采購管理的未來趨勢精選(九篇)
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第1篇：采購管理的未來趨勢范文
在我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中，電力行業(yè)是一種重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，它的發(fā)展是提高經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的重要基礎(chǔ)，也是我國實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。電力行業(yè)的整體發(fā)展水平依賴于它的裝備水平，裝備水平的高低將直接影響電力生產(chǎn)和建設(shè)的整個過程，其中的主要環(huán)節(jié)都需要借助于電力設(shè)備與材料等。設(shè)備采購工作的開展也會影響工程造價，和電力生產(chǎn)成本密切相關(guān)，對電網(wǎng)公司的整體效益帶來重大的影響。由此看來，電網(wǎng)公司的設(shè)備采購環(huán)節(jié)至關(guān)重要，可以稱之為是電力公司的“效益中心”，將會直接影響電力系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效益。電網(wǎng)公司的設(shè)備管理需要利用先進(jìn)的采購模式，并且確保在電力公司的采購行為中能夠切實可行，不斷改善和優(yōu)化電網(wǎng)公司的采購管理模式，提高設(shè)備采購管理水平。概括起來，加強(qiáng)電網(wǎng)公司的設(shè)備采購管理具有以下作用：第一，能夠提高采購效率。在完善的采購管理模式下，電力公司的交易時間會盡量縮短，從而提高設(shè)備采購效率，還可以降低電力物資的成本投入。第二，能夠增強(qiáng)設(shè)備采購效果，增強(qiáng)電網(wǎng)公司的市場競爭實力，提高保價的準(zhǔn)確性；第三，規(guī)范化的采購管理模式還可以增強(qiáng)電網(wǎng)運(yùn)行的安全性，利用高質(zhì)量的設(shè)備與材料確保電網(wǎng)運(yùn)行中各環(huán)節(jié)的安全；第四，能夠提高采購環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益。采購環(huán)節(jié)管理的規(guī)范化開展，可以不斷完善采購的各環(huán)節(jié)，優(yōu)化采購系統(tǒng)的供應(yīng)體系，并能夠達(dá)到電網(wǎng)公司與供應(yīng)商的共贏。
二、新形勢下采購管理的發(fā)展趨勢
1.聯(lián)合采購。
這種采購方法可以提高采購環(huán)節(jié)的效率，實現(xiàn)采購環(huán)節(jié)的統(tǒng)一化與規(guī)范化管理。具體來講，聯(lián)合采購?fù)ǔＪ前凑諈^(qū)域?qū)⒉少徲唵芜M(jìn)行劃分，并將同一區(qū)域的訂單合并起來，共同做好供應(yīng)商接洽的工作，形成以區(qū)域為單位的獨(dú)立體。隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，很多電網(wǎng)公司的采購量都得到了很大的提高，利用聯(lián)合采購的方法可以實現(xiàn)采購行為的規(guī)模化，從而在價格方面得到更高的優(yōu)惠，并且還可以在采購過程中接觸更多的大型供應(yīng)商，提高議價能力。
2.物流環(huán)節(jié)的整合采購。
在電網(wǎng)公司的整個供應(yīng)鏈體系中，采購環(huán)節(jié)是必不可少的重要組成部分，它的管理范圍也在不斷擴(kuò)展。電力企業(yè)要加強(qiáng)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)之間的連接，實現(xiàn)供應(yīng)鏈中各企業(yè)的同步運(yùn)作，從而提高整個供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，做好采購管理工作。在先進(jìn)的管理模式的引導(dǎo)下，設(shè)備采購的價格與成本也會適度降低，設(shè)備采購會在更為合適的時間與地點(diǎn)完成采購商品的任務(wù)，進(jìn)而將電力設(shè)備順利地轉(zhuǎn)到電網(wǎng)企業(yè)中，實現(xiàn)電力物資的順利交接，提高采購供應(yīng)過程的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，不斷完善電網(wǎng)公司的核心采購模式，使得采購供應(yīng)鏈更能夠符合當(dāng)前形勢的需求，并且增強(qiáng)電網(wǎng)公司的市場競爭實力，實現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈體系的不斷調(diào)整與優(yōu)化。
3.整合采購與生產(chǎn)計劃。
在具體的采購工作中，供應(yīng)商的管理需要依靠一定的技術(shù)條件，只有提高供應(yīng)商管理的技術(shù)水平才能促進(jìn)供應(yīng)商的規(guī)范化。同時，很多具體的操作規(guī)范一旦確定下來，就會成為一種固定的程式，很難加以調(diào)整與變更。鑒于此，應(yīng)當(dāng)將電網(wǎng)公司的采購工作與生產(chǎn)計劃相連接，實現(xiàn)采購與生產(chǎn)計劃的整合，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計劃的目標(biāo)來制定相應(yīng)的采購規(guī)范，使兩者能夠協(xié)調(diào)。鑒于現(xiàn)階段存在著多種多樣的電力物資種類，在采購業(yè)務(wù)上對專業(yè)性的要求也逐漸提高。現(xiàn)階段，通常需要電力物資采購部門具有很強(qiáng)的專業(yè)素質(zhì)與技術(shù)水平，并且做好與其他部門的溝通與協(xié)調(diào)工作。另外，電力物資采購部門還需要具有一定的戰(zhàn)略眼光，能夠從電網(wǎng)建設(shè)和公司發(fā)展的全局出發(fā)，制定出符合公司發(fā)展目標(biāo)和公司實際的生產(chǎn)戰(zhàn)略與管理方法，使電網(wǎng)公司的采購計劃能夠與企業(yè)發(fā)展計劃相吻合，并實現(xiàn)采購計劃與建設(shè)計劃的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)，在滿足各個時間段內(nèi)電力設(shè)備與材料需求的基礎(chǔ)上，做好采購部門與工程技術(shù)部門之間的聯(lián)接，順利完成設(shè)備采購計劃。
4.采購管理集中化。
利用這種管理方法，可以充分發(fā)揮集約效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭實力，并且能夠加快企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。傳統(tǒng)的采購管理通常表現(xiàn)為小型化的特點(diǎn)，管理的過程比較分散，屬于分散化管理，這不利于提高企業(yè)的管理效率，同時也不適應(yīng)當(dāng)前市場發(fā)展的需求，必然會導(dǎo)致管理效率低下。為此，可以采取集中化的采購管理方法，利用統(tǒng)一化和規(guī)范化的管理形式增強(qiáng)電力物資采購的效率，并利用切合實際的市場營銷戰(zhàn)略，順應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置?？傊?，集中化的采購管理方式更適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，也能夠充分調(diào)動各方面的資源，利用集中化的規(guī)模資金增強(qiáng)企業(yè)管理的優(yōu)勢，從而降低企業(yè)的管理成本與物資成本，實現(xiàn)企業(yè)管理效率的最大化。
5.采購管理職能化。
根據(jù)目前市場發(fā)展的實際情況來看，很多電網(wǎng)公司都將采購部門獨(dú)立出來，實行單獨(dú)管理、單獨(dú)匯報的管理方式，尤其是省級供電公司，已經(jīng)獨(dú)立于生產(chǎn)部門之外，成為一個獨(dú)立的個體，并且直接向省級主要負(fù)責(zé)人聯(lián)系和匯報。在此發(fā)展背景下，采購管理的職能空間和范圍得到強(qiáng)化，采購環(huán)節(jié)的作用也顯得更加重要。為此，必須加強(qiáng)電網(wǎng)公司的采購管理，利用更為科學(xué)的采購管理方法，優(yōu)化采購管理流程與環(huán)境，并提高電力物資管理的效率，實行集約化的管理方式，減少電網(wǎng)公司采購管理人員的數(shù)量，并且提高電力物資采購人員的專業(yè)技能與綜合素質(zhì)。要加強(qiáng)對物資采購管理者的培訓(xùn)與教育，通過形式多樣的教育活動提高他們的知識水平與綜合素質(zhì)，使他們能夠充分了解采購管理各環(huán)節(jié)中應(yīng)當(dāng)注意哪些問題，并且充分理解所采購的設(shè)備與材料的性能與質(zhì)量，掌握材料采購的技術(shù)要領(lǐng)與原理，深入了解電網(wǎng)公司設(shè)備采購的整個過程，不斷提高自身的專業(yè)水平，讓電力企業(yè)的采購工作更加的專業(yè)化。最后，為了避免出現(xiàn)職務(wù)犯罪的問題，還要不斷優(yōu)化管理流程和管理制度，并嚴(yán)格依照規(guī)程和制度進(jìn)行管理與控制，使電力設(shè)備采購環(huán)節(jié)更加規(guī)范化，同時也使電力物資采購人員更加注重自己的個人行為，避免出現(xiàn)職務(wù)犯罪等問題。
三、電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略對采購管理的要求
加強(qiáng)電力公司的管理是為整個地區(qū)電網(wǎng)負(fù)責(zé)的表現(xiàn)，也是更好地為用戶負(fù)責(zé)的體現(xiàn)，是實現(xiàn)電網(wǎng)公司服務(wù)大眾的重要舉措，也是新時期電網(wǎng)公司管理的重要理念與戰(zhàn)略。為此，電網(wǎng)公司必須依照工作方針和發(fā)展戰(zhàn)略的指引，堅持貫徹電網(wǎng)公司發(fā)展的宗旨與理念，不斷優(yōu)化采購管理的流程與環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對采購管理過程的控制，利用規(guī)范化和科學(xué)化的采購管理模式，增強(qiáng)電網(wǎng)公司的經(jīng)濟(jì)效益，同時提供電網(wǎng)公司的社會效益，為廣大用戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更好地回饋用戶與社會。新時期，電網(wǎng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略也發(fā)生了相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，采購管理的發(fā)展思路也需要做到相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。具體說來，電網(wǎng)公司要注重從以下幾個方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變：第一，要加強(qiáng)對采購環(huán)節(jié)的管理，增強(qiáng)電網(wǎng)公司發(fā)展的基礎(chǔ)。為了順應(yīng)新時期電網(wǎng)公司發(fā)展的需要，促進(jìn)電網(wǎng)公司內(nèi)部各項業(yè)務(wù)的順利開展，電網(wǎng)公司的全體員工都要增強(qiáng)安全意識，將安全放在第一位，確保電網(wǎng)在安全的前提下平穩(wěn)運(yùn)行。隨著我國電力事業(yè)的不斷發(fā)展，電網(wǎng)公司也必須加強(qiáng)對采購環(huán)節(jié)的管理，做好電力規(guī)劃工作，并加強(qiáng)新建電力網(wǎng)架的建設(shè)，并加強(qiáng)對已有骨干網(wǎng)架的管理。若設(shè)備存在老化的問題，或者設(shè)備不適應(yīng)新形勢下電力改造的需求，就需要加快設(shè)備的更新?lián)Q代，加快新設(shè)備的引進(jìn)與電網(wǎng)架設(shè)。此外，電網(wǎng)公司還應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)電網(wǎng)調(diào)度能力，不斷提高電網(wǎng)管理的科技含量，利用先進(jìn)的管理方法與管理理念，實現(xiàn)電網(wǎng)管理的科學(xué)化發(fā)展，確保電網(wǎng)的平穩(wěn)與安全運(yùn)行。要以加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)的管理作為企業(yè)發(fā)展的根基，制定出強(qiáng)本的具體管理思路與管理流程，嚴(yán)格要求與規(guī)范化管理電網(wǎng)物資采購流程，在確保電網(wǎng)安全的基礎(chǔ)上提高采購能力與管理效率，盡量縮短采購環(huán)節(jié)所需時間，高效率地完成電網(wǎng)設(shè)備采購的任務(wù)。