銀行績效管理體系優(yōu)化探究
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【摘要】在經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢下，中國的金融市場采取對外開放政策，允許外資銀行進(jìn)入中國，這使我國的金融市場格局發(fā)生了重大改變，金融市場的競爭越來越激烈。金融利率的市場化發(fā)展，加快了金融的脫媒化趨勢，銀行普遍存在內(nèi)外資源受限的現(xiàn)象。管理者逐漸認(rèn)識到人才管理對銀行發(fā)展的重要性，現(xiàn)代化商業(yè)銀行出臺了一系列績效管理政策，優(yōu)化傳統(tǒng)的銀行部門績效考核方式，提高工作人員的工作積極性，實(shí)現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略化發(fā)展目標(biāo)。鑒于此，論文介紹了銀行績效管理體系的優(yōu)化原則，并就具體的優(yōu)化措施進(jìn)行探討，以期為相關(guān)人員提供借鑒與參考。
【關(guān)鍵詞】銀行；績效管理體系；優(yōu)化
1引言
銀行在進(jìn)行科學(xué)化績效管理體系建立的過程中，需要充分發(fā)揮績效管理的引導(dǎo)性作用，了解當(dāng)前銀行人力資源管理存在的問題和不足，運(yùn)用綜合性理論知識建立平衡計(jì)分卡制度，設(shè)立明確的銀行績效管理目標(biāo)。結(jié)合現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)，了解客戶的發(fā)展需求，優(yōu)化銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，為工作人員提供學(xué)習(xí)成長的機(jī)會，不斷完善現(xiàn)有的銀行績效考核體系，采用分層法進(jìn)行績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)置，降低人為指標(biāo)設(shè)置的隨意性，對當(dāng)前銀行績效考核流程提出合理化建議。
2銀行績效管理體系的優(yōu)化原則
充分發(fā)揮銀行戰(zhàn)略化發(fā)展的導(dǎo)向性作用，銀行績效管理體系的建立要與銀行發(fā)展目標(biāo)相一致，為銀行管理業(yè)務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)造有利條件，制定科學(xué)的績效管理方式，提高工作人員的工作積極性，結(jié)合銀行績效發(fā)展情況制定出合理的管理方案。優(yōu)化傳統(tǒng)的績效評價(jià)方式，要求全體工作人員共同參與銀行績效評價(jià)，采用公開、公正、公平的發(fā)展原則，明確不同層次績效考核的差異性，要堅(jiān)持以事實(shí)為依據(jù)，結(jié)合銀行的實(shí)際發(fā)展情況以及崗位工作的根本需求，制定合理的員工業(yè)績評價(jià)指標(biāo)。不能隨意判斷員工的工作執(zhí)行情況，要通過公開評價(jià)保證績效管理體系的穩(wěn)定運(yùn)行，建立有效的績效反饋機(jī)制及時(shí)獲取員工工作信息，通過反饋了解績效管理體系中的問題和不足，制定合理的改正方案。通過定期培訓(xùn)，提高員工對績效管理目標(biāo)的認(rèn)識，在工作執(zhí)行過程中嚴(yán)格按照銀行發(fā)展規(guī)劃發(fā)揮個(gè)人價(jià)值，優(yōu)化銀行績效管理體系，結(jié)合銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，將績效管理流程分為績效管理方案制定、績效工作追蹤調(diào)查、績效最終考核、績效結(jié)果反饋4個(gè)階段。銀行管理模式要打破傳統(tǒng)總行、省行的工作要求，助力績效管理的精細(xì)化發(fā)展，對工作人員的任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤調(diào)查，不再僅憑借員工的工作記錄對員工工作內(nèi)容進(jìn)行整體評價(jià)，而是持續(xù)地進(jìn)行跟蹤反饋，了解員工在工作中的具體表現(xiàn)。在績效考核過程中建立多元化的激勵政策，在采取獎金獎勵的同時(shí)建立合理的崗位晉升機(jī)制，助力激勵政策的多樣化發(fā)展。同時(shí)，在員工獎勵的過程中，體現(xiàn)出激勵與獎勵的差別，在績效反饋階段通過網(wǎng)絡(luò)信息平臺將各部門的工作內(nèi)容串聯(lián)起來，加強(qiáng)績效評價(jià)各環(huán)節(jié)之間的有效溝通，保證反饋信息的精準(zhǔn)性。
