCA的管理理念必須要將行動(dòng)階段、檢查階段、實(shí)施階段和計(jì)劃階段等反復(fù)運(yùn)行，而SOP則是根據(jù)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、幅度大小和成本高低實(shí)現(xiàn)的。除此之外，為確?？冃Э己四軌蛴姓掠行?，管理人員必須嚴(yán)格遵守相關(guān)管理制度，同時(shí)做好各方面的工作。其次，績效考核精細(xì)化管理過程中，首先要提升精細(xì)化管理的效率，其次做好績效考核資料共享工作，促使公立醫(yī)院工作者及時(shí)收到所需信息，從而使績效考核管理途徑增加，將多種途徑應(yīng)用到績效考核管理中，確保績效考核信息具有一定的完整性。同時(shí)，在對(duì)績效考核管理過程中，應(yīng)確保工作的主動(dòng)性及有效性，進(jìn)一步推動(dòng)績效考核管理工作實(shí)施，為績效考核相關(guān)工作人員提供有效對(duì)策。
（二）建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)
對(duì)于公立醫(yī)院績效考核精細(xì)化管理而言，其重點(diǎn)就是建立完善統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而保證績效分配的公平性。在設(shè)置績效考核指標(biāo)的過程中，公立醫(yī)院應(yīng)提高對(duì)量化指標(biāo)占比的重視度，并將公立醫(yī)院的發(fā)展需求作為參考重點(diǎn)，設(shè)計(jì)出具有針對(duì)性的績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系，考核指標(biāo)必須與公立醫(yī)院的實(shí)際情況相符；并且，因?yàn)獒t(yī)院崗位職責(zé)均具有一定的差異性，所以公立醫(yī)院的績效考核指標(biāo)也應(yīng)體現(xiàn)出明顯的差異性。同時(shí)，公立醫(yī)院還需對(duì)指標(biāo)進(jìn)行合理劃分，充分彰顯出績效考核指標(biāo)的主次，側(cè)重于重要指標(biāo)的設(shè)定，確保公立醫(yī)院工作者在面對(duì)繁重工作時(shí)依舊了解自身績效考核的關(guān)鍵點(diǎn)，在績效考核指標(biāo)的作用下，促使工作任務(wù)如期完成。另外，公立醫(yī)院的績效指標(biāo)應(yīng)與各科室的運(yùn)營情況息息相關(guān)，對(duì)員工的績效水平進(jìn)行多角度、多方位的分析，為績效管理動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)機(jī)制注入新的活力，促使其可最大程度上發(fā)揮出自身作用，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部考核與外部考核的有機(jī)結(jié)合，從而完成績效考核的定性與定量指標(biāo)的確定。
（三）提高考核針對(duì)性
針對(duì)公立醫(yī)院的績效考核來說，由于缺乏合理的培訓(xùn)以及相關(guān)計(jì)劃，造成公立醫(yī)院員工沒有正確認(rèn)識(shí)績效考核的重要性，單純認(rèn)為通過績效考核來改變自身職位以及工資標(biāo)準(zhǔn)，更重要的是，公立醫(yī)院管理者沒有意識(shí)到績效考核的真正作用，認(rèn)為績效考核工作屬于人力資源管理部門，與自身沒有任何關(guān)系，因此，公立醫(yī)院需要重點(diǎn)規(guī)范績效考核流程。第一，確定考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，要明確考核目的；第二，根據(jù)公立醫(yī)院實(shí)際發(fā)展情況，制定科學(xué)合理的考核計(jì)劃；第三，做好充分的技術(shù)準(zhǔn)備工作，按照工作崗位與工作性質(zhì)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)的考核方法要符合公立醫(yī)院發(fā)展以及人員實(shí)際情況；第四，確定培訓(xùn)考核人員［6］。通常情況下，都是由公立醫(yī)院高層管理者及相關(guān)科室管理者擔(dān)任考核人員，必要情況下也可以設(shè)立專業(yè)的部門來擔(dān)任考核任務(wù)，定期開展知識(shí)技能以及考核標(biāo)準(zhǔn)等培訓(xùn)工作。
（四）規(guī)范績效考核原則標(biāo)準(zhǔn)
