公司內組織績效管理成功實施的影響

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摘要：績效管理不僅包含個人績效管理，更包含組織績效管理，組織績效管理不僅能保證公司整體戰(zhàn)略的有效落地，完成公司各項經營財務指標，更能指導個人績效目標的達成。本文從企業(yè)文化、組織績效管理的觀念、流程及應用四個方面入手，探究組織績效管理成功實施影響因素。

關鍵詞：績效管理；個人績效管理；組織

績效管理著名學者針對績效管理提到：“一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來”。（羅伯特-巴克沃），這是明顯的個人績效管理，而組織績效管理是指組織基于本身職責承接公司組織目標完成結果的衡量，不同于個人績效管理。組織績效管理不僅能保證公司整體戰(zhàn)略的有效落地，完成公司各項經營財務指標，更能指導個人績效目標的達成。因此，加強組織績效管理，是公司保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要手段。

一、匹配的組織績效文化導向

正德厚生，臻于至善——中國移動集團企業(yè)價值觀。中國移動通信企業(yè)文化的核心內涵是“責任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼濟天下、善盡責任、不斷進步的優(yōu)秀企業(yè)公民。企業(yè)性質不同，企業(yè)文化價值觀不同，決定績效管理導向不同，中國移動企業(yè)文化價值觀決定其組織績效管理不同于其他企業(yè)。設計組織績效考核指標時，不僅要考慮完成國資委下達經營指標——“責任指標”，更要考慮組織價值指標，不能觸碰紅線，不能違背公司“正德厚生”，且需要全公司人員認可企業(yè)文化，認可績效管理文化與理念，與組織共同遵守、共同認可，組織績效才能有效開展。

二、正確的組織績效觀念

組織績效管理既不能等同于個人績效管理，更不能等同于組織績效考核。組織績效管理不等同于個人績效管理。組織績效管理理論上應是個人績效管理前提，只有做好組織績效管理，才能更好開展個人績效管理，公司不能只重視個人績效管理，更不能只偏重個人績效考核，讓員工談“虎”色變，應逐步推動績效管理管理工作，公司應先開展組織績效管理，組織績效管理結果應用至個人績效管理，反過來個人績效管理更能成為組織績效管理的一種補充。組織績效管理更不等同于組織績效考核。組織績效管理應包含組織績效目標的制定、組織績效目標的輔導、組織績效考核以及組織績效的應用。而組織績效考核只是組織績效管理系統(tǒng)過程中的一個重要環(huán)節(jié)，它側重于組織績效的評價，而且往往只是事后的評價。和組織績效管理相比，組織績效考核只出現(xiàn)在績效管理的特定時期，而不是貫穿在整個管理過程之中的。從組織績效考核到組織績效管理，雖然只有兩字之差，對于管理理念與管理方法來說，確有天壤地別之分。

三、完善的組織績效實施流程

組織績效管理應具備完善的實施流程，包含目標制定、跟蹤反饋、結果評估、結果應用四個方面。目標制定指組織績效管理過程中指標方案的制定與審核，且需體現(xiàn)目標設置在組織中應負責任，目標值設定時應設置目標值、挑戰(zhàn)值與底線值，若低于底線值則該項指標不得分，高于挑戰(zhàn)值得到最高分，底線值與挑戰(zhàn)值之間線性得分。在目標制定中，若指標需要變更，需要明確變更流程，以防過程中組織之間相互推諉。跟蹤反饋是指組織績效管理過程中執(zhí)行情況跟蹤與分析，強調改進計劃制定與閉環(huán)，且數(shù)據(jù)提供需要保證客觀性與公正性，可采取由第三方提供的方式。結果評估是指組織績效管理過程中組織績效各指標得分計算，并將結果反饋各組織結果應用是指組織績效管理過程中組織績效結果的應用，可應用至組織負責人、組織績效獎金、組織績效排名及組織內個人績效考核比例等方面。結果應用可作為下一輪績效管理過程中目標制定的參考。四、合理的組織績效實施應用組織績效應用于戰(zhàn)略落地和任務閉環(huán)管理，不僅影響公司各組織部門負責人個人績效考核結果，更直接影響組織績效獎金、組織在公司內部績效排序、組織中個人績效考核比例等方面。

1.組織部門負責人個人績效結果

組織績效考核結果可直接與組織部門負責人的績效掛鉤，調動組織部門負責人積極性，鞭策其努力完成組織目標。組織績效考核結果可根據(jù)組織部門負責人正副職區(qū)分掛鉤比例，如：組織部門正職，應掛鉤70%-80%左右為宜，組織部門副職應掛鉤50%-60%為宜。若非一線業(yè)務直接考核組織，建議也將組織績效考核結果線性掛鉤5%-10%，從而使公司整體一盤棋，避免產生與我無關心理。

2.組織整體績效獎金

組織績效考核結果直接與組織績效獎金掛鉤，可采用“獎金包”形式，測算合理“指標”與“獎金包”關系，如：每完成10萬元訂單，該組織得到100元獎金。從而充分調動組織及其員工工作動力。

3.組織在公司內部排名

因公司性質不同，尤其是國企，具備“維穩(wěn)”及承擔部分社會職責。組織部門績效直接與“獎金包”掛鉤容易產生問題，激發(fā)員工內部矛盾。組織績效管理也可應用至組織在公司排名，也可采取非線性掛鉤形式，如：各組織績效在公司內部進行排名，規(guī)范正態(tài)分布，前2名采取組織績效獎金上浮10%，后2名采取組織績效下浮10%。

4.個人績效考核百分比例

公司內部員工績效管理一般分為優(yōu)秀（A）、良好（B）、稱職（C）、待改進（D）、不稱職（E）五個等級，且對各等級比例有嚴格的限制，尤其是優(yōu)秀與良好，因為各公司都會將員工績效管理直接與員工獎金、晉升掛鉤。組織績效管理可與組織內部個人績效考核百分比掛鉤。如：正常情況下，組織內部部門員工A+B≤45%，組織績效通過組織績效管理與組織內部個人績效考核百分比掛鉤，促進員工發(fā)揮組織最大潛力。綜上所述，通過組織績效管理的實施應用，應用至組織負責人、組織整體績效獎金、組織在公司內部排名以及組織內部員工排名，可極大提高組織績效管理應用效率，更好貫徹與落實組織目標，完成各項經營財務指標，達成公司整體工作目標，發(fā)揮組織在公司內部門管理方面的最大作用。匹配的組織績效文化導向、正確的組織績效觀念、完善的組織績效實施流程以及合理的組織績效實施應用是保證組織績效管理成功的關鍵因素。

參考文獻

[1]馬作寬.組織績效管理[M].中國經濟出版社，2009.

[2]羅伯特•巴克沃.績效管理——如何考評員工的表現(xiàn)[M].中國標準出版社，2000.

[3]傅志明.論組織績效管理[J].生產力研究，2003，（6）：221-223.

[4]劉冰冰.淺析績效目標的分解[J].人力資源管理，2015，（5）：376.

作者:劉冰冰 單位:東方邦信資本管理有限公司