公司管理模式論文精選(九篇)

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第1篇：公司管理模式論文范文

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國市場經(jīng)濟體制逐步建立起來了，相應(yīng)的市場機制也逐漸完善，不少公司都在內(nèi)部設(shè)立了獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)。但是我國公司的內(nèi)部審計往往不能很好的滿足公司的發(fā)展，對公司治理無法起到促進作用，故而在了解國際內(nèi)部審計經(jīng)驗的同時，還應(yīng)該了解其發(fā)展趨勢，并對有利于我國公司發(fā)展的內(nèi)部審計模式加以借鑒利用。

一、公司治理中內(nèi)部審計定位分析

內(nèi)部審計的主要目標(biāo)是其機構(gòu)要為企業(yè)在管理、提高效益以及建立優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部管理秩序等方面起到作用，過去的內(nèi)部審計是單一事后審計模式，而在新的環(huán)境下則是事后、事中和事前審計相結(jié)合的模式，在這種情況下就需要內(nèi)部審計具有以下三種職能。

首先，內(nèi)部審計具有保證職能，這是內(nèi)部審計的基本職能。主要是對企業(yè)的經(jīng)濟行為是否在正軌上運行進行監(jiān)督，并糾正企業(yè)在財務(wù)、管理等活動上的錯誤和弊端，使企業(yè)的經(jīng)濟活動有效、合法、合規(guī)，并確保其資料是真實可靠的。

其次，內(nèi)部審計具有咨詢職能，在國家審計機關(guān)的委托下，內(nèi)部審計對本企業(yè)的經(jīng)營狀況、現(xiàn)金流量及財務(wù)狀況加以審核，并據(jù)此作出相應(yīng)的審計結(jié)論。在此種方式下，可以查找到企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，并對企業(yè)經(jīng)營活動的真實性、可靠性及效益性做出咨詢，并做出書面報告。

最后，內(nèi)部審計具有強化風(fēng)險管理、增加公司價值的職能，通過了解風(fēng)險的存在及如何有效的控制風(fēng)險，減少公司損失，從而增加公司的價值。內(nèi)部審計可以通過研究企業(yè)內(nèi)控制度是否有效、投資決策是否科學(xué)可行、經(jīng)濟活動是否達成目標(biāo)等問題做出適合的增值分析。

內(nèi)部審計對于完善公司治理機構(gòu)方面起到很重要的作用。首先內(nèi)部審計確保了內(nèi)部控制的有效性，內(nèi)部審計的宗旨就是向有關(guān)部門的相關(guān)人員提供該企業(yè)的真實可靠的信息，有利于解決問題引起的管理層與經(jīng)營層的信息不對稱問題。其次內(nèi)部審計可以防范和降低各類風(fēng)險、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，通過對存在的風(fēng)險進行分析判斷從而得出如何控制風(fēng)險的具體措施，并將其降低到可控范圍，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。最后內(nèi)部審計還會規(guī)范經(jīng)營者的行為，使得經(jīng)營者將戰(zhàn)略目光放在長遠(yuǎn)立場，不僅為了短期利益而操縱企業(yè)利潤。

二、不同公司治理結(jié)構(gòu)下的內(nèi)部審計模式

(一)單層董事會治理模式下的內(nèi)部審計

單層董事會治理模式又稱為英美模式，常在英美等國家使用，由股東大會選舉董事會，再由董事會選舉經(jīng)營管理機構(gòu)，由經(jīng)營管理機構(gòu)直接負(fù)責(zé)公司的各項重大決策并對股東大會負(fù)責(zé)，董事會還附設(shè)審計委員會等機構(gòu)行使董事會的部分職能。在此情況下，審計委員會代表董事會對企業(yè)內(nèi)外部審計進行監(jiān)督，將獨立、客觀的想法帶入董事會，并為獨立董事行使各自的職責(zé)提供了一個良好的場所。但此模式有個不足之處，就是審計委員會隸屬于董事會，很多決策還是需要通過董事會的同意才能往下執(zhí)行，并沒有起到真正的監(jiān)督作用，很難保證其獨立性。

(二)雙層董事會治理模式下的內(nèi)部審計

雙層董事會治理模式在歐洲大陸法系國家比較常見，以德國為代表。首先由股東大會和公會選出監(jiān)事會，再由監(jiān)事會選出管理董事會，為了更好的行使監(jiān)督職能，監(jiān)事會下設(shè)審計委員會等機構(gòu)。在此情形下，監(jiān)事會的地位是高于并且獨立于董事會的，可以對董事會的經(jīng)營決策進行有效監(jiān)督，并從董事會處獲取日常經(jīng)營管理的相關(guān)信息。但是隸屬于監(jiān)事會的審計委員會屬于事后監(jiān)督，并不能有效的對管理層做到監(jiān)督，尤其是在管理層弄虛作假的時候會損害股東的利益。

(三)二元單層模式下的內(nèi)部審計

二元單層模式主要在中國、日本等地采用，由股東大會直接選出董事會和監(jiān)事會，其中監(jiān)事會對董事會進行監(jiān)督，兩者再共同對高管人員行使監(jiān)督，并在董事會下設(shè)審計委員會等機構(gòu)。在此情形下，董事會和監(jiān)事會屬于平行機構(gòu)，監(jiān)事會無法對董事會的行為進行有效監(jiān)督和控制，而且監(jiān)事會和審計委員會的同時存在，都是對企業(yè)的財務(wù)方面進行監(jiān)督，所以存在某些功能重疊的情況，使得機構(gòu)功能造成浪費無法高效利用。

三、我國內(nèi)部審計模式的現(xiàn)實選擇

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展、改革的深入以及經(jīng)濟體制的變化，當(dāng)前模式下的審計體系存在不少問題和弊端。而企業(yè)的內(nèi)部審計方面，主要存在以下問題：內(nèi)部審計性質(zhì)的認(rèn)定較為模糊，很多企業(yè)對內(nèi)部審計持有抵觸心態(tài)，由于了解甚少所以不愿履行內(nèi)部審計的真正職能，導(dǎo)致其無法發(fā)揮應(yīng)有的作用;內(nèi)部審計的工作范圍過于狹窄，我國的內(nèi)部審計人員通常把注意力集中在財務(wù)數(shù)據(jù)的真實可靠性上面，而忽略了對企業(yè)管理問題的處理，導(dǎo)致內(nèi)部審計在實際工作中發(fā)揮不了最大功效;內(nèi)部審計的客觀性與獨立性不強且我國內(nèi)部審計人員的水平有待提高。

第2篇：公司管理模式論文范文

一、選題依據(jù)、意義和實際應(yīng)用方面的價值

企業(yè)成本管理理論在企業(yè)管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業(yè)日益激烈的競爭環(huán)境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發(fā)展這一事實本身也印證了成本管理對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業(yè)起著重要的意義。

通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節(jié)約勞動耗費，增加生產(chǎn)，降低成本。從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增加盈利。為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關(guān)企業(yè)在成本管理問題上提供借鑒。

二、本課題在國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀

國外：企業(yè)成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術(shù)拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業(yè)成本的應(yīng)用和結(jié)合ERP的實施對成本管理的創(chuàng)新方面，取得了相當(dāng)?shù)某晒Α?/p>

英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關(guān)注企業(yè)競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構(gòu)成了一種嶄新的會計崗位--戰(zhàn)略管理會計。20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開始加強對戰(zhàn)略成本管理及其競爭情報的應(yīng)用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式--成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產(chǎn)品比較，來設(shè)計產(chǎn)品的成本，從而使成本達到最低，其本質(zhì)是一種對企業(yè)未來的利潤進行戰(zhàn)略性管理的情報研究過程。

國內(nèi)：國有企業(yè)的成本預(yù)算內(nèi)容不全面，不能發(fā)揮預(yù)算在成本管理中的指導(dǎo)作用。成本管理比較單一。成本管理的內(nèi)容由產(chǎn)品成本逐漸向企業(yè)成本和戰(zhàn)略成本管理發(fā)展，理論研究者和企業(yè)也在進行相關(guān)研究和實踐。

三、課題研究的內(nèi)容及擬采取的辦法

研究內(nèi)容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結(jié)合理論所學(xué)和相關(guān)文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬采取的辦法：實地調(diào)查、定量與定性相結(jié)合、歸納分析、規(guī)范研究等。

四、課題研究中的主要難點及解決辦法

難點：成本數(shù)據(jù)的失真，由于成本核算技術(shù)問題可能會導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)偏離真實值。

解決：技術(shù)分析與邏輯分析，實地調(diào)查。

五、論文工作日程安排

第六周至第七周開題報告準(zhǔn)備及開題答辯

第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文

第十一周論文初稿

第十二周至第十三周論文修改

第十四周至第十五周論文定稿、答辯準(zhǔn)備

第十六周論文答辯

六、參考文獻：

[1]冉秋紅。戰(zhàn)略成本管理的觀念、方法與應(yīng)用[J].中國軟科學(xué)，2001,(05)。

[2]于婕?；诳蛻魞r值創(chuàng)造的營銷成本分析[D].中國海洋大學(xué)，2015.

