企業(yè)應用管理會計論文

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一、管理會計在中聯(lián)重科的應用分析

（一）全面預算管理體系

（1）以戰(zhàn)略為導向，規(guī)劃未來。以公司戰(zhàn)略為導向，在明確公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的基礎上，制定職能線和經(jīng)營單元的戰(zhàn)略目標和工作規(guī)劃，以此作為全面預算編制的起點。

（2）“五制”管理模式，實時控制。依托全面預算管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)“五制”的管理模式（限額使用制、事前簽批制、剛?cè)峤Y(jié)合制、過程跟蹤制、實時預警制）。在信息系統(tǒng)的支持下，實施全面預算的全員參與、全過程控制，逐步增強員工對預算的敏感性，提高員工成本節(jié)約意識，并通過明確各部門的費用控制指標，有效平衡費用開支,為公司降本增效目標提供有力支持。

（3）經(jīng)濟責任制，落實評價考核。

1）責任制考核指標確定的原則。責任制考核指標確定的原則主要是：圍繞各經(jīng)營單元戰(zhàn)略和經(jīng)營目標；KPI指標與中長期發(fā)展牽引指標相結(jié)合；年度指標和季度（月度）指標相結(jié)合；通過各類指標的結(jié)合，引導各經(jīng)營單元在完成年度經(jīng)營目標的同時，防止短期行為。

2）責任制考核指標體系。根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃和當年經(jīng)營目標，合理設定考核指標，以做到能客觀公平公正體現(xiàn)當年經(jīng)營情況、企業(yè)核心競爭力、經(jīng)營質(zhì)量。并公平有效地運用責任制考核指標結(jié)果，公正評價，以促進公司總目標的實現(xiàn)。

①經(jīng)營目標的承接：KPI指標的設定。KPI指標主要是體現(xiàn)當年經(jīng)營情況，如收入、利潤、外部質(zhì)量損失率、現(xiàn)金流量等。KPI指標與經(jīng)營單元的戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管控重點相結(jié)合，不同經(jīng)營單元在指標設置及權重分配上應該各有不同。

②戰(zhàn)略的承接：中長期發(fā)展牽引指標中長期發(fā)展牽引指標是體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力指標，如：人才引進培養(yǎng)、重大科研項目等。根據(jù)各經(jīng)營單元年度經(jīng)營戰(zhàn)略的不同制定個性化指標。中長期發(fā)展牽引指標是必須完成的指標，考核時采用扣分制，對未完成指標進行扣分，以實際得分為準。

③經(jīng)營質(zhì)量提升：激勵指標。經(jīng)營提升激勵指標主要是指經(jīng)營質(zhì)量指標，如營業(yè)利潤利率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)、呆滯不良存貨額下降。各經(jīng)營單元的經(jīng)營提升激勵指標根據(jù)其經(jīng)營現(xiàn)狀、發(fā)展方向?qū)嵤┎町惢贫ā＝?jīng)營提升激勵指標采用加分制，完成加分，未完成不扣分。績效考核的結(jié)果主要運用于年度績效薪酬的計算，其中子事業(yè)部二級部門的考核結(jié)果，一方面會直接影響其二級機構(gòu)負責人個人年度績效獎金的計算；另一方面，將作用于該二級機構(gòu)部門年度獎金總包金額的確定。此外，依托于個人業(yè)績承諾信息系統(tǒng)（IT專項開發(fā)的系統(tǒng)），建立了部門績效與個人績效的自動化聯(lián)系，因此該考核結(jié)果還會在結(jié)合員工個人考核結(jié)果的基礎上，決定每一位員工的最終績效獎金。同時，對于績效考核結(jié)果偏低的員工，幫助其制定改進計劃；對于績效考核結(jié)果過低（如D等）的員工進行強制淘汰。通過全員考核體系的建立和實施，有效地提升了員工對個人業(yè)績承諾完成的重視程度，進而為經(jīng)營單元經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供了有力支持，也為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下了堅實的基礎。

（二）新產(chǎn)品投產(chǎn)的財務評審

新產(chǎn)品投產(chǎn)前，財務部門根據(jù)技術部門提供材料耗用清單及預估的材料成本，工藝部門提供制作工時對新產(chǎn)品成本進行核實，參照歷史成本資料、對未來成本波動的預期等相關信息進行新產(chǎn)品成本測算，并結(jié)合市場部對市場調(diào)研后反饋的初步市場價格測算新產(chǎn)品毛利率。通過與已量產(chǎn)銷售的產(chǎn)品、市場同類產(chǎn)品的毛利率進行橫向、縱向的比較，判斷新產(chǎn)品的盈利性。對于預期毛利率低于標準要求的新產(chǎn)品，按材料大類與同類產(chǎn)品對比分析，尋求成本管理改進及成本降低空間，聯(lián)合技術、生產(chǎn)部門制定改進方案；對于無法改進或改進后預期毛利率仍無法滿足盈利要求的新產(chǎn)品，在技術、生產(chǎn)、營銷、財務等多方聯(lián)合組織的新產(chǎn)品評審會上，提出財務專業(yè)評審意見，不予投產(chǎn)。