第二，要樹立創(chuàng)新意識。對于電網(wǎng)公司的采購管理來說，電網(wǎng)公司除了要在業(yè)務(wù)上和技術(shù)上不斷增強(qiáng)創(chuàng)新能力外，還要在服務(wù)理念和管理模式上不斷創(chuàng)新，這樣才能順應(yīng)新時期的發(fā)展需求。歸根結(jié)底，電網(wǎng)公司采購管理的創(chuàng)新需要企業(yè)員工不斷增強(qiáng)創(chuàng)新思維，要有創(chuàng)新的意識與能力，利用各方面的創(chuàng)新充實與發(fā)展企業(yè)文化，實現(xiàn)企業(yè)管理理念的更新，提高電網(wǎng)公司采購管理的總體水平。采購管理是電網(wǎng)公司發(fā)展的基礎(chǔ)，加強(qiáng)采購管理的創(chuàng)新是夯實企業(yè)發(fā)展根基的關(guān)鍵，也是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的前提條件，要不斷引進(jìn)和推廣新的管理方法與管理理念，提高整個員工隊伍的素質(zhì)。要實現(xiàn)管理理念方面的創(chuàng)新還必須及時更新思想，將創(chuàng)新思維作為發(fā)展采購管理的重要環(huán)節(jié)，利用先進(jìn)的理論方法為基礎(chǔ)，實現(xiàn)電網(wǎng)公司的跨越式發(fā)展。當(dāng)前，很多現(xiàn)代化的采購管理技術(shù)與方法都值得借鑒，電網(wǎng)公司需要充分參考這些管理技術(shù)與管理理念，利用現(xiàn)代化的管理模式推動電網(wǎng)公司管理能力的提升，從而不斷增強(qiáng)電力企業(yè)的市場競爭實力。將領(lǐng)先作為發(fā)展導(dǎo)向，具有戰(zhàn)略眼光與國際化視野。電力公司不僅要增強(qiáng)自身的管理能力，還應(yīng)當(dāng)具有超前的戰(zhàn)略眼光，能夠掌握電力市場的發(fā)展前景與趨勢，并且要具備敢于爭先、敢于變革的意識。另外，企業(yè)還必須將眼光放長遠(yuǎn)，以國際化的發(fā)展視野看問題，這樣才能從戰(zhàn)略發(fā)展的目光看待企業(yè)采購管理的技術(shù)水平，增強(qiáng)采購管理環(huán)節(jié)的發(fā)展動力，提升發(fā)展質(zhì)量與速度，直至企業(yè)達(dá)到業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的水平。在這樣的發(fā)展理念下，采購管理的各環(huán)節(jié)將會得到改善，一些先進(jìn)的技術(shù)與方法也會得以引進(jìn)，企業(yè)要增強(qiáng)市場競爭力的目標(biāo)也將成為現(xiàn)實。
四、當(dāng)前電網(wǎng)公司的主要采購方法
現(xiàn)階段，電網(wǎng)公司的主要采購方法主要有以下幾種：第一，集中采購與分散采購。這兩種采購方式是相對而言的，集中采購是在建立核心管理部門的基礎(chǔ)上，利用專業(yè)化的采購機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)設(shè)備采購問題。很多采購公司利用專業(yè)化的全球采購部門，在世界范圍內(nèi)進(jìn)行采購工作，并實現(xiàn)統(tǒng)一化管理，通過利用集約化的優(yōu)化的優(yōu)勢，取得價格方面的優(yōu)惠，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。而分散采購則是自主進(jìn)行的，主要由下屬單位或者子公司進(jìn)行，是滿足自身發(fā)展需求的采購活動；第二，聯(lián)合采購。這種采購是一種統(tǒng)一的采購形式，是指在某一地域內(nèi)進(jìn)行的采購行為，有利于降低原材料的采購成本，從而實現(xiàn)了資源共享的目的，有利于發(fā)揮集體優(yōu)勢，達(dá)到共贏的目的；第三，詢價采購。這種采購方式主要是對多家供貨商的報價進(jìn)行對比與分析，實現(xiàn)降低成本的目的；第四，即時采購。也就是將合適的設(shè)備按時保量地配送到指定的地點(diǎn)，是一種直接配送形式的采購，有利于確保貨物準(zhǔn)時達(dá)到需求點(diǎn)；第五，招標(biāo)采購。本著公平、公開和公正的原則，利用招投標(biāo)的形式進(jìn)行電網(wǎng)設(shè)備采購；第六，電子采購。主要是利用電子商務(wù)的形式進(jìn)行采購，是一種“端對端”的采購形式，這減少了中間的流通環(huán)節(jié)，有利于降低采購成本，并且也極大地提高了采購工作的效率，是未來電網(wǎng)公司設(shè)備采購的重要途徑。
五、結(jié)語
第2篇：采購管理的未來趨勢范文
關(guān)鍵詞：煙草工業(yè)精益采購采購計劃管理現(xiàn)狀方案優(yōu)化
一、背景概述
2013年，國家局出臺了《煙草企業(yè)采購管理規(guī)定》，對煙草行業(yè)的采購行為從采購范疇到采購計劃，從采購實施到采購全過程監(jiān)管，都提出了具體的要求；2014年，是煙草行業(yè)全面推行精益管理的開局之年，精益管理已成為行業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展的必要之行，成為企業(yè)能否實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵之舉，其中，也對作為精益管理的重要一環(huán)——精益采購，提出了更為明確的方向：煙草企業(yè)應(yīng)以質(zhì)量、價格、技術(shù)和服務(wù)為依據(jù)，以降低采購成本、提高采購效率為切入點(diǎn)，建立健全物資采購保障體系，實施科學(xué)決策和有效控制，著力推進(jìn)精準(zhǔn)預(yù)測、精準(zhǔn)采購與精準(zhǔn)供應(yīng)。因此，精準(zhǔn)預(yù)測采購需求，科學(xué)合理編制采購計劃，是企業(yè)開展采購工作流程的第一步，也是確保企業(yè)實現(xiàn)精益采購的關(guān)鍵一步。
二、福建中煙采購計劃及實施的整體情況分析
1.采購計劃管理組織運(yùn)作模式。經(jīng)過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準(zhǔn)省公司本級及所屬企業(yè)宏觀戰(zhàn)略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業(yè)具體制度和實施方案、各級企業(yè)管辦和其他業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)落實細(xì)化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規(guī)則》及其《實施細(xì)則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據(jù)，以信息系統(tǒng)為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運(yùn)行。2.采購計劃管理與過程管控。在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴(yán)格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執(zhí)行過程中，對確實因為生產(chǎn)經(jīng)營需要調(diào)整的項目，采購辦及時組織調(diào)研，召開專題會議進(jìn)行分析評審，嚴(yán)格按照規(guī)定程序進(jìn)行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業(yè)貫徹落實《煙草企業(yè)采購管理規(guī)定》電視電話會議精神為指導(dǎo)，嚴(yán)格執(zhí)行行業(yè)、企業(yè)采購管理制度，加強(qiáng)對項目實施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制，重點(diǎn)做好招標(biāo)文件評審、攔標(biāo)價格設(shè)置、評標(biāo)辦法、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、定標(biāo)原則、評標(biāo)過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統(tǒng)，按照采購管理制度，加強(qiáng)對項目實施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制，嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格落實“上一個環(huán)節(jié)沒有通過不得進(jìn)入下一個環(huán)節(jié)”的工作要求，不斷強(qiáng)化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執(zhí)行過程中無偏差、不走樣。
三、采購計劃管理中的差距
1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進(jìn)一步加強(qiáng)。對于卷煙工業(yè)企業(yè)的發(fā)展而言，技術(shù)改造起著相當(dāng)關(guān)鍵的推動作用。以福建卷煙工業(yè)系統(tǒng)為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產(chǎn)投資和信息化投資近百億元，技術(shù)裝備、基礎(chǔ)設(shè)施、科技研發(fā)和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。
1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同。根據(jù)《煙草行業(yè)采購管理規(guī)定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務(wù)的所有采購項目，由各級公司的采購辦進(jìn)行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產(chǎn)投資項目（整體改造、局部技改、生產(chǎn)設(shè)施、工藝設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)施、公用動力設(shè)施、科學(xué)教育設(shè)施、后勤保障設(shè)施、煙葉倉儲設(shè)施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護(hù)加固、設(shè)備的大修理等維護(hù)性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機(jī)軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進(jìn)行編制匯總。
1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同。投資項目管理流程為：投資項目按照行業(yè)投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產(chǎn)制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產(chǎn)相關(guān)的項目、信息化項目進(jìn)行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經(jīng)總經(jīng)理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達(dá)投資計劃，投資管理處根據(jù)國家局下達(dá)的投資計劃及時進(jìn)行投資計劃分解，經(jīng)總經(jīng)理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發(fā)投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發(fā)采購計劃編制通知，各單位根據(jù)下一年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務(wù)、審計、法規(guī)、監(jiān)察等職能部門進(jìn)行集中評審后，經(jīng)管委會審議、董事會審批后下發(fā)采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。
1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后。由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點(diǎn)、審批的權(quán)限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業(yè)投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調(diào)整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現(xiàn)兩個系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現(xiàn)實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調(diào)整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進(jìn)行更新分解。
