房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制研究

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摘要:本文針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制，結(jié)合理論與實(shí)踐，在簡(jiǎn)要闡述目前房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的基礎(chǔ)上，分析了財(cái)務(wù)管理機(jī)制特點(diǎn)及現(xiàn)狀，并提出房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化策略。合理性結(jié)果表明，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中涉及的資金大、范圍廣、模式多，傳統(tǒng)粗放式的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)難以滿足實(shí)際發(fā)展需求，需要結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的特性和現(xiàn)存問(wèn)題，采取有針對(duì)性的優(yōu)化措施，才能提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)管理;機(jī)制分析

一、引言

在我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的背景下，為房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供了新的機(jī)遇，房地產(chǎn)行業(yè)迎來(lái)了全新的發(fā)展前景。企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作模式，逐步成了房地產(chǎn)企業(yè)的主要發(fā)展模式。但也增大了財(cái)務(wù)管理的難度，很多新轉(zhuǎn)型的房地產(chǎn)企業(yè)，并不是很擅長(zhǎng)財(cái)務(wù)管理，使得財(cái)務(wù)管理和房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)方面存在很多矛盾，嚴(yán)重限制了房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升，如何行之有效的提升房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平，是目前亟待解決的問(wèn)題，基于此，開(kāi)展房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制分析及研究就顯得尤為必要。

二、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

(一)集權(quán)集權(quán)財(cái)務(wù)管理是目前房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)常用的財(cái)務(wù)管理模式之一，指的是母公司財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)所有下屬子公司財(cái)務(wù)管理的決策，進(jìn)行統(tǒng)一集中管理，子公司并沒(méi)有財(cái)務(wù)管理的決策權(quán)。在此種財(cái)務(wù)管理模式下，如母公司對(duì)資金的集中管控，可有效降低使用成本，獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有資源的統(tǒng)一配置，可有效調(diào)整房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各單位的資金余缺，提升資金配置的合理性，保證自己供給。但集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，容易挫傷子公司經(jīng)理工作的積極性，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)比較統(tǒng)一，并且和子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)利益分配等皆有密切關(guān)聯(lián)，容易導(dǎo)致子公司喪失經(jīng)營(yíng)良機(jī)。

(二)分權(quán)在分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)母公司，僅對(duì)子公司的一些重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)行使決策權(quán)和審批權(quán)，其他日常財(cái)務(wù)管理則由子公司的財(cái)務(wù)管理部門來(lái)決策。子公司只需要向母公司提交決策結(jié)果。此種財(cái)務(wù)管理模式可大幅度提升子公司管理人員工作的積極性和上進(jìn)心，賦予了子公司管理人員更多權(quán)限，可自主分配工作任務(wù)，有助于提升財(cái)務(wù)管理的工作效率。但此種財(cái)務(wù)管理模式，會(huì)發(fā)生目標(biāo)不一致問(wèn)題，若子公司財(cái)務(wù)過(guò)于關(guān)注本公司的目標(biāo)，而忽略其他子公司甚至是母公司的目標(biāo)，容易損壞母公司的整體利益。此外，分權(quán)管理形式不當(dāng)，可引發(fā)很多其他問(wèn)題，比如，子公司向母公司提供一些虛假的財(cái)務(wù)信息，不利于總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(三)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)和分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式都有其獨(dú)特的優(yōu)缺點(diǎn)，為彌補(bǔ)存在的不足，目前很多房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中采用集權(quán)和分權(quán)相互結(jié)合的模式，建立混合式的財(cái)務(wù)管理模式，可以傾向于集權(quán)管理模式，也可以傾向于分權(quán)管理模式。

三、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制特點(diǎn)及現(xiàn)狀問(wèn)題分析

(一)特點(diǎn)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)廣，與普通房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司相比，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)更加多樣化，管理內(nèi)容繁雜。不但要定期開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作，還要及時(shí)監(jiān)督和反饋各子公司的財(cái)務(wù)問(wèn)題，并向子公司傳達(dá)母公司的財(cái)務(wù)管理理念及財(cái)務(wù)管理方式，還要定期向集團(tuán)董事會(huì)提交財(cái)務(wù)管理分析報(bào)告，便于他們及時(shí)掌握房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況，為制定發(fā)展決策提供更加真實(shí)有效的參考和指導(dǎo)。

