管理會計在現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理中應(yīng)用

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了管理會計在現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理中應(yīng)用范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：進(jìn)入新時期以后，酒店行業(yè)獲得了較快的發(fā)展，但是也面臨著來自各個方面的挑戰(zhàn)，基于此，很多酒店在經(jīng)營管理過程中開始有意識地引入管理會計，以此來激發(fā)管理活力、創(chuàng)造力，強(qiáng)化酒店的預(yù)算管理、數(shù)據(jù)分析與績效考核評價手段等，使得酒店能夠最大程度地規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，表現(xiàn)出較大的競爭力，為顧客提供更優(yōu)質(zhì)酒店服務(wù)與產(chǎn)品的同時，為酒店創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。本文就管理會計在現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理中的應(yīng)用可行性、途徑進(jìn)行了論述與分析。

關(guān)鍵詞：管理會計；現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理；應(yīng)用

管理會計是會計學(xué)的重要內(nèi)容與分支，其主要用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)部管理，借助各種信息的有效應(yīng)用，融合業(yè)務(wù)與財務(wù)活動，在企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃、控制、決策、評價等諸多方面起到重要意義。而酒店經(jīng)營屬于以服務(wù)為核心的產(chǎn)業(yè)，面對相對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，多數(shù)酒店經(jīng)營過程中表現(xiàn)出成本上升與利益下降，在此環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)管理會計的應(yīng)用以增強(qiáng)盈利能力已經(jīng)勢在必行。

一、管理會計在現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理中應(yīng)用可行性

管理會計應(yīng)用可行性可從以下三個方面進(jìn)行分析論述。

（一）酒店各分部職責(zé)功能明確

酒店在經(jīng)營過程中為顧客提供休閑、會務(wù)、餐飲、住宿等諸多服務(wù)，行政部門在后勤保障、財務(wù)資源等方面給予經(jīng)營部門以支撐，各個分部功能、職責(zé)相對明朗，就組織結(jié)構(gòu)來說有著責(zé)任中心的基本雛形，這對于酒店經(jīng)營的未來發(fā)展來說有著積極的作用。

（二）信息管理系統(tǒng)相對完善

當(dāng)前酒店在經(jīng)營管理時多會應(yīng)用一種PropertyManagementSystem，即酒店經(jīng)營管理系統(tǒng)，比如國際品牌軟件Opral、Fedelio，而國內(nèi)也有比如綠云、西軟這些相對完善的軟件系統(tǒng)。而不論是何種軟件，酒店管理系統(tǒng)在系列數(shù)據(jù)挖掘、整理、分類、整合、統(tǒng)計時都有著較大的優(yōu)勢，能夠為管理會計提供相對完善、實(shí)時的數(shù)據(jù)信息，使其可從多層次、多角度、多維度完成數(shù)據(jù)分析工作[1]。

（三）財務(wù)會計核算基本完成信息化建設(shè)

現(xiàn)代酒店財務(wù)管理基本已經(jīng)普及了電算化核算，使得酒店本身的會計核算質(zhì)量與效率得到較大程度的提升。而管理會計的有效應(yīng)用，需應(yīng)用當(dāng)前階段市場上比較先進(jìn)的信息化設(shè)備與手段，進(jìn)行酒店系列業(yè)務(wù)與會計操作的逐步融合，如此能夠避免信息化管理中出現(xiàn)較為嚴(yán)重的信息孤島現(xiàn)象[2]。

