經(jīng)濟型酒店人力資源管理問題分析
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摘要：隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們的生活品質(zhì)明顯改善，民眾的物質(zhì)需求、精神需求顯著增長，消費者的選擇倒逼酒店管理效率和質(zhì)量進一步提升，尤其是性價比較高的經(jīng)濟型酒店。相較于高檔的星級酒店而言，經(jīng)濟型酒店的優(yōu)勢主要表現(xiàn)為價格低廉、環(huán)境良好、服務專業(yè)，受到民眾的青睞與喜愛，發(fā)展前景尤為廣闊。但是，經(jīng)濟型酒店在發(fā)展過程中仍存在著諸多不容忽視的問題，比如管理機制不完善、缺乏對員工的尊重與關(guān)懷等，這嚴重制約了經(jīng)濟型酒店人力資源管理效率及質(zhì)量的提升，不利于獲得良好的人力資源管理成效，影響了客戶獲得良好的體驗，從而導致經(jīng)濟型酒店的聲譽變差。因此，經(jīng)濟型酒店有必要加強對人力資源的全面管理，及時發(fā)現(xiàn)并妥善處理人力資源管理方面出現(xiàn)的問題，促進人力資源管理工作穩(wěn)步、有效地推進，推動經(jīng)濟型酒店順應時代的發(fā)展潮流，為廣大顧客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務。
關(guān)鍵詞：經(jīng)濟型酒店；人力資源管理；問題；優(yōu)化策略；激勵機制
隨著市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展及科學技術(shù)的日臻成熟，經(jīng)濟型酒店在運營和發(fā)展過程中呈現(xiàn)出新的特征，日益激烈的市場競爭及不斷進步的時代對經(jīng)濟型酒店人力資源管理提出了更大的挑戰(zhàn)和更多的要求。加強人力資源管理是激發(fā)職工服務能動性、增強職工責任意識的重要前提，也是提高服務效率、促進客戶獲得良好體驗的有效舉措。所以，經(jīng)濟型酒店在為未來發(fā)展中，應重視并強化人力資源管理，時刻保持與時俱進的發(fā)展意識，緊隨時代發(fā)展積極更新人力資源管理理念并探索新的管理模式，快速、及時地適應外部環(huán)境變化，促其人力資源管理工作效能的進一步提升。
一、經(jīng)濟型酒店概述
1.經(jīng)濟型酒店的內(nèi)涵
早在20世紀50年代，美國就出現(xiàn)了經(jīng)濟型酒店，也有很多國家和地區(qū)將其稱作為有限服務酒店，是介于星級酒店和普通招待所、旅館之間的旅店經(jīng)營形態(tài)。它最突出的特征是經(jīng)濟實惠、性價比高，以低廉的價格為客人提供相對比較完善的設(shè)施及服務，其服務模式為“b&b”（住宿+早餐）。20世紀末，我國開始出現(xiàn)經(jīng)濟型酒店，憑借實惠的房價、較為完善的服務措施迅速擴大市場，受到眾多商務人士和普通游客的信任與青睞。截至目前，我國已出現(xiàn)了錦江之星、7天、漢庭連鎖、如家快捷等一大批經(jīng)濟型酒店，此類型酒店的服務對象一般以工薪階層、商務人士、普通自費游客、學生群體為主，強調(diào)客房的舒適性和服務的標準化，突出清潔衛(wèi)生、舒適方便的特點。其消費水平大約處于中低檔，通常只向客戶提供住宿服務以及由供應商直接提供早餐，不另設(shè)餐飲部，不會為客戶提供正餐、酒吧、商店、娛樂等服務，相較于高檔的星級酒店而言，經(jīng)濟型酒店最突出的優(yōu)勢是“經(jīng)濟”，但價格實惠，并不代表其服務質(zhì)量差。
2.經(jīng)濟型酒店的人力資源管理
人力資源管理主要指通過一系列科學合理的方法與措施，全面整合并優(yōu)化配置內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)，依托對員工的招聘、培訓、應用、評價、激勵等，充分激發(fā)職工的工作熱情，促其個人潛能得到深入挖掘和充分發(fā)揮，為企業(yè)運營和發(fā)展增強競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，促進企業(yè)獲得良好豐厚效益。概括來講，人力資源管理的內(nèi)容比較復雜，主要涉及員工的招聘與遴選、員工培訓、員工績效管理、員工安全和健康管理等多項內(nèi)容。經(jīng)濟型酒店的人力資源管理主要是指在充分考慮經(jīng)濟型酒店運營性質(zhì)、業(yè)務特征、服務模式等相關(guān)因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴謹科學、規(guī)范可行的管理策略，科學、合理地部署人力資源，通過職工培訓、績效考核等多種方法，全面激發(fā)職工的工作熱情，促其在經(jīng)濟型酒店運營及發(fā)展中積極發(fā)揮作用，使服務效率和質(zhì)量全面提升，帶給廣大客戶良好的服務體驗，以期在提高客戶滿意度的同時促進酒店經(jīng)營目標順利地實現(xiàn)。