[3]張智洪。戰(zhàn)略成本會計在黑龍江省制造業(yè)的應(yīng)用研究[D].哈爾濱理工大學(xué)，2015.

[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統(tǒng)的柔性研究[J].會計之友(下)，2015,(01)。

[5]葛兆強。戰(zhàn)略管理、銀行成長與商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[J].廣東金融學(xué)院學(xué)報，2015,(01)

第3篇：公司管理模式論文范文

摘 要 隨著我國改革開放步伐的加快和經(jīng)濟的長足發(fā)展，集團式經(jīng)濟模式逐步成為主流經(jīng)濟的發(fā)展態(tài)勢，企業(yè)財務(wù)管理在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)上，越來越顯現(xiàn)出無可比擬的重要地位，集團企業(yè)財務(wù)管理模式日趨重要：它決定著集團企業(yè)能否健康平穩(wěn)地良性發(fā)展。

關(guān)鍵詞 集團企業(yè) 集權(quán) 分權(quán) 財務(wù)管理 模式

一、集團企業(yè)財務(wù)管理模式含義及種類

集團企業(yè)在其財務(wù)管理活動中形成的標(biāo)準(zhǔn)樣式及制度化就是指集團的企業(yè)財務(wù)管理模式，亦是指財務(wù)決策權(quán)的分配、財務(wù)控制、財務(wù)監(jiān)督的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化。鑒于總公司是集團企業(yè)的主體，所以本文所指的財務(wù)管理模式主要是總公司對子公司(集團)的財務(wù)管理活動中所形成的制度化及標(biāo)準(zhǔn)樣式。我們把集團企業(yè)的財務(wù)管理大致分為以下ABC三種模式：

（一）“集權(quán)式”和“分權(quán)式”混合式財務(wù)管理模式

混合式財務(wù)管理模式即指集權(quán)和分權(quán)恰當(dāng)結(jié)合的管理模式。分權(quán)式財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而總公司對子公司是以間接管理方式為主的財務(wù)管理體制。集權(quán)式財務(wù)管理模式是指集團企業(yè)中的總公司對子公司的所有財務(wù)決策權(quán)都進行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。過度的分權(quán)，勢必會導(dǎo)致子公司一味追求個體經(jīng)濟利益，而忽視集團整體利益。換言之，極端的集權(quán)，子公司沒有主動靈活性，也會導(dǎo)致集團財務(wù)及經(jīng)營機制的僵化。

（二）“集權(quán)式”財務(wù)管理模式

“集權(quán)式”財務(wù)管理模式是一種完全“垂直”的模式，總公司擁有對子公司所有重大財務(wù)的決策權(quán)。

（三）“分權(quán)式”財務(wù)管理模式

在分權(quán)式財務(wù)管理模式下，總公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交總公司備案即可。

二、新形勢下集團企業(yè)財務(wù)管理模式的問題及原因分析

集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團公司財務(wù)管理的水平不容樂觀。

（一）集團企業(yè)財務(wù)管理模式存在的落后及不良現(xiàn)狀

集團企業(yè)財務(wù)模式已經(jīng)難以適應(yīng)集團自身發(fā)展的需要。目前這些問題的形成原因首先是信息不集成造成的。

財務(wù)管理人員于日常工作中，不能夠做到隨時隨地、低成本的獲取收集相關(guān)的、有益的支持信息。還有很多集團公司在編制年度預(yù)算時僅僅依靠下發(fā)文件、召開專門會議、集中時間、人員層層逐級上報，通過人工來獲取相關(guān)信息、協(xié)調(diào)預(yù)算沖突等方式進行工作，俟預(yù)算確定時往往年度工作已經(jīng)開始；相關(guān)人員在進行日常經(jīng)營或管理活動時，由于信息不集成，所以不能了解其所執(zhí)行的事務(wù)預(yù)算是否準(zhǔn)確；集團戰(zhàn)略、制度、流程、規(guī)范等主要依靠人的技能和主觀能動性來執(zhí)行，從而造成預(yù)算效果有失偏頗的不良現(xiàn)狀。

（二）集團企業(yè)財務(wù)管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)集團管理體制的需求

由于我國集團企業(yè)正處于發(fā)展階段，曾經(jīng)長期受到計劃經(jīng)濟的影響，相當(dāng)一部分集團企業(yè)依然保留著行政干預(yù)的痼疾，所以現(xiàn)行的集團財務(wù)模式大多集權(quán)現(xiàn)象仍然很普遍，錯誤地將成員企業(yè)看成毫無法人地位的附屬工廠或車間，整個集團成了一個企業(yè)來管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)制度陷于過于絕對化的誤區(qū)。

（三）有些集團企業(yè)的財務(wù)管理模式已難以適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要

市場經(jīng)濟的不斷完善和發(fā)展，更加要求財務(wù)工作不但能夠發(fā)揮事前參與經(jīng)營、事中控制經(jīng)營的職能，而且還要具備事后反映與監(jiān)督的基本功能，可是有些傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式由于長期耳濡目染計劃經(jīng)濟，并且受其影響：事前參與經(jīng)營、事中控制經(jīng)營的職能弱化了。僅僅可以起到事后反映、監(jiān)督和核算的亡羊補牢作用。

三、對我國集團企業(yè)財務(wù)管理模式進一步完善的對策及思考

之于我國的集團企業(yè)而言，基于改變落后的財務(wù)管理模式計，當(dāng)務(wù)之急亟需構(gòu)建一個成功的，適應(yīng)中國集團企業(yè)發(fā)展的科學(xué)財務(wù)管理新模式。

（一）建立科學(xué)的財務(wù)崗位職責(zé)考核制度和財務(wù)人員規(guī)劃管理機制

財務(wù)人員委派制是提高集團總子公司財務(wù)控制效率的最有效途徑。由總公司直接委派子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人。組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策，審核子公司的財務(wù)報告系被委派財務(wù)總監(jiān)的基本職責(zé)，同時定期積極向集團公司報告子公司的財務(wù)狀況及經(jīng)營業(yè)績。

（二）建立完善的會計核算體系

網(wǎng)絡(luò)時代的到來，為集團企業(yè)提供了一個集成的、一體化的管理信息平臺。這種現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)高科技能夠?qū)崿F(xiàn)信息集成的同時，還可便捷迅速地將科目、人員等基礎(chǔ)資料以及權(quán)限的配置在信息系統(tǒng)中體現(xiàn)出來，任何人、任何地點、任何網(wǎng)絡(luò)可支持的方式均可方便的訪問獲得其有權(quán)限的信息，從而實現(xiàn)了集團財務(wù)信息的共享優(yōu)勢。

（三）建立健全完善的財務(wù)預(yù)算管理體系

集團企業(yè)必須明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，進一步細(xì)化明確集團總部的財務(wù)目標(biāo)，對分支機構(gòu)和子公司開展有效而正確的科學(xué)管理?？偣靖鶕?jù)集團發(fā)展策略，高瞻遠(yuǎn)矚部署一定時期內(nèi)的經(jīng)營總目標(biāo)，據(jù)此編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項生產(chǎn)指標(biāo)下達給各下屬子公司。子公司則依據(jù)總部下達的各項指標(biāo)編制年度預(yù)算方案，并上報總公司審批，進一步健全完善的財務(wù)預(yù)算管理體系。

（四）建立完善的崗位職責(zé)和績效考核制度

集團公司投入的資金下放到子公司后，子公司即獲得了進行經(jīng)營活動的權(quán)利，子公司有確保資本金的安全和完整，還必須贏利的義務(wù)和責(zé)任，按期完成集團公司下達的投資回報任務(wù)，集團公司基于確保投資回報的順利實現(xiàn)計，可以通過制定相關(guān)經(jīng)營指標(biāo)對子公司業(yè)績開展衡量和考核，例如經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、資產(chǎn)損失比率、合理投資回報率等項目。并建立一套完整的財務(wù)評價考核體系，綜合、客觀、科學(xué)有效地對所屬子公司的財務(wù)情況進行審核監(jiān)督。

（五）建立完善的審批流程和科學(xué)有效的內(nèi)部控制制度

建立內(nèi)部財務(wù)控制體系，加強內(nèi)部控制制度的有效性，科學(xué)合理的完善會計機構(gòu)，明確各崗位工作人員的職責(zé)權(quán)限，互不相容的職務(wù)一定要分離。做到責(zé)、權(quán)、利涇渭分明，既互不干擾又相互監(jiān)督。從而做到防止漏洞，消除隱患，糾正錯誤及舞弊行為的孳生。采取高效措施維護集團企業(yè)對外投資資產(chǎn)的完整性、安全性，促使企業(yè)財務(wù)公允地反映企業(yè)的經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量、利潤概率等等財務(wù)狀況，維護了投資者的權(quán)利，使投資者的利潤得以最大化的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]都元偉,朱鋼.淺析企業(yè)集團財務(wù)管理模式設(shè)計.大連干部學(xué)刊.2006.22(12):33-35.