二、管理會計在現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理中應(yīng)用必要性

進(jìn)入新時期以后，現(xiàn)代酒店管理進(jìn)入新篇章，特別是在改革開放之后，出現(xiàn)了各種各樣的酒店類型，例如經(jīng)濟(jì)型酒店、民宿型酒店、主題型酒店等，這雖然推動了酒店行業(yè)的繁榮，但是也帶來了更大的競爭壓力，且伴隨著人力成本、材料成本的迅速上升，酒店面臨著成本上升、業(yè)績下滑的雙重壓力。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，2010年之前，四星級及以上酒店利潤可達(dá)最高35%，但是當(dāng)前階段毛利潤能達(dá)到20%以上的酒店已經(jīng)屈指可數(shù)。針對該種情況，需酒店“開源”與“節(jié)流”并行，在開拓市場的同時，需強(qiáng)化內(nèi)部管理，而作為內(nèi)部管理的核心內(nèi)容，財務(wù)會計管理有必要得到足夠的重視，但是就當(dāng)前階段來說，一些酒店在財務(wù)管理層面仍舊停滯在會計核算層面，未形成專業(yè)的、系統(tǒng)的、先進(jìn)的財務(wù)管理模型，成本管理約等于事后核算，導(dǎo)致管理會計本身的職能作用未得到發(fā)揮，在該種情況下，引入管理會計，優(yōu)化酒店當(dāng)前的經(jīng)營管理方式與內(nèi)部管理方式已經(jīng)勢在必行，這直接關(guān)系著酒店的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、管理會計在現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理中的應(yīng)用途徑

在現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理中充分應(yīng)用管理會計，需從以下途徑進(jìn)行。

（一）明確分部管理責(zé)任

在社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的同時，對酒店經(jīng)營提出了更為廣泛的要求，在此背景下，大多數(shù)酒店都會具備較多的分部以滿足客戶的具體需求，而各個分部的功能、職責(zé)等有著較大的差異，客源對象亦是較為不同，相應(yīng)的其服務(wù)與產(chǎn)品亦是一一對應(yīng)。為切實(shí)提升經(jīng)營管理效果與效率，強(qiáng)化服務(wù)精準(zhǔn)性，需按照酒店結(jié)構(gòu)與經(jīng)營現(xiàn)狀，明確酒店企業(yè)各個分部的管理責(zé)任，以此來穩(wěn)步的推進(jìn)業(yè)績計量→綜合→分析→考核評價工作。按照責(zé)任區(qū)間大小與責(zé)任對象特征，可細(xì)分責(zé)任中心的成本中心、利潤中心等，部分業(yè)務(wù)多元、規(guī)模龐大的酒店可按需設(shè)置投資中心，滿足企業(yè)的管理會計需求。通常來說，會以經(jīng)營創(chuàng)收部門為酒店利潤中心，以行政職能部門為成本中心，其中利潤中心承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，負(fù)責(zé)的主要業(yè)務(wù)是擴(kuò)大營收，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益，而成本中心則是控制經(jīng)費(fèi)支出，節(jié)約成本，兩者皆是為酒店經(jīng)營管理添磚加瓦[3]。

（二）收入細(xì)化以進(jìn)行市場劃分

酒店屬于極具綜合性的服務(wù)型行業(yè)，其匯聚娛樂、會議服務(wù)、餐飲、住宿等多項內(nèi)容，這在一定程度上決定了其收入來源多樣化，此外因其受營銷能力、天災(zāi)人禍、淡季旺季影響較大，使其能夠承接的團(tuán)隊類型業(yè)務(wù)數(shù)量很難準(zhǔn)確估量。在很多酒店的經(jīng)營管理過程中，只是簡單統(tǒng)計了酒店的日收入、月收入、季度收入、年收入，但是卻未對收入進(jìn)行細(xì)化統(tǒng)計與分類[4]。而在日益競爭激烈的酒店行業(yè)，要切實(shí)提升經(jīng)濟(jì)效益，就必須針對各種類型的顧客收入進(jìn)行細(xì)化分析，并做好收入核算與成本核算，明確相應(yīng)客戶類型能夠為酒店帶來的利潤，并對系列數(shù)據(jù)信息進(jìn)行有效對比，便于企業(yè)在應(yīng)用自身資源的狀況下作出選擇，在客戶消費(fèi)能力之內(nèi)，為客戶提供對應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)，這對于酒店與顧客來說都是最好的選擇。