(二)現(xiàn)狀問(wèn)題1．管理權(quán)責(zé)及邊界劃分模糊房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中集權(quán)和分權(quán)的相互矛盾，也是全球范圍內(nèi)，財(cái)務(wù)管理中存在的根本問(wèn)題。與其他性質(zhì)的企業(yè)集團(tuán)相比，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理最佳模式是合理處理集權(quán)和分權(quán)，分權(quán)之后，需要清晰的劃分集團(tuán)財(cái)務(wù)與子公司財(cái)務(wù)的權(quán)限，什么事項(xiàng)必須報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策、什么事項(xiàng)僅可報(bào)集團(tuán)備案、什么事項(xiàng)可由子公司財(cái)務(wù)自行決策處理，需要清晰的界定。但我國(guó)很多房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，現(xiàn)存的主要問(wèn)題是對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)的管控權(quán)限及子公司財(cái)務(wù)放權(quán)范圍界定仍然比較模糊，由于集權(quán)和分權(quán)自身就比較模糊，可以單獨(dú)存在，也可以集中帶分，也可以分中帶集，使得不能清除的認(rèn)識(shí)到自己的職責(zé)權(quán)限，只是盲目的開(kāi)展集權(quán)或者分權(quán)，最終導(dǎo)致的結(jié)果是無(wú)論集權(quán)，還是分權(quán)都無(wú)法很好地和其承擔(dān)的責(zé)任相互銜接，致使集權(quán)和分權(quán)都沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的作用和優(yōu)勢(shì)。2．信息傳遞不暢通或者失真財(cái)務(wù)信息傳遞不通暢或者失真，是目前各大房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中普遍存在的問(wèn)題。引發(fā)此問(wèn)題的主要原因:各子公司內(nèi)部都沒(méi)有形成相對(duì)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理形式，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)種類多元化，母公司難以獲得子公司真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及業(yè)務(wù)信息，形成了很多“信息孤島”，致使母公司和子公司之間無(wú)法形成良好的銜接，大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)只能通過(guò)財(cái)務(wù)核算人員手動(dòng)整理，不但增加了工作量，而且無(wú)法保證核算的真實(shí)性。但就目前發(fā)展現(xiàn)狀而言，很多房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況了解不全面，對(duì)子公司的經(jīng)濟(jì)效益，盈虧能力缺乏真實(shí)判斷，無(wú)法開(kāi)展行之有效的財(cái)務(wù)管理決策。3．子公司與集團(tuán)目標(biāo)存在差異集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是以集團(tuán)的整體利益作為出發(fā)點(diǎn)，以提高集團(tuán)整體的優(yōu)勢(shì)和綜合能力為目的。子公司作為一個(gè)獨(dú)立存在的法人，往往以追求自身目標(biāo)最大化為目標(biāo)。嚴(yán)重影響了母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的有效性，致使很多財(cái)務(wù)管理制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法落到實(shí)處。被委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人既是行使財(cái)務(wù)監(jiān)督的集團(tuán)公司代表，又要參與到下屬分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，受下屬分子公司的負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的雙重身份在集團(tuán)和分子公司出現(xiàn)分歧時(shí)讓財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人處于兩難的處境，如何處理好兩方面的關(guān)系是擺在財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人面前的課題。4．財(cái)務(wù)監(jiān)管多屬于事后監(jiān)管財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)非常復(fù)雜其系統(tǒng)的工作，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中運(yùn)作資金比較龐大，對(duì)財(cái)務(wù)管理有非常高的要求。但很多房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中，只是事后監(jiān)管，屬于一種“亡羊補(bǔ)牢”式的管理模式，缺乏事前控制、事中監(jiān)管，致使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)頻繁發(fā)生，嚴(yán)重威脅到房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)利益。

四、房地產(chǎn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化策略

(一)靈活把握分權(quán)集權(quán)力度、清晰劃分權(quán)責(zé)合理安排集權(quán)與分權(quán)，集團(tuán)的籌資、投資、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、預(yù)算目標(biāo)的制定及下達(dá)、利益分配、資產(chǎn)購(gòu)置、用資擔(dān)保必須采用集權(quán)制，除了這些方面，需要把握以下幾點(diǎn)。第一，各大子公司財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)人必須對(duì)本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)，并嚴(yán)格落實(shí)年度經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃和財(cái)務(wù)目標(biāo)，制定科學(xué)合理的管理計(jì)劃，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、政策等因素深入研究，并了解掌握同行經(jīng)營(yíng)狀況及戰(zhàn)略部署，定期向母公司回饋分公司財(cái)務(wù)管理狀況，便于母公司及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和計(jì)劃，保證總體財(cái)務(wù)目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)，如果遇到重大的緊急事件或者突發(fā)事件，要及時(shí)上報(bào)給母公司，商談解決辦法，降低經(jīng)濟(jì)損失。第二，根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展及經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況及時(shí)修訂完善財(cái)務(wù)管理制度、集團(tuán)內(nèi)部控制制度等，規(guī)范各子公司財(cái)務(wù)工作，明確各職能部門的職責(zé)權(quán)限。避免在集權(quán)與分權(quán)中應(yīng)權(quán)責(zé)不清晰，導(dǎo)致出現(xiàn)重復(fù)、多重管理或推責(zé)無(wú)人管理等情況。比如投資籌資這一部分，投資與籌資方向和規(guī)模應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)總體把控，也就是采用集權(quán)制，在此基礎(chǔ)上，可根據(jù)一定配額下放到各子公司中，由子公司根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃來(lái)制定決策，以及調(diào)動(dòng)子公司管理層參與集團(tuán)管理的積極性。在資產(chǎn)管理方面，子公司的成套設(shè)備、大型設(shè)備等資產(chǎn)必須上報(bào)集團(tuán)，集團(tuán)審批后進(jìn)行采購(gòu)、折舊、報(bào)廢等處置，其余小型資產(chǎn)可由子公司自主安排。