2.尚未建立采購計劃進(jìn)度跟蹤與采購計劃執(zhí)行情況考評體系。采購績效評估是指通過建立科學(xué)、合理的評估指標(biāo)體系，全面反映和評估采購政策功能目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)有效性目標(biāo)實現(xiàn)程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進(jìn)行半年調(diào)整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進(jìn)度安排一并進(jìn)行了評審，但對是否完成及是否按進(jìn)度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進(jìn)度跟蹤與執(zhí)行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務(wù)類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導(dǎo)致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結(jié)轉(zhuǎn)至下年度實施，進(jìn)度計劃形同虛設(shè)，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提升帶來的阻礙。
3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。
3.1尚未建立采購績效評估模塊。對于采購計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)的評估，最直接的標(biāo)準(zhǔn)便是采購計劃執(zhí)行的進(jìn)度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標(biāo)是否達(dá)成，缺乏對子公司采購計劃執(zhí)行情況的實時比較與觀測。
3.2尚未建立采購計劃趨勢預(yù)測模塊。采購預(yù)測是指企業(yè)在商品采購市場上調(diào)查取得的資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析研究，并運(yùn)用科學(xué)的方法來測算未來一定時期內(nèi)商品或服務(wù)市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學(xué)的依據(jù)。通過信息化手段預(yù)測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進(jìn)行整合，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)市場供求變化和規(guī)律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預(yù)測做到心中有數(shù)，將有助于提高采購計劃編制的準(zhǔn)確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風(fēng)險。
四、煙草工業(yè)企業(yè)采購計劃管理的優(yōu)化策略與方案
1.通過專案調(diào)整，實現(xiàn)采購計劃與投資計劃的有效對接。目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應(yīng)急調(diào)整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進(jìn)行一次全盤的批量計劃調(diào)整。在采購計劃半年調(diào)整的現(xiàn)有模式上，針對投資計劃下達(dá)后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達(dá)后及時進(jìn)行一次采購計劃的專案調(diào)整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強(qiáng)溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產(chǎn)投資項目及信息化投資項目的項目數(shù)，項目金額，調(diào)整理由等進(jìn)行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統(tǒng)一申報專案調(diào)整計劃；由各級公司采購部門及時在系統(tǒng)中進(jìn)行分解、錄入與維護(hù)，加快企業(yè)內(nèi)部信息流的高效流動，以此實現(xiàn)投資計劃與采購計劃的無縫對接。
2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。
2.1對采購計劃考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定。將采購計劃執(zhí)行率納入各部門績效考核指標(biāo)，合理設(shè)置審批環(huán)節(jié)。明確各節(jié)點(diǎn)業(yè)務(wù)辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進(jìn)度考評的依據(jù)，促進(jìn)各承辦、職能部門提高工作效率。經(jīng)公司董事會審定的采購項目執(zhí)行計劃，應(yīng)于當(dāng)年全部完成。對于招標(biāo)采購項目執(zhí)行情況以招標(biāo)公告送為項目完成節(jié)點(diǎn)；對于招標(biāo)以外的其他采購項目以商務(wù)文件發(fā)送至談判對象為項目完成節(jié)點(diǎn)；對于已經(jīng)完成招標(biāo)所有程序但招標(biāo)失敗或流標(biāo)的項目，視同完成。
2.2對采購計劃進(jìn)行進(jìn)度分解。省公司各部門及各子公司要嚴(yán)格按照制定的采購進(jìn)度計劃完成采購的各環(huán)節(jié)工作，如無法按進(jìn)度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進(jìn)行進(jìn)度調(diào)整。在編制采購計劃時應(yīng)注意：根據(jù)采購物資、工程或服務(wù)的規(guī)模和數(shù)量，具體的技術(shù)規(guī)范與規(guī)格，使用性能要求，對每批貨物、服務(wù)或工程從準(zhǔn)備到交貨或結(jié)算需要多長時間做出安排。
2.3將采購計劃執(zhí)行率納入年度績效考核。對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進(jìn)行進(jìn)度調(diào)整的子公司或省公司相關(guān)部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業(yè)管理處，企業(yè)管理部根據(jù)實際情況對責(zé)任部門績效進(jìn)行考評。
3.通過優(yōu)化信息化平臺，提高工作效率和改善作業(yè)流程。
3.1實現(xiàn)與投資系統(tǒng)的及時對接。每年在國家局下達(dá)投資計劃后,由省公司嚴(yán)格按照國家局下達(dá)的年度投資計劃和擬建項目自主審批權(quán)限額度進(jìn)行明細(xì)分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統(tǒng)中進(jìn)行錄入維護(hù),形成本年度準(zhǔn)確的投資計劃。通過采購管理信息系統(tǒng)與投資管理信息系統(tǒng)的對接與關(guān)聯(lián)，由項目實施部門在采購信息系統(tǒng)的計劃管理模塊上直接對數(shù)據(jù)進(jìn)行更新，實現(xiàn)針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調(diào)整。
3.2實現(xiàn)績效考評。采購績效指標(biāo)體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中的體現(xiàn)，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關(guān)聯(lián)，在系統(tǒng)中動態(tài)、持續(xù)的進(jìn)行評價，正確及時反饋考評結(jié)果。
3.3實現(xiàn)采購需求趨勢預(yù)測。采購計劃是對未來計劃期內(nèi)采購管理活動所做的預(yù)見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產(chǎn)品和服務(wù)，以最好的滿足企業(yè)內(nèi)部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數(shù)字預(yù)報。為了使這些預(yù)測的數(shù)據(jù)體現(xiàn)出最大價值，采購管理系統(tǒng)中應(yīng)當(dāng)建立一個趨勢預(yù)測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統(tǒng)中存儲的現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，通過指數(shù)平滑法等定量的分析方法進(jìn)行橫向與縱向的對比，結(jié)合卷煙工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據(jù)，為企業(yè)的采購決策提供支持。
五、結(jié)語
采購計劃是在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)框架之內(nèi)提出的，應(yīng)服務(wù)服從于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需要，只有趨于精準(zhǔn)、科學(xué)、合理的采購預(yù)測與采購計劃編制，才能從源頭上推進(jìn)采購實施的規(guī)范與高效，為實施精準(zhǔn)采購、精準(zhǔn)供應(yīng)提供最基本的依據(jù)，杜絕采購中的各種資源的浪費(fèi)，從而真正實現(xiàn)精益采購。
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第3篇：采購管理的未來趨勢范文
1、再沒有地方廠商的概念，廠商全部為全國供應(yīng)商。一個廠商做全國，根據(jù)不同的大倉可有一個或多個配送商來供貨。供應(yīng)商必須進(jìn)入高度整合的狀態(tài)。
2、對供應(yīng)商的資金實力、操作能力、服務(wù)能力、專業(yè)度提出了更高的要求。實力小的、不專業(yè)的、服務(wù)不到位的都會被淘汰。
3、更加注重前臺生意的運(yùn)營。因為削減了很多地方性的供應(yīng)商，而這本來是其他收入的重要來源，那以后只能更多的把利潤集中在生意經(jīng)營本身，這對賣場本身的利潤組成和采購的操盤能力提出了嚴(yán)格的要求，賣場勢必將重心著力于成本控制和利潤開發(fā)。
4、商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商結(jié)構(gòu)會全面肅清。根據(jù)20-80原則，將只保留成熟品牌（廠商），有特點(diǎn)的新品（新廠商），普通商品將視價格競爭力做切貨處理，如此一來，中小廠商在賣場的生存機(jī)會大大減少。
5、采購管理職能高度集權(quán)。供應(yīng)商以后只能跟總部的采購對接，再無區(qū)域回旋的空間，這對廠商的操作水平提出了更高的要求，一旦跟總部對接不暢，會直接影響全國的業(yè)務(wù)。
賣場采購模式變革，從內(nèi)部來說，精簡了組織機(jī)構(gòu)，裁減了大量區(qū)域人員，整合了后臺資源，節(jié)約了人力費(fèi)用，這也是賣場開源節(jié)流的一個重要組成部分。從外部來說，削減了大量二三線供應(yīng)商，提高了規(guī)模效應(yīng)，簡化了作業(yè)流程，大大促進(jìn)了規(guī)范化管理的進(jìn)程，這符合企業(yè)發(fā)展變革的趨勢，這也代表了未來零售企業(yè)的發(fā)展趨勢: 信息化、集中化、規(guī)?；?、規(guī)范化。供應(yīng)商務(wù)必要早早認(rèn)知這一點(diǎn)，并做好對應(yīng)的準(zhǔn)備，未雨綢繆。零售企業(yè)的變化無法阻擋，喜歡不喜歡，作為供應(yīng)商都沒有選擇的權(quán)利，與其抱怨、驚訝、茫然，不如沉下心來細(xì)細(xì)思量。其實，采購模式的變革對供應(yīng)商也是有益的：
?采購總部集權(quán)，節(jié)約了對接成本，提高了對接效率，不會再發(fā)生總部談了分區(qū)變形的狀況。但是需要注意一個問題就是，總部的采購崗位是以產(chǎn)品分類來做細(xì)分的，那些超級廠商可能是跨多個品類經(jīng)營的，這樣會從原來對接一兩個部門采購要分成對接多個類別采購，這對廠商的KA業(yè)務(wù)團(tuán)隊架構(gòu)設(shè)置提出了要求。