（三）建設(shè)全面預(yù)算體系

進(jìn)入新時期以后，酒店行業(yè)獲得了一個較快的發(fā)展的同時，也在面臨著逐漸復(fù)雜多變的市場環(huán)境，就宏觀層面來講，酒店經(jīng)營與國家政策、市場環(huán)境等密切相關(guān)，而就微觀層面來講，酒店在經(jīng)營時會服務(wù)于不同層次、不同素養(yǎng)的客戶，客戶需求又因其本身的不同而表現(xiàn)出較大的差異。若是缺乏一定的前瞻性與相對完善的預(yù)算體系，會使得酒店只能被動地迎合顧客需求、市場變化與政策變遷，從而導(dǎo)致整體經(jīng)營管理毫無章法與條例，全體管理人員亦是疲于應(yīng)對、狼狽不堪，白白損耗資源資金，并難以產(chǎn)生一個理想的經(jīng)營效果。而構(gòu)建全面預(yù)算體系，可保障酒店經(jīng)營管理在穩(wěn)定、可靠的軌道上進(jìn)行，整體管理人員亦可按照相應(yīng)的制度、條例、規(guī)范、流程、目標(biāo)等進(jìn)行有條不紊地工作，使得酒店的整體經(jīng)營狀態(tài)處于主動優(yōu)勢，即便出現(xiàn)天災(zāi)人禍、設(shè)備設(shè)施故障、政策變化等各種不可抗因素發(fā)生，也可針對酒店的整體預(yù)算進(jìn)行針對性修正，使得酒店始終保持在正確的軌道上。建設(shè)全面預(yù)算體系需良好的氛圍與基礎(chǔ)環(huán)境作支撐，可重點(diǎn)把握以下數(shù)項。其一，要求酒店全體員工給予其正確的認(rèn)知，包括酒店領(lǐng)導(dǎo)者、管理層、一線員工等，強(qiáng)調(diào)的是全員參與，如此才能夠發(fā)揮出全面預(yù)算的最大功效，使得酒店所有人員皆能朝著一個核心目標(biāo)參與相關(guān)的工作。其二，要求酒店領(lǐng)導(dǎo)者與管理層給予其足夠的支持與重視，因全面預(yù)算管理涉及到酒店綜合性、系統(tǒng)性、全局性管理活動，其既會牽扯到酒店整體戰(zhàn)略目標(biāo)，又與酒店經(jīng)營日常管理密不可分，因此在得到領(lǐng)導(dǎo)者與管理層的充分重視與支持之后，全面預(yù)算管理才可從根本上促進(jìn)酒店經(jīng)營管理水平的提升，使其在行業(yè)競爭中處于優(yōu)勢地位。其三，要求酒店責(zé)任中心整體工作人員全員參與，并將全面預(yù)算關(guān)聯(lián)到責(zé)任中心各個崗位，在全員配合下完成預(yù)算編制，以此來提升預(yù)算編制內(nèi)容的可操作性與質(zhì)量，使其能夠切實(shí)對酒店的管理會計進(jìn)行具體的指導(dǎo)工作。其四，需定期進(jìn)行必要的考核評價[5]?？茖W(xué)、合理、先進(jìn)、完善的業(yè)績考核，才可正面檢驗酒店全面預(yù)算的科學(xué)性與有效性，以考核評價結(jié)果來決定員工的薪酬、獎金、懲罰與升遷等，在一定程度上激發(fā)員工的積極性與主動性，使其能夠投入更多的時間與精力去完成崗位任務(wù)的同時，去為酒店創(chuàng)造更大程度的成本節(jié)約與經(jīng)濟(jì)收益，這對于員工與酒店共同發(fā)展來說有著積極的意義。在此過程中需注意的是考核評價的全面性與合理性，在關(guān)注成果的同時，能夠?qū)T工完成預(yù)算管理任務(wù)的積極性、協(xié)同性、提升程度、對酒店長遠(yuǎn)效益促進(jìn)意義等因素進(jìn)行考量。其五，要求酒店財務(wù)部門能夠針對管理會計中的諸多要求與暴露出的問題進(jìn)行針對性地解決，并作為牽頭人，建設(shè)、培訓(xùn)、引導(dǎo)、逐步落實(shí)全面預(yù)算體系。且在建設(shè)預(yù)算體系進(jìn)程中要求必須涵蓋以下數(shù)項內(nèi)容：利潤中心與流程各個階段成本中心費(fèi)用、經(jīng)營業(yè)務(wù)、固定資產(chǎn)購置、零部件更換或者整修、經(jīng)營成果、融資需求、財務(wù)狀況、現(xiàn)金收支等各項預(yù)算。要求整體的費(fèi)用、業(yè)務(wù)預(yù)算能夠按照固定的流程與規(guī)范進(jìn)行編制，再由財務(wù)部門進(jìn)行整體的審核與匯總，使其具備較大的可行性；而財務(wù)預(yù)算、融資預(yù)算與投資預(yù)算則由專業(yè)財務(wù)人員負(fù)責(zé)編制，并在預(yù)算管理部門審計復(fù)核之后通過。編制預(yù)算當(dāng)前包括多種形式的方法。例如增量預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算、定期預(yù)算、零基預(yù)算等。若是酒店歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)保存完好且各項數(shù)據(jù)精準(zhǔn)，可選擇增量預(yù)算，以上一年度或者上幾年度經(jīng)營管理財務(wù)數(shù)據(jù)或者平均業(yè)務(wù)為研究對象，分析當(dāng)前與未來階段經(jīng)營環(huán)境可能存在的變化，增減相對比例進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)編制，該種方式簡單易操作，數(shù)據(jù)收集極為便利，對于酒店經(jīng)營管理有著較大的提升作用[6]。

