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摘要:在強化當前財務(wù)管理模式下,需要結(jié)合成本控制的內(nèi)在要求來展開。事實上,財務(wù)管理與成本控制之間屬于硬幣的兩個側(cè)面,前者體現(xiàn)為對資金流量與流向的監(jiān)管,后者則體現(xiàn)為資金實際使用上的效益監(jiān)督。
關(guān)鍵詞:財務(wù)管理;成本控制;運作模式;醫(yī)院
隨著新醫(yī)保政策的全面執(zhí)行,強化醫(yī)院財務(wù)管理制度成為了必然要求。但在財務(wù)管理實踐中卻發(fā)現(xiàn),建立在全面預(yù)算管理機制下的財務(wù)管理活動,并無法解決醫(yī)院“終端”的成本控制問題,其原因可歸因于:以會計憑證作為財務(wù)往來的票據(jù),并無法向財務(wù)人員提供真實有效的經(jīng)濟活動信息。這就導(dǎo)致了,科室部門可以在預(yù)算約束內(nèi)實施最大化的“在職消費”行為。因此,在強化當前財務(wù)管理模式下,需要結(jié)合成本控制的內(nèi)在要求來展開。事實上,財務(wù)管理與成本控制之間屬于硬幣的兩個側(cè)面,前者體現(xiàn)為對資金流量與流向的監(jiān)管,后者則體現(xiàn)為資金實際使用上的效益監(jiān)督。然而,在信息不對稱現(xiàn)象大量存在的情況下,針對資金使用效益的監(jiān)督時常出現(xiàn)缺位現(xiàn)狀。為此,這便構(gòu)成了本文立論的出發(fā)點。
一、醫(yī)院財務(wù)管理與成本控制結(jié)合的著力點
結(jié)合筆者的工作體會,二者結(jié)合的著力點可歸納為以下兩點:
(一)轉(zhuǎn)變財務(wù)管理思路
財務(wù)部門作為醫(yī)院的成本控制中心,按照傳統(tǒng)運作模式并無法規(guī)避科室部門的資金浪費問題,而且這種資金浪費問題建立在科室專業(yè)化的醫(yī)療服務(wù)之中,也使得財務(wù)人員難以在自身的知識儲備下來給予發(fā)現(xiàn)。因此,這就要求需要轉(zhuǎn)變財務(wù)管理思路,即將被動的職能化管理形態(tài),轉(zhuǎn)變?yōu)楦櫣芾淼闹鲃有螒B(tài)。通過將財務(wù)管理活動延伸到醫(yī)院各“終端”,輔助科室部門實現(xiàn)對資金使用的效益目標。其中,輔助的重點在于專項經(jīng)費的撥付與使用狀況。
(二)內(nèi)化財務(wù)管理激勵
從現(xiàn)有諸多相關(guān)文獻中都反映出這樣的認識誤區(qū),即醫(yī)院在強化財務(wù)管理時應(yīng)著力于提升財務(wù)監(jiān)管的力度。毫無疑問,這種邏輯上是行得通的,但從財務(wù)實踐中卻會遭遇到各種困難。其中就包括,信息不對稱現(xiàn)象的干擾,以及財務(wù)部門組織資源的限制。為此,將外部財務(wù)監(jiān)管所產(chǎn)生的負激勵,內(nèi)化為科室部門成員主動履行成本控制的正激勵,則應(yīng)被引起足夠的重視。
二、二者結(jié)合的內(nèi)控形式分析
與二者結(jié)合的著力點相對應(yīng)的內(nèi)控形式可分析如下:
(一)加強財務(wù)部門與科室部門間的財務(wù)信息聯(lián)系