?更加規(guī)范了，暗箱操作的空間被大大壓縮，供應(yīng)商可將資源更多的投放到看得見的地方。連鎖賣場的門店動輒上百家，如果廠商合法合規(guī)，資質(zhì)、產(chǎn)品沒有問題，銷售是有一定保證的。
第4篇：采購管理的未來趨勢范文
關(guān)鍵詞 跨國企業(yè) 戰(zhàn)略采購 企業(yè)經(jīng)營
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
在經(jīng)濟(jì)一體化的全球統(tǒng)一采購的模式下，采購與供應(yīng)部門決定實施供應(yīng)鏈決策，包括他們將從哪采購資源，將開發(fā)哪些供應(yīng)商及整個決策都要符合企業(yè)的全球策略。在傳統(tǒng)的采購中分為與原材料相關(guān)的直接物料采購和與原材料無關(guān)的間接物料采購（或稱為非生產(chǎn)性原材料采購）。對于電氣制造類企業(yè)而言，由于制造商將收入 1 美元中的 50%以上用于貨物和服務(wù)，因此，采購是一個潛在的節(jié)約成本的主要領(lǐng)域，在通貨快速膨脹的今天，要單靠壓榨直接原材料供應(yīng)商的供貨價格來為企業(yè)節(jié)約成本，困難是不言而喻的，甚至在某些原材料上是完全不可行了。因此，企業(yè)通過運(yùn)用戰(zhàn)略采購策略，建立有效的外部供應(yīng)市場，為企業(yè)競爭力的維持和創(chuàng)造帶來重要的戰(zhàn)略意義。
一、跨國企業(yè)戰(zhàn)略采購的定義與內(nèi)涵
跨國戰(zhàn)略采購的概念是由Carr和Smeltzer在1997年提出，它是指計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，其目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開，以實現(xiàn)公司遠(yuǎn)景計劃。學(xué)術(shù)上嚴(yán)格的戰(zhàn)略采購定義由著名咨詢企業(yè)科爾尼（AT. Kearney）于20世紀(jì)80年代首次提出。他們總結(jié)出戰(zhàn)略采購其實就是“計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，其最主要的目的就是促使采購部門的所有活動都必須達(dá)到提高公司能力的要求，只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)公司的遠(yuǎn)景計劃”。大衛(wèi)?波特經(jīng)過研究認(rèn)為，戰(zhàn)略采購是為了幫助公司持續(xù)地改善與供應(yīng)商之間的流程這樣一個過程，簡而言之就是，在理解了采購的內(nèi)部與外部市場的基礎(chǔ)上，多多地向雙方組織學(xué)習(xí)，以成為雙方之間的媒介，最終的目的是為了捕捉信息并用于改進(jìn)關(guān)系，這就是戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵是與供應(yīng)商之間保持密切的合作關(guān)系，其合作關(guān)系必須堅持雙贏原則。
二、目前企業(yè)戰(zhàn)略采購存在的問題
當(dāng)前我國的大多數(shù)企業(yè)， 在采購管理上還沒有形成成熟的管理模式，管理方法還比較粗放， 具體表現(xiàn)為沒有明確的采購策略和計劃， 不注重長期供應(yīng)商關(guān)系管理， 沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮， 集團(tuán)公司的采購權(quán)力過于分散，缺乏有效的工具和信息平臺進(jìn)行采購跟蹤、 評估、分析和智能化決策等等，這很不利于國內(nèi)企業(yè)競爭力的提高。部分實證研究也發(fā)現(xiàn)：企業(yè)自身管理能力不足、對采購人員授權(quán)有限、與供應(yīng)商的關(guān)系風(fēng)險、員工的抵觸心理、 信任因素和信息技術(shù)的利用等因素構(gòu)成了國內(nèi)企業(yè)實施戰(zhàn)略采購的主要問題。
因此，概括來說，目前企業(yè)實施戰(zhàn)略采購的主要問題有：公司對采購管理的戰(zhàn)略性認(rèn)識不夠。采購管理沒有上升到戰(zhàn)略高度，關(guān)注部分成本，忽視總成本；忽視戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合作機(jī)制的建立以及供應(yīng)商的能力培育；采購組織分工不合理，跨部門的采購決策團(tuán)隊的組織形式?jīng)]有組建起來，采購流程不通暢；采購方式單一，采購手段落后，采購效率低；沒有建立采購價格標(biāo)桿來評估采購部門成本指標(biāo)，沒有一致的采購技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，采購成本高。
三、跨國企業(yè)戰(zhàn)略采購的實施策略
基于上文對實施戰(zhàn)略采購的意義及存在問題分析，本文從戰(zhàn)略采購計劃、供應(yīng)商的選擇和管理、采購組織與業(yè)務(wù)流程再造及戰(zhàn)略采購目標(biāo)管理體系四個角度提出戰(zhàn)略采購的實施策略。戰(zhàn)略采購實施的方法，不同企業(yè)之間根據(jù)自身特點(diǎn)而有不同的認(rèn)識，一般包括集中采購、夸大供應(yīng)商基礎(chǔ)、優(yōu)化采購流程、產(chǎn)品與服務(wù)的統(tǒng)一等實施辦法。
其中，集中采購是指通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。目前雖有企業(yè)建立集中采購部門進(jìn)行集中采購規(guī)劃和采購管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了后期管理的工作量。
通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應(yīng)商等來降低采購成本是非常有效的戰(zhàn)略采購方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業(yè)的水準(zhǔn)。
制定明確的購流程有助于企業(yè)實現(xiàn)對采購的控制，通過控制環(huán)節(jié)（要素）避免漏洞，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發(fā)揮公開-招標(biāo)中供應(yīng)商間的博棄機(jī)制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商。
在采購時就充分考慮未來儲運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)。
戰(zhàn)略采購是集成企業(yè)內(nèi)部和外部供應(yīng)商的戰(zhàn)略性活動，它涉及的采購業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量龐大，管理程序復(fù)雜，借助信息技術(shù)是提高戰(zhàn)略采購效率的重要手段，有利于采購職能的集成和采購流程的貫通，并且信息技術(shù)能優(yōu)化采購決策及其采購績效有積極的影響。采購部門不僅可以利用互聯(lián)網(wǎng)方便快捷地搜尋合適的供應(yīng)商以及相關(guān)采購信息，而且可以利用采購管理數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和軟件分析工具有效地管理和處理數(shù)據(jù)。因此，企業(yè)要有效實施戰(zhàn)略采購，應(yīng)該建立統(tǒng)一的采購管理平臺，該平臺包括供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)，采購流程管理信息系統(tǒng)和供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系管理系統(tǒng)等。信息化的采購管理平臺能使得采購人員利用信息技術(shù)參與企業(yè)不同的采購活動，甚至采用電子采購等電子商務(wù)手段來優(yōu)化采購方式，提高采購效率，節(jié)約采購成本。
（作者：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院工商管理專業(yè)2011春季班，戰(zhàn)略采購方向）
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第5篇：采購管理的未來趨勢范文
1.1降低市場價格波動帶來的風(fēng)險
在當(dāng)前社會，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要接受國家和市場的雙重調(diào)控，價格遵循價值規(guī)律不斷變動，并對供求關(guān)系產(chǎn)生著極為重要的影響。然而，值得注意的是，這種供求關(guān)系的變化具有較大的風(fēng)險，偶然性相對較大。在這種背景下，實施合理有效的采購管理能夠規(guī)避價格風(fēng)險，抵抗經(jīng)營風(fēng)險及減少價格波動造成的成本、銷售壓力對鐵路商業(yè)公司發(fā)展的影響，不斷增強(qiáng)公司應(yīng)對市場風(fēng)險的基本能力。
1.2提升鐵路商業(yè)公司的市場競爭力
較為強(qiáng)大的價格優(yōu)勢往往是建立在商品本身較低的采購成本上的。在實際操作過程中，鐵路商業(yè)公司的最主要成本主要來自于商品本身的采購價格。在此前提之下，不斷完善鐵路商業(yè)公司的商品采購，能夠有效提升公司本身的價格優(yōu)勢，不斷提升鐵路商業(yè)公司的市場競爭力，真正帶動企業(yè)的高效運(yùn)營。
1.3提高鐵路商業(yè)公司的整體效益
商品的采購，特別是對大宗商品采取集中采購和集中供應(yīng)管理，不僅可以增強(qiáng)鐵路商業(yè)公司的議價能力，獲得低于市場的平均采購價格，同時，由于采購數(shù)量大、配送較為集中，可以節(jié)約供應(yīng)商的生產(chǎn)和配送成本，也使供應(yīng)商獲得更多的讓利空間。鐵路商業(yè)公司與供應(yīng)商獲得雙贏，進(jìn)而提高鐵路商業(yè)公司的整體經(jīng)濟(jì)效益。
1.4提高靈活性
鐵路商業(yè)公司的競爭能力之一是快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化，采購商品的準(zhǔn)時交貨與商品庫存的控制都將影響公司的快速反應(yīng)能力。
1.5影響質(zhì)量
商品質(zhì)量不合格或者不穩(wěn)定，將導(dǎo)致成本的提高和市場份額的丟失。
1.6有利于加強(qiáng)與供應(yīng)商的關(guān)系
采購管理還將影響供應(yīng)商的關(guān)系，進(jìn)而影響到鐵路商業(yè)公司業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作。因此，采購管理需要推動供應(yīng)商不斷滿足公司需求，監(jiān)控供應(yīng)商日常運(yùn)作，保持在技術(shù)、價格、交付、速度和創(chuàng)新方面的優(yōu)勢，不斷增加或保持公司效益，致力于采購管理的持續(xù)改善，尋找理解溝通的平臺，發(fā)展長期的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，建立雙贏的供應(yīng)鏈關(guān)系。
2鐵路商業(yè)公司采購管理的常用技術(shù)
2.1規(guī)模經(jīng)濟(jì)
規(guī)模經(jīng)濟(jì)是一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，由英國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬克西•希爾伯通提出。規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線告訴我們：生產(chǎn)的數(shù)量越多，單位成本就越低。在采購實踐中，經(jīng)常用到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。采購的數(shù)量越多，獲得的價格折讓也就越大。在采購談判中常常拿采購份額或者數(shù)量作為交換，就是為了尋求更低的采購價格。
2.2期貨采購
對那些價格不穩(wěn)定且波動非常大的商品，可以采取期貨采購。期貨采購的關(guān)鍵在于盡可能準(zhǔn)確地分析價格趨勢。在價格持續(xù)上升階段，簽訂大單，保持戰(zhàn)略性庫存，鎖定漲幅，防止價格持續(xù)上漲帶來的負(fù)面影響。這時候雖然庫存增加了，但因為價格控制好了，總成本仍然較低。當(dāng)價格趨于下降時，盡快消化庫存，防止價格下跌帶來的被動局面，否則庫存將成為“燙手山芋”。期貨采購的風(fēng)險較大，通常應(yīng)請示最高管理層之后再做出決定。
2.3聯(lián)合采購