（四）目標(biāo)成本法

餐飲、客房是大部分酒店經(jīng)營進(jìn)程中的主要單元，但是對于餐飲成本的有效控制一直是酒店進(jìn)行成本控制的難點(diǎn)，一般控制方式通常選擇標(biāo)準(zhǔn)成本法，按照標(biāo)準(zhǔn)配方進(jìn)行各項原材料核算以直接生成成本，再按照其以往經(jīng)驗以固定比例加減估算售賣價格，在完成銷售業(yè)務(wù)后綜合實(shí)際領(lǐng)料進(jìn)行餐飲成本核算，明確標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本之間的差異。標(biāo)準(zhǔn)成本會將精力集中在產(chǎn)品投產(chǎn)后的系列生產(chǎn)制作上，成本高低是事后結(jié)果，對其后經(jīng)營業(yè)務(wù)不會產(chǎn)生過多干擾與影響，故而酒店經(jīng)營管理并未達(dá)到最佳的成本控制目的。對比標(biāo)準(zhǔn)成本法，目標(biāo)成本法主要以顧客與市場需求為導(dǎo)向，綜合分析顧客需求量、認(rèn)可的功能與價格，在食品規(guī)劃與設(shè)計初期就開始綜合思量，以價值工程來分析功能成本，從而達(dá)到縮減成本，增強(qiáng)競爭力的目標(biāo)。該種成本管理法是以產(chǎn)品市場真實(shí)競爭價格為基礎(chǔ)，在酒店從產(chǎn)品經(jīng)營中獲取最大利潤狀況下進(jìn)行的服務(wù)與產(chǎn)品最高期望成本，Price-ledCosting即以市場價格決定的成本計算方式，以現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理中的“以顧客為主”理念明顯更為契合，在對酒店整體經(jīng)營過程進(jìn)行成本控制以達(dá)到管理目標(biāo)的同時，對于酒店創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)效益會社會效益，并促進(jìn)酒店的長遠(yuǎn)發(fā)展來說同樣有著積極的意義[7]。