3銀行績效管理流程的優(yōu)化策略
在績效管理流程優(yōu)化過程中，需要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定績效方案，加強(qiáng)對績效管理流程的控制，將考核權(quán)下放到分支機(jī)構(gòu)定期獲取績效反饋結(jié)果。
3.1以戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定績效考核方案
以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計(jì)銀行績效考核方案，采用平衡計(jì)分卡制度，建立明確的績效考核指標(biāo)，加強(qiáng)對部門績效、個(gè)人績效與銀行組織績效之間的有效聯(lián)系，通過績效指標(biāo)進(jìn)行過程分解，自上而下傳達(dá)戰(zhàn)略發(fā)展思想。要求銀行工作人員清晰地認(rèn)識到個(gè)人績效對部門績效考核的重要性，要求全體員工共同參與績效考核指標(biāo)的制定，管理層之間需要通過網(wǎng)絡(luò)平臺建立溝通，針對銀行發(fā)展情況制定科學(xué)的績效考核目標(biāo)，主管部門和分支行行長要參與銀行戰(zhàn)略發(fā)展決策，各部門圍繞工作內(nèi)容制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。工作人員要通過個(gè)人工作能力的提升，滿足上層領(lǐng)導(dǎo)的工作期望與銀行各組織管理層進(jìn)行協(xié)商，將績效標(biāo)準(zhǔn)作為員工發(fā)展目標(biāo)期望值，達(dá)到期望值的工作人員要給予激勵和表揚(yáng)，清晰的績效目標(biāo)是保證績效管理工作順利開展的前提和基礎(chǔ)，能夠提高績效考評結(jié)果的公正性。
3.2實(shí)現(xiàn)銀行績效考核全過程管控
加強(qiáng)績效輔導(dǎo)與溝通是全面提高績效管理水平的關(guān)鍵性內(nèi)容，也是在銀行發(fā)展過程中容易被忽視的重要環(huán)節(jié)，要將各部門之間的績效溝通貫穿到銀行績效管理的全過程中，建立科學(xué)的績效反饋機(jī)制，對績效考核環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。為保證績效管理工作的有效落實(shí)，人力資源部門需要加強(qiáng)對銀行績效考核流程的全面管控，在銀行績效管理制度建立的過程中，規(guī)定每季度員工與上級領(lǐng)導(dǎo)需要通過銀行內(nèi)部會議進(jìn)行正式溝通，進(jìn)行績效管理指標(biāo)的完善與優(yōu)化。針對年中和年末績效溝通會議的主要內(nèi)容建立書面記錄，并以電子文件的形式儲存到銀行中心網(wǎng)絡(luò)，作為后續(xù)績效考核的主要參考文獻(xiàn)，同時(shí)，人力部門要積極參與重點(diǎn)事項(xiàng)溝通，全面提高溝通效果。
3.3將考核權(quán)下放到銀行分支機(jī)構(gòu)