二、經(jīng)濟型酒店人力資源管理存在的主要問題
1.管理機制不完善，缺乏對員工的尊重與關(guān)懷
目前，很多經(jīng)濟型酒店尚未構(gòu)建成熟、完善的人力資源管理體系，缺乏對內(nèi)部人員的統(tǒng)一規(guī)劃和科學安排，并且缺乏對職工的尊重與關(guān)懷，難以令職工對酒店企業(yè)產(chǎn)生較強的信任感和歸屬感，這直接影響員工的工作態(tài)度和工作效率，造成酒店經(jīng)營成效不盡人如意。例如，業(yè)務遍布全國各地的某快捷經(jīng)濟型酒店，管理結(jié)構(gòu)扁平化，包含店長、值班經(jīng)理、員工三個層級，后兩者承擔的工作內(nèi)容較多，但是，人資管理機制的不健全及職工工作熱情的不足令酒店服務效率變差，難以令客戶獲得良好體驗，不利于酒店穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展。管理者與員工之間分工明確，且權(quán)威過大，采取命令統(tǒng)一、絕對服從領(lǐng)導的管理模式，缺乏對員工的尊重與關(guān)懷。
2.管理理念滯后，缺乏對人力資源的重視
許多經(jīng)濟型酒店管理理念滯后，未正確認識到人力資源管理的價值與意義，甚至出現(xiàn)了輕視人力資源管理的情況。未從資金、人力、制度等方面入手支持人資管理工作的開展，造成人力資源管理的職能和優(yōu)勢無法得到充分的發(fā)揮，也引發(fā)了員工工作積極性不足、崗位安排不合理等一系列問題，切實影響了客戶體驗及酒店業(yè)績的提升。
3.激勵方式缺乏，人員流失嚴重
在經(jīng)濟型酒店的運營與發(fā)展中，一般是由領(lǐng)班、主管等執(zhí)行激勵機制，但受各方面因素的影響，許多酒店的管理層全面掌控工作程序與服務質(zhì)量，造成一般員工難以得到領(lǐng)導的尊重與關(guān)懷。目前，個別經(jīng)濟型酒店還未制定激勵機制，不注重對內(nèi)部職工的獎懲，很多職工形成了消極怠工的心理，造成酒店人員流失問題較為突出。
4.職工素養(yǎng)偏低，缺乏專業(yè)培訓和人才儲備
近年來，大量經(jīng)濟型酒店在國內(nèi)迅速擴張，但是，這些酒店一般只對職工進行簡單的入職培訓，加上很多員工乃至經(jīng)理主管等人員文化程度較低，普遍存在著專業(yè)知識薄弱、服務理念差等問題，這在很大程度上影響了酒店管理效率、服務質(zhì)量的提升。國內(nèi)很多經(jīng)濟型酒店缺乏培訓意識和人才儲備意識，未針對不同職工制定成熟合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，令職工難以看到個人發(fā)展前景，導致很多職工離職，酒店職工流失問題嚴重。
5.績效評價體系不健全，缺乏有效的監(jiān)督
國內(nèi)很多經(jīng)濟型酒店比較重視績效管理，也紛紛創(chuàng)建了績效評價體系，但是，一些客觀存在的問題切實影響了績效評價體系的完善，例如，某些經(jīng)濟型酒店制定了由上至下的評價體系，酒店總部負責制定標準，各地分公司負責執(zhí)行，但執(zhí)行機制比較僵硬，缺乏柔性色彩，不考慮職工的態(tài)度與建議。另外，這些酒店的監(jiān)督機制不完善，出現(xiàn)了短期績效評價和公司長期發(fā)展戰(zhàn)略相分離的情況，很多分公司在績效考核過程中過度強調(diào)利益和考核結(jié)果，未正確認識到考核的本質(zhì)，也忽略了企業(yè)文化管理的內(nèi)涵，造成績效考核結(jié)果難以保證客觀性、公平性。
6.抗風險能力差
2020年初，新冠疫情突然爆發(fā)，導致很多行業(yè)、很多企業(yè)被迫停工，特別是以酒店為代表的服務行業(yè)，為壓縮支出、減少運營成本，很多酒店在疫情防控期間降薪減福利，許多員工甚至高層管理人員辭職，令復工后的酒店陷入了職工短缺的困境，既不利于酒店工作順利完成，也切實影響了顧客體驗，對酒店的發(fā)展十分不利。
