采購流程的管理精選(九篇)

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第1篇：采購流程的管理范文

[關(guān)鍵詞] 工作流 ERP 業(yè)務(wù)流程重組

一、引言

通用ERP采購管理系統(tǒng)即要適應(yīng)不同中小業(yè)務(wù)流程，特別是采購業(yè)務(wù)中的不定性比較多企業(yè)中不同的組織結(jié)構(gòu)和不同的采購、變化比較大這個現(xiàn)象，又要增強(qiáng)系統(tǒng)的柔性，提高對市場的應(yīng)變能力。所以，有必要在ERP采購管理系統(tǒng)中應(yīng)用業(yè)務(wù)流程重組(BRP)和工作流技術(shù)來解決以上問題。

業(yè)務(wù)流程重組BPR(Business Process Reengineering)是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性、徹底的再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善。BPR最早由美國人提出，強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善。ERP采購系統(tǒng)需要不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個經(jīng)營活動更加符合科學(xué)管理的要求。因此，實(shí)施BRP是ERP采購系統(tǒng)具有柔性的保證。

工作流技術(shù)通常是實(shí)施BRP的一個較好的方法，因?yàn)楣ぷ髁魈峁┝私?jīng)營過程邏輯與它的信息支撐系統(tǒng)的分離，并實(shí)現(xiàn)了應(yīng)用邏輯和過程邏輯分離，這種方式在進(jìn)行企業(yè)實(shí)際應(yīng)用時具有顯著的優(yōu)點(diǎn)。它可以在不修改具體功能模塊實(shí)現(xiàn)方式(硬件環(huán)境、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、編程語言、應(yīng)用開發(fā)工具、用戶界面)的情況下，通過修改過程模型來改進(jìn)系統(tǒng)性能，實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營過程部分或全部的集成管理，有效的把人、信息和應(yīng)用工具合理的組織在一起，提高軟件的重用率，發(fā)揮系統(tǒng)的最大性能。

二、基于工作流的ERP采購系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

本系統(tǒng)構(gòu)造了三層模式，這種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)除了具有三層結(jié)構(gòu)的可伸縮性好、可管理性強(qiáng)、安全性高、軟件重用性好以及節(jié)省開發(fā)時間等諸多優(yōu)點(diǎn)外，其最重要的意義在于將企業(yè)中和采購相關(guān)的部門連接，使采購供應(yīng)鏈的參與者方便地參與企業(yè)的采購過程，從而為企業(yè)提高采購的效率創(chuàng)造了前提。

工作流管理系統(tǒng)在實(shí)現(xiàn)上一般將定義時功能和運(yùn)行時功能進(jìn)行相對獨(dú)立的實(shí)現(xiàn)。我們在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中繼承了這一思想，在體系結(jié)構(gòu)上，系統(tǒng)由兩大部分組成：定義環(huán)境和運(yùn)行環(huán)境。在定義環(huán)境下，定義者定義和維護(hù)過程定義數(shù)據(jù)，即工作流過程的執(zhí)行所需要的所有信息，然后在運(yùn)行環(huán)境下，執(zhí)行這些工作流過程。系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)下如右圖所示。

三、基于工作流的ERP采購系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)

本系統(tǒng)目前在采購訂單審批和付款管理兩個主要的流程中設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)了工作流的應(yīng)用，能夠較了的支持采購的業(yè)務(wù)流程重組。本采購系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)公司內(nèi)部基本的采購工作和不同部門之間、員工之間的采購訂單信息共享以及信息安全與保密工作，能很好的規(guī)范公司內(nèi)部的管理機(jī)制，并且擁有較好的可擴(kuò)展性和良好的人機(jī)界面。本系統(tǒng)主要分為過程建模、供應(yīng)商管理、訂單管理、查詢管理、系統(tǒng)維護(hù)五個模塊。系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)如左圖。

1.建模工具WFMT下嵌入到本系統(tǒng)中，相對獨(dú)立的實(shí)現(xiàn)過程定義的功能。

2.供應(yīng)商管理是用來對供應(yīng)商的詳細(xì)信息進(jìn)行錄入、編輯等操作，以便于采購員中選擇更合適的供應(yīng)商完成訂單申請，以及在付款管理中更好地與供應(yīng)商協(xié)調(diào)。

3.訂單申請是供用戶來完成訂單的內(nèi)容，對訂單中的詳細(xì)信息進(jìn)行增加、刪除、修改等操作。其中，申請單編號是根據(jù)系統(tǒng)當(dāng)前的日期和當(dāng)前的訂單數(shù)自動生成;申請人和申請時間是系統(tǒng)根據(jù)當(dāng)前的使用的用戶和當(dāng)前時間自動輸入，不能由用戶更改。當(dāng)用戶完成訂單后，如果選擇提交，則啟動了訂單的審批流程。如果沒有提交，則該訂單會以未提交訂單保存起來，留待以后編輯提交。