[2]鄔國平.集團財務(wù)管理模式探討.中國論文下載中心.2008.08.13.

第4篇：公司管理模式論文范文

    本論文主要是針對我國ZT公司的Guiana水電站工程項目進行風(fēng)險管理過程中的風(fēng)險識別和評估。通過風(fēng)險識別與評估理論的應(yīng)用,對ZT公司Guiana水電站建設(shè)工程項目中可能存在的風(fēng)險進行識別與評估,并探討該建設(shè)工程項目風(fēng)險管理的應(yīng)對策略,包括風(fēng)險減輕、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險自留等,從而制定風(fēng)險監(jiān)控方法及實施方法,其目的是為了保障ZT公司Guiana水電站建設(shè)工程項目風(fēng)險能夠被正確的識別、評估與排除或規(guī)避,實現(xiàn)ZT公司項目利益。本章首先從國際工程建設(shè)項目管理模式的角度入手,介紹本論文選題的背景及意義,之后針對EPC管理模式,對將Guiana水電站工程建設(shè)和ZT公司的工程總承包(EPC)模式及其合同框架現(xiàn)狀進行闡述,在此基礎(chǔ)上給出本文主要的研究內(nèi)容和研究路線。

    1.1選題背景與意義

    1.1.1選題背景

    自加入WTO組織以來,我國企業(yè)尤其是建筑工程服務(wù)型企業(yè)越來越多的參與到美洲、非洲以及中東地區(qū)的水電站、石油、化工、房建、核電站等國際建設(shè)工程項目中。面對日益激烈的全球化競爭,選擇有效的項目風(fēng)險管理模式是我國企業(yè)與境外企業(yè)合作和競爭的必要前提。國際上,建設(shè)工程項目中傳統(tǒng)采用的管理模式包括:設(shè)計一招標(biāo)一建造(DBB)模式,設(shè)計一建造(DB)模式,施工總承包(GC)模式,伙伴模式,建造運營移交(BOT)模式,施工管理(CM)模式以及設(shè)計管理(DM)等。美國佛羅里達工程承包模式研究小組的研究結(jié)果[']以及英國工程管理專家的觀點認(rèn)為:傳統(tǒng)模式下,業(yè)主對工程監(jiān)理方在控制預(yù)算和工期方面信心不足,在工程出現(xiàn)質(zhì)量事故后責(zé)任方不易清楚辨別,設(shè)計單位和施工單位往往相互推諉責(zé)任,導(dǎo)致業(yè)主的利益得不到充分保障。此外,由于是在設(shè)計基本完成后才進行施工招標(biāo),這對于工期緊的項目十分不利。

    在工程施工過程中,由于設(shè)計失誤或設(shè)計配合等問題,經(jīng)常發(fā)生爭端從而影響施工的正常進行,降低了工作效率,業(yè)主方由于各種原因不能及時向承包商提供施工圖紙和其它文件,導(dǎo)致承包商向業(yè)主索賠工期和費用。在這種背景下,近20年來隨著國際工程承包市場的發(fā)展,一種新型的建設(shè)項目管理模式:設(shè)計一采購一施工(EPC)工程總承包模式在西方的工程建設(shè)實踐中逐漸出現(xiàn)。由于其自身特點,該模式受到項目業(yè)主的青睞而得到廣泛的應(yīng)用。根據(jù)美國設(shè)計建造學(xué)會(DBIA)的預(yù)測,到2015年,EPC模式在市場上被采用的份額將達到55%,超過其它傳統(tǒng)管理模式。在我國,改革開放初期為了使項目投資責(zé)任主體真正實現(xiàn)自主經(jīng)營、自我決策、自擔(dān)風(fēng)險、追求效益的經(jīng)營目標(biāo),工程項目管理模式發(fā)展出監(jiān)理制以及之后的業(yè)主責(zé)任制和法人責(zé)任制。但是,由于這些管理模式在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上不明確,導(dǎo)致工程建設(shè)過程中政企不分、業(yè)主難于履行債務(wù)償還責(zé)任等缺陷。進入21世紀(jì)后,代建制模式在我國出現(xiàn),對非經(jīng)營性政府投資項目通過招標(biāo)等方式,選擇專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實施,嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期,竣工驗收后移交給使用單位。面對日益激烈的全球化競爭,近年來國際先進的管理模式如DB模式、BOT模式、PMC模式以及EPC模式也逐漸引入我國工程項目的管理中。

    第二章相關(guān)理論綜述

    工程承包是一項面向"未來產(chǎn)品"的交易活動,其過程面臨著許多不確定的因素。在國際環(huán)境下,EPC承包商對項目實施所需的社會依托、法律環(huán)境、商務(wù)平臺、自然條件了解相對缺乏,加之語言文化差異造成溝通障礙,大大降低了項目實施效率,導(dǎo)致工程實施成本的上升和工期拖延。就項目本身而言,在EPC合同總承包模式下,由于雙方簽訂合同時只是完成少量的設(shè)計工作,項目實施所面臨的工作范圍、具體技術(shù)要求都存在一定程度的變數(shù)。這些因素都使得承包商在實施國際EPC項目過程中面臨很大風(fēng)險,如何識別國際EPC合同中的風(fēng)險,并有效的加以應(yīng)對,是EPC承包商急需解決的一個問題。本章給出國際EPC項目風(fēng)險管理的概念及特征進行概述,然后對EPC工程風(fēng)險的類別進行劃分,給出識別國際工程項目中的常見風(fēng)險因素的方法,并給出風(fēng)險評估原理,最后提出風(fēng)險管理應(yīng)對機制。

    2.1 EPC工程項目風(fēng)險的概念及特征

第5篇：公司管理模式論文范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團 財務(wù)公司 賬戶管理

企業(yè)集團財務(wù)公司興起于20世紀(jì)初，最早出現(xiàn)在美國和英國。我國第一家企業(yè)集團財務(wù)公司成立于1987年，他的產(chǎn)生既是我國企業(yè)集團發(fā)展到一定程度的客觀要求，也是我國經(jīng)濟體制改革和金融體制改革的必然產(chǎn)物。經(jīng)過二十余年的快速發(fā)展，我國能源電力、航天航空、石油化工、鋼鐵冶金、機械制造等關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和各個重要領(lǐng)域的大型企業(yè)集團幾乎都擁有了自己的財務(wù)公司。

企業(yè)集團財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，接受銀監(jiān)會的監(jiān)督管理。同時，財務(wù)公司作為企業(yè)集團資金集中管理平臺，服務(wù)于集團內(nèi)部成員企業(yè)，被視為企業(yè)集團的內(nèi)部銀行，在實現(xiàn)集團資金集中管控、提高集團資金使用效率、降低集團資金使用成本等方面發(fā)揮著重要作用，已發(fā)展成為我國金融市場的重要參與者，在企業(yè)集團資金管控、產(chǎn)融結(jié)合等方面發(fā)揮著不可替代的作用。

一、財務(wù)公司賬戶管理模式

賬戶管理作為企業(yè)集團財務(wù)公司的基礎(chǔ)職能，在其發(fā)揮集團資金集中管控方面發(fā)揮著重要作用。

目前，我國企業(yè)集團財務(wù)公司根據(jù)集團賬戶設(shè)置和賬戶管理關(guān)系的不同，形成了三種主要賬戶管理模式，分別為收支兩條線管理模式、收支一體戶管理模式和虛擬戶收付模式，不同賬戶管理模式下的集中結(jié)算方式也各不相同。

各企業(yè)集團根據(jù)自身特點和集團管理需要，選擇不同的賬戶管理模式。此外，部分企業(yè)集團財務(wù)公司選擇兩種或兩種以上模式相結(jié)合的賬戶管理模式，一種為主、多種結(jié)合，打造適合所在集團特征需要的賬戶管理模式。