三、經(jīng)濟型酒店人力資源管理的優(yōu)化策略
1.優(yōu)化人力資源管理體系，充分發(fā)揮人力資源管理職能
經(jīng)濟型酒店在開展人力資源管理工作的過程中，應積極優(yōu)化人資管理體系，制定嚴謹、成熟的人力資源管理制度。通過輪崗、培訓等多種方式深入挖掘現(xiàn)有人力資源的潛力與價值，促進職工的優(yōu)勢得到充分的發(fā)揮，也可以在明確不同職工自身長處的基礎(chǔ)上靈活安排崗位，從而實現(xiàn)人力資源管理職能成效的最大化。城市便捷酒店在此方面做得比較到位，不僅與時俱進地調(diào)整人力資源管理制度，并且推行輪崗制度，積極挖掘并發(fā)揮職工的優(yōu)勢，促其在合適的崗位發(fā)揮能力、彰顯魅力，促進酒店業(yè)績的不斷提升。
2.堅持以客戶為中心，創(chuàng)新人力資源管理模式
經(jīng)濟型酒店的發(fā)展根本是堅持以客戶為中心的服務理念，這也直接決定了酒店應在堅持客戶為本的基礎(chǔ)上創(chuàng)新人力資源管理模式。首先，經(jīng)濟型酒店應正確認識到，職工想要的并非只是一份工作，而是一份可以實現(xiàn)個人價值的職業(yè)，所以，既需要為職工提供合適的薪資，也應為職工提供良好的職業(yè)安全保障。同時，酒店需要創(chuàng)新人力資源管理工作中作業(yè)性內(nèi)容，強調(diào)對戰(zhàn)略性項目的謀劃與建設(shè)，例如，制定成熟合理的人力資源政策、完善職工培訓機制、為業(yè)務發(fā)展提供人力資源支持等。其次，經(jīng)濟型酒店應善于在學習和管理創(chuàng)新中開發(fā)人力資源。若想提高人力資本的價值，應積極打造學習型組織，營造良好的學習氛圍，鼓勵并引導內(nèi)部職工提升、突破自我，擴大知識視野，提高業(yè)務能力，從而更好地服務客戶，帶給客戶良好體驗。
3.改善薪酬結(jié)構(gòu)，實行激勵型薪酬設(shè)計
目前，很多經(jīng)濟型酒店實行崗位工資制度，即同等級崗位的薪酬等級相同，這會在一定程度上打擊優(yōu)秀員工的工作熱情，也難以留住表現(xiàn)突出的卓越人才。因此，經(jīng)濟型酒店有必要調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，實行激勵型薪酬設(shè)計。首先，實施寬帶薪酬制度。處于同等級崗位的職工會因文化程度的不同而獲取不同的基本工資，一般來講，本科學歷職工的基本工資略高于?？萍耙韵聦W歷水平的職工，同時，豐富薪酬內(nèi)容，通過設(shè)定績效薪酬、發(fā)放福利等多種形式調(diào)動職工的工作熱情，形成具有靈活激勵性的薪酬體系。目前，漢庭快捷酒店大力實施寬帶薪酬制度并取得了良好成效，既反映了酒店對高能力、高學歷人才的重視，也有利于酒店留住高層次人才。其次，構(gòu)建以績效為主要依據(jù)的薪酬結(jié)構(gòu)體系，將酒店內(nèi)部人員的月薪分為兩部分：一部分是基本薪資，另一部分則是績效薪資，合理調(diào)整兩者比例，妥善把握績效與薪資之間的關(guān)系，以期在激發(fā)職工工作熱情的同時實現(xiàn)對核心崗位、重要管理人員的有效管控。改善薪資結(jié)構(gòu)。人力資源管理部門應根據(jù)崗位的重要性，將目前的薪資結(jié)構(gòu)加以改善，在保持員工總收入不變的情況下，將目前的月薪拆分為“基本薪資”“績效薪資”兩部分，“基本薪資”為員工的月基本工資，“績效薪資”即員工的績效工資。將處于重要崗位或決策管理層的員工工資分一定的比例出來，一般在20%左右，待績效考評稱職后再予以兌現(xiàn)。這樣既可以調(diào)動員工工作積極性，又可以對重要崗位或決策管理層的員工實施必要的控制，促進經(jīng)濟型酒店隨著時代發(fā)展積極轉(zhuǎn)變運營機制、思想觀念，充分發(fā)揮人力資源管理創(chuàng)新的作用，借助各種合理有效的人力資源管理措施吸引并留住更多人才。
4.加強對員工的培訓，打造優(yōu)秀的服務隊伍