4.訂單審核是供用戶對訂單進(jìn)行審核的界面。當(dāng)審核員審核完訂單后，按“提交”按鈕，則該訂單的審核信息會被系統(tǒng)自動保存到數(shù)據(jù)庫中，并根據(jù)訂單的審批模型開始流轉(zhuǎn)到下一個結(jié)點(diǎn)。

5.訂單跟蹤是為了便于了解訂單的審核情況而設(shè)計(jì)的。當(dāng)擁有該權(quán)限的用戶進(jìn)入系統(tǒng)后，便可通過此窗口來了解某項(xiàng)訂單的審批情況，并可對滯留在某個結(jié)點(diǎn)的訂單發(fā)出催辦通知。

6.查詢管理主要是對訂單進(jìn)行查詢。在查詢管理界面中，幾個固定查詢是方便可進(jìn)行常用的查詢。另外，還支持將綜合查詢，報表打印和生成Excel表三項(xiàng)功能。

7.人員管理界面主要是對工作人員的詳細(xì)信息(如人員所在的部門、名稱、密碼等)進(jìn)行編輯、錄入等操作，特別是對人員角色的定義以方便過程定義的流轉(zhuǎn)。

8.權(quán)限管理界面是用來設(shè)置人員的權(quán)限，系統(tǒng)根據(jù)此權(quán)限賦予用戶相應(yīng)的系統(tǒng)功能。只有系統(tǒng)管理員才擁有此權(quán)限。

四、總結(jié)

工作流技術(shù)是近年來迅速發(fā)展起來的一項(xiàng)新興技術(shù)，以工作流技術(shù)構(gòu)建的管理系統(tǒng)具有很好的靈活性、良好的可擴(kuò)展性等。本文對系統(tǒng)的體系機(jī)構(gòu)和功能模塊進(jìn)行了設(shè)計(jì)，建立了采購申請單審批工作流模型和付款管理工作流模型，并介紹了實(shí)現(xiàn)的主要功能模塊。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：采購流程的管理范文

一、流程管理與財務(wù)風(fēng)險控制的特點(diǎn)及關(guān)系

所謂流程，是指業(yè)務(wù)活動和管理活動過程中的實(shí)體性規(guī)定和程序性規(guī)定，流程具有目標(biāo)性、相關(guān)性、動態(tài)性、層次性和結(jié)構(gòu)性等特點(diǎn)。流程管理，是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理通過流程建立、流程實(shí)施、流程評估、流程改進(jìn)和流程再造等不同行為來實(shí)現(xiàn)，是一個不斷循環(huán)和動態(tài)變化的管理方式。企業(yè)一般按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行職能部門的劃分，按照部門職責(zé)組織企業(yè)經(jīng)營行為，但所有的經(jīng)營行為均需通過既定的流程框架來實(shí)現(xiàn)，通過流程管理讓管理行為高效、規(guī)范的達(dá)到目標(biāo)。

財務(wù)風(fēng)險控制，是指在財務(wù)管理過程中，利用有關(guān)信息和特定手段，對企業(yè)財務(wù)活動施加影響或調(diào)解，以便實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所規(guī)定的財務(wù)目標(biāo)，回避風(fēng)險的發(fā)生。財務(wù)風(fēng)險控制的滯后、缺失往往給企業(yè)造成不可估量的損失?？茖W(xué)的財務(wù)風(fēng)險管控體系是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要保障。

流程管理是財務(wù)風(fēng)險控制體系的主要脈絡(luò)構(gòu)成，是連接財務(wù)風(fēng)險控制端點(diǎn)的主要載體，是網(wǎng)羅各經(jīng)營風(fēng)險節(jié)點(diǎn)的重要平臺。流程管理是財務(wù)風(fēng)險控制體系運(yùn)轉(zhuǎn)的重要的系統(tǒng)化方法。具體來講，就是根據(jù)業(yè)務(wù)管理關(guān)系，制定業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則，通過建立科學(xué)系統(tǒng)的流程，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，達(dá)到控制財務(wù)風(fēng)險的作用。

