企業(yè)績效管理與預(yù)算管理的結(jié)合運用

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摘要：預(yù)算管理工作是公司各項信息數(shù)據(jù)和指標(biāo)的主要來源，績效管理工作是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的動力，企業(yè)應(yīng)加強績效管理和全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系，將預(yù)算管理的結(jié)果作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定的重要參考標(biāo)準(zhǔn)之一。那么，企業(yè)如何有效地融合運用績效管理與預(yù)算管理，將公司利益和員工個人利益掛鉤，確保公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成，成為必要而又迫切解決的問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效管理；預(yù)算管理；結(jié)合運用

一、引言

眾所周知，預(yù)算管理和績效管理是相輔相成、密不可分的，通過制定預(yù)算指標(biāo)內(nèi)容、設(shè)定預(yù)算指標(biāo)權(quán)重、確定預(yù)算目標(biāo)數(shù)值、選擇預(yù)算考核計分方式等，可將相應(yīng)的預(yù)算信息數(shù)據(jù)分門別類地導(dǎo)入公司的績效管理系統(tǒng)當(dāng)中，而通過績效考核，可以使管理決策層掌握過去一段時期內(nèi)公司的盈利狀況、償債狀況、運營狀況、發(fā)展?fàn)顩r等，從而更加科學(xué)地預(yù)測公司未來一段時間的發(fā)展趨勢，更好地做出下一步的經(jīng)營決策?？梢?，預(yù)算管理和績效管理的結(jié)合運用，可有效地促進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成，提升公司的凝聚力。目前我國很多企業(yè)還存在績效管理和預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離、戰(zhàn)略目標(biāo)流于形式、預(yù)算目標(biāo)達(dá)不到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算管理制度不完善、績效激勵作用缺乏、難以實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)等問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有效地結(jié)合運用績效管理與預(yù)算管理兩種管理手段，形成合力，以提升公司的綜合競爭力。

二、企業(yè)績效管理與預(yù)算管理存在的問題

（一）績效管理和預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離，戰(zhàn)略目標(biāo)流于形式當(dāng)前我國很多企業(yè)雖然在宣傳企業(yè)文化、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)愿景、公司使命等方面做得很到位，但是未能充分把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理和預(yù)算管理等日常運營活動結(jié)合起來。從績效管理的角度，部分企業(yè)全面預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算分析評估工作不盡人意，造成績效考核打分工作失去了原先的價值，績效考核結(jié)果難以切實和客觀體現(xiàn)各部門和各員工在過去一段時間的工作業(yè)績，并且績效考核往往僅針對特定部門和特定員工的業(yè)績水平，而沒有對公司整體的績效進(jìn)行綜合評估，只能體現(xiàn)公司短期目標(biāo)達(dá)成狀況，而難以體現(xiàn)和監(jiān)督公司中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況。從全面預(yù)算管理的角度，部分企業(yè)管理層和員工認(rèn)為預(yù)算編制僅僅是財務(wù)管理部門的工作范疇，于己無關(guān)，使預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算評價工作流于形式，預(yù)算結(jié)果也沒有成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定的參考依據(jù)，預(yù)算管理和公司戰(zhàn)略目標(biāo)未能高度集成、保持一致?？梢姡芏嗥髽I(yè)的績效管理和預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離，管理手段難以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和發(fā)揮實際作用，戰(zhàn)略目標(biāo)終究流于形式，無疾而終。

（二）預(yù)算目標(biāo)達(dá)不到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算管理制度不完善績效考核評價是全面預(yù)算執(zhí)行的工具，通常情況下，公司會以年度預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，擬定相應(yīng)的績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)，績效管理和預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)是高度契合的。但是由于某些企業(yè)在年底僅對財務(wù)指標(biāo)的達(dá)成狀況和預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行簡單的比對分析，預(yù)算目標(biāo)達(dá)不到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，比如僅評估分析總收入相對于預(yù)算的達(dá)成狀況，未能充分剖析公司各個業(yè)務(wù)模塊的收入相對于預(yù)算的達(dá)成狀況，所以難以制定科學(xué)可行的提高公司總收入的方案，比如僅評價總成本費用相對于預(yù)算的執(zhí)行狀況，未能剖析各類成本費用的使用情況，未能剖析各部門使用各類成本費用的狀況，所以難以指導(dǎo)下一步的成本費用管控工作。同時，我國很多企業(yè)的預(yù)算管理制度不夠健全，比如預(yù)算編制權(quán)責(zé)不明，預(yù)算內(nèi)容選取有誤、預(yù)算編制的信息數(shù)據(jù)來源不科學(xué)，預(yù)算內(nèi)容不全面，預(yù)算未能預(yù)期計劃執(zhí)行，預(yù)算考核未如實開展等。預(yù)算數(shù)據(jù)偏差過大將會影響到公司績效管理，造成績效考核所參考的信息數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性和權(quán)威性，給績效管理工作帶來不便。