經(jīng)濟型酒店的穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展高度依賴于一支專業(yè)能力出眾、綜合素養(yǎng)高的管理隊伍和職工隊伍，因此，應加強對管理人員及普通職工的專業(yè)培訓，促其掌握更多的知識和技能，為客戶提供更專業(yè)、更優(yōu)質(zhì)的服務。首先，經(jīng)濟型酒店應加大新人引入力度，面向社會、高校等擴大招聘范圍，提高招聘門檻，加強對應聘者的嚴格把關(guān)，選擇專業(yè)基礎(chǔ)扎實、綜合素養(yǎng)高的人員進入經(jīng)濟型酒店工作，杜絕任何形式的“關(guān)系應聘者”。從源頭上保證人才質(zhì)量，為后續(xù)經(jīng)濟型酒店內(nèi)部各項業(yè)務、各項工作穩(wěn)步開展提供可靠的人才保障。其次，經(jīng)濟型酒店應加強對內(nèi)部工作人員的專業(yè)培訓，通過培訓學習的方式促進內(nèi)部管理人員及時更新管理理念并轉(zhuǎn)變管理方式，帶領(lǐng)內(nèi)部職工加強對最新專業(yè)知識與技能的學習，促進職工的專業(yè)技能和服務水平大幅提升，從而獲得良好的服務成效，提高客戶滿意度，增強客戶對酒店的信任感和歸屬感。
5.完善績效考核體系，加強對各層級職工的激勵
完善、嚴謹?shù)目冃Э己梭w系不僅有助于激發(fā)酒店工作人員的服務熱情和能動性，也能夠促進酒店下達的各項任務按時、高質(zhì)地完成，使客戶在入住酒店的過程中獲得良好的體驗，增強對酒店的信任與歸屬，可通過下述方式構(gòu)建并完善績效考核體系。首先，劃分明確的薪資等級。經(jīng)濟型酒店高層應在綜合考慮內(nèi)部崗位部署情況、發(fā)展戰(zhàn)略目標等因素的基礎(chǔ)上，科學合理地劃分職位和職級，以此為基準，面向各崗位制定嚴謹合理的薪資標準，從而形成一套與經(jīng)濟型酒店發(fā)展相適應、由“基本薪資”與“績效薪資”相結(jié)合的薪資標準體系，鼓勵并激發(fā)職工為獲得更高的薪資不斷提升個人業(yè)務水準、增強服務意識，繼而為廣大客戶提供專業(yè)優(yōu)質(zhì)的服務。其次，合理地調(diào)整績效考核周期。例如，如家酒店對總經(jīng)理一年考核一次，表現(xiàn)良好的總經(jīng)理往往能夠獲得豐厚的年終績效獎金，不過考核周期過長，難以及時發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理在日常工作中存在的問題和不足，切實影響了酒店運營管理效率的提升。為了有效解決此問題，如家酒店開始推行“4+1”模式，即季度考核加上年終考核，與此同時，如家酒店的激勵方案有所調(diào)整，在原有的年終績效獎金中抽取一定比例的獎金并將其作為季度獎金進行發(fā)放。這項措施有利于調(diào)動總經(jīng)理的工作熱情，及時發(fā)現(xiàn)工作方面的不足，并立即采取有效措施進行糾正，促進酒店內(nèi)部各項管理工作高效、高質(zhì)量地開展，從而為酒店企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利潤。
6.推行“共享員工”模式，充分發(fā)揮職工的價值
新冠疫情的暴發(fā)令很多行業(yè)在人力資源管理方面存在的漏洞和問題凸顯，也讓酒店深刻認識到儲備人才的重要性。酒店在運營和發(fā)展中，可通過下述方法充分發(fā)揮職工的價值。首先，挖掘?qū)I(yè)人才，儲備人才實力。在疫情暴發(fā)及防控期間，酒店業(yè)務銳減，在精簡職工隊伍時，要注意保留高層管理者和優(yōu)秀員工，爭取用最少的人力成本去實現(xiàn)最大的價值。其次，推行“共享員工”模式，即將員工以共享模式進行短期人力輸出的合作，使人力資源得以實現(xiàn)流動，提升社會資源配置的效率。
四、結(jié)語
進入21世紀后，隨著時代的發(fā)展、社會的進步，酒店行業(yè)日益壯大，行業(yè)競爭愈演愈烈，尤其是在民眾的消費理念發(fā)生顯著變化、消費水平明顯提升且對服務質(zhì)量提出更高要求的今天，我國經(jīng)濟型酒店在經(jīng)營和發(fā)展過程中面臨著重重考驗與挑戰(zhàn)。為了實現(xiàn)更好的發(fā)展，經(jīng)濟型酒店需要進一步增強人力資源管理意識，不斷健全和優(yōu)化人力資源管理機制，開展定期培訓并有效地激勵各層級職工，促進職工的個人潛能和優(yōu)勢得到深入挖掘及充分的發(fā)揮，為經(jīng)濟型酒店穩(wěn)健發(fā)展提供強勁的人力資源支持，促使酒店企業(yè)的戰(zhàn)略運營目標順利達成。
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作者:韋詩麓 單位:廣西外國語學院