（五）“營改增”后預(yù)存款項保稅與會計處理

通常來說，酒店在收取相應(yīng)預(yù)存款但是雙方之間卻沒有進(jìn)行經(jīng)濟(jì)往來時是不可開發(fā)票的，但若是企業(yè)已經(jīng)簽訂物業(yè)服務(wù)協(xié)議，可開具對應(yīng)稅率增值稅發(fā)票，而就企業(yè)財務(wù)來說，其一般是以服務(wù)事實(shí)確認(rèn)業(yè)務(wù)收入。而就稅務(wù)來講，在開具發(fā)票后就有義務(wù)納稅，但是酒店在收入仍未確定的狀況下并不會計提相關(guān)稅額稅費(fèi)，如此就會造成酒店在報稅繳稅款時存在一定差異。在這種情況下可選擇按照酒店實(shí)際經(jīng)營狀況調(diào)整記賬方式，在已經(jīng)收取對應(yīng)預(yù)存款與開具發(fā)票后，可將這部分款項納入預(yù)收賬款，其后在計提業(yè)務(wù)銷項稅時將預(yù)存款轉(zhuǎn)出，如此在確認(rèn)收入時是將預(yù)存款準(zhǔn)入到收入并不需要再進(jìn)行稅額計提，如此能夠更加便于后續(xù)的預(yù)存款統(tǒng)計，并始終保持報稅金、計提稅費(fèi)一致性。而“營改增”后，酒店經(jīng)營所得稅等系列業(yè)務(wù)受到較大影響，報稅系統(tǒng)填報亦是逐步細(xì)化、嚴(yán)格。因此要求酒店在經(jīng)營中對應(yīng)納稅所得額計算時對相關(guān)因素全面考量，例如在已開發(fā)票出現(xiàn)跨月業(yè)務(wù)時，需以本月確認(rèn)收入減掉完成稅款繳納的預(yù)存款收入與上月開發(fā)票是跨月業(yè)務(wù)所得收入，如此才可計算出精準(zhǔn)的應(yīng)納稅所得額[8]。

（六）市場營銷優(yōu)化

傳統(tǒng)形式的酒店經(jīng)營管理中，財務(wù)與營銷分屬不同部門，而財務(wù)部門在進(jìn)行必要的財務(wù)管理之外還會對營銷部門重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督與審核，但是該種事后監(jiān)督模式造成營銷部門在一定程度上抵觸財務(wù)部門的相關(guān)管理工作?；诖?，要求財務(wù)部門能夠在業(yè)財融合會計理念下，綜合考慮營銷業(yè)務(wù)源頭，在業(yè)務(wù)洽談→合同簽訂→業(yè)務(wù)辦理→資金回收等各個階段進(jìn)行財務(wù)支持，如此在協(xié)助酒店規(guī)避風(fēng)險的同時，實(shí)現(xiàn)事前→事中→事后的控制與監(jiān)督管理。在業(yè)務(wù)洽談時，要求財務(wù)部門介入管理，按照顧客需求，選擇價值評估模型進(jìn)行效益評估；在明確銷售價格時，在綜合經(jīng)營成本之外，還需考慮供應(yīng)商、機(jī)會成本等因素，如此可使得介入過程更加準(zhǔn)確與科學(xué)；在進(jìn)行合同簽訂時，除了細(xì)致地闡述雙方義務(wù)、權(quán)利、責(zé)任外，還應(yīng)考慮稅務(wù)風(fēng)險、付款方式等問題，如此能夠為風(fēng)險控制、稅務(wù)籌劃、現(xiàn)金流管理提供相應(yīng)空間；在業(yè)務(wù)辦理時，財務(wù)部門介入與支持可協(xié)助其獲取相應(yīng)成本數(shù)據(jù)，一定程度上保障成本管理的順利推進(jìn)；而在業(yè)務(wù)辦理時，發(fā)揮財務(wù)部分監(jiān)督作用，酒店經(jīng)營可實(shí)現(xiàn)發(fā)票流、資金流、合同流三流合一，規(guī)避大多稅務(wù)風(fēng)險；在進(jìn)行資金回收時，需業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門協(xié)調(diào)合作進(jìn)行對應(yīng)的催收工作，讓業(yè)務(wù)部門能夠按時完成回款率考核指標(biāo)[9]。