二、ABC公司財務(wù)風(fēng)險控制問題評析

ABC公司是一家以投資物業(yè)為核心業(yè)務(wù)的國有企業(yè)，主要負(fù)責(zé)近30萬平方米商業(yè)物業(yè)的租賃與日常運(yùn)營。公司管理的經(jīng)銷商近500家，商戶性質(zhì)較為復(fù)雜，涉及業(yè)務(wù)內(nèi)容從經(jīng)銷商管理、活動宣傳到車輛出入庫、新車交易、二手車評估、過戶、驗(yàn)車、置換等，流程節(jié)點(diǎn)繁雜，且涉及到除商戶、公司各部門以外的工商、稅務(wù)、交管局及媒體等多個部門的交叉業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，管理難度較大，容易出現(xiàn)控制薄弱或空白的情況，從而產(chǎn)生管控風(fēng)險。通過全面梳理公司財務(wù)管控體系，主要存在以下幾個方面的問題：

1.公司現(xiàn)有制度雖然較為全面，但缺乏對關(guān)鍵風(fēng)險的重點(diǎn)控制與管理

ABC公司擬定的相關(guān)財務(wù)風(fēng)險管控制度包含核算、分析、預(yù)算、檔案管理等諸多內(nèi)容，但從實(shí)際操作效果來看，制度建設(shè)雖然數(shù)量居多、但重點(diǎn)不突出，不成體系，忽略了對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制，財務(wù)風(fēng)險控制工作效率和質(zhì)量難以保證。

2.公司對財務(wù)風(fēng)險的識別和預(yù)警力度不夠，對風(fēng)險的過程控制關(guān)注不夠

公司現(xiàn)有制度體系是成立近20年來逐步形成的，除日常業(yè)務(wù)以外，其他大部分制度均是由于發(fā)現(xiàn)問題或總結(jié)其他企業(yè)經(jīng)驗(yàn)之后進(jìn)行的補(bǔ)充完善，在實(shí)際操作中往往表現(xiàn)為被動接受風(fēng)險，而無法體現(xiàn)事前和事中控制的理念。

3.信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，造成風(fēng)險管控的瓶頸或斷層

目前，公司建立大大小小的信息系統(tǒng)分別歸屬于各部門，且開發(fā)平臺各異，數(shù)據(jù)口徑各異。系統(tǒng)推進(jìn)過程中僅考慮部門自身業(yè)務(wù)的信息需求，缺乏跨部門之間的系統(tǒng)交流，無法形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化信息數(shù)據(jù)，甚至出現(xiàn)部分信息系統(tǒng)的缺失以及部門“信息孤島”的形成。信息系統(tǒng)無法高效發(fā)揮作用，財務(wù)信息及時性和準(zhǔn)確性難以保證，對公司經(jīng)營和管理帶來潛在的財務(wù)風(fēng)險。

4.激勵與約束機(jī)制缺失，職能部門及員工管控風(fēng)險主動性和積極性有待提高

公司在日常管理中更多關(guān)注上級集團(tuán)公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)總體完成情況，缺乏對內(nèi)部管理尤其是風(fēng)險管控的系統(tǒng)考核機(jī)制，由此員工的關(guān)注重點(diǎn)有時與企業(yè)風(fēng)險控制實(shí)際需要發(fā)生偏離，從而降低了財務(wù)風(fēng)險識別與防范的及時性。

三、ABC公司以流程管理為中心的財務(wù)風(fēng)險控制體系構(gòu)建思路

通過前述對公司財務(wù)風(fēng)險控制體系存在問題的全面梳理，結(jié)合公司業(yè)務(wù)和管理現(xiàn)狀，我們擬借助流程管理的優(yōu)勢，圍繞公司核心業(yè)務(wù)，搭建公司財務(wù)風(fēng)險控制體系。在ABC公司財務(wù)風(fēng)險控制體系的總體框架設(shè)計(jì)上，嚴(yán)格遵循COSO內(nèi)部控制五要素要求搭建：即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通及內(nèi)部監(jiān)控等。在體系實(shí)施過程中，圍繞“一個中心、兩條主線”的原則展開，即以流程管控為中心，以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程為主線。

1.全面梳理財務(wù)制度

按照公司財務(wù)職能，從資金管理、預(yù)算管理、財務(wù)核算、財務(wù)分析、稅收管理等業(yè)務(wù)板塊，對現(xiàn)有制度進(jìn)行重新梳理，將企業(yè)經(jīng)營活動涉及的所有業(yè)務(wù)過程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)顯性化，重新界定每個制度制定的目標(biāo)、范圍對于存在重合的部分內(nèi)容重新劃分，對于缺失的內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充。通過制度梳理，全面了解風(fēng)險的來源，為后期識別風(fēng)險，制定科學(xué)流程管理體系夯實(shí)基礎(chǔ)。