應(yīng)對壟斷供應(yīng)最常用的采購技術(shù)就是聯(lián)合采購。雖然“同行是冤家”，但是在共同面臨相對壟斷的供應(yīng)環(huán)境時，“敵強(qiáng)我弱”，不進(jìn)行合作可能連當(dāng)“冤家”的機(jī)會都沒有。聯(lián)合采購讓相對弱小的公司形成采購聯(lián)盟，積少成多，可以增加對供應(yīng)商的談判籌碼，獲得更有利的交易條款。聯(lián)合采購是競合關(guān)系的生動體現(xiàn)。同行在市場銷售時是競爭關(guān)系，但不妨礙在采購時進(jìn)行合作，既競爭又合作，形成良性循環(huán)。聯(lián)合采購?fù)ǔＪ枪靖邔又g良好互動的結(jié)果，采購部門主要負(fù)責(zé)具體的實施。
2.4合同管理
為什么需要采購合同？因為合同具有法律效力，可以為交易雙方提供必要的保障。有了采購合同，一是建立評價與支付機(jī)制；二是規(guī)范采購人員的行為，令其正直行事；三是可追溯，便于審計；四是產(chǎn)生強(qiáng)制力，交易雙方必須遵守條款約定；五是管理采購風(fēng)險。要進(jìn)行嚴(yán)格的合同評審。合同評審要由專業(yè)的法律人士去做，要么是公司自己的法律部門，要么是公司聘請的法律顧問。
2.5庫存整理管理
庫存整理及管理也是商品采購過程中極為重要的環(huán)節(jié)———它能夠在較大程度上實現(xiàn)對于壓庫資金的減低，使得管理者不斷提升采購的合理性。一般來說，庫存管理的方式主要有供應(yīng)商管理、客戶管理以及聯(lián)合庫存管理3種方式。每種方式都有其不同的優(yōu)勢，借助合理的庫存管理，能夠有效控制采購資金，提升公司的整體庫存水平。
2.6銷售管理
銷售管理在企業(yè)本身的整體發(fā)展過程中對采購起著極為重要的決定作用。在實際管理過程中，管理者要對銷售過程中的商品數(shù)量、價格及品種等進(jìn)行切合實際的監(jiān)督，并建立依托實際情況的銷售數(shù)據(jù)管理庫，為企業(yè)的整體發(fā)展提供具有參考價值的信息，借助合理的銷售管理，實現(xiàn)對于商品采購的合理控制。
3當(dāng)前鐵路商業(yè)公司商品采購管理所存在的問題
3.1采購的整體價格管理制度不完善
通過走訪調(diào)查，以及筆者的親身工作經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前我國絕大多數(shù)的鐵路商業(yè)公司都缺乏合理而完善的采購整體價格管理制度。認(rèn)為采購就是殺價，越低越好，所以片面強(qiáng)調(diào)談判的技巧。實際上，在企業(yè)采購事務(wù)的整體發(fā)展過程中，管理者要充分考慮到包括規(guī)章制度、原料價格等多重因素，絕非是單純的線性管理。然而，當(dāng)前絕大多數(shù)的公司都采用了較為傳統(tǒng)的管理方式：內(nèi)部采購結(jié)構(gòu)職能劃分不規(guī)范、人員配備相對不完善，進(jìn)而導(dǎo)致了公司采購工作缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性，沒有有效的管理。
3.2采購的管控具有一定缺陷
經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、市場競爭的日益激烈，使得大多數(shù)鐵路商業(yè)公司在實際發(fā)展過程中面臨著極為嚴(yán)峻的價格挑戰(zhàn)。在這種背景之下，多數(shù)采購人員高度重視價格因素而忽視了產(chǎn)品質(zhì)量、美譽(yù)度、售后保障因素，使得企業(yè)的整體發(fā)展受到了嚴(yán)重限制，忽視了公司整體的發(fā)展與利益，長此以往，極其不利于公司整體的可持續(xù)發(fā)展。
3.3采購人員的管理有待提高
對采購人員的管理存在誤區(qū)，認(rèn)為采購人員管理就是經(jīng)常更換采購人員，以防腐敗。這種做法忽視了采購的專業(yè)性。采購不是一個簡單的事務(wù)性工作，而是充滿了技術(shù)與技巧，頻繁更換采購人員不利于采購專業(yè)能力的持續(xù)提升。
3.4忽略與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系
片面地認(rèn)為采購控制就是急催交貨、慢慢付款，玩經(jīng)濟(jì)魔方。拿貨的時候要求供應(yīng)商趕快發(fā)貨，而到付款的時候反而一點(diǎn)也不著急了，甚至供應(yīng)商催款多遍也不理睬，能拖多久就拖多久。企業(yè)要避免這種錯誤傾向，應(yīng)梳理新的采購思維，從傳統(tǒng)的采購走向戰(zhàn)略采購，尤其要具備戰(zhàn)略采購的思想。
4鐵路商業(yè)公司商品采購管理發(fā)展的建議
4.1建立與公司相適宜的各項制度
任何一家獨(dú)立的鐵路商業(yè)公司的發(fā)展，都有其特定的基本經(jīng)營模式。公司管理者應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實際，逐步構(gòu)建起一套合理而完善的管理制度，結(jié)合價格、庫存等多項因素，不斷探究能夠降低企業(yè)價格成本、實現(xiàn)資源合理配置的整體方式。同時，要學(xué)會“審時度勢”，及時依托社會及經(jīng)濟(jì)市場的變化實現(xiàn)對資源的有效調(diào)控，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。
4.2發(fā)展和培育穩(wěn)定的供應(yīng)商，形成戰(zhàn)略合作
鐵路商業(yè)公司商品采購不同于一般的采購，其對于穩(wěn)定供貨商的整體需求相對較高。在實際操作中，相關(guān)管理者要特別注意發(fā)展和培育穩(wěn)定的供應(yīng)商，保證貨源整體價格低、質(zhì)量高且售后服務(wù)到位，甚至可以依托本公司發(fā)展的整體需要，實現(xiàn)對供應(yīng)商“一攬子框架協(xié)議”的簽訂，實現(xiàn)鐵路商業(yè)公司本身與供應(yīng)商之間良好的交流與合作，呈現(xiàn)出互利共贏的良好發(fā)展局面。
4.3建立全面的采購信息系統(tǒng)
當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)社會是發(fā)展的社會、變化的社會，在整體發(fā)展過程中，相關(guān)管理者要特別注意對現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用———建立起更為全面的采購信息管理系統(tǒng)，明確整體職責(zé)，實現(xiàn)對于企業(yè)的合理有效管理，并能夠輔助部門實現(xiàn)對于未來整體價格走勢的研究和預(yù)測，使企業(yè)的發(fā)展更加省心、更加“有底氣”。
4.4打造一支優(yōu)秀的管理隊伍
采購管理并非簡單的購買，而是一項復(fù)雜而繁瑣的工作。公司要培育并打造一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、邏輯思維好、綜合分析能力敏銳的優(yōu)秀采購管理隊伍。在對采購工作進(jìn)行整體整改之前，要特別注意對管理人員進(jìn)行基于采購工作諸多方面的強(qiáng)化培訓(xùn)，不斷提升采購人員的整體競爭力，實現(xiàn)公司整體采購能力的提升。
5小結(jié)
第6篇：采購管理的未來趨勢范文
[關(guān)鍵詞] 采購管理 MRP系統(tǒng) 小規(guī)模采購 供應(yīng)商關(guān)系管理
近年來，受經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)迅猛發(fā)展以及顧客需求多變等因素影響，尤其是我國加入WTO之后，企業(yè)將面臨更加殘酷的競爭，而中小制造業(yè)由于銷售、資本規(guī)模的限制，在直接面對歐、美、日等國先進(jìn)企業(yè)的挑戰(zhàn)面前，其競爭將更加殘酷。
對于中小制造業(yè)的定義，不同國家、不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、不同行業(yè)對其界定的標(biāo)準(zhǔn)不盡相同。各國一般從質(zhì)和量兩個方面對中小企業(yè)進(jìn)行定義，質(zhì)的指標(biāo)主要包括企業(yè)的組織形式、融資方式及所處行業(yè)地位等，量的指標(biāo)則主要包括雇員人數(shù)、實收資本、資產(chǎn)總值等。
我國2003年2月19日了《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定的通知》（國經(jīng)貿(mào)中小企〔2003〕143號），對主要行業(yè)的中小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)界定如下：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下。其中，中型制造業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型制造業(yè)。
概括地說，中小型制造業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。
在我國，中小制造業(yè)盡管經(jīng)濟(jì)總量不是很大，但數(shù)量眾多，尤其在小城市和經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，其發(fā)展的規(guī)模和速度幾乎影響了該地區(qū)的就業(yè)、發(fā)展、乃至穩(wěn)定。而為了存續(xù)發(fā)展，不被淘汰。在外界市場環(huán)境因素，企業(yè)無法控制的情況下，關(guān)鍵的便是降低其制造成本。有資料顯示，對于絕大多數(shù)制造企業(yè)來說,外購材料成本占其總成本的40%～60%。因此采購成本節(jié)約的每分錢都能將直接變?yōu)槔麧?。一家企業(yè)能否得以存續(xù)經(jīng)營，采購管理便成了重中之重。
一、采購方面現(xiàn)存的主要問題
首先，生產(chǎn)計劃的制定要依據(jù)一定的決策信息，決策的信息來自兩個方面，一方面是需求，另一方面是資源。而需求信息也主要來自兩個方面，一個是用戶訂單，一個是需求預(yù)測。通過對這兩方面信息的綜合，得到制定生產(chǎn)計劃所需要的需求信息。目前我國中小制造業(yè)的生產(chǎn)方式大多是依訂單生產(chǎn)，不大注重市場需求的預(yù)測。
其次，采購人員素質(zhì)低、采購手段落后。主要表現(xiàn)為從業(yè)人員使用現(xiàn)代化辦公設(shè)備的能力較差，缺乏利用現(xiàn)代化手段編制采購計劃的能力。同時，由于從業(yè)人員每天與金錢、物資打交道，使得該部門較為敏感，管理者往往選擇自己信得過的人從事采購工作，任人唯親的現(xiàn)象較為普遍。
第三，中小制造企業(yè)根據(jù)顧客訂單進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計，組織原材料采購和生產(chǎn)，受企業(yè)規(guī)模、銷售額、資金的限制，企業(yè)采購較為謹(jǐn)慎，采購方式比較原始、零散，無法獲得規(guī)模采購帶來的效益。
第四，訂單式生產(chǎn)方式使得企業(yè)對顧客需求缺少前瞻性，往往根據(jù)往年的銷售情況、采購經(jīng)驗編排采購計劃。由于企業(yè)的采購計劃不夠周密，以致企業(yè)在采購工作中常常處于被動地位，尤其當(dāng)訂貨周期短、交貨日期較為緊張時，這種被動就更加突出。
二、對策
第一，在面向訂單生產(chǎn)的基礎(chǔ)上增加面向市場預(yù)測需求的生產(chǎn)。需求預(yù)測是企業(yè)的一種需求管理方法，主要是準(zhǔn)確地了解未來的產(chǎn)品需求。是在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，利用市場供求調(diào)查所得到的各種信息資料，進(jìn)行分析，全面系統(tǒng)地對擬建項目產(chǎn)品未來市場需求量、需求構(gòu)成及其變化趨勢，作出定量和定性的分析、進(jìn)而作為制定采購計劃的依據(jù)。
市場需求預(yù)測一般按下述步驟和程序展開。(1)確定預(yù)測目標(biāo)。(2)擬定預(yù)測方案。(3)搜集整理資料。(4)建立預(yù)測模型。(5)進(jìn)行分析評價。(6)修正預(yù)測結(jié)果。(7)提出分析報告。
第二，利用MRP科學(xué)編制采購計劃。眾所周知，ERP是一個龐大的管理信息系統(tǒng)，其優(yōu)勢眾多，但為什么很多企業(yè)的應(yīng)用都會以失敗告終呢？主要是由于我國企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，而中小制造業(yè)由于人力、資金、規(guī)模尤其是引入成本等原因，更不適合立即引入ERP，筆者認(rèn)為，在現(xiàn)階段，我國中小制造業(yè)更宜先引入最為基本的MRP（Materials Requirement Planning）。
MRP就是依據(jù)大日程計劃（MPS）、材料表（BOM）、現(xiàn)有存量和已定未交訂單等資料，經(jīng)由計算而得到各種依賴性需求（DependentDemand）物料的需求狀況，同時提出各種新訂單補(bǔ)充的建議，以及修正各種已開出訂單的一種實用技術(shù)。
具體步驟如下:(1)計算總需用量。(2)計算凈需求量。計算出總需用量后，再復(fù)核現(xiàn)有庫存量（減項）、已訂未交量（減項），已指派用途量（加項，即應(yīng)領(lǐng)用未出庫余量），則得到凈需求量。(3)計算決定批量。 根據(jù)外購的既定決策，將確有“凈需求”的料品提出“請購”的要求。(4)決定應(yīng)入庫日期。訂購作業(yè)的基礎(chǔ)資料中，“交貨期”或“完工日期”是第二個關(guān)鍵因子。由于要配合“生產(chǎn)投入”的日期需求，勢必提前一天或數(shù)日先入庫備用。(5)計算先行度，決定應(yīng)訂購日期。