第一，構(gòu)建科學(xué)的績效指標(biāo)體系。把競(jìng)爭(zhēng)性原則、激勵(lì)限度原則、公平性原則作為設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)的主要內(nèi)容，及時(shí)調(diào)整和更新公立醫(yī)院薪酬水平，穩(wěn)固公立醫(yī)院地位，從而確保公立醫(yī)院能夠長期穩(wěn)定地吸引并留住優(yōu)秀的人才；同時(shí)針對(duì)不同醫(yī)院工作者設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬方案薪酬是激勵(lì)的一種有效手段，設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，要結(jié)合醫(yī)院工作者的差異性制定有針對(duì)性的薪酬策略，切實(shí)提高激勵(lì)效果。其次，把合理性作為設(shè)置該體系的核心理念，對(duì)不同醫(yī)院工作者采取不同的考評(píng)方案，在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)不能一成不變，要有針對(duì)性，并實(shí)施不同的激勵(lì)措施，同時(shí)不同種類崗位應(yīng)采取不同的激勵(lì)手段。在績效完成后要進(jìn)行及時(shí)反饋，在績效考核中及時(shí)反饋對(duì)考核過程與內(nèi)容尤為重要，公立醫(yī)院也要把考核結(jié)果及時(shí)告知員工，讓員工第一時(shí)間了解自己績效考核情況［7］。最后，在制定考核制度時(shí)，如果考核制度一成不變的話會(huì)導(dǎo)致公立醫(yī)院工作者能力得不到提高，同時(shí)失去在公立醫(yī)院中的事業(yè)上升空間，做到問題及時(shí)反饋，能快速發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)實(shí)施解決措施，把完善后的考核制度實(shí)施到下一階段考核中。通過這種方式才能使考核制度不斷完善，保證公立醫(yī)院科學(xué)發(fā)展。第二，規(guī)范績效考核結(jié)果。一般而言，不論醫(yī)院規(guī)模大小，一旦涉及醫(yī)院工作者的評(píng)價(jià)，都需注重績效的考核結(jié)果，并將其應(yīng)用于實(shí)際工作中，可將考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)工作者的升遷、薪資等聯(lián)系在一起，使多種有關(guān)內(nèi)容完美融合，形成一個(gè)全新的系統(tǒng)，并對(duì)其進(jìn)行不斷完善，促使其更具科學(xué)性及合理性，從而使績效考核結(jié)果最大程度上發(fā)揮出自身的激勵(lì)作用，鼓勵(lì)更多醫(yī)院員工實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展，成為公立醫(yī)院的優(yōu)秀員工。對(duì)于績效考核結(jié)果的重視應(yīng)體現(xiàn)在以下兩方面：其一，使醫(yī)院工作人員站在客觀的立場(chǎng)上，對(duì)自身予以合理評(píng)價(jià)，明確自身績效與工作情況；其二，從管理層的角度來看，應(yīng)注重一線醫(yī)護(hù)人員的績效與考核結(jié)果，準(zhǔn)確了解到每位醫(yī)護(hù)人員的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，從而有針對(duì)性地安排各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)有的放矢給予員工克服困難的信心，幫助員工改正自身缺點(diǎn)，在日后的工作中，為工作效率與質(zhì)量的提高提供廣闊空間，有助于新成就與收獲的獲?。?］。對(duì)于公立醫(yī)院而言，還需引入良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)自身公立醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展起到錦上添花的作用，進(jìn)一步促進(jìn)其穩(wěn)定長遠(yuǎn)發(fā)展。其三，績效考核的結(jié)果要與公立醫(yī)院人力資源管理的其他職能互相綜合，運(yùn)用到現(xiàn)實(shí)中的培訓(xùn)、薪資、職業(yè)規(guī)劃以及招聘等方面，全面發(fā)揮績效考核的作用，持續(xù)性為公立醫(yī)院的人力資源提供有效幫助。
四、結(jié)語
績效考核管理過程中融入精細(xì)化管理理念，其目標(biāo)是將管理中使用的資源最小化，激發(fā)員工潛在能力以及創(chuàng)造能力，提升工作質(zhì)量，保證醫(yī)院效益等，同時(shí)還可作為薪酬制定的主要依據(jù)，保證了整個(gè)醫(yī)院的凝聚力。對(duì)于公立醫(yī)院績效管理而言，精細(xì)化管理的融入是一項(xiàng)長期系統(tǒng)性的過程。這一過程也是對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略與目標(biāo)分解與落實(shí)的過程，在公立醫(yī)院管理中的環(huán)節(jié)中融入戰(zhàn)略規(guī)劃，使其作用得到最大化，從根本上增強(qiáng)醫(yī)院的總體水平。
作者:李霞 單位:遼寧省撫順市第五醫(yī)院