從醫(yī)院財務(wù)部門人力資源現(xiàn)狀,以及“互聯(lián)網(wǎng)+”時代對醫(yī)院財務(wù)管理的影響出發(fā),需要通過醫(yī)院信息平臺搭建來加強與科室部門間的財務(wù)信息聯(lián)系。首先,在財務(wù)內(nèi)控制度中引入“點對點”財務(wù)管理機制,即面對科室建立專人跟蹤審計制度;然后,主要依托信息化平臺來加強財務(wù)信息聯(lián)系,并起到輔助科室部門提升資金使用效益的目的。
(二)創(chuàng)新財務(wù)制度增強科室部門對資金配置權(quán)限
為了降低信息不對稱對科室成本管理監(jiān)控所帶來的影響,以及減少財務(wù)人員實施資金效益監(jiān)管所形成的交易成本,應(yīng)創(chuàng)新財務(wù)制度來增強科室部門對資金配置的權(quán)限,這里的權(quán)限與對結(jié)余資金的索取權(quán)相聯(lián)系。為此,在配套制度建設(shè)上就需要引入合約機制,來明確科室與醫(yī)院監(jiān)管層之間的權(quán)益與職責(zé)。筆者建議,在醫(yī)院深化內(nèi)部體制改革和完善的當下,可以適當引入市場原則。
三、運作模式
根據(jù)以上所述,二者相結(jié)合的運作模式可從以下三個方面來構(gòu)建:
(一)建立財務(wù)管理部門跟蹤制度
醫(yī)院在深化內(nèi)部體制改革和完善時,需要打破職能部門之間的信息壁壘,實現(xiàn)醫(yī)院各類資源的優(yōu)化配置目標。為此,在制度層面需要建立財務(wù)管理部門跟蹤制度,以財務(wù)人員與科室之間保持粘性,使得醫(yī)院全面預(yù)算管理能夠“落地”。同時,財務(wù)部門將科室資金使用效益情況,納入到對財務(wù)人員的工作績效之中,這樣就能進一步增強對科室部門資金使用監(jiān)管的力度。正如前面所指出的,需要通過建立信息化平臺來支撐跟蹤制度的實施。
(二)增加財務(wù)人員輔助科室職能
這里需要強調(diào)的是,建立醫(yī)院財務(wù)管理與成本控制相結(jié)合的模式,其根本目的還是在于完善醫(yī)院預(yù)算管理,并為科室各項事業(yè)發(fā)展提供支持。因此,醫(yī)院財務(wù)部門需要轉(zhuǎn)換財務(wù)管理的價值取向,將過去的監(jiān)管式作為唯一目的,轉(zhuǎn)換為監(jiān)管與輔助并舉的職能上來。為此,財務(wù)部門在實施蹲點制度時,可以借助信息化平臺對科室資金預(yù)算提供建議,并配合科室制訂專項經(jīng)費的使用步驟。這樣一來,就能主動完成成本控制目標。最后,醫(yī)院管理層應(yīng)著手組建會計師團隊,這一點對于省、市級醫(yī)院由為重要。組建會計師團隊的目的在于,針對醫(yī)院整體規(guī)劃領(lǐng)域的資金配置環(huán)節(jié),充分征求團隊成員的意見。這樣既能保證資金在調(diào)撥過程中的合理性,也能增強管理者戰(zhàn)略規(guī)劃的透明度。在此基礎(chǔ)上,增強全體會計人員的整體發(fā)展觀,使之主動、自覺的在崗位上發(fā)揮主人翁作用。
四、結(jié)束語
本文認為,在強化當前財務(wù)管理模式下,需要結(jié)合成本控制的內(nèi)在要求來展開。事實上,財務(wù)管理與成本控制之間屬于硬幣的兩個側(cè)面,前者體現(xiàn)為對資金流量與流向的監(jiān)管,后者則體現(xiàn)為資金實際使用上的效益監(jiān)督。具體的措施包括:建立財務(wù)管理部門跟蹤制度、增加財務(wù)人員輔助科室職能、制度創(chuàng)新內(nèi)化成本控制紅利。
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作者:徐冬梅 單位:江蘇省常州市德安醫(yī)院