2.識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程的財務(wù)風(fēng)險

由公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門配合，根據(jù)部門職責(zé)細(xì)化內(nèi)容，全面細(xì)致識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)與關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險點(diǎn)。只有準(zhǔn)確高效定位關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程中存在的財務(wù)控制風(fēng)險點(diǎn)，才能為后面最大限度的降低和合理控制風(fēng)險提供線索。

3.組織推進(jìn)流程設(shè)計(jì)

在財務(wù)風(fēng)險管控中，如果說制度梳理和風(fēng)險識別是基礎(chǔ)，那么，流程設(shè)計(jì)就是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險控制的保障。流程設(shè)計(jì)的合理性將直接影響到風(fēng)險管控的質(zhì)量。在流程設(shè)計(jì)中要重點(diǎn)關(guān)注兩個方面：一是在流程設(shè)計(jì)上要體現(xiàn)管控要求，即對流程運(yùn)行過程中隱藏的風(fēng)險進(jìn)行識別與判斷，設(shè)計(jì)專門環(huán)節(jié)來防范或降低風(fēng)險；二是在流程設(shè)計(jì)上要體現(xiàn)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的過程控制，即業(yè)務(wù)流程在運(yùn)行過程中，需要留下關(guān)鍵點(diǎn)痕跡以控制風(fēng)險，這種痕跡必須在流程設(shè)計(jì)上體現(xiàn)。

（1）內(nèi)部環(huán)境

ABC公司作為國內(nèi)知名的汽車交易有形市場，經(jīng)營項(xiàng)目內(nèi)容增多，業(yè)務(wù)交叉節(jié)點(diǎn)增多，而在確保企業(yè)經(jīng)營效益穩(wěn)步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，這就要求我們在既定的組織架構(gòu)與人員設(shè)置條件下，進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，提高管理效益。

針對原來粗放式分解經(jīng)營目標(biāo)存在的潛在控制風(fēng)險，我們擬成立全面預(yù)算管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組由總經(jīng)理辦公會成員及相關(guān)職能部室負(fù)責(zé)人組成，由財務(wù)部主控，詳細(xì)分解收入成本費(fèi)用預(yù)算及資產(chǎn)購置控制目標(biāo)，細(xì)化控制流程，明確流程節(jié)點(diǎn)控制責(zé)任人，切實(shí)降低盲目經(jīng)營或低效經(jīng)營帶來的財務(wù)風(fēng)險。擬成立員工考核管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組由總經(jīng)理辦公會成員、黨總支、行政辦公室、人力資源部、財務(wù)部組成，從員工工作業(yè)績、業(yè)務(wù)技能、風(fēng)險控制三個方面對員工進(jìn)行管理考核。。

（2）風(fēng)險評估

財務(wù)部作為 ABC企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險評估主控部門，擬從定性控制流程和定量控制流程兩個路徑進(jìn)行風(fēng)險評估。定性主要通過《各部門風(fēng)險點(diǎn)與防控措施自查明示表》、《各部門“小金庫”自查明示表》等從各主要部門、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，進(jìn)行每季度的拉網(wǎng)式自查。各相關(guān)崗位負(fù)責(zé)人及主管領(lǐng)導(dǎo)分別對自查內(nèi)容簽字確認(rèn)，并將簽字確認(rèn)后的自查結(jié)果于企業(yè)公示欄進(jìn)行一周的公示，接受ABC公司所有員工及經(jīng)銷商的監(jiān)督。其間，財務(wù)部組織專門人員對自查結(jié)果進(jìn)行抽查復(fù)核。如對公示結(jié)果存在有異議的反映，或財務(wù)部復(fù)核出自查結(jié)果與實(shí)際情況有出入，財務(wù)部將書面上報考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組，責(zé)成定期整改，并對整改進(jìn)度與效果進(jìn)行有效控制。

定量主要是結(jié)合定性控制結(jié)果與預(yù)算完成控制結(jié)果，將各部門的經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算完成情況與風(fēng)險控制情況匯總，與相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)、控制目標(biāo)進(jìn)行對比，并按照既定權(quán)重進(jìn)行量化分析，形成各部門的評估報告。員工考核管理工作小組將結(jié)合評估報告與員工工作技能等進(jìn)行量化考核，同時根據(jù)每季度考核結(jié)果對員工進(jìn)行年終的績效考核激勵。