當(dāng)前，銀行績效管理過程中存在人權(quán)與考核權(quán)不一致的問題，負(fù)責(zé)績效考核的分支行行長屬于一線的技術(shù)員工，接受銀行管理層的直接領(lǐng)導(dǎo)，對員工的整體工作表現(xiàn)以及日常工作情況具有充分了解。因此，需要建立分支行后臺成員與分支行行長共同考核的銀行績效考核標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整好考核權(quán)重，將最終得到的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行平均計(jì)算，分支行行長要采用多樣性的管理手段，豐富后臺員工的評價(jià)途徑，保證最終得分的準(zhǔn)確性，將績效考核作為銀行發(fā)展過程中的一項(xiàng)重要管理制度，實(shí)現(xiàn)人權(quán)與考核權(quán)之間的相對統(tǒng)一。
3.4及時(shí)獲取銀行績效反饋
績效評價(jià)的最終結(jié)果是績效反饋的主要依據(jù)，因此，需要在績效考評階段做好龐大信息資源的收集與處理，并將其作為績效反饋的主要依據(jù)，獲得的績效反饋內(nèi)容不僅是單一化的績效考核成績通知，還需要對當(dāng)前工作人員績效未達(dá)成領(lǐng)域進(jìn)行綜合分析，查找出現(xiàn)這一現(xiàn)象的主要原因，為下一階段的績效考核做足準(zhǔn)備，在銀行經(jīng)營管理過程中建立績效反饋制度，以電子數(shù)據(jù)儲存的方式進(jìn)行反饋記錄，方便工作人員查詢。
4銀行績效管理方案的落實(shí)策略
4.1提高銀行高層的重視程度
第一，增加委員會的績效管理職能。在銀行管理過程中，需要在董事會下設(shè)立委員會，負(fù)責(zé)銀行工作人員的薪酬管理、人力資源的綜合調(diào)整等內(nèi)容，委員會需要履行工作職責(zé)。因此，需要在委員會職能中添加績效管理內(nèi)容，銀行發(fā)展過程中制定的一系列與績效相關(guān)的管理制度與發(fā)展決策，都需要經(jīng)過專業(yè)委員會審議。想要優(yōu)化銀行績效管理流程，制定出合理的銀行績效管理方案，對績效管理內(nèi)容進(jìn)行合理分配，就需要委員會成員從銀行戰(zhàn)略發(fā)展的角度，分析績效管理的戰(zhàn)略性發(fā)展條件，要求績效管理與銀行發(fā)展戰(zhàn)略相一致。第二，任命行長為績效考核評審成員。在績效考核評價(jià)小組中任命銀行行長，主要目的是傳達(dá)董事會下達(dá)的績效方案，在銀行內(nèi)部宣傳績效管理制度，保證績效管理工作開展的權(quán)威性。同時(shí)，與績效相關(guān)的制度和方案要通過董事會下達(dá)，保證各支行對制度執(zhí)行的認(rèn)可，提高銀行工作人員對績效管理工作重要性的認(rèn)識，將績效管理作為銀行發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的銀行管理將績效管理作為人力資源部的主要工作內(nèi)容，想要創(chuàng)新銀行績效管理體系，需要充分發(fā)揮各部門之間的協(xié)同性，要求各主管和分支行行長在人力資源管理過程中，充分發(fā)揮績效管理的優(yōu)勢，將相關(guān)文獻(xiàn)作為銀行經(jīng)營發(fā)展的主要依據(jù)。
4.2完善績效考核組織架構(gòu)
第一，發(fā)揮各部門的合力作用。將銀行管理層成員納入績效考評小組，要求人力資源部、銀行營運(yùn)部等各關(guān)鍵部門共同參與銀行績效管理，完善現(xiàn)有的績效考核組織架構(gòu)。人力資源部需要參與績效考核條例設(shè)計(jì)，對工作人員的績效培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行創(chuàng)新與完善，保障績效考核機(jī)制的有效落實(shí)；會計(jì)部門需要對績效考核中涉及的資金數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，提高資料數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；營運(yùn)部要代表業(yè)務(wù)部門參與銀行績效考核流程規(guī)劃，在業(yè)務(wù)部門各項(xiàng)工作設(shè)計(jì)中落實(shí)績效考評制度；合規(guī)部作為職能部門的代表參與績效考核流程的設(shè)計(jì)工作；分行行長提高績效考核規(guī)定的權(quán)威性，并保證績效考評流程在各項(xiàng)工作中的有效落實(shí)?？