（三）應收賬款敞口風險評估

在對企業(yè)歷史經(jīng)營績效的全面分析、未來績效水平的合理預測的基礎上，中聯(lián)重科財務線建立了信用銷售模式下應收賬款敞口風險評估模型。通過該模型的建立，可以測算在確保公司長期可持續(xù)經(jīng)營、財務指標安全的前提下，給定任一銷售收入規(guī)模，對應的敞口余額及最低終端回款率；或者給定任一回款率，容許實現(xiàn)的銷售規(guī)模。其相關數(shù)據(jù)為公司信用銷售政策、回款率目標的制定和調(diào)整提供有效的決策支持，實現(xiàn)對應收賬款風險的事先防控。

（四）經(jīng)營質(zhì)量分析與評價。

（1）可比數(shù)據(jù)選取。對于公司經(jīng)營質(zhì)量分析與評價，首先應該選取可比的數(shù)據(jù)進行對標。對于存在歷史數(shù)據(jù)的情況下，考慮公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，選擇可比規(guī)模年度的財務數(shù)據(jù)進行對標；對于沒有歷史數(shù)據(jù)的情況，則選擇行業(yè)內(nèi)規(guī)?？杀?、績效優(yōu)秀的企業(yè)的財務數(shù)據(jù)進行對標。

（2）經(jīng)營質(zhì)量分析和評價。具體分析和評價時，主要是建立經(jīng)營質(zhì)量分析評價體系，從盈利能力及資產(chǎn)質(zhì)量兩大類指標進行層層分解。一是確定利潤去哪了：通過對標利潤變動因素，深入剖析銷售價格、銷售費用、產(chǎn)品成本、人力成本、運行費用、攤折費用等多項因素對當期利潤的影響，分析利潤流失原因，發(fā)掘利潤增長點。二是確定風險在哪里：通過對應收賬款余額及賬齡的分析，以及存貨周轉(zhuǎn)率、呆滯不良率、二手設備的分析，評估公司資產(chǎn)質(zhì)量，識別資產(chǎn)管理的風險點，提供及時預警。

二、對企業(yè)加強管理會計的思考

（一）管理會計是企業(yè)的一種管理思想，而不是企業(yè)財務部的管理會計

管理會計的意義在于以“大財務”的思想?yún)⑴c公司整體的運營，以數(shù)據(jù)、指標科學決策與評價。通過強化管理會計應用，有利于推動企業(yè)實現(xiàn)管理升級，增強核心競爭力和價值創(chuàng)造力。這就要求：

（1）企業(yè)以管理流程導向，而不是部門職能職責導向。

（2）管理會計需要是管理思維的復合型人才，應該在全面而深入地了解行業(yè)、企業(yè)、財務、業(yè)務等相關信息的基礎上，作出決策。

（3）需要信息化手段將管理思維進行體現(xiàn)、實現(xiàn)，對海量的數(shù)據(jù)加工與應用。在大數(shù)據(jù)時代，如何應用數(shù)據(jù)應該是如何進行管理的首要能力要求。

（二）完全競爭的市場經(jīng)濟環(huán)境下，管理會計在企業(yè)的應用

遠不止全面預算管理和制造成本領域，在控制和決策領域要發(fā)揮更大的作用。

（1）信用銷售模式下，信用政策對財務狀況的影響決定了管理會計需要參與信用政策的制訂，從業(yè)務源頭對財務狀況施加影響。

（2）實施全鏈條產(chǎn)品成本管理的要求。設計階段決定了產(chǎn)品成本的70-80%。

（3）紅利政策的要求。現(xiàn)行政策要求上市公司20-30%的盈利用于分紅，管理會計就必須加強資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表的關注與管理，實現(xiàn)有質(zhì)量的利潤表。自由現(xiàn)金流量不是分紅能力的絕對標準，企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，管理會計需要有不同的現(xiàn)金流量管理政策以配合紅利政策。結(jié)語：財務會計才剛剛與國際準則“趨同”，管理會計的推進將極有利于市場機制有效環(huán)境下的企業(yè)管理、確保企業(yè)自主調(diào)整結(jié)構(gòu)、盈利模式、綠色增長，管理會計的作用空間以及在企業(yè)應用的推進還有待于進一步擴大。但這需要理論界、實務界攜手共同推進，任重而道遠。

作者：杜毅剛 單位：中聯(lián)重科股份有限公司