經(jīng)上述五步驟，用料需求的“計劃階段”完成。
第三，充分發(fā)掘小規(guī)模采購的技巧。中小制造業(yè)沒有能力構(gòu)成大規(guī)模采購的能力，因此通常進(jìn)行小批量采購，在采購中以下兩類問題最為常見：
一是最小訂貨量問題。 無論是標(biāo)準(zhǔn)件還是定制件都有最小訂貨量的要求。這是因為供貨商要生產(chǎn)夠一定的數(shù)量才能覆蓋其為生產(chǎn)出這一原材料所投入的成本，這一數(shù)量通常被稱為平衡點(diǎn)產(chǎn)量。比如生產(chǎn)過程中需要投入制圖、制版、開模具及人工等等費(fèi)用，供貨商為承擔(dān)這類費(fèi)用，往往要求采購方購買一個最小批量。如果達(dá)不到這一批量，生產(chǎn)廠家將會出現(xiàn)虧損而不愿接單。
二是價格問題。由于采購批量較小，公司往往要付出比通常高很多的價格才能購買到所需產(chǎn)品，從而在競爭中處于不利的地位。
那么怎樣才能在殘酷的市場競爭中有一方立足之地呢？中小制造業(yè)能應(yīng)用的采購技巧主要有：
一是盡可能尋找固定的合作伙伴，與之實施聯(lián)合采購。
二是選擇供貨商時應(yīng)盡量挑選那些規(guī)模及經(jīng)營方式與本企業(yè)要求相匹配的廠家，而不要一味地求大、求全。
三是一旦找到合適的廠商，盡可能與之結(jié)成合作伙伴，簽訂長期的供貨協(xié)議以取得對方的信任與支持。
第四，加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理。供應(yīng)商關(guān)系管理(Supplier Relationship Management, SRM），是企業(yè)供應(yīng)鏈(Supply Chain)上的一個基本環(huán)節(jié)，它建立在對企業(yè)的供方（包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其他資源供應(yīng)商，服務(wù)供應(yīng)商等），以及與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運(yùn)用的基礎(chǔ)上，是對供應(yīng)商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務(wù)，溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項目，以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進(jìn)行全面的管理與支持。
良好的供應(yīng)商關(guān)系具有的優(yōu)勢非常明顯:(1)制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度;(2)通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易、管理成本;(3)長期的信任合作取代短期的合同;(4)比較多的信息交流。
供應(yīng)商關(guān)系管理的內(nèi)容包括從最初的供應(yīng)商開發(fā)，供應(yīng)商稽核，供應(yīng)商供貨比例設(shè)置，以及供應(yīng)商的評價。很多企業(yè)針對每一款物料會建立合格供應(yīng)商清單，只有稽核后滿足要求的供應(yīng)商，才能夠成為合格供應(yīng)商。合格供應(yīng)商才有提供物料或服務(wù)的資格。同一款物料一般不是只有一個合格供應(yīng)商，因此采購部門在下采購訂單時，需要根據(jù)供應(yīng)商以往的供貨表現(xiàn)，價格等來分配采購的比例。每個季度甚至每個月會對供應(yīng)商從按時交貨，價格，服務(wù)，合作意愿等方面對供應(yīng)商的供貨表現(xiàn)進(jìn)行評價，幫助供應(yīng)商改善和提高。
對供應(yīng)商的管理應(yīng)集中在如何和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系,以及維護(hù)和保持這種關(guān)系上。主要體現(xiàn)在信息交流與共享機(jī)制、供應(yīng)商的激勵機(jī)制,以及合理的供應(yīng)商評價方法和手段。
綜上所述，我們發(fā)現(xiàn)采購管理環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性很強(qiáng)，而且各環(huán)節(jié)間具有依存性，如果不注重供應(yīng)商管理，中小制造企業(yè)就很可能因為小規(guī)模采購的劣勢而被市場淘汰。
總之，采購管理是一項圍繞降低成本和風(fēng)險而進(jìn)行的管理工作, 是企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一, 具有長期性、持續(xù)性、系統(tǒng)性和依存性。中小制造業(yè)要完善企業(yè)內(nèi)部采購管理，不可操之過急, 也不可能一步到位, 只有持之以恒毫不松懈地進(jìn)行, 才能取得應(yīng)有的績效。同時，良好的公司文化、健全而嚴(yán)密的管理制度和高層管理的全力支持也是完善采購管理流程不可或缺的保證。
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第7篇：采購管理的未來趨勢范文
[關(guān)鍵詞]采購成本；采購發(fā)展路線圖；企業(yè)實踐
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.165
1 前 言
中國經(jīng)濟(jì)從2011之前10%左右的增速換檔為目前的中高速增長（7%左右），而且這種調(diào)整將會成為常態(tài)化，這是中國經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)。新常態(tài)下中國企業(yè)將面臨更復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境：國內(nèi)產(chǎn)能過剩導(dǎo)致的競爭加劇、國外巨頭的搶奪、新的商業(yè)模式不斷對行業(yè)進(jìn)行的顛覆……在此宏觀背景下可以預(yù)見的是企業(yè)的生存與發(fā)展壓力也將常態(tài)化：經(jīng)營利潤率下降（很多制造業(yè)凈利潤率不足5%，低于銀行貸款利率），勞工成本上升，應(yīng)收、應(yīng)付款拖欠，供應(yīng)鏈管理難度日益加大……這些問題倒逼著企業(yè)向管理要效益，向變革創(chuàng)新要利潤。很多企業(yè)都開展了各種形式的降本增效活動。而在企業(yè)的成本構(gòu)成中，采購成本（原料成本+MRO成本+工程建設(shè)成本）往往會占到企業(yè)總成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根據(jù)采購的利潤杠桿效應(yīng)，采購降低的成本會直接反映在凈利潤之中，而且采購降本是企業(yè)內(nèi)部行為，可控性較高。
通過查閱大量文獻(xiàn)并結(jié)合實踐調(diào)研原創(chuàng)設(shè)計了下圖1這套企業(yè)采購管理發(fā)展路線圖模型，以驅(qū)動的主體與關(guān)鍵手段兩個維度，因為分成了4個階段，所以把它稱之為采購4.0。采購4.0能夠比較清晰簡明的幫助企業(yè)認(rèn)清所處的階段，為客戶的采購管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，明確當(dāng)前階段的管理要點(diǎn)，并規(guī)劃未來的發(fā)展路徑。
圖1 企業(yè)采購發(fā)展路線圖模型
2 采購1.0
2.1 采購1.0的發(fā)展現(xiàn)狀
采購1.0的組織架構(gòu)實質(zhì)是一條龍式的采購模式，即采購員從接到內(nèi)部客戶需求開始，開發(fā)、選擇供方，談判到簽訂訂單，再到跟單付款，全由一個采購員負(fù)責(zé)。企業(yè)在1.0模式下緊急計劃多，而采購人員又有限，采購員往往把保證供應(yīng)作為優(yōu)先任務(wù)，認(rèn)為把所需物資及時買回來就算完成任務(wù)。而企業(yè)高管實際上希望采購不僅能保證供應(yīng)，還要買得物美價廉。由于采購各環(huán)節(jié)缺乏有效的過程監(jiān)管和相關(guān)職能人員的參與，企業(yè)高管及其他部門往往會對采購人員持不信任態(tài)度，這就造成了在民營企業(yè)中采購管理崗位往往由老板的親屬、親信擔(dān)任。
2.2 存在的問題
采購1.0最大的問題是采購過程過于依賴采購員，采購績效取決于采購員的職業(yè)道德、操守與個人能力。采購管理者忙于具體業(yè)務(wù)，而忽視流程、制度與團(tuán)隊建設(shè)，缺乏有效管理，采購員手握較大的權(quán)力，容易引發(fā)暗箱操作與腐敗事件。而企業(yè)的應(yīng)對只是簡單、被動的加強(qiáng)對價格的監(jiān)督審計。一方面，采購人員的工作因缺乏客觀依據(jù)，做好做壞不好定性定量評定；另一方面，采購員要花費(fèi)大量精力在公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)上，疲于奔命，即便加班加點(diǎn)幫公司節(jié)省了成本，也未必能得到公司的認(rèn)可與激勵。這就造成了在采購1.0狀態(tài)下采購員往往缺乏成就感，降本的主觀能動性大打折扣。
2.3 采購1.0的管控要點(diǎn)
由上面的分析可知，采購1.0模式下采購績效主要取決于采購人員，所以采購降本的對象應(yīng)該圍繞著采購人員，總體策略是對采購員進(jìn)行有效監(jiān)管。采購1.0的降本特征與策略如圖2所示。一是對采購人員進(jìn)行績效考核，提出年度降本指標(biāo)要求（如每年5%～10%）；二是試行適當(dāng)輪崗或競聘上崗制，制約腐敗現(xiàn)象產(chǎn)生；三是財務(wù)部門定期對采購部進(jìn)行專業(yè)審計與價格稽核；四是適時添加新的備選供應(yīng)商，貨比三家，而不應(yīng)總是老三家，加強(qiáng)采購員與供應(yīng)商之間的廉政約束，同時每次采購活動需備案待查；五是適當(dāng)升級采購2.0。
圖2 采購1.0降本特征與策略
2.4 采購1.0的企業(yè)采購管理實踐
采購1.0企業(yè)案例：長城汽車的廉政建設(shè)與采購監(jiān)管[1]。在國內(nèi)企業(yè)的采購監(jiān)管案例中，長城汽車的廉政建設(shè)與采購監(jiān)管，制度設(shè)計合理全面、宣傳具體深入、落實到位，很有特色。在長城汽車業(yè)務(wù)洽談室的會議桌上，有“廉潔警示看板”，提醒來訪者：如遇長城公司人員有索賄、故意刁難等行為，可用固定電話、手機(jī)和郵箱等方式舉報。對于公司內(nèi)部人員參加有業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商的宴請活動，長城汽車規(guī)定必須要提前請示，在得到批準(zhǔn)后方可參加；如果私下接受宴請，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將予以內(nèi)部處分。
長城汽車設(shè)經(jīng)營監(jiān)察本部、秘密特工組，嚴(yán)格落實企業(yè)反腐行動，對商務(wù)人員的行為實施監(jiān)控。廉政共建協(xié)議的條款，翔實具體，操作性很強(qiáng)。通過對采購人員的行為監(jiān)管，既落實了采購廉政，保護(hù)了采購人員，又降低了供應(yīng)鏈的灰色成本，贏得了供應(yīng)商的尊重。
3 采購2.0
3.1 采購2.0的現(xiàn)狀與問題
采購2.0主要是依靠體系的建設(shè)，引發(fā)供應(yīng)商之間的充分競爭。為達(dá)成這個目的，企業(yè)往往需要對內(nèi)整合需求（如果是集團(tuán)則整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的優(yōu)勢，對外把采購需求信息充分公開給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商參與競價，從而形成對公司有利的價格。在采購2.0模式下采購員的工作主要分成兩塊：一是前期的戰(zhàn)略尋源，不斷開發(fā)新的合格供應(yīng)商來參與投標(biāo)；二是對招標(biāo)后期的訂單與問題進(jìn)行處理與跟進(jìn)。
采購2.0存在的問題是用體系來壓低供應(yīng)商價格，可能造成優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進(jìn)不來、差的供應(yīng)商不肯走的現(xiàn)象。以低價中標(biāo)招標(biāo)，不利于供需雙方之間長遠(yuǎn)的合作關(guān)系，容易導(dǎo)致招標(biāo)過后質(zhì)量問題頻發(fā)，供應(yīng)風(fēng)險隨之加大，最后總成本不一定最優(yōu)。同時隨著招標(biāo)的常態(tài)化，供方逐漸熟悉規(guī)則后，容易出現(xiàn)串標(biāo)圍標(biāo)，造成價格高居不下，反而比詢比價價格更高的現(xiàn)象。
3.2 采購2.0的管控措施
采購2.0的問題出在其體系建設(shè)上，為此提出如圖3所示的改善措施。