（三）缺乏績效激勵機制目前某些企業(yè)擬定的績效考核評估標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)合理，未能根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制定有針對性的考核評價標(biāo)準(zhǔn)，未能充分與員工個人薪酬工資和晉升發(fā)展相掛鉤，考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性較強，考核過程流于形式，考核結(jié)果與所屬部門在公司的地位有關(guān)。有些企業(yè)甚至缺乏員工績效考核機制和激勵機制，使得員工的工作業(yè)績難以得到真實的體現(xiàn)，挫傷了員工的工作積極性。此外，有些企業(yè)的績效管理小組從來不和財務(wù)管理部門進(jìn)行溝通交流和對接，績效管理工作沒有實質(zhì)作用，未能促進(jìn)預(yù)算管理工作，預(yù)算目標(biāo)難以符合預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)。

三、實現(xiàn)企業(yè)績效管理與預(yù)算管理結(jié)合運用的有效措施

（一）加強績效管理和全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系企業(yè)可將長期戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為多個中期戰(zhàn)略目標(biāo)，中期戰(zhàn)略目標(biāo)再細(xì)化為多個年度運營目標(biāo)。確定年度運營目標(biāo)之后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將其以預(yù)算的形式，層層傳達(dá)給員工，提升員工全面預(yù)算管理和績效管理的意識，上半年結(jié)束之后開展預(yù)算的控制執(zhí)行工作，年終開展預(yù)算多維度分析工作，包括差異分析、對比分析和結(jié)構(gòu)分析等。完成預(yù)算分析工作之后，需要將預(yù)算分析結(jié)果導(dǎo)入到公司的績效考核評估表當(dāng)中，對表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行激勵兌現(xiàn)，促進(jìn)年度預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。在開展績效考核評估工作時，除了要評價部門和員工個人的業(yè)績完成情況之外，還需要關(guān)注公司整體績效的完成狀況，評價公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實施成效，評估公司中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的完成進(jìn)度。比如有些企業(yè)專門成立績效考核小組，小組成員均為公司的領(lǐng)導(dǎo)班子，他們共同負(fù)責(zé)公司績效考核的組織、實施和監(jiān)督管理工作，按照公司運營目標(biāo)、各部門具體職責(zé)和目標(biāo)實現(xiàn)狀況、管理工作考核三個維度，全面評估各部門的績效水平，從而更直觀明了地體現(xiàn)公司整體績效達(dá)成狀況。通常來說，每年的運營目標(biāo)一旦能按預(yù)期完成，則中期戰(zhàn)略目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)也能如期達(dá)成。績效管理和全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密聯(lián)系、有機結(jié)合和協(xié)同優(yōu)化，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成不再遙不可及，大大地提升了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展水平、戰(zhàn)略競爭水平和經(jīng)濟(jì)效益。

（二）構(gòu)建和完善預(yù)算管理制度，為績效管理提供強有力的數(shù)據(jù)支持由于預(yù)算編制是預(yù)算管理的重中之重，因此企業(yè)加強預(yù)算編制工作，應(yīng)當(dāng)按照公司實際的經(jīng)營狀況，以歷史信息數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，開展預(yù)算編制工作，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，并且構(gòu)建和完善預(yù)算管理制度，預(yù)算制度應(yīng)當(dāng)適應(yīng)我國預(yù)算相關(guān)法律法規(guī)和政策要求，為績效管理提供強有力的數(shù)據(jù)支持。第一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善預(yù)算目標(biāo)制度，圍繞戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)編制預(yù)算，并且借助預(yù)算進(jìn)度監(jiān)督、預(yù)算分析等方式把控預(yù)算的執(zhí)行狀況，將預(yù)算執(zhí)行的問題和成果如實反映給領(lǐng)導(dǎo)層，從而使管理層掌握公司的運營狀況，迅速做出相應(yīng)的經(jīng)營決策。第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為“指南針”，把全面預(yù)算思想融入到公司日常經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使各個分公司、各部門、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各經(jīng)營環(huán)節(jié)，都能實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的有機融合。同時，企業(yè)也應(yīng)注意平衡財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的比例，平衡整體和局部的關(guān)系，推動公司平穩(wěn)發(fā)展。第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建預(yù)算預(yù)警機制，充分結(jié)合預(yù)算的原則性和靈活性，一旦遇到外部市場環(huán)境變化、國家政策大改革、公司組織架構(gòu)和管理制度大變革等重大變化時，應(yīng)當(dāng)及時調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，使得預(yù)算目標(biāo)仍具有相應(yīng)的可行性和可操作性。