（3）控制活動

ABC公司作為全國最大的汽車交易有形市場，其租金收入是營業(yè)收入的重要組成部分。對租金收入的管理是財務(wù)風(fēng)險控制的重要內(nèi)容，而對應(yīng)收賬款的精細(xì)化管理尤為重要。針對ABC公司經(jīng)銷商類型多，數(shù)量大，應(yīng)收賬款情況復(fù)雜的情況，擬出臺《應(yīng)收賬款預(yù)警流程管理細(xì)則》，以“數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、預(yù)警及時”為原則，將應(yīng)收賬款按照量化標(biāo)準(zhǔn)，分為四級預(yù)警等級，并對具體預(yù)警等級中各責(zé)任部室、責(zé)任崗位應(yīng)采取的措施進(jìn)行明確的流程規(guī)范，對各類拖欠租金現(xiàn)象做到早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)警、早溝通、早處置，將欠租風(fēng)險降到最低，為企業(yè)營業(yè)收入“顆粒歸倉”提供切實(shí)可行的保障。

為進(jìn)一步降低企業(yè)人工成本，增加企業(yè)經(jīng)營效益，ABC公司對保安人員與保潔人員采取外包方式進(jìn)行管理。ABC公司擬建立完善《招投標(biāo)流程細(xì)則》，對保安公司與保潔公司的整個招投標(biāo)流程進(jìn)行規(guī)范管理.保潔、保安公司合同必須每年一簽，年末接受公司的綜合考核評價。企業(yè)根據(jù)考核結(jié)果決定是否續(xù)約或更換保潔、保安公司。

（4）信息與溝通

目前運(yùn)行的《車輛出入庫管理系統(tǒng)》、《品牌管理系統(tǒng)》、《租賃合同管理系統(tǒng)》、《經(jīng)銷商信息系統(tǒng)》等數(shù)據(jù)管理平臺各異、口徑偏差大、數(shù)據(jù)合并難度大、信息重復(fù)或缺失等現(xiàn)象嚴(yán)重。為徹底改變這種低效管理帶來的數(shù)據(jù)失真、防控滯后等財務(wù)風(fēng)險，擬由專業(yè)的軟件開發(fā)公司在細(xì)致調(diào)研所有經(jīng)營業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，以“防控財務(wù)風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)信息傳遞流程規(guī)范化、精準(zhǔn)化”為準(zhǔn)繩，為ABC公司量身打造專業(yè)的《經(jīng)銷商與車輛管理系統(tǒng)》。該系統(tǒng)整合涉及經(jīng)銷商管理與車輛管理的所有信息化管理需求，并實(shí)現(xiàn)與財務(wù)報表相關(guān)數(shù)據(jù)的無縫對接，有效控制潛在的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，確保每一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程有條不紊，每一個業(yè)務(wù)交叉節(jié)點(diǎn)管理清晰流暢，從而帶動整個企業(yè)運(yùn)行節(jié)奏高效有序。

（5）內(nèi)部監(jiān)控

ABC公司目前在內(nèi)部監(jiān)控方面更多依靠部門與部門之間的相互監(jiān)督控制為主，缺乏內(nèi)部監(jiān)督的專業(yè)性和主動性。為全面提升ABC公司內(nèi)部控制水平，在公司目前不具備設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門的情況下，我們擬建立以總經(jīng)理辦公會成員、紀(jì)檢辦公室、財務(wù)部為成員的內(nèi)控監(jiān)督小組。由該小組對公司整體的風(fēng)險控制狀況進(jìn)行定期與不定期相結(jié)合的監(jiān)督檢查。同時，結(jié)合外部第三方獨(dú)立審計(jì)和上級集團(tuán)公司定期內(nèi)控審計(jì)查找出來的問題，加強(qiáng)對公司相關(guān)內(nèi)控方面存在問題的整改推進(jìn)，確保公司內(nèi)部控制的有效性，合理控制公司財務(wù)風(fēng)險。

4.加強(qiáng)流程管控的持續(xù)優(yōu)化

流程管控是一個持續(xù)發(fā)展的過程。內(nèi)外部環(huán)境、經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理層經(jīng)營思路以及人員的變化，均會對既定的流程體系產(chǎn)生影響。因此，我們在流程管控過程中，要充分關(guān)注流程管理的動態(tài)性，及時應(yīng)對經(jīng)營變化帶來的風(fēng)險轉(zhuǎn)移。

第3篇：采購流程的管理范文

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 物資采購 分析

作為我國能源的重要核心產(chǎn)業(yè)----煤炭產(chǎn)業(yè)，在我國的發(fā)展中有著非常核心的作用，煤炭企業(yè)物資采購管理流程怎樣適應(yīng)時代的發(fā)展需求，起著非常關(guān)鍵的促進(jìn)作用。當(dāng)前的物資管理流程已經(jīng)不足以支撐煤炭企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展，煤炭企業(yè)正迫切需要科學(xué)公平管理流程來對物資管理的管控，進(jìn)而適應(yīng)當(dāng)代社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展步伐。煤炭企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展過程中物資采購管理存在的問題應(yīng)當(dāng)怎樣解決成了現(xiàn)在難解的重點(diǎn)、難點(diǎn)問題。