二、收支兩條線賬戶管理模式

收支兩條線賬戶管理模式作為一種重要的賬戶管理模式，廣泛應(yīng)用于我國企業(yè)集團財務(wù)公司。下文將就其起源、賬戶設(shè)置、賬戶資金流、優(yōu)劣勢、適用范圍等進行討論。

（一）起源

收支兩條線賬戶管理模式起源于我國政府部門為了加強財政管理，對財政資金采取的一種資金管理模式。該模式的特點是將資金流入與資金流出分開管理，有利于對資金的監(jiān)督與控制。一些企業(yè)集團為了實現(xiàn)對內(nèi)部成員企業(yè)資金的高度集中管理，借鑒了這一做法，將其用于財務(wù)公司的資金集中管理。

（二）賬戶設(shè)置

首先，成員企業(yè)需在財務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶，同時在外部銀行分別開立收、支兩個實體賬戶，財務(wù)公司在銀行開立集中總賬戶。其次，要建立成員企業(yè)收、支兩個銀行賬戶與其內(nèi)部賬戶的映射關(guān)系并設(shè)定銀行賬戶功能：“收入賬戶”為只收不付戶，專門用于對外收款和資金上劃，而不具備資金支付的功能，不允許坐支資金；“支出賬戶”為只付不收戶，專門用于對外支付和接受資金下?lián)埽痪邆滟Y金收入的功能。

（三）賬戶資金流

成員企業(yè)的銀行“收入賬戶”收到款項后，資金單向由“收入賬戶”歸集到財務(wù)公司集中總賬戶中，同時增加成員企業(yè)內(nèi)部賬戶余額；成員企業(yè)需通過銀行“支出賬戶”進行對外付款時，需向財務(wù)公司提交資金下?lián)苌暾?，財?wù)公司審核通過后資金由財務(wù)公司銀行總賬戶下?lián)苤疗洹爸С鲑~戶”，同時扣劃成員企業(yè)內(nèi)部賬戶余額；成員單位通過財務(wù)公司資金系統(tǒng)付款時，需向財務(wù)公司提交內(nèi)部轉(zhuǎn)賬或銀行付款指令，由財務(wù)公司支付。

三、收支兩條線賬戶管理優(yōu)劣勢及適用范圍

（一）優(yōu)劣勢分析

優(yōu)勢。該模式的優(yōu)勢在于將收、支賬戶分開管理，資金流向明晰，便于日常監(jiān)測和統(tǒng)計分析；有助于財務(wù)公司實時監(jiān)控集團成員企業(yè)的資金流，有利于集團預(yù)算執(zhí)行與財務(wù)監(jiān)督；操作較為簡便，成員企業(yè)的抵觸情緒較低，工作開展較為順暢。

劣勢。該模式的劣勢在于收入資金均須經(jīng)上劃至集中總賬戶后才能進行支付，延長了資金流路徑，一定程度上降低了資金的流轉(zhuǎn)和使用效率；對于成員企業(yè)較多的集團，雙倍賬戶管理將大大增加財務(wù)公司的工作量。

（二）適用范圍

收支兩條線賬戶管理模式適用于股權(quán)關(guān)系緊密，集約管控能力較強的集團。需要財務(wù)公司信息化水平高，資金系統(tǒng)先進，可以與銀行共同開發(fā)和搭建個性化銀企接口。

四、小結(jié)

收支兩條線賬戶管理模式便于企業(yè)集團依托財務(wù)公司平臺進行資金集中、結(jié)算集中、預(yù)算管控和現(xiàn)金流管控，能夠促進集團財務(wù)的集約管控，增強集團資金集中管理能力。但同時，該模式也對集團股權(quán)管理能力、財務(wù)公司信息化水平、銀行相關(guān)產(chǎn)品及銀企接口開發(fā)能力等有較高的要求。

目前，使用收支兩條線管理模式的財務(wù)公司主要包括中海油財務(wù)有限責(zé)任公司、兵器財務(wù)有限責(zé)任公司等。

第6篇：公司管理模式論文范文

關(guān)鍵詞：P6項目管理軟件，EPC，總包項目

 

在我國，工程項目管理長期以來一直是封閉落后的計劃經(jīng)濟的管理模式，這種不講求效益，不遵守實際帶有長官命令色彩的“拍腦袋”式的管理模式使得我國工程項目長期處于“沒有管理的管理”狀態(tài)。我院自改制以來一直堅持走工程總承包模式的道路，不斷學(xué)習(xí)并摸索國際先進的項目管理模式及方法，在冶金行業(yè)率先引入了國際先進的項目管理軟件系統(tǒng)：美國Primavera公司的PrimaveraProject Plan（通常所說的P3軟件）6.2版，簡稱P6。P6是一種基于廣義網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的工程項目管理軟件，也是世界工程項目管理界普遍認(rèn)可的項目管理軟件。這套系統(tǒng)的引入不僅加深了我們對項目管理的認(rèn)識，提高了我們的業(yè)務(wù)水平，同時大大增強了公司的市場競爭力，2008年公司中標(biāo)了一個位于印度的綜合鋼廠的EPC總包合同，本人有幸作為公司第一批開拓國際市場的項目管理人員參與了此工程的建設(shè)，并在工程建設(shè)過程中使用P6軟件進行項目管理，下面總結(jié)了自己在使用P6軟件進行項目管理在實際應(yīng)用中的一些體會。

工程項目的管理是一個多目標(biāo)、多工序、既復(fù)雜又龐大、既分別獨立又相互聯(lián)系的系統(tǒng)工程。論文參考網(wǎng)。一個大型復(fù)雜的工程工程管理實際上就是利用能夠控制的資源（人力、機具、材料、資金、工期）在一定的條件下對一個既定目標(biāo)（進度、質(zhì)量、費用）進行科學(xué)的計劃和以更多的定量數(shù)據(jù)做深入動態(tài)分析；對工程的實施過程進行有效的調(diào)整、控制、優(yōu)化，以盡可能小的投入，獲得最大的效益。

1. 項目計劃的編制

在項目的最初階段，結(jié)合實際情況和業(yè)主的要求，并考慮到印度當(dāng)?shù)氐臍夂驐l件（印度每年7-9月為雨季，對土建施工影響較大，且夏季溫度較高，中午地面氣溫能夠達到50度以上）等，對項目進行初步分析和計劃編制，同時我們使用P6軟件對項目的基本內(nèi)容進行科學(xué)的代碼編制，例如設(shè)計代碼為EN（Engineering），采購代碼PR（Purchase），施工代碼CO（Construction）等，這些編碼自上而下從大到小的將工程的各項任務(wù)編制成詳細(xì)的進度計劃，形成項目的基準(zhǔn)計劃，并以此為框架，不斷對項目進行分析細(xì)化，使之成為一個可實際操作的項目進度計劃。

與在國內(nèi)進行項目計劃編制不同的是，國外業(yè)主對計劃的編制工作室非常重視，往往會要求盡可能詳細(xì)的編制進度計劃，甚至要求詳細(xì)到每一道工序。論文參考網(wǎng)。雖然這樣加大了我們的工作數(shù)量和工作難度，但也讓我們對整個項目能夠做到了如指掌。而且在此過程中，P6軟件還可以按照我們設(shè)定好的各子項作業(yè)條目之間的邏輯關(guān)系，作業(yè)條目中添加的資源，費用，工期等進行進度計算，在時間上對所有工作進行排列，規(guī)定各個工作何時開始何時結(jié)束。P6可以對一個工程項目的所有任務(wù)做出精確的時間安排，同時還對完成任務(wù)所需的資源，費用等進行分析和比較，在千頭萬緒的任務(wù)中找出關(guān)鍵的任務(wù)（關(guān)鍵線路），保證對工期的控制。

2. 項目過程的跟蹤

以上面編排的項目計劃為基準(zhǔn)計劃，在項目的實際實施過程中，P6軟件能夠?qū)こ踢M度進行跟蹤，做到動態(tài)管理和控制。目前國內(nèi)項目中，在對工程項目進行初期的計劃編制后即打印后懸掛在辦公室，并未對計劃進行細(xì)致的反饋和跟蹤，以至于很多時候?qū)こ痰膶嶋H完成情況了解不足，工期是超前了還是滯后了，提前多少滯后多少沒有人能說清。我們在此項目中不僅僅只編制計劃，更多的重要工作還在于對計劃進行跟蹤，定期按實際情況更新計劃，將計劃與實際相比較，通過P6的進度計算工程精確計算出項目當(dāng)前的狀態(tài)。