（三）構(gòu)建和完善績效管理制度，為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)提供強有力的保障預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，離不開強有力的績效考核機制?？冃Э己嗽u估可充分激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)公司預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建和完善績效管理制度，為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)提供強有力的保障。同時，企業(yè)也應(yīng)建立與薪酬體系緊密結(jié)合的獎勵和懲罰制度。全面預(yù)算目標(biāo)的逐層細(xì)化和執(zhí)行，員工績效的客觀真實評價，年底薪資和晉升的兌現(xiàn)，都是為了更好地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。第一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將員工薪酬與預(yù)算目標(biāo)和工作權(quán)責(zé)相聯(lián)系，將公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)逐步分解至各個預(yù)算主體責(zé)任部門和責(zé)任人，使員工的個人業(yè)績和工作價值能夠得到充分彰顯，員工更加愿意投入到公司的經(jīng)營管理活動當(dāng)中。當(dāng)然，經(jīng)營管理者的薪酬工資也應(yīng)當(dāng)和公司整體績效考核的結(jié)果相聯(lián)系，使得經(jīng)營管理者更加主動地為公司創(chuàng)造更大的價值，創(chuàng)造更多的收入和利潤，有助于公司運營目標(biāo)的達(dá)成，也確保了公司資產(chǎn)的增值保值，保障公司效益的最大化。第二，在制定績效考核評估標(biāo)準(zhǔn)時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有機地融合財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，使非財務(wù)指標(biāo)更好地促進(jìn)公司未來財務(wù)績效的實現(xiàn)。同時，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)量化非財務(wù)指標(biāo)，比如產(chǎn)品質(zhì)量的考核依據(jù)可以是產(chǎn)品售后返修率，服務(wù)質(zhì)量的考核依據(jù)可以是客戶的投訴量。當(dāng)然，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重，應(yīng)當(dāng)全面體現(xiàn)公司考核評價的導(dǎo)向，需要和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向保持一致。此外，企業(yè)在制定績效考核內(nèi)容時，應(yīng)當(dāng)注意績效考核值的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)務(wù)必適應(yīng)公司的現(xiàn)狀，務(wù)必具有可行性以及一定的挑戰(zhàn)性。企業(yè)可參考過去年度標(biāo)準(zhǔn)、上個年度同期數(shù)、歷史最高數(shù)值、所屬行業(yè)的標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)等，從而使企業(yè)掌握到行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、自身與競爭對手的差異，公司與行業(yè)巨頭之間的差距，以推動自身持續(xù)改進(jìn)和不斷進(jìn)步。第三，加強內(nèi)部溝通，有效地整合預(yù)算管理和績效管理?？冃Э己耸切枰獜亩鄠€維度對部門和員工進(jìn)行評估的，考核的依據(jù)無非是預(yù)算指標(biāo)，而預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的獲取離不開績效考核小組和各部門的充分配合，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強各部門之間的溝通、交流、對接、宣傳和操作等，促進(jìn)全員參與到預(yù)算管理和績效管理工作當(dāng)中。

四、結(jié)語

綜上所述，為充分體現(xiàn)績效管理與預(yù)算管理的結(jié)合協(xié)同優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強各個部門之間、上級與下級之間的溝通和交流，并且以最高管理層和經(jīng)營層的績效考核目標(biāo)為基礎(chǔ)，加強績效管理和全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系，搭建和健全績效管理制度和全面預(yù)算管理制度，使員工的績效考核評估和公司各個業(yè)務(wù)層次、各位員工的切身利益緊密地結(jié)合起來，以促進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

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作者：李憲軍 單位：濟(jì)寧市婦幼保健計劃生育服務(wù)中心