一、煤炭企業(yè)物資采購管理流程存在的問題

第一，煤炭企業(yè)在物資采購過程中缺乏科學(xué)合理的管理流程作為依托，物資采購管理流程拘泥于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理的烙印，不能很好地適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，過多依賴人性化管理流程而不是制度化管理流程，計(jì)劃的管理性、準(zhǔn)確性不強(qiáng)，更談不上采用集中化采購管理流程，甚至盲目地跟從其他行業(yè)的采購管理流程，并沒有顧忌到自身行業(yè)內(nèi)部的采購流程的差異性質(zhì)。

第二，煤炭企業(yè)在物資采購管理的流程中，不注重采購管理全流程、全節(jié)點(diǎn)的管控，不能對各種指標(biāo)采取量化的管理，這就使得物資采購成本高、質(zhì)量低的現(xiàn)象時有發(fā)生，造成庫存物資積壓、消耗浪費(fèi)，管理費(fèi)居高不下，企業(yè)效率低下，效益差。

第三，煤炭企業(yè)在物資采購管理的流程中，為了節(jié)省成本，讓很多并不是本專業(yè)的人員參與到采購管理流程中，缺少專業(yè)人才的協(xié)同管理。這部分人員最多只是經(jīng)過簡單的培訓(xùn)，由于缺乏專業(yè)知識和管理經(jīng)驗(yàn)，這必將會導(dǎo)致在采購的全流程中存在大量人力、物力、財力的損失和浪費(fèi)。

二、完善采購流程管理的對應(yīng)舉措

（一）完善采購管理制度

煤炭行業(yè)企業(yè)必須得將采購的具體制度統(tǒng)一規(guī)劃起來，從事這方面工作的管理者們必須懂得相關(guān)專業(yè)的知識，才能使得采購管理制度得到全方位的完善。比如某企業(yè)對物資采購實(shí)行集中采購、統(tǒng)一管理的模式，就是結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際情況把物資集中采購方式分為：企業(yè)直接集中采購、企業(yè)組織集中采購和企業(yè)授權(quán)集中采購。企業(yè)直接集中采購是企業(yè)對大宗、涉及煤礦安全等物資進(jìn)行直接采購的方式。企業(yè)組織集中采購是企業(yè)組織所屬單位采購管理部門，以競爭性談判或招標(biāo)形式，確定常用、通用物資價格和供應(yīng)商的采購方式。企業(yè)授權(quán)集中采購是根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際情況，對零星物資等，企業(yè)物資采購管理部門和所屬單位采購管理部門共同調(diào)研后，確定供應(yīng)商和采購價格的采購方式。

（二）建立公開透明與過程規(guī)范的采購流程

煤炭企業(yè)應(yīng)適應(yīng)新的發(fā)展趨勢要求，建立公開透明與過程規(guī)范的物資集中采購管理模式，完善監(jiān)督制約機(jī)制，推行陽光采購，實(shí)行評標(biāo)與定標(biāo)分離。比如某企業(yè)對物資采購管理制度是這樣規(guī)定的：

物資采購分招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購方式。單項(xiàng)合同估算價在50萬元人民幣及以上的物資采購項(xiàng)目，必須采取招標(biāo)的方式確定中標(biāo)人。招物資招標(biāo)又分為公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)兩種方式。公開招標(biāo)是指招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在指定的媒介招標(biāo)公告，邀請潛在投標(biāo)人投標(biāo)；進(jìn)行資格預(yù)審的，應(yīng)向所有資格預(yù)審合格的投標(biāo)人發(fā)出投標(biāo)邀請書。邀請招標(biāo)是指招標(biāo)人以投標(biāo)邀請書的方式邀請應(yīng)向3家及以上特定的法人或者其他組織投標(biāo)。

物資非招標(biāo)采購分為詢價比選和直接采購兩種方式。詢價比選是指采購人向3家及以上的供應(yīng)商發(fā)出詢價書，邀請其報價并參與比選或談判，根據(jù)比選或談判結(jié)果擇優(yōu)選擇供應(yīng)商；直接采購是指采購人向唯一的外部供應(yīng)商進(jìn)行談判采購；

評標(biāo)委員會由企業(yè)有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家評委組成，成員人數(shù)為5人及以上單數(shù)，評標(biāo)委員會成員應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)監(jiān)督部門的監(jiān)督下從評委庫內(nèi)相關(guān)專業(yè)的評委名單中以隨機(jī)抽取的方式確定。