以往國內(nèi)的項目中，往往只對項目的重要結(jié)點進行跟蹤，而忽視了對整個項目的過程控制和管理，在此次的項目中，我們結(jié)合業(yè)主和自己的要求，使用以周為跟蹤周期，以月為考核周期的方式進行實際情況的更新和跟蹤，為下一步的項目分析、控制和優(yōu)化提供堅實的依據(jù)。

3. 項目的分析、控制與優(yōu)化

通過對項目基準(zhǔn)計劃的編制、項目實際過程的跟蹤，P6軟件進行進度計算后，會通過基準(zhǔn)計劃和實際情況兩條橫道做對比，一目了然的告訴你哪些工作的超前了，哪些工作滯后了，滯后的原因是什么？哪些工作實際何時開工或完工，本來應(yīng)該在何時開工或完工，到目前為止完成了多少工程量或投資，本來應(yīng)該完成多少工程量或投資以及我們關(guān)心的項目當(dāng)前進展情況。我們根據(jù)軟件提供的信息，對比基準(zhǔn)計劃（原計劃）找出偏差，分析原因，研究糾偏對策，并實施糾偏措施。P6軟件不但考慮時間問題，還根據(jù)資源和費用進行分析，求得一個時間短，資源耗費少，費用低的計劃方案，并通過軟件的強大的計算功能進行網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化，也就是利用浮時（Float）不斷改善網(wǎng)絡(luò)計劃的最初方案，使之獲得最佳工期、最低費用和對資源的最有效利用。并能夠利用軟件的過濾功能將影響制約工程進度的重要作業(yè)過濾出來重點監(jiān)控。對于發(fā)現(xiàn)工期滯后的工程項目采取補救措施，制定相應(yīng)的追趕計劃。

以往國內(nèi)的項目里，一旦發(fā)生工期滯后不能按時完成工程結(jié)點的情況時，管理者往往采取的措施是盲目增加施工人員，施工機具等搶時間、搶結(jié)點以滿足業(yè)主對工期的要求，這樣不僅增加了自身的成本也不利于保證工程質(zhì)量和安全。而在此次的項目中，由于施工人員都來自國內(nèi)，不能做到想增加多少就增加多少，所以通過P6對項目的分析和優(yōu)化，管理人員可以采取多種措施保證施工進度。論文參考網(wǎng)。

從以上P6項目管理軟件的使用過程和強大功能上可以看出，國外的工程項目計劃工作在現(xiàn)代項目管理中占有重要地位，是整個項目管理的龍頭。由于工程的其他管理工作都是圍繞著如何實現(xiàn)工程總進度計劃所指定的目標(biāo)而展開的，因此，是否有一個全面、優(yōu)質(zhì)的進度計劃幾乎成為工程項目成功的關(guān)鍵。P6告訴我們現(xiàn)代化得工程項目管理要重視計劃水平，樹立起按計劃執(zhí)行的嚴(yán)肅性，使參與工程項目的業(yè)主、監(jiān)理單位、承包商等按照統(tǒng)一的進度目標(biāo)，并為完成這一目標(biāo)的各種要求做出各自的努力。

而在具體使用中應(yīng)遵守幾個必要的應(yīng)用原則：科學(xué)的項目工作分解和責(zé)任分工是關(guān)鍵；人員投入是保障（必須確保各級管理、編錄人員的務(wù)實工作）；自上而下來分解（根目錄的建立、各級作業(yè)面的分解、投資預(yù)算的設(shè)置必須自上而下來科學(xué)設(shè)置）；自下而上來匯總（主/子關(guān)系使項目管理必須從低層向高層次累計和匯總?cè)魏芜M度、投資和資源等等的信息）；督促檢查必須貫串始終（必須隨時跟蹤每一個目標(biāo)的進展，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)商、及時處理、及時采取正確的補救措施，確保目標(biāo)運行方向正確、進展順利）；及時調(diào)整是靈魂（領(lǐng)導(dǎo)不重視、調(diào)整數(shù)據(jù)和投資資源不及時，必然是項目管理的P6平臺失去生命）。國外企業(yè)中，計劃管理部門是一個非常重要的部門，具有很強的現(xiàn)場指揮權(quán)和協(xié)調(diào)權(quán)。而在我國的企業(yè)中權(quán)力分散，令出多頭的現(xiàn)象很普遍，計劃部門只是履行編制施工計劃和統(tǒng)計報表等一般的職責(zé)。

當(dāng)前，我國的項目管理模式和水平還處于混交階段，一方面國內(nèi)固有的管理模式和思想已經(jīng)不能滿足國外工程項目的要求，另一方面國外先進的管理模式、思想和工具進入國內(nèi)，刺激我們必須轉(zhuǎn)變觀念，積極學(xué)習(xí)國外先進的管理思想和工具。特別是在涉外工程或合資工程項目建設(shè)中，如果不能很好的與外國業(yè)主的管理模式相融合，將不能很好領(lǐng)會業(yè)主的管理模式，在項目的實際實施過程中將處處受制，增加項目的實施和管理難度，并大大降低企業(yè)的國際市場競爭力。由于我國仍沿用著傳統(tǒng)的工程項目管理模式，企業(yè)中的計劃管理部門，材料部門和財務(wù)部門之間都是互為獨立的職能部門，都有著各自一套獨立的核算體系和方法，在短時間內(nèi)很難達到三者的統(tǒng)一。為了全面推行和實施“進度、資源、成本”的綜合管理，傳統(tǒng)的工程項目管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢下的工程管理和決策的需要。所以，在市場經(jīng)濟和國際化趨勢向我們滾滾襲來的當(dāng)前時代，市場競爭、優(yōu)勝劣汰的潮流勢不可擋，我們要虛心學(xué)習(xí)國外先進的工程項目管理經(jīng)驗，痛下決心，對自己已有的體制進行脫胎換骨的改造，只有這樣才能經(jīng)得起這場大潮的考驗。

第7篇：公司管理模式論文范文

關(guān)鍵詞：高等院校；學(xué)生組織；企業(yè)化管理模式；探索

高校學(xué)生組織具有雙重的角色，既是學(xué)生的代表，同時也代表了校方，因此，在溝通學(xué)校與學(xué)生之間問題的過程中，學(xué)生組織應(yīng)找準(zhǔn)自己的定位，充分發(fā)揮自身的作用，輔助學(xué)校進行有效的管理。

高校學(xué)生組織運行現(xiàn)狀及存在的問題

1.學(xué)生組織不能協(xié)調(diào)好工作活動與學(xué)習(xí)

學(xué)生組織的成員會受到來自不同方面的壓力，尤其是學(xué)生組織的骨干成員，他們會受到學(xué)習(xí)、交際、活動任務(wù)、經(jīng)濟等各方面的壓力，導(dǎo)致他們在學(xué)習(xí)或者策劃活動時候力不從心。心理承受能力較弱的學(xué)生就會出現(xiàn)放棄或者是應(yīng)付工作的情況，一部分成員剛開始工作時抱有高度的熱情。

2.學(xué)校忽略了對學(xué)生組織的管理與指導(dǎo)

部分高校的領(lǐng)導(dǎo)對學(xué)生組織不夠重視，對學(xué)生組織尤其是學(xué)生社團，缺乏一個專門的完善的學(xué)生組織的指導(dǎo)與管理機制，一些高校甚至完全沒有制定學(xué)生組織相關(guān)的規(guī)章制度，任其自身自滅發(fā)展。在學(xué)生組織進行干部的選拔時，由學(xué)生自己做主，沒有一個統(tǒng)一嚴(yán)格的選拔標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對學(xué)生組織的考察，選拔上的學(xué)生干部未經(jīng)培訓(xùn)考核就直接上任，其辦事能力以及辦事效率都較低，沒有充分的發(fā)揮學(xué)生干部的重要作用。此外，隨著學(xué)生組織的日益增多，校園活動越來越頻繁，但是校團委對學(xué)生組織的管理與指導(dǎo)都缺乏專業(yè)性，存在著嚴(yán)重的懈怠，致使一些活動的開展沒有達到理想的效果，管理效率也不盡如人意。

3.學(xué)生組織策劃的校園文化活動效率低

學(xué)生組織沒有對校園活動進行整體的規(guī)劃與協(xié)調(diào)，使得校園文化活動充滿了隨意性與不確定性，還會出現(xiàn)活動時而稀少時而密集的狀況，難以達到很好的平衡。學(xué)生組織的成員缺乏靈活的應(yīng)變能力以及緊急事件處理能力，不能很好地把控好校園活動，知識活動的質(zhì)量嚴(yán)重下降。此外，學(xué)生組織在策劃舉辦校園活動時，沒有深入的調(diào)查學(xué)生的具體狀況，沒有根據(jù)學(xué)生的實際需求與興趣愛好來開展活動，打擊了學(xué)生參與的積極性，致使活動效率低下。同時，學(xué)生組織在進行活動方案的策劃時，未對基層的組織人員進行有效的協(xié)調(diào)與控制，也未充分挖掘人員的創(chuàng)意想法，導(dǎo)致基層組織及人員無法發(fā)揮其積極的作用，影響了活動整體的創(chuàng)新性。