冃Э荚u小組成員采用分工協(xié)作的形式，獲取績效考核的各項(xiàng)指標(biāo)，保證績效考核結(jié)果的公正性、客觀性。第二，建立績效管理員機(jī)制。各部門分支行需要委派一名工作人員作為本部門代表，履行績效管理員職責(zé)，實(shí)現(xiàn)對銀行績效管理工作的有效對接，承擔(dān)對績效管理方案的宣傳與推廣職責(zé)，并保證績效考評機(jī)制在銀行各部門發(fā)展中的有效落實(shí)?？冃Ч芾砣藛T所具有的工作職能十分復(fù)雜，需要協(xié)助有關(guān)部門以及分支行的行長完成績效目標(biāo)制定，結(jié)合銀行工作人員的技術(shù)水平開展績效培訓(xùn)工作，優(yōu)化績效管理流程。同時(shí)，要負(fù)責(zé)維護(hù)銀行績效管理信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，充分了解各部門員工的工作狀態(tài)，收集與績效考核相關(guān)的信息，將其作為信息化系統(tǒng)數(shù)據(jù)的補(bǔ)充說明，全面提高績效考評依據(jù)的準(zhǔn)確性。
4.3加強(qiáng)對績效管理內(nèi)容的培訓(xùn)宣傳
第一，在全行各部門開展培訓(xùn)宣傳工作?？冃Ч芾韮?nèi)容的培訓(xùn)宣傳工作，主要目的是讓員工充分了解績效管理制度的設(shè)計(jì)思路以及績效考核的重點(diǎn)內(nèi)容，能夠充分認(rèn)識到績效考核的重要性，針對績效考核的主要方法以及專業(yè)技能需求，幫助員工更好地對接新制度，主動參與績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定。在銀行發(fā)展過程中形成績效文化，營造一個(gè)良好的績效管理氛圍，充分發(fā)揮績效文化的引導(dǎo)性作用，通過績效目標(biāo)的制定提高工作人員的工作效率，將績效管理作為員工工作開展的主要內(nèi)容之一。第二，加大對績效指標(biāo)原則方法的宣導(dǎo)力度。在銀行行長下發(fā)績效考核指標(biāo)之前需要進(jìn)行員工培訓(xùn)，讓工作人員了解績效考核指標(biāo)制定的基本原則以及績效管理執(zhí)行的主要方向。接受培訓(xùn)的對象為部門主管以及各分支行的行長，充分了解績效管理制度執(zhí)行的方法，作為績效指標(biāo)的制定者和執(zhí)行者，在績效指標(biāo)原則方法宣傳過程中占據(jù)有利地位。員工培訓(xùn)主要分為基礎(chǔ)常規(guī)培訓(xùn)和非常規(guī)綜合培訓(xùn)，常規(guī)培訓(xùn)需要設(shè)定培訓(xùn)周期，非常規(guī)培訓(xùn)則是在績效指標(biāo)執(zhí)行過程中，遇到問題時(shí)開展專項(xiàng)培訓(xùn)，如果問題涉及的部門較少，可以由人力資源部門單獨(dú)進(jìn)行績效指標(biāo)引導(dǎo)。第三，定期開展績效考核方法培訓(xùn)。平衡計(jì)分卡是專業(yè)度較高的績效考評工具，能夠加強(qiáng)各組織機(jī)構(gòu)與個(gè)人績效之間的聯(lián)系，在銀行發(fā)展過程中，各部門、各層級相互影響、互為因果。一旦在績效考核制度執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題，會影響整個(gè)績效管理體系。因此，人力資源部門需要分層開展平衡計(jì)分卡制度的宣傳與培訓(xùn)。銀行高層管理人員需要分析如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡，保證績效管理方案的有效落實(shí)；各部門管理層需要分析如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡，對各層工作人員進(jìn)行績效培訓(xùn)；員工需要分析如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡制度達(dá)成個(gè)人績效標(biāo)準(zhǔn)，全面提高個(gè)人的工作能力，挖掘自身的無限潛能。