企業(yè)評標(biāo)委員會評標(biāo)完成后，向招標(biāo)人提交書面評標(biāo)報告和中標(biāo)候選人名單。企業(yè)定標(biāo)委員會召開會議，對評標(biāo)結(jié)果進(jìn)行審核，決定招標(biāo)結(jié)果，并形成會議紀(jì)要。中標(biāo)人確定后，招標(biāo)人應(yīng)向招標(biāo)機(jī)構(gòu)書面告知確認(rèn)結(jié)果。中標(biāo)結(jié)果應(yīng)在指定媒介上公示，中標(biāo)結(jié)果公示無異議后，應(yīng)出具中標(biāo)通知書或成交通知書，通知中標(biāo)人及所有未中標(biāo)人。中標(biāo)通知書及成交通知書對招投標(biāo)雙方均具有法律效力。

（三）建立供應(yīng)商準(zhǔn)入及評價制度

為規(guī)范煤炭企業(yè)供應(yīng)商管理，優(yōu)化物資供應(yīng)商資源，降低采購風(fēng)險，應(yīng)建立供應(yīng)商的準(zhǔn)入和評價制度，對物資供應(yīng)商的準(zhǔn)入、產(chǎn)品認(rèn)證、考評、檔案等進(jìn)行全生命周期管理。比如某企業(yè)對供應(yīng)商管理制度是這樣規(guī)定的：

物資供應(yīng)商是指為企業(yè)提供生產(chǎn)建設(shè)和經(jīng)營管理所需物資相關(guān)服務(wù)的制造商、經(jīng)銷商、商和服務(wù)商。物資供應(yīng)商的準(zhǔn)入包括準(zhǔn)請、準(zhǔn)入預(yù)審、準(zhǔn)入評審、準(zhǔn)入審批和準(zhǔn)入證發(fā)放。企業(yè)物資采購應(yīng)在準(zhǔn)入供應(yīng)商目錄中選擇準(zhǔn)入物資供應(yīng)商。

企業(yè)物資供應(yīng)商按照供應(yīng)物資和合作關(guān)系分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、主力供應(yīng)商、關(guān)鍵供應(yīng)商和一般供應(yīng)商。企業(yè)與戰(zhàn)略供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作雙贏；與主力供應(yīng)商簽訂長期供貨協(xié)議，簡化采購程序；與關(guān)鍵供應(yīng)商加強(qiáng)交流與協(xié)作；積極尋找替代供應(yīng)商，降購風(fēng)險；與一般供應(yīng)商采取公平競爭采購策略。企業(yè)對供應(yīng)商實(shí)行動態(tài)考核的考評管理，并采取日常管理與定期考評相結(jié)合的方式進(jìn)行考評。對定期考評不合格的物資供應(yīng)商，停止其供貨資格。

（四）建立制度物資管理ERP信息系統(tǒng)

隨著企業(yè)管理水平的不斷提升，信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)對物資采購管理工作提出了更高的要求。通過信息技術(shù)手段，建立企業(yè)物資管理的ERP平臺，整合現(xiàn)有資源，實(shí)行協(xié)同辦公平臺，以流程驅(qū)動業(yè)務(wù)，實(shí)行物資采購計(jì)劃申報、招標(biāo)、采購、合同、驗(yàn)收、倉庫等業(yè)務(wù)全過程的網(wǎng)上審批。物資管理ERP系統(tǒng)由計(jì)劃管理、招標(biāo)管理、合同管理、庫存管理、供應(yīng)商管理、財務(wù)管理、系統(tǒng)管理等模塊組成。該系統(tǒng)由所屬單位申報計(jì)劃開始，到企業(yè)總部計(jì)劃員的審批、匯總，生成企業(yè)總部采購計(jì)劃，采購計(jì)劃下達(dá)后，組織招標(biāo)或非招標(biāo)采購，與中標(biāo)供應(yīng)商簽訂合同，然后根據(jù)合同組織發(fā)貨、到貨、驗(yàn)收、發(fā)放等系統(tǒng)活動，每個過節(jié)缺一不可。確保企業(yè)的經(jīng)營有條不紊，從而有效庫存資金占用，使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。