圖3 采購2.0降本策略
第一，招標(biāo)前對供應(yīng)商進(jìn)行分類，即區(qū)分管理。企業(yè)采購是在具體的市場環(huán)境下進(jìn)行的，不能用一刀切的模式對所有的供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，招投標(biāo)絕對不是萬能鑰匙。建議企業(yè)招標(biāo)前先對供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)分類，依據(jù)企業(yè)與供應(yīng)商之間的博弈，把供應(yīng)商分為戰(zhàn)略、瓶頸、日常、杠桿四類。其中瓶頸類供方由于供應(yīng)市場的強(qiáng)勢地位，戰(zhàn)略類供方由于需要考慮未來的長期合作，可不進(jìn)行招標(biāo)采購。第二，小采購轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟛少彙３牧贤?，MRO、建設(shè)工程、服務(wù)類項目應(yīng)進(jìn)入集采―招標(biāo)范圍，實現(xiàn)從小采購（只買原料）轉(zhuǎn)變成大采購（向供應(yīng)商付款的所有項目），從而實現(xiàn)更大的成本降低。第三，建立綜合評價體系。隨著招標(biāo)的深入，低價中標(biāo)引發(fā)的質(zhì)量問題、供應(yīng)商關(guān)系惡化問題等后遺癥漸漸顯現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)適時把低價中標(biāo)變?yōu)閮r格、技術(shù)品質(zhì)與以往合作歷史等多維度加權(quán)的綜合評標(biāo)。
3.3 采購2.0的企業(yè)采購管理實踐
河南心連心化肥的采購創(chuàng)新實踐：河南心連心化肥有限公司在采購管理創(chuàng)新中，以招標(biāo)辦為抓手順利推行集中招標(biāo)采購，降本效果明顯。歸納講有三個創(chuàng)新。創(chuàng)新一：河南心連心化肥為加強(qiáng)招投標(biāo)管理，發(fā)揮集團(tuán)化優(yōu)勢，規(guī)范招投標(biāo)行為，降低采購成本，設(shè)立招標(biāo)監(jiān)督管理辦公室。以招標(biāo)辦為抓手，將分公司、子公司的分散采購納入到集團(tuán)的招標(biāo)管理范圍內(nèi)；創(chuàng)新二：心連心化肥分公司、子公司所有的采購招標(biāo)信息，必須通過招標(biāo)辦在公司官方網(wǎng)站上公布，方便供應(yīng)商及時了解招標(biāo)信息，參與投標(biāo)；創(chuàng)新三：實行技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)分離，生產(chǎn)部門與技術(shù)部門的采購需求，必須提供給3家以上的合格供方，招標(biāo)辦也有權(quán)力引進(jìn)新的合格供方，3家以上供方進(jìn)入商務(wù)標(biāo)環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)充分競爭。河南心連心化肥招標(biāo)辦成立以來，降本效果明顯，贏得了支持與認(rèn)可。
4 采購3.0
4.1 采購3.0的現(xiàn)狀與問題
采購3.0階段成本管理開始從外求（供應(yīng)商降價）轉(zhuǎn)為內(nèi)求（產(chǎn)品成本設(shè)計的優(yōu)化）；從關(guān)注價格到關(guān)注TCO總成本；從末端管理轉(zhuǎn)變?yōu)榍岸斯芾怼２少?.0主要是以采購降本為目標(biāo)，對采購物資的品類進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、通用化。從實踐上看，這部分往往對企業(yè)降本貢獻(xiàn)極大：通過實施標(biāo)準(zhǔn)化，物料品類減少，單次訂量倍增，供應(yīng)商的成本下降，企業(yè)的采購、庫存、檢驗成本也開始下降。標(biāo)準(zhǔn)化的實施后期，企業(yè)對產(chǎn)品設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化檢驗：包括對老產(chǎn)品進(jìn)行VA（價值分析），及對新產(chǎn)品做VE（價值工程）；同時對公司的流程也進(jìn)行優(yōu)化。
采購3.0存在的主要問題一言以蔽之是各部門配合的問題。推行產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化，往往加重了研發(fā)人員的工作負(fù)擔(dān)，有些企業(yè)缺乏有效的配套激勵措施，研發(fā)人員工作積極性不高，另外更會加大跨部門推動的難度。如何有效推進(jìn)跨部門協(xié)作，推動包括研發(fā)部在內(nèi)的部門實施標(biāo)準(zhǔn)化、VE/VA；如何激發(fā)供應(yīng)商，讓其參與進(jìn)來，利用供應(yīng)商的專業(yè)能力幫助企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化及流程優(yōu)化；這都是采購3.0需要重點(diǎn)考慮的問題。
4.2 采購3.0的管控措施
針對采購3.0存在的各部門配合問題，給出的解決意見如圖4所示。借助合理化改善形式進(jìn)行個體改善；借助QC小組形式開展專項改善；高層領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)有力介入，親自掛帥來推動；發(fā)動行動學(xué)習(xí)小組，進(jìn)行專項活動推進(jìn)；公司配套的有效激勵政策與考核、獎勵機(jī)制。
圖4 采購3.0降本策略
4.3 采購3.0的企業(yè)采購管理實踐
華立儀表推行行動學(xué)習(xí)，實施采購降本。行動學(xué)習(xí)，又名群策群力，行動學(xué)習(xí)法產(chǎn)生于歐洲，英國瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要創(chuàng)始人，是團(tuán)隊通過解決組織實際存在的難題實現(xiàn)學(xué)習(xí)與發(fā)展的學(xué)習(xí)模式。其核心是在主持人的引導(dǎo)下，通過質(zhì)疑與反思，達(dá)成個人和組織在認(rèn)知、行為和心智模式的根本轉(zhuǎn)換。
華立儀表通過近幾年的行動學(xué)習(xí)，進(jìn)行了持續(xù)的采購降本活動，每年降本金額高達(dá)3000萬元以上。這點(diǎn)可以從華立儀表的控股母公司浙江華智控股股份有限公司2012和2013年兩年的年度報告上可以看到推行行動學(xué)習(xí)的收益。
5 采購4.0
5.1 采購4.0的現(xiàn)狀與問題
進(jìn)入采購4.0階段的企業(yè)，大都是管理卓越，目標(biāo)遠(yuǎn)大，希望與供方、客戶互利共贏，在行業(yè)里謀求領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。在這個階段，協(xié)作優(yōu)化供應(yīng)鏈整體成本，共同發(fā)展成為重要課題。參與主體為供應(yīng)鏈上下游伙伴，包括客戶、供應(yīng)商共同參與，形成一個共贏整體。這時采購部門的職能，重點(diǎn)是支持、輔導(dǎo)、幫助供應(yīng)商。有的企業(yè)甚至將采購部改名為供應(yīng)商發(fā)展部或供應(yīng)商支持中心以表明決心與立場。這時的問題在于供應(yīng)鏈上的伙伴如何構(gòu)建互幫互助、共同發(fā)展的生態(tài)圈；如何利用專業(yè)SQE團(tuán)隊等對供應(yīng)商進(jìn)行幫助與輔導(dǎo)；如何創(chuàng)造有效的機(jī)制激發(fā)供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新改善；公司內(nèi)的組織架構(gòu)該如何設(shè)計才能支撐供應(yīng)鏈的優(yōu)化，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這些是處在采購4.0模式下需要面對與解決的問題。
5.2 采購4.0的管控措施
針對采購4.0模式下企業(yè)所面臨的問題，提出了如圖5所示的解決方案。措施有如下六種：一是組建專業(yè)團(tuán)隊，輔導(dǎo)供應(yīng)商，幫供應(yīng)商降本；二是提升供應(yīng)商能力，授人以漁，讓供應(yīng)商學(xué)會自己降本、持續(xù)改善；三是簡化合作流程，信息透明，協(xié)作默契，形成一體化供應(yīng)鏈增值系統(tǒng)；四是發(fā)現(xiàn)、利用供方創(chuàng)新，變成供應(yīng)鏈全體成員的創(chuàng)新；五是對物流、信息流、資金流全方位的供應(yīng)鏈改善與創(chuàng)新；六是有條件的形成采購聯(lián)盟或產(chǎn)業(yè)平臺。
圖5 采購4.0降本策略
5.3 采購4.0的企業(yè)采購管理實踐
利用供應(yīng)商創(chuàng)新：河南世林工業(yè)“無憂管家+降本分成”。對于使用大型液壓系統(tǒng)或大型設(shè)備的公司，設(shè)備用油一年使用量驚人，而供應(yīng)商幾乎都是大品牌公司，價格貴，成本降低難度很大。
世林工業(yè)針對企業(yè)客戶上述痛點(diǎn)，做了“無憂管家+降本分成”模式創(chuàng)新：具體而言就是三個創(chuàng)新：一是技術(shù)創(chuàng)新；二是服務(wù)創(chuàng)新；三是項目收費(fèi)模式創(chuàng)新。收益模式是共享“雙贏”，降本分成?？蛻羟捌诓恍枰度胭徺I凈油設(shè)備的資金及人員，收費(fèi)是從通過油品成本降低的費(fèi)用中分成。企業(yè)不需要購置設(shè)備，還可以大幅度減少油品的購買成本，減少公司資金占用，同時減少了排棄廢油帶來的一系列環(huán)保處理及費(fèi)用（可以向國家申請相關(guān)節(jié)能環(huán)保專項補(bǔ)貼），真正實現(xiàn)了多方共贏。世林通過“技術(shù)創(chuàng)新+服務(wù)創(chuàng)新+收費(fèi)模式”創(chuàng)新，為客戶節(jié)省了成本，這種創(chuàng)新得到了行業(yè)客戶的廣泛認(rèn)可。
6 小 結(jié)
總體而言，采購4.0是企業(yè)在發(fā)展過程中不同階段下的管理選擇，無論如何，通過采購與供應(yīng)鏈降本獲得利潤的同時，也能使企業(yè)體質(zhì)變得更加健康強(qiáng)壯，采購人獲得尊重與認(rèn)可。這是一個最壞的年代，舊企業(yè)的利潤率會越來越低；這是一個最好的年代，不斷誕生偉大的創(chuàng)新型公司；這是一個新常態(tài)的年代，野蠻與文明，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的年代；這是一個互聯(lián)網(wǎng)+等新概念不斷生產(chǎn)的時代；這是一個供應(yīng)鏈管理不斷自我變革的時代。就讓我們擁抱變革，不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，迎接采購與供應(yīng)鏈人的黃金時代！
參考文獻(xiàn)：
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第8篇：采購管理的未來趨勢范文
近年來，AMT在與快速成長型企業(yè)合作時發(fā)現(xiàn)，他們更看重的不是咨詢公司的方法論，而是實實在在能為他們帶來效益的“干貨”，他們更希望我們所做的方案與他們的財務(wù)報表掛鉤，從財務(wù)報表中能看到我們的咨詢價值。
針對成長型企業(yè)的這一需求，AMT也在嘗試創(chuàng)新咨詢模式，進(jìn)行咨詢價值的量化。在2011年合作的一家客戶，就體現(xiàn)了這樣的價值。這是一家典型的高速成長型企業(yè)，需要解決的是采購業(yè)績提升方面的問題。如何讓客戶感覺到咨詢可以實實在在為他們提供業(yè)務(wù)價值，實現(xiàn)業(yè)務(wù)突破？我們一致認(rèn)為用傳統(tǒng)的方法論已無法滿足客戶需求，我們需要用量化的數(shù)據(jù)來說明咨詢的切實收益。因此，在整個項目過程中，項目組都是用高績效咨詢的模式來思考：我們究竟能在幾個月的項目期間內(nèi)，采取什么方法，為客戶在短期和長期降低多少量的采購成本？
一、售前溝通階段，簽訂開口合同，讓咨詢價值與客戶經(jīng)營業(yè)績掛鉤
該客戶是一家國內(nèi)一流的高級系統(tǒng)集成服務(wù)提供商，在所涉足的智能交通、軌道交通等行業(yè)的系統(tǒng)集成項目中始終處于優(yōu)勢地位，業(yè)務(wù)區(qū)域遍布全國30個?。ㄊ校?wù)客戶近400家。2010年，公司四個事業(yè)部的年銷售額9個多億。2010年以前，公司年度復(fù)合增長率都在30%左右，然而2010年業(yè)績水平與上個年份持平，沒有達(dá)到預(yù)期的銷售目標(biāo)，利潤率也較大幅度的下降。