4.4績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用
第一，選擇合適的分配方法。根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行物質(zhì)資料、績效獎金、薪酬待遇等資源的分配，除此之外，還要密切關(guān)注員工的精神狀態(tài)，每年銀行都需要評選出優(yōu)秀員工，對其進(jìn)行精神激勵?？冃Э己私Y(jié)果較為理想的員工，掌握更加豐富的工作職能，可以適當(dāng)?shù)亟o予一定的管理權(quán)限，甚至可以調(diào)整優(yōu)秀員工的工作時(shí)間，提高員工的工作自主性，將傳統(tǒng)的被動管理變?yōu)橹鲃庸芾怼５诙?，根?jù)績效考核結(jié)果開展員工培訓(xùn)。根據(jù)最終得到的績效考評結(jié)果進(jìn)行員工培訓(xùn)，健全銀行現(xiàn)有的培訓(xùn)管理流程，完善銀行激勵約束機(jī)制，一些達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)秀員工，可以獲得額外的培訓(xùn)機(jī)會。以績效考核的方式分析員工在工作過程中遇到的困難和挫折，有針對性地開展專業(yè)培訓(xùn)，改善現(xiàn)有的員工知識體系，全面提高員工的職業(yè)技能，將最終的績效考核結(jié)果作為培訓(xùn)工作開展的主要依據(jù)?？梢圆捎梅謱哟闻嘤?xùn)方式，降低員工學(xué)習(xí)能力的差異性，預(yù)防培訓(xùn)結(jié)果不理想等問題的發(fā)生，同時(shí)，可以將績效考評結(jié)果作為培訓(xùn)效果驗(yàn)證的主要依據(jù)，完善現(xiàn)有的技能培訓(xùn)方案。第三，將績效考核結(jié)果作為人員調(diào)動依據(jù)。將績效考核結(jié)果作為工作人員調(diào)動的主要依據(jù)，在進(jìn)行崗位調(diào)整和職業(yè)晉升的過程中，要參考績效考核結(jié)果，人力資源部可以將績效評價(jià)分為不同等級，在銀行內(nèi)部建立獎懲機(jī)制和淘汰機(jī)制。針對多次考核結(jié)果“不合格”的員工要設(shè)計(jì)績效改進(jìn)計(jì)劃，明確規(guī)定績效改進(jìn)時(shí)間，通常為3～6個(gè)月，當(dāng)達(dá)到考核時(shí)間后員工的考核結(jié)果仍然判定為“不合格”，則根據(jù)銀行的相關(guān)管理規(guī)定發(fā)表處理通告。對多次考核結(jié)果顯示為“優(yōu)秀”的員工，要在職位晉升和崗位調(diào)整的過程中優(yōu)先考慮，完善銀行現(xiàn)有的崗位晉升機(jī)制，激發(fā)銀行職工的工作熱情，將績效考評結(jié)果作為職位調(diào)整的主要依據(jù)，設(shè)立專門的監(jiān)督審核小組，保證績效考核流程的公開化，嚴(yán)格禁止審核過程中出現(xiàn)人為操作問題。當(dāng)一些員工獲得破格提升機(jī)會時(shí)，需要取得銀行高層人員的特別批準(zhǔn)，多次考核結(jié)果為“出色”的員工，可以安排其到多個(gè)工作崗位實(shí)習(xí)，為員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。在銀行內(nèi)部開展激烈的崗位競爭，激發(fā)工作人員的工作積極性，為獲得更高的績效考核等級作出不懈努力。
5結(jié)語
銀行績效管理流程的優(yōu)化，需要建立合理的績效指標(biāo)，將其作為銀行績效管理的基礎(chǔ)性內(nèi)容，只有建立高效、便捷的績效管理流程，才能保證績效管理工作的持續(xù)推進(jìn)。因此，需要將績效流程作為促進(jìn)銀行發(fā)展的重要內(nèi)容，銀行績效管理體系的建立包括績效管理方案的制定、績效結(jié)果的反饋、績效綜合性評估等內(nèi)容。
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作者:張文士 單位:河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)