(二)大力推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的最高層次是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的完美融合，構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化管理模式。通過(guò)統(tǒng)一的信息管理軟件，統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息編碼標(biāo)準(zhǔn)，提升財(cái)務(wù)信息的綜合利用率和整合度，從而構(gòu)建起先進(jìn)、科學(xué)、有效的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。可引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的ERP財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的信息化和智能化。構(gòu)建統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)管理平臺(tái)，采用統(tǒng)一的信息管理軟件，將財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)等匯總到一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，實(shí)現(xiàn)信息集成、過(guò)程集成、功能集成和數(shù)據(jù)共享，減輕子公司財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作，同時(shí)，為決策提供更加全面的服務(wù)。

(三)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派及培訓(xùn)機(jī)制1．財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一由集團(tuán)委派和考核，并定期輪崗集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)下屬分子公司負(fù)責(zé)人關(guān)于集團(tuán)公司文化的培訓(xùn)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制的優(yōu)點(diǎn)，降低其對(duì)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的排斥程度。集團(tuán)公司要按照過(guò)往經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展實(shí)際情況，合理安排財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人輪崗時(shí)間，如果財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員在任期中很少變動(dòng)，會(huì)導(dǎo)致分公司中財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題無(wú)法及時(shí)發(fā)生，也容易形成慣性思維，甚至聯(lián)合子公司負(fù)責(zé)人隱瞞財(cái)務(wù)情況，就失去了財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派的意義。因此，要及時(shí)匯報(bào)重大事項(xiàng)，合理的委派制度和定期輪崗制度，可保證財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在規(guī)定期限內(nèi)正常開(kāi)展工作，避免問(wèn)題長(zhǎng)期拖延，造成重大損失。2．加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)骨干培養(yǎng)機(jī)制擁有一支創(chuàng)新能力比較強(qiáng)的復(fù)合型人才隊(duì)伍，是提升房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。通過(guò)建立財(cái)務(wù)信息化，可將財(cái)務(wù)管理人員從會(huì)計(jì)信息日常復(fù)雜的處理流程中解脫出來(lái)，起到管理員、分析員、控制員并非記錄員的作用。因此，要切實(shí)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員計(jì)算和商務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)力度，努力培養(yǎng)可適應(yīng)未來(lái)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展需求的財(cái)務(wù)信息化管理高端人才。并按照子公司的實(shí)際情況和財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題，委派各專業(yè)財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行處理，從而整體財(cái)務(wù)管理水平。

(四)建立健全面預(yù)算管理機(jī)制現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)下屬項(xiàng)目較多，投資模式多樣化，已非單純的房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，因此，在項(xiàng)目投資后經(jīng)營(yíng)前，要切實(shí)做好投資及經(jīng)營(yíng)測(cè)算，否則會(huì)發(fā)生資金緊張，或偏離經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的問(wèn)題。因此，必須構(gòu)建健全完善的全面預(yù)算管理機(jī)制。也是母公司對(duì)子公司落實(shí)整體規(guī)劃及動(dòng)態(tài)化管理最有效的方法，母公司要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制定某一特定時(shí)期內(nèi)的總體目標(biāo)，然后將總體目標(biāo)細(xì)分為多個(gè)小目標(biāo)，下發(fā)給各子公司。子公司財(cái)務(wù)按照母公司下發(fā)目標(biāo)結(jié)合公司實(shí)際情況收集匯總編制財(cái)務(wù)預(yù)算，經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)后，預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算編制雙同步進(jìn)行。進(jìn)行全面預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中，母公司可以按照實(shí)際情況，合理調(diào)整偏差，過(guò)程控制與重點(diǎn)控制、總額控制與單項(xiàng)控制相結(jié)合，保證預(yù)算目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，本文結(jié)合理論與實(shí)踐，分析了房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制，分析結(jié)果表明，針對(duì)目前房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題，需要房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀，從靈活把握分權(quán)集權(quán)力度、大力推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)、加強(qiáng)人員管理、建立健全面預(yù)算管理機(jī)制等方面同時(shí)入手，才能提升財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康的發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

［1］楊大林．房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題及對(duì)策［J］．現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2017(24):251．

［2］高杰．淺析房地產(chǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與發(fā)展［J］．中國(guó)市場(chǎng)，2019(19):142．

作者：鄧霓 單位：中信城開(kāi)成都投資有限公司