4.缺乏完善的績效評價與激勵機制

大多數(shù)高校中的學(xué)生組織都沒有一個完善的績效評價與激勵機制，學(xué)生組織的指導(dǎo)老師沒有深入的了解學(xué)生組織平時的工作情況以及工作狀態(tài)，一些學(xué)生干部會出現(xiàn)渾水摸魚、馬虎應(yīng)付的狀況，極大的影響學(xué)生組織整體的工作效率。由于缺乏完善有效的績效評價機制，不能對學(xué)生組織的相關(guān)情況做出有效評價，便缺少了合理的參考標(biāo)準(zhǔn)，進而很難實施公平公正的激勵機制，這樣會打擊學(xué)生組織成員工作的積極性，影響學(xué)生組織整體的影響。

5.學(xué)生組織缺乏人力物力的投入

許多高校的學(xué)生組織都普遍面臨著人力物力嚴(yán)重缺乏的困境，其經(jīng)費、活動場地以及相關(guān)設(shè)備都嚴(yán)重緊缺，不能很好地保障活動的策劃與開展。部分高校由于缺乏對學(xué)生組織的重視，沒有對學(xué)生組織進行人力物力的投入與支持，學(xué)生組織只能通過向校外的一些社會組織進行廣告、宣傳等商業(yè)活動來賺取活動經(jīng)費，而對學(xué)生組織中優(yōu)秀成員的表彰也只能從少量的活動經(jīng)費中扣除一些。此外，除了學(xué)生會以及研究生會等組織外，其他的學(xué)生組織都沒有專門的辦公場所，一些學(xué)生組織在開展活動時仍需要為借活動設(shè)備而發(fā)愁，嚴(yán)重的影響了活動的效率。

高校學(xué)生組織企業(yè)化管理模式探索

高校學(xué)生組織的企業(yè)化管理模式，主要是指在先進的企業(yè)文化和企業(yè)管理理念的指導(dǎo)下，對學(xué)生組織進行有計劃有目的的管理和指導(dǎo)，將其培養(yǎng)成面向社會的綜合性極強的全能型人才。

1.搭建企業(yè)化的組織架構(gòu)

高校學(xué)生組織形式主要學(xué)生會、社團聯(lián)合會、分團委、學(xué)生社團等，這些組織之間具有各自獨立又相互聯(lián)系的關(guān)系，為了進一步使各組織之間更加的協(xié)調(diào)，應(yīng)利用企業(yè)化的管理模式對學(xué)生組織機構(gòu)進行整合，具體來說，主要從三個方面入手：第一，構(gòu)建“一核心兩條線”的管理模式。由于學(xué)生組織的機構(gòu)較多，多個部門之間存在著職能交叉、分工不明以及多頭管理等各種問題，因此應(yīng)采用企業(yè)化“一核心兩條線”的管理模式，明確學(xué)生組織的核心決策層，即由學(xué)生會主席、副主席和校團委相關(guān)人員組成的核心決策層，對學(xué)生組織的整體工作進行全面的把握，然后往下分為兩條主線進行各個部門的管理。第二，將冗余部門撤銷，精簡機構(gòu)。對一些職能相似或者是職能重復(fù)的部門進行精簡或者合并，使各個部門都能夠各司其職，進一步提高工作效率。第三，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。為了避免各部門之間資源的浪費，應(yīng)對資源進行統(tǒng)一的配置與管理，進行優(yōu)質(zhì)資源的共享，實現(xiàn)資源的回收利用，節(jié)省經(jīng)費。

2.實施企業(yè)化的工作流程

將企業(yè)化的工作流程引入學(xué)生組織管理工作中，不僅能夠有效地控制學(xué)生組織各項工作的開展，還可以有效地整合各個部門之間的資源，從整體上大大提高學(xué)生組織工作的效率。具體來說，可以按照企業(yè)的工作流程，即先計劃審核、后執(zhí)行總結(jié)，開展學(xué)生組織各項工作，由部門先向辦公室秘書處提交學(xué)年的計劃，進行初步審核，審核通過后提交工作會議討論并形成實際。在開展校園文化活動前，要嚴(yán)格按照相關(guān)的工作流程，使各部門共同協(xié)調(diào)，最大限度地發(fā)揮各部門的優(yōu)勢。

3.進行企業(yè)化的人力資源管理

（1）制定學(xué)生干部選拔制度。在企業(yè)的人力資源管理中，員工的招聘與選拔時非常重要的環(huán)節(jié)，對學(xué)生組織中學(xué)生干部的選拔可以參考企業(yè)人才選拔的流程進行。首先是要對學(xué)生組織目前的狀況進行深入的分析，對未來的發(fā)展目標(biāo)以及發(fā)展需求作出詳細(xì)的規(guī)劃，然后再規(guī)劃并確定學(xué)生干部選拔方案，具體可以將選拔過程分為提交推薦或者自薦表，進行初步的篩查，然后在經(jīng)過民意調(diào)查進行進一步的篩查，篩查后開展面試與筆試，并進行小組討論，然后經(jīng)過競選、試用、最終確定錄用。這種選拔方式充分的體現(xiàn)了公開性與公正性，不存在任何的內(nèi)部任命或者內(nèi)部推薦行為，使更多的優(yōu)秀學(xué)生人才浮出水面，充分的發(fā)揮自身的能力。（2）制定學(xué)生組織成員績效考核制度。企業(yè)的績效考核與高校的績效考核存在著一定的區(qū)別，企業(yè)進行績效考核的主要目的是為升職加薪作為參考依據(jù)，而學(xué)校的績效考核則是為了選拔優(yōu)秀的學(xué)生干部，更好的協(xié)助學(xué)校進行教育活動的開展。因此，在制定學(xué)生組織的績效考核制度時，應(yīng)充分考慮學(xué)生的實際狀況，全面的把握學(xué)生的工作能力、綜合素質(zhì)等，進行全方位綜合性的考核。具體來說，第一，考核要有不同的衡量指標(biāo)，如從學(xué)生的道德品質(zhì)、工作能力、團隊協(xié)作能力、學(xué)習(xí)成績、政治素養(yǎng)等各方面進行考量，而不是從單方面考慮。第二，績效考核應(yīng)通過多渠道進行考核，如可以分為基層學(xué)生評定、同級評定、老師評定、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)評定、自我評定等等，綜合不同的評定結(jié)果來考慮。第三，績效考核應(yīng)多階段且多方式的開展，如可以將考核定為每個月度、每個學(xué)期以及每個學(xué)年進行分階段的考核，而不能局限于某個階段；同時還要采用多種考評方式，如現(xiàn)場述職、紙質(zhì)打分、材料總結(jié)。通過綜合性多方面的績效考核，進一步選拔有能力有責(zé)任心的學(xué)生干部。（3）制定學(xué)生組織成員培訓(xùn)制度。將企業(yè)培訓(xùn)制度應(yīng)用到學(xué)生組織的培訓(xùn)中，應(yīng)注重對學(xué)生綜合能力的提高，根據(jù)學(xué)生的實際情況以及發(fā)展需求，對學(xué)生的人際交往能力、團隊協(xié)作能力、辦公軟件的使用能力以及綜合素質(zhì)等各方面進行拓展培訓(xùn)，使學(xué)生通過培訓(xùn)能夠更好地進行畢業(yè)后的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確自己的目標(biāo)與發(fā)展方向，增強自身的團隊凝聚力以及工作責(zé)任感，進而從整體上提高學(xué)生組織工作的有效性，使學(xué)生組織更加穩(wěn)定有序的發(fā)展。

高校學(xué)生組織是學(xué)校與學(xué)生之間溝通與信息傳輸?shù)闹匾~帶，是學(xué)校教育與管理中不可或缺的一部分。對學(xué)生組織進行企業(yè)化的管理，能夠進一步提高校園文化活動的質(zhì)量與效率。但企業(yè)化的管理模式在高校學(xué)生組織管理中的應(yīng)用存在一定的局限性，需要不斷地探索和實踐，尋求一種最合理最有效的學(xué)生組織管理模式。