（七）財務(wù)管理與內(nèi)控

1.資金管理與檢查。資金安全與其使用效率直接體現(xiàn)出現(xiàn)代酒店的經(jīng)營管理水平，因此有必要在管理會計進(jìn)程中，加強(qiáng)風(fēng)險把握，并著重提升各部分資金的使用效率。需把握以下要點(diǎn)：其一，入賬資金真實(shí)性審核，比如可對比分析酒店當(dāng)日出租間數(shù)與清掃單數(shù)、入賬數(shù)與開票數(shù)，核實(shí)銷售定價與價格，再結(jié)合酒店本身的經(jīng)營特征與現(xiàn)狀明確風(fēng)險點(diǎn)，制定針對性的書面審核報告；針對每個階段審核過程中出現(xiàn)的問題，構(gòu)建評級協(xié)調(diào)機(jī)制、三級反饋機(jī)制、經(jīng)理協(xié)調(diào)機(jī)制等，以此來及時的調(diào)整各流程階段資金出入的偏差，規(guī)避資金流動中可能出現(xiàn)的風(fēng)險。其二，加強(qiáng)酒店現(xiàn)金收付、備用金等資金的審查；實(shí)施資金收、支兩條線管理，不定期對酒店各個現(xiàn)金點(diǎn)展開實(shí)地檢查，出具條理清晰的書面確認(rèn)報告；對存在真空的先進(jìn)營收點(diǎn)強(qiáng)化檢查，比如針對大堂、夜間棋牌室的首付款，可安排專業(yè)人員實(shí)地檢查人數(shù)、時間、出品等收入要素，保證其真實(shí)性。其三，整合資源。實(shí)現(xiàn)對酒店資金歸口的協(xié)調(diào)統(tǒng)一調(diào)度管理，安排好各個階段的支付計劃，最大程度的盤活資金存量，保證資金安全，并積極推進(jìn)各種類型資金的增效收益管理。其四，信用掛賬管理，按照客戶本身的消費(fèi)情況以及還債能力，結(jié)合酒店的經(jīng)營狀況，制定信用等級不同的權(quán)限，針對掛賬的客戶，應(yīng)督促銷售員跟催，再結(jié)合催收考核，按照催收情況確認(rèn)最終的催收等級，得到催收確認(rèn)函，必要時可引入法律手段，以此來最大限度地避免出現(xiàn)壞賬問題。2.資產(chǎn)管理。酒店各種類型資產(chǎn)的管理是一項全員調(diào)動而又漫長的過程，需把握以下要點(diǎn)：其一，需明確酒店的資產(chǎn)類型，比如廚房用具、針棉織品、低值易耗品、固定資產(chǎn)等，可根據(jù)資產(chǎn)本身的管理難易程度建立資產(chǎn)管理臺賬，構(gòu)建自上而下的管理機(jī)制與反饋機(jī)制。其二，針對資產(chǎn)管理中的難點(diǎn)問題，例如廚房餐具管理，因很多餐具購入名稱很多與實(shí)物對不上，且會因外部較多因素較多的非正常損耗，因此較難管理，針對該種情況，可建立并完善拍照貼標(biāo)留樣操作流程，以此來通過一次次的盤點(diǎn)，讓管理人員對該項實(shí)物愈加了解，避免人為因素導(dǎo)致資產(chǎn)受損。其三，構(gòu)建資產(chǎn)管理中心，層層落實(shí)，比如在設(shè)備使用時，構(gòu)建設(shè)備使用與保養(yǎng)手冊，要求設(shè)備使用人員能夠按照規(guī)定的流程來進(jìn)行設(shè)備使用，并能按照使用說明來及時送去保養(yǎng)部門保養(yǎng)；在報損時要求管理人員重視報損設(shè)備的工程認(rèn)定，提升該項設(shè)備的殘值回收價值；在資金盤點(diǎn)時，需關(guān)注資金是否是靜止?fàn)顟B(tài)，采用以物對表的方式來一一核對；在進(jìn)行資產(chǎn)考核時，需清點(diǎn)清楚報損率之外的真實(shí)盈虧金額，并將責(zé)任落實(shí)到具體部門、具體崗位，執(zhí)行對應(yīng)的商法措施[10]。