經(jīng)診斷發(fā)現(xiàn)，該公司采購量已占到銷售收入的60%，但沒有公司層面的整合，四個事業(yè)部相互獨(dú)立進(jìn)行采購，無法形成有優(yōu)勢的供應(yīng)商合作；項目供應(yīng)的產(chǎn)品沒有系統(tǒng)研究，無法形成有競爭力的行業(yè)解決方案；沒有全面業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)整合的信息系統(tǒng)，無法保障項目利潤的精確核算。這些問題困擾著公司領(lǐng)導(dǎo)層，企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入平臺期。而客戶高層也意識到采購成本有節(jié)約空間，因此請AMT咨詢?yōu)槠浣鉀Q采購成本節(jié)約的問題。
在售前交流的過程中，通過對客戶采購數(shù)據(jù)的提取與分析，我們與客戶達(dá)成共識，采取開口合同的模式，合同金額由基本費(fèi)用和提成費(fèi)用構(gòu)成，而提成費(fèi)用的多少與采購成本降低額度掛鉤。一方面，客戶比較放心，這種新型的咨詢合作模式，咨詢結(jié)果的好壞可以通過量化指標(biāo)具體化；另一方面，這也讓AMT的顧問意識到，我們的項目價值與客戶的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，在日后的工作中，我們需要不斷用數(shù)據(jù)講話，幫客戶切實改善業(yè)績。
二、 售后項目實施過程中，不斷用數(shù)據(jù)檢驗項目成果，衡量短期內(nèi)可節(jié)約的采購成本
在項目前期，我們就意識到這是客戶采購業(yè)務(wù)模式的變動，需要從執(zhí)行采購向戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)型，牽涉到每個部門。因此，我們從對內(nèi)和對外兩方面來采取行動實現(xiàn)采購成本節(jié)約。對外，即與供應(yīng)商合作，通過采購策略研究，項目組重點(diǎn)選擇了五大類采購品進(jìn)行采購策略研究，并參與與供應(yīng)商的談判，實現(xiàn)這五大產(chǎn)品的采購成本節(jié)約；對內(nèi)，即通過對整個業(yè)務(wù)鏈的分析，找出影響采購成本的關(guān)鍵因素，從內(nèi)部流程構(gòu)建等方式著手，控制成本節(jié)約的關(guān)鍵點(diǎn)。項目具體工作分以下幾個步驟進(jìn)行。
第一，采購策略研究
通過對歷史采購數(shù)據(jù)的分析，供應(yīng)市場研究，對客戶的供應(yīng)產(chǎn)品進(jìn)行分類；定義關(guān)鍵品類，對關(guān)鍵品類行業(yè)產(chǎn)品的演進(jìn)路線分析；形成行業(yè)特點(diǎn)的供應(yīng)策略，指導(dǎo)項目方案設(shè)計人員做設(shè)備選型。
第二，開展供應(yīng)商再談判
做公司層面的供應(yīng)商合作策略分析。建立全生命周期的供應(yīng)商管理體系建設(shè)，指出供應(yīng)商認(rèn)證、發(fā)展是公司平臺化建設(shè)的關(guān)鍵。開展供應(yīng)商再談判，洽談供應(yīng)市場開發(fā)事宜，合作去影響業(yè)主、行業(yè)設(shè)計院等。簽訂公司層面的供應(yīng)協(xié)議，明確合作方式、合作的付款條件、返點(diǎn)的政策等。
表1是對線纜的采購成本節(jié)約額計算方式，線纜在客戶公司的采購量位居總采購品類的第一位，但由于之前是分散采購，每個事業(yè)部的采購量也難以與供應(yīng)商實現(xiàn)強(qiáng)勢談判。因此，AMT建議對電纜實行集中采購，采購量變大，在供應(yīng)商談判中就更有優(yōu)勢。在與供應(yīng)商談判過程中，通過返點(diǎn)、賬期和降低單價來實現(xiàn)約230萬的采購成本節(jié)約額。
第三，采購管理機(jī)制建設(shè)
通過系統(tǒng)集成類采購全成本模型的建立，分析成本構(gòu)成的關(guān)鍵因素和影響原因，并制定應(yīng)對的策略。樹立采購管理的流程框架，優(yōu)化部門協(xié)調(diào)的關(guān)鍵流程和項目數(shù)據(jù)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。討論、制定全成本的采購流程，對戰(zhàn)略采購的理念和協(xié)作步驟在公司層面宣貫。特別設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)采購品的供應(yīng)市場研究和供應(yīng)策略宣講，負(fù)責(zé)核心采購品的利潤貢獻(xiàn)率，并最終確認(rèn)產(chǎn)品經(jīng)理研究的品類的節(jié)約空間。
第四，采購管理系統(tǒng)需求分析與建設(shè)
聯(lián)合項目組確立了“投標(biāo)—深化設(shè)計—采購供應(yīng)—項目結(jié)算”的系統(tǒng)集成項目過程，針對每個環(huán)節(jié)分析控制點(diǎn)和協(xié)作流程。建立并優(yōu)化全成本管理的設(shè)備供應(yīng)流程。制定詳細(xì)的采購系統(tǒng)需求分析，在現(xiàn)有的KM系統(tǒng)中結(jié)合費(fèi)用控制項目進(jìn)行集中管理。
三、從長期看，如何從公司全局出發(fā)評估和量化項目價值
在項目幾個月的時間內(nèi)，AMT雖然通過對五大類采購品進(jìn)行研究，并且通過參與供應(yīng)商談判，能在短期內(nèi)實現(xiàn)5%的采購成本節(jié)約，但從整個公司來看，采購品的品類遠(yuǎn)不止這5大類，采購品的研究工作還需要客戶方的產(chǎn)品經(jīng)理繼續(xù)來完成。采購成本是否有比上一年度有所改善，考量的是整個公司，而非我們研究的五大類產(chǎn)品。因此，從長期來看，AMT帶給客戶節(jié)約采購成本的方法論是否在全公司內(nèi)發(fā)揮作用，則需要經(jīng)過一段時間的考驗，才能對比出客戶公司采購成本是否比去年實現(xiàn)改進(jìn)。
長期考察有如下三個方面：采購成本占銷售收入比、付款及時率（流程中明確付款條件和付款依據(jù)）、長期合作供應(yīng)商的供貨占總采購的比例。
第一，采購成本占銷售收入比：可以體現(xiàn)采購直接成本節(jié)約的貢獻(xiàn)。
第二，付款及時率：解決由于付款條件差造成的供應(yīng)商合作條件差的問題。督促項目回款和供應(yīng)商采購合同的規(guī)范性及貨物交接手續(xù)的及時性。
第三，長期合作供應(yīng)商的供貨占總采購的比例：督促供應(yīng)商發(fā)展的合理性和供應(yīng)商引入的規(guī)范性。解決現(xiàn)在供應(yīng)商管理混亂的問題。
綜上，即解決了和誰合作、合作的條款、合作的效果問題。
前期，我們已經(jīng)做出目前完工項目和已經(jīng)報決算項目的測算數(shù)據(jù)（即：采購成本占總銷售收入比）作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
不同項目按照當(dāng)年的項目金額占總合同額的比例乘以降低的空間，總和是整體節(jié)約的金額。
例如：項目類型A的節(jié)約金額=項目類型A合同額*項目類型A占總合同的比例*（2012年項目類型A的采購成本占銷售收入比—上表中測算的項目類型A的采購成本占銷售收入比）
第9篇：采購管理的未來趨勢范文
隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國煙草行業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中扮演著越來越重要的角色，是國家重要的利稅來源。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，煙草市場的逐步開放將成為未來趨勢，國外的煙草巨頭也將陸續(xù)進(jìn)駐我國的煙草市場，我國煙草行業(yè)將不再是一個完全壟斷的行業(yè)，將會面臨越來越激烈的市場競爭。另外，隨著人們對吸煙和健康問題的關(guān)注度逐步提升，煙草行業(yè)面臨的各種外部壓力也不斷加大。在這種背景下，市場對煙草企業(yè)的經(jīng)營管理水平無疑提出了更高的要求。加強(qiáng)煙草企業(yè)的采購管理，不僅能為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供物資保障，同時還有利于煙草企業(yè)降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，最終達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)營效益的目的。
2.X公司在五金采購管理方面存在的問題
X公司作為一家企業(yè)，在五金物資采購過程中主要存在以下三方面的問題。
2.1缺乏對供應(yīng)商的有效評價
X公司在進(jìn)行五金物資采購業(yè)務(wù)中，對供應(yīng)商的評價與選擇上只是局限于價格、質(zhì)量和交貨時間的對比，沒有形成系統(tǒng)的評價體系，同時對供應(yīng)商的管理還停留在短期的業(yè)務(wù)合作上，對于建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系沒有給予足夠的重視。
2.2采購部門與其他部門之間缺乏有效溝通
在X公司內(nèi)部，由于流程制度不完善，導(dǎo)致一些部門之間存在相互推諉的現(xiàn)象。采購部門作為為企業(yè)其他部門提供支持的部門，需要對其他部門的需求有充分的了解。然而在X公司內(nèi)部，一些部門只在需要物資材料時填寫物資采購申請，在物資需求發(fā)生變化甚至取消的情況下，不會及時與采購部門進(jìn)行溝通。這無疑會造成企業(yè)物資庫存數(shù)量增加，給企業(yè)帶來額外的成本。
2.3缺乏對公司內(nèi)部流程的有效管理
X公司內(nèi)部沒有對采購在公司價值鏈中的作用給予足夠重視。企業(yè)內(nèi)部只意識到采購作為一種輔活動，對企業(yè)的銷售生產(chǎn)工作起到支持作用。然而在實際的工作中，其他部門與采購部門在采購工作方面缺乏配合，加之公司缺乏有效信息管理系統(tǒng)，難以有效收集、整理供應(yīng)商信息和采購活動信息，致使公司的采購活動一直處于手工操作、電話聯(lián)系的低效率狀態(tài)；而公司為強(qiáng)化內(nèi)部管理而形成的部門間互相監(jiān)督簽批，反復(fù)溝通協(xié)調(diào)使得采購工作難以提高效率，對企業(yè)的生產(chǎn)工作也會帶來一定的消極影響。
3.X公司五金采購管理優(yōu)化措施
為了保證X公司五金采購流程優(yōu)化目標(biāo)的順利實現(xiàn)，針對X公司五金采購管理中存在的問題，本文將提出三方面的策略來加強(qiáng)采購管理。一是加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；二是加強(qiáng)采購部門與其他部門之間的合作。三是加強(qiáng)企業(yè)的信息化建設(shè)。
3.1加強(qiáng)與供應(yīng)商的管理，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系
在對供應(yīng)商的選擇管理工作中，X公司應(yīng)該強(qiáng)化對供應(yīng)商的評估工作。X公司可以建立供應(yīng)商五金材料檔案：對現(xiàn)有供應(yīng)商和五金材料建立相應(yīng)檔案，詳細(xì)記錄供應(yīng)商合作情況及五金物資材料質(zhì)量要求及使用情況。同時，加大開發(fā)新的供應(yīng)商的力度，收集和整理當(dāng)前市場信息，了解市場上供應(yīng)商的信息，如規(guī)模、生產(chǎn)供貨能力、市場份額、技術(shù)開發(fā)能力、價格、付款條件等，并將這些內(nèi)容輸入數(shù)據(jù)庫內(nèi)。
其次，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。經(jīng)過嚴(yán)格評審的供應(yīng)商作為企業(yè)外部的戰(zhàn)略資源，可以有效地參與企業(yè)內(nèi)部流程運(yùn)作，并在合同條款、采購提前期、緊急采購、質(zhì)量控制與保證方面與企業(yè)達(dá)成長期的協(xié)議。通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，X企業(yè)所需的五金產(chǎn)品在供貨的及時性和質(zhì)量方面得到更好的保證，而供應(yīng)商的產(chǎn)品銷售的穩(wěn)定性也得以提高，從而降低了雙方生產(chǎn)過程中的不確定性。同時，通過建立與供應(yīng)商的合作關(guān)系，可以有效的降低X企業(yè)五金物資采購流程的運(yùn)作成本，提高物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。
3.2加強(qiáng)采購與公司其他部門的合作
X公司在改善物資采購供應(yīng)鏈管理、追求最大利潤的過程中，實現(xiàn)部門跨職能部門的合作是非常必要的，有利于加快采購流程中信息在各部門間的傳遞速度，減少部門間反復(fù)溝通產(chǎn)生的矛盾。X 企業(yè)的采購部門通過與生產(chǎn)、質(zhì)檢部合作，共同對供應(yīng)商提供的五金物資實行質(zhì)量管理，既保證了公司生產(chǎn)經(jīng)營的連續(xù)性和穩(wěn)定性，也降低了由于低品質(zhì)外購件的檢驗工作強(qiáng)度和生產(chǎn)工作強(qiáng)度的增大；采購部門與財務(wù)部合作，可以為財務(wù)部提供資金流動的預(yù)測情況、五金物資的最低庫存，財務(wù)部及時的支付更有利于與供應(yīng)商良好關(guān)系的發(fā)展。