作者:劉海波 單位:遼寧錦州

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第8篇：公司管理模式論文范文

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第9篇：公司管理模式論文范文

論文摘要：目前，我國物業(yè)管理市場蓬勃發(fā)展。社會對物業(yè)服務(wù)的需求不斷擴大，然而，如何在降低物業(yè)服務(wù)企業(yè)運營成本的同時又能將服務(wù)質(zhì)量提高，是物業(yè)管理行業(yè)一直探討的問題。本論文立足于物業(yè)服務(wù)企業(yè)的角度，提出物業(yè)公司盈利多元化的一些具體實施方法。

論文關(guān)鍵詞：物業(yè)服務(wù)；多元化經(jīng)營：盈利模式優(yōu)化

目前，中國的民營物業(yè)服務(wù)企業(yè)普遍存在著企業(yè)規(guī)模小。難以發(fā)揮群體優(yōu)勢，物業(yè)管理服務(wù)費用標(biāo)準(zhǔn)和收繳率偏低等問題，尤其是以管理住宅為主的企業(yè)，導(dǎo)致物業(yè)公司長期低水平運營，服務(wù)質(zhì)量無法有本質(zhì)的提高，形成了阻礙物業(yè)管理發(fā)展的“惡性循環(huán)”。而且許多企業(yè)存在著經(jīng)濟效益差，虧損嚴(yán)重等問題，使物業(yè)管理企業(yè)長期處于收不抵支、難以吸引高素質(zhì)人才、競爭能力差、無發(fā)展后勁的狀態(tài)。

為了使物業(yè)服務(wù)企業(yè)能擺脫經(jīng)營上的困境，就必須在經(jīng)營管理模式上有所完善、創(chuàng)新、突破。本文就物業(yè)服務(wù)企業(yè)多元化的經(jīng)營模式，改善目前物業(yè)服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，使其能得到長足的發(fā)展問題展開討論。

一、物業(yè)公司業(yè)務(wù)擴展的必要性

目前，我國物業(yè)管理市場蓬勃發(fā)展，社會對物業(yè)公司的需求不斷擴大。據(jù)2008年年底不完全統(tǒng)計，我國物業(yè)管理企業(yè)已達20000家，從業(yè)人員達到幾百萬人。同時，經(jīng)濟的快速發(fā)展催生房地產(chǎn)市場的格局發(fā)生了重大的變化，從以往的中小型物業(yè)，發(fā)展成為大型、商住兩用型、高檔社區(qū)型等多形態(tài)的地產(chǎn)模塊，這就使小區(qū)業(yè)主對物業(yè)管理的要求隨之升高。而物業(yè)公司提供的服務(wù)能否滿足業(yè)主的需求進而創(chuàng)造公司利潤，成為擺在物業(yè)公司面前的一道難題，因此就需要物業(yè)公司從最初簡單的常規(guī)服務(wù)擴展到全方位、多層次、多領(lǐng)域的服務(wù)，以應(yīng)對不斷增長的市場需求，提升自身服務(wù)的品質(zhì)，以實現(xiàn)滿足業(yè)主需求多元化與經(jīng)營利潤不斷增長的雙贏局面。

二、物業(yè)管理多元化經(jīng)營的具體實施

傳統(tǒng)意義上的物業(yè)管理，至今仍影響著物業(yè)公司的經(jīng)營模式，“物業(yè)管理”這一概念，既是一個新生事物，卻又拘泥于固定經(jīng)營模式的一種產(chǎn)物。物業(yè)管理的核心就是“服務(wù)”，物業(yè)公司要滿足業(yè)主不同的需求，并且把常規(guī)服務(wù)拓展到全方位、多層次、多領(lǐng)域的服務(wù)，就需要物業(yè)公司在物業(yè)管理中實現(xiàn)兩種規(guī)?；?jīng)營方式，一種是外延擴大再生產(chǎn)方式，表現(xiàn)為外接整體樓盤進行全委托管理，即管理面積的擴張；另一種是內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)方式，就是通過拓展服務(wù)范圍、延伸服務(wù)領(lǐng)域來增加業(yè)務(wù)，例如開展代收代繳的收入、特約服務(wù)的收入、受托經(jīng)營的收入和咨詢服務(wù)的收入等。拓展途徑為：①專業(yè)技術(shù)的對外擴張(如成立清潔、機電、消殺、專業(yè)公司等)，向社會提供專業(yè)技術(shù)保障；②提供物業(yè)管理顧問、咨詢、培訓(xùn)等；③各種形式的有償服務(wù)和經(jīng)營，如家政、中介租賃等等。

1、為業(yè)主搭建消費平臺。作為全新的經(jīng)營模式，網(wǎng)絡(luò)推廣不失為一個好方法，物業(yè)公司可以搭建一個整合各種資源的平臺在餐飲、購物商場、專賣店、日常用品店等行業(yè)，找到口碑較好的企業(yè)，與其建立合作伙伴關(guān)系，通過物業(yè)公司搭建的平臺，業(yè)主在所加盟店中購物可以享受相應(yīng)的折扣，這樣既可以為企業(yè)提供相對穩(wěn)定的消費群體，也完全可以通過這些企業(yè)對外擴大物業(yè)公司的自身影響力，并且在這期間物業(yè)公司可以得到相關(guān)的提成費用，或依托雙方的現(xiàn)有資源做到優(yōu)勢互補，信息傳遞和廣告在保證物業(yè)公司的經(jīng)營收入的前提下，通過這個平臺使得物業(yè)公司、居民、加盟企業(yè)都得到了相應(yīng)的好處。與此同時，在社區(qū)網(wǎng)上增加一個新的板塊，提供其加盟店的最新信息，供居民瀏覽參考，使居民可以最快的了解到加盟店的信息。

2、開辦代購飛機、車船票等業(yè)務(wù)。對于部分商住兩用型住宅或中高檔社區(qū)的業(yè)主，由于其工作或生活的需要，可能需要經(jīng)常性的往返于國內(nèi)或國外，因此對機、車船票的購買要頻繁一些。而社會上的專業(yè)票務(wù)公司良莠不齊，花費大量的時間買票、訂票會占用一些經(jīng)商業(yè)主的精力和時間。因此物業(yè)公司可以在獲得有關(guān)方面批準(zhǔn)后，在這方面開展有償服務(wù)和經(jīng)營，成立社區(qū)購票代辦點或引進購票代辦點，滿足業(yè)主購票方面的需求，而且物業(yè)公司集體購票在時間和效率上會形成較大優(yōu)勢。

但是，物業(yè)公司并非專業(yè)的車票代購中心，同時，網(wǎng)上票務(wù)訂購業(yè)務(wù)的興起對該服務(wù)的形成產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。因此物業(yè)公司代售飛機、車船票等業(yè)務(wù)的開辦比較適合大中型社區(qū)，小型小區(qū)居民數(shù)量相對較少，導(dǎo)致代購票務(wù)的業(yè)務(wù)相應(yīng)減少。代購量的減少。一方面加大了物業(yè)公司與各個客運部門談判的難度；另一方面，代購量不多將導(dǎo)致物業(yè)公司很難從中賺取一定利益，物業(yè)公司會考慮其中的機會成本而做相應(yīng)的取舍，而大型的社區(qū)不存在此類問題。代購收益按照所在地的代購票務(wù)的市場價，制定略低于市場價的代購價。

由于國家嚴(yán)格控制，代購業(yè)務(wù)如果得不到批準(zhǔn)，小區(qū)物業(yè)公司可以與鐵路部門協(xié)商，在小區(qū)引進具有火車票出售資格的火車票票務(wù)中心或者由物業(yè)服務(wù)人員收集小區(qū)業(yè)主購買票務(wù)信息然后由物業(yè)公司去火車票售票點購買。

3、雨傘的免費發(fā)放。雨傘是人們?nèi)粘Ｉ畋夭豢缮俚挠镁?。贈送雨傘將在無形中幫助物業(yè)公司拉近與業(yè)主的距離。物業(yè)公司可向業(yè)主分批派發(fā)印有不同商品或服務(wù)的廣告的雨傘。新穎獨特的雨傘可以不僅提高的雨傘的使用率，達到良好的宣傳效果，還能增加業(yè)主對物業(yè)公司的信任。

這種途徑的贊助資金是物業(yè)公司通過與其他商家的談判而取得的非物業(yè)服務(wù)性質(zhì)的收入，所以這筆資金的所有權(quán)可以歸物業(yè)公司所有并歸其自主支配。

4、小區(qū)戶外電子廣告牌。電子廣告牌可以圖文并茂地傳達信息，并具有滾動播放功能。物業(yè)公司可購買戶外電子廣告牌并安裝在小區(qū)合理位置，用以預(yù)報天氣變化、報告城市交通狀況等信息，提醒業(yè)主出行時注意天氣變化，選擇好的行車路線等。同時，戶外電子廣告牌也是一種良好的廣告媒介。物業(yè)公司可以在電子廣告牌中引入滾動廣告，以維持電子廣告牌的正常運營，同時實現(xiàn)盈利。戶外電子廣告牌的使用很大程度上給予業(yè)主生活工作方便，拉近物業(yè)公司與業(yè)主的距離。