（五）完善煤炭企業(yè)安全管理制度

在我國傳統(tǒng)行業(yè)當(dāng)中，煤礦企業(yè)是較為突出的代表之一，其不僅影響著人們的生活水平，同時也關(guān)系到國家的發(fā)展。其安全管理工作又是煤炭企業(yè)管理中最為重要的因素，因此，要不斷完善每天企業(yè)的安全管理制度，同時加強(qiáng)對違規(guī)人員的懲治力度。對于一個企業(yè)發(fā)展來說，規(guī)則與制度是十分重要的，只有具備較為完善的安全管理制度，才能規(guī)范員工的操作行為。因此，完善煤炭企業(yè)安全管理制度是相當(dāng)重要的。安全管理制度要結(jié)合國家關(guān)于煤炭企業(yè)安全管理的規(guī)章制度以及企業(yè)自身發(fā)展的獨(dú)特條件進(jìn)行完善。

（六）加強(qiáng)對安全管理工作的監(jiān)察力度

由于煤礦企業(yè)的危險程度較高，因此，國家相關(guān)部門需要不斷完善相關(guān)法律政策，以保障煤炭企業(yè)員工的安全。同時還要加強(qiáng)對安全管理工作的監(jiān)察力度，逐漸形成國家直接監(jiān)督管理煤炭企業(yè)安全管理的制度體系。除此之外，國家還要制定相關(guān)法規(guī)，規(guī)定管理人員的責(zé)任，防止出現(xiàn)責(zé)任不落實(shí)的弊病。

三、總結(jié)

對煤炭企業(yè)物資采購流程的全過程監(jiān)督管理，不僅能防止采購過程中人為因素的干預(yù)，同時對于規(guī)范采購過程，防范各種損壞企業(yè)利益的現(xiàn)象發(fā)生也具有良好的促進(jìn)作用。所以，從每一個流程抓起，認(rèn)真做好每一節(jié)點(diǎn)，對于促進(jìn)煤炭企業(yè)的良性發(fā)展，維護(hù)煤炭企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益具有良好的督促作用。對于物資計(jì)劃審核、批準(zhǔn)、實(shí)施也要有具體的管理制度，確保計(jì)劃的管理性以及精準(zhǔn)性，促進(jìn)煤炭企業(yè)物資采購工作向規(guī)范、高效方向進(jìn)行發(fā)展。2013年某煤炭企業(yè)實(shí)行物資集中采購管理以來， 采購成本大幅下降， 訂貨價格在市場上漲的情況下反而較往年有所降低， 一年來實(shí)際采購金額比計(jì)劃節(jié)約了 2100萬元。因而，實(shí)行新的物資集中采購管理流程在煤炭企業(yè)是非常重要的。

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第4篇：采購流程的管理范文

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)方式和流通方式產(chǎn)生了巨大變化，企業(yè)的采購模式也從傳統(tǒng)的不透明模式逐漸向著電子商務(wù)模式不斷發(fā)展。本文結(jié)合電子商務(wù)理念，以采購業(yè)務(wù)需求為基礎(chǔ)，闡述了電子采購系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)方案。

【關(guān)鍵詞】電子采購 企業(yè) B/S體系結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)

1 引言

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)方式和流通方式產(chǎn)生了巨大變化，企業(yè)的采購模式也從傳統(tǒng)的不透明模式逐漸向著電子商務(wù)模式不斷發(fā)展。就我國企業(yè)而言，電子商務(wù)已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所運(yùn)用，并且以其反應(yīng)迅速、協(xié)同方便的特點(diǎn)也逐漸被企業(yè)所認(rèn)可。下面我們嘗試對電子采購系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)方法做以探討和論述。

2 需求分析

通常，企業(yè)的采購管理流程都要經(jīng)過供應(yīng)商準(zhǔn)入、采購實(shí)施、合同執(zhí)行、合作評價等四個階段，供應(yīng)商準(zhǔn)入階段對供應(yīng)商進(jìn)行初始核查，確定潛在的合作對象，合同實(shí)施階段匯總采購需求，并開展相關(guān)招標(biāo)采購工作，確定最終合作廠家，合同執(zhí)行階段按合同條款及時發(fā)貨驗(yàn)貨，合作評價階段對供應(yīng)商合作情況進(jìn)行全方位評估，確定供應(yīng)商等級，篩除不合格供應(yīng)商。這四個階段形成對供應(yīng)商的閉環(huán)管理，每實(shí)施一次采購流程都會對供應(yīng)商名錄進(jìn)行一次優(yōu)化，使得采購工作質(zhì)量呈現(xiàn)螺旋式上升，從而實(shí)現(xiàn)采購效益和效率的持續(xù)優(yōu)化。

供應(yīng)商準(zhǔn)入階段：分析潛在合作供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進(jìn)行初步調(diào)查，分析廠家實(shí)力，將合格供應(yīng)商列入準(zhǔn)入供應(yīng)商名錄。

采購實(shí)施階段：包括采購申請、招投標(biāo)、采購評審、合