（八）財會人員管理

1.梳理工作。要求每年采取定期、不定期的梳理工作構(gòu)建與時俱進(jìn)的管理會計標(biāo)準(zhǔn)，明確各個階段的崗位標(biāo)準(zhǔn)、工作流程、系列操作等，制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作時間表，讓所有崗位的員工能夠清晰的知曉其在各個時間段應(yīng)該做的事務(wù)以及如何去做。2.構(gòu)建財務(wù)工作計劃并明確時間節(jié)點(diǎn)。構(gòu)建工作計劃，應(yīng)包括整個年度的各項基礎(chǔ)工作、針對酒店弱項展開的補(bǔ)充與提升工作、團(tuán)體活動、特色培訓(xùn)等，如此可讓管理會計工作不但能圍繞酒店經(jīng)營管理運(yùn)轉(zhuǎn)，還可就酒店本身的不足、各項業(yè)務(wù)的提升、部門凝聚力增強(qiáng)以及人才儲備等運(yùn)轉(zhuǎn)，以此來達(dá)到更好的管理效果。3.構(gòu)建并完善內(nèi)控制度。其一，執(zhí)行全員考核制度，制定定量、定性考核指標(biāo)，且各個階段的考核不應(yīng)單單停留在主觀評價，更需保證其可視化、量化。其二，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控制度的不斷調(diào)整與完善，根據(jù)酒店經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營理念的變化來優(yōu)化內(nèi)控制度，使其對酒店的發(fā)展始終起到推動作用[11]。

（九）構(gòu)建績效評價體系

酒店經(jīng)營管理進(jìn)程中，系列目標(biāo)、系統(tǒng)、方法的應(yīng)用，以及判斷其能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，都需要對其進(jìn)行客觀的業(yè)績評價。而酒店業(yè)績評價主要任務(wù)是衡量各項目標(biāo)完成效果、各個崗位的突出貢獻(xiàn)等。通常來說酒店在進(jìn)行業(yè)績評價時會將目光集中在財務(wù)指標(biāo)，例如收入指標(biāo)是否完成、利潤指標(biāo)完成情況以及成本控制是否達(dá)到酒店標(biāo)準(zhǔn)等。但是實(shí)際上，酒店的真實(shí)經(jīng)營狀況與責(zé)任中心業(yè)績不但反映在財務(wù)指標(biāo)方面，其他因素同樣重要，且酒店經(jīng)營管理尤其注重酒店管理人員與客戶之間的交流，用戶本身的體驗感很大程度上已經(jīng)展現(xiàn)出了服務(wù)與產(chǎn)品的價值?；诖?，需構(gòu)建一種相對先進(jìn)的績效評價體系，例如平衡計分卡，其能夠在一定程度上滿足酒店各個部門與層級的業(yè)績評價。平衡計分卡可從多個層面、角度、維度，遵循國家與行業(yè)等多重標(biāo)準(zhǔn)對酒店的各個階層進(jìn)行績效評價，并要求酒店管理人員能夠從以下多個方面反思業(yè)績是否滿足酒店經(jīng)營管理要求：其一，在客戶層面，反思客戶是否滿意酒店的各項服務(wù)于產(chǎn)品。其二，在財務(wù)層面，觀察與整理財務(wù)指標(biāo)整體狀況判斷各個業(yè)主與顧客滿意程度。其三，在業(yè)務(wù)流程層面，反思服務(wù)過程與產(chǎn)品銷售帶來的收益，判斷其是否能夠進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化以提升酒店的核心效益。其四，在學(xué)習(xí)與成長層面，分配更多的時間、精力與資金去進(jìn)行各個階層管理人員與一線員工的培訓(xùn)教育工作，借助平衡計分卡，不同程度地優(yōu)化酒店各個層級的經(jīng)營管理，利于酒店的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、結(jié)語

綜上所述，本文就管理會計在現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理中的應(yīng)用進(jìn)行了論述與分析，強(qiáng)調(diào)了管理會計應(yīng)用對于酒店經(jīng)營管理的重要性與必要性，要求酒店領(lǐng)導(dǎo)者與各級管理層能夠給與其足夠的重視，在酒店經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)管理會計的有效融入，并發(fā)揮其主體位置，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)收益。并需按照酒店的真實(shí)經(jīng)營狀況合理調(diào)整與優(yōu)化管理會計應(yīng)用方式，切實(shí)提升酒店經(jīng)營管理水平，為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與產(chǎn)品。

作者:鄭霞 單位:合肥明珠悅居酒店管理有限公司明珠國際大酒店