以上例子可知，物業(yè)公司擴展多元化業(yè)務(wù)并不是輕而易舉的事情，每一項業(yè)務(wù)的推出都需要把有關(guān)規(guī)定的限制、盈利點、困難和問題考慮充分。當(dāng)然，物業(yè)公司還可以使用小區(qū)內(nèi)的豐富資源進行業(yè)務(wù)上的擴展從而達到盈利上的多元化。

三、多元化經(jīng)營帶來更深層的思考

我國物業(yè)行業(yè)具有物業(yè)服務(wù)企業(yè)數(shù)量眾多，經(jīng)營和管理的方式相對落后的特點。尤其是針對住宅物業(yè)服務(wù)，由于科技含量少和服務(wù)手段的落后，許多方面的服務(wù)質(zhì)量達不到業(yè)主的要求，繼而產(chǎn)生業(yè)主拒繳物業(yè)服務(wù)費的普遍想象，物業(yè)服務(wù)企業(yè)為維持經(jīng)營，往往選擇采用提高收費標(biāo)準(zhǔn)或者降低服務(wù)質(zhì)量以維持生存，導(dǎo)致許多物業(yè)服務(wù)企業(yè)與業(yè)主糾紛多、矛盾不斷升級，形成惡性循環(huán)，直至退出項目。本文提出一種經(jīng)營管理模式可以緩解物業(yè)公司與業(yè)主之問的矛盾，并開拓物業(yè)公司在盈利多元化上的思路。具體的實施就是：

這種管理模式一方面是物業(yè)公司通過對小區(qū)內(nèi)的業(yè)主共有資源的運營，如商業(yè)廣告的；商機企業(yè)引進：如咖啡店營運等，通過不同的方式確定收益模式和收益途徑。由此得到收益的渠道；另一方面，在進行此項運營活動之前必須與業(yè)主或業(yè)主委員會簽訂合約，得到對住宅物業(yè)共有部位運營的許可和盈利分配方案。從這兩方面提前化解物業(yè)公司與業(yè)主之間存在的矛盾點。采用此種管理模式，必須從以下三方面進行事先詳細(xì)約定：

1、約定共有資源的使用范圍。所謂社區(qū)共有資源的使用約定，就是對物業(yè)公司使用的共有資源的范圍進行界定，并由業(yè)主對物業(yè)公司使用共有資源的途徑和方法提出建議并進行監(jiān)督，明確哪些共有資源允許經(jīng)營，哪些種類的經(jīng)營可以進入小區(qū)，以保障小區(qū)業(yè)主的共有權(quán)益，防止物業(yè)公司過度使用公共資源，降低小區(qū)的居住舒適度，確保業(yè)主良好的居住環(huán)境。

2、建立合理的財務(wù)運作方式。建立合理的財務(wù)運作方式，主要控制點有三個方面：一是物業(yè)公司必須提前和業(yè)主約定對共有資源的經(jīng)營收入中，用于小區(qū)物業(yè)管理費用占整個收入的最低比例，防止物業(yè)公司為牟取私利，過度利用社區(qū)資源或降低管理費用，從而激發(fā)矛盾。二是物業(yè)公司應(yīng)該定期向業(yè)主公開收入來源信息，達到財務(wù)信息的共享，保障業(yè)主的知情權(quán)。三是對這部分收入的監(jiān)督管理必須形成有針對性的財務(wù)監(jiān)督制度，物業(yè)公司與業(yè)主委員會要保持及時有效地財務(wù)信息方面的溝通。

3、協(xié)商機制的預(yù)先制定。由于小區(qū)業(yè)主居住位置的不同以及各業(yè)主對生活環(huán)境的期望差異，共有資源在使用過程中可能會導(dǎo)致部分業(yè)主的不滿，為了處理不同業(yè)主的意見及可能會出現(xiàn)的糾紛，所有的經(jīng)營行為必須與業(yè)主委員會或業(yè)主代表達成高度一致，同時。物業(yè)公司與業(yè)主之間必須建立一個有效的協(xié)商機制，使雙方在處理矛盾時有據(jù)可依。協(xié)商機制該如何制定，就需要針對小區(qū)特點進行磋商，這也是對物業(yè)服務(wù)企業(yè)管理運作能力的考量。

四、新型管理模式的優(yōu)化

物業(yè)管理是服務(wù)行業(yè)，因此，服務(wù)水平的高低、服務(wù)技術(shù)的好壞、服務(wù)內(nèi)容的規(guī)范，就成為業(yè)主評價物業(yè)管理水準(zhǔn)的重要標(biāo)準(zhǔn)。但是，業(yè)主往往忽視了另一個方面，那就是“管理”也能夠給業(yè)主帶來巨大收益。物業(yè)管理的基本內(nèi)容，就是對社區(qū)房屋及配套的設(shè)施設(shè)備和相關(guān)場地進行維修、養(yǎng)護、管理，維護環(huán)境衛(wèi)生和相關(guān)秩序。照這個概念看來，“物業(yè)”并不包括人，也就是說，物業(yè)管理主要的內(nèi)容是管理物業(yè)，而非管理人。明白這個概念，我們就不難看出，物業(yè)管理的本質(zhì)，就是針對物的管理。而由于所有的物都是由人使用，所以，物業(yè)管理更離不開對人的服務(wù)。物業(yè)管理在中國發(fā)展了二十余年，最初是作為房地產(chǎn)售后服務(wù)的特征而一直保留了下來，在借鑒了國外發(fā)達國家的“物權(quán)產(chǎn)業(yè)管理”等概念后發(fā)展而成?，F(xiàn)今我國物業(yè)管理要想打破傳統(tǒng)模式，發(fā)展創(chuàng)新，就需要引進多元化的經(jīng)營和管理模式，而多元化經(jīng)營和人性化的管理是一對雙生子，彼此共通共融，缺一不可。

在物業(yè)多元化經(jīng)營當(dāng)中，由于很大一部分利益涉及到對物業(yè)小區(qū)共有資源的利用，例如需要使用電梯兩側(cè)張貼廣告，利用墻體進行墻體廣告等等。這部分的廣告收益涉及到共有資源的使用，在某種程度上會降低社區(qū)內(nèi)業(yè)主的居住質(zhì)量。

如何提高業(yè)主的居住舒適度，同時又能提高物業(yè)公司盈利水平呢?下面的利益平衡機制很能說明問題：

一方面，業(yè)委會可以很精確的限定物業(yè)公司對共有資源的使用范圍和使用方式。這樣就使其保持在一個合理的水平之內(nèi)，對業(yè)主的生活舒適度不會產(chǎn)生本質(zhì)性影響。另一方面，物業(yè)公司在對共有資源進行多元化經(jīng)營的結(jié)果是增加收入，這樣，業(yè)主交納的物業(yè)管理費將會有所減少，因而對經(jīng)營的心理抵觸就會減少，雙方的利益在這一點上達到一致，就會減少因為物業(yè)管理費難以收取而使物業(yè)企業(yè)退出小區(qū)管理的現(xiàn)象。第三，共有資源的合理利用，也可以為本小區(qū)內(nèi)的業(yè)主提供生活上更多的便利、便捷，有利于提高居住質(zhì)量。

物業(yè)管理作為一種無形服務(wù)具有自身的一些特點，而這些特點要求物業(yè)服務(wù)企業(yè)最好能夠提供長期穩(wěn)定的持續(xù)服務(wù)：①綜合性，物業(yè)管理服務(wù)不僅包括物業(yè)共用部位和共用設(shè)施設(shè)備的維修養(yǎng)護，而且包括對物業(yè)管理區(qū)域內(nèi)綠化、清潔、交通和公共秩序維護等內(nèi)容，服務(wù)內(nèi)容復(fù)雜；②持續(xù)性，與一次不同，物業(yè)管理服務(wù)的提供是一個持續(xù)的不間斷的過程，物業(yè)服務(wù)企業(yè)必須保證物業(yè)共同部位的長時間完好和共用設(shè)施設(shè)備的全天候運行；③穩(wěn)定性，嚴(yán)格的不動產(chǎn)登記制度和物業(yè)產(chǎn)權(quán)變更的高昂成本，使得物業(yè)服務(wù)業(yè)與其他服務(wù)業(yè)相比，業(yè)主具有相對穩(wěn)定的特點，需要雙方就物業(yè)的保值增值更好的溝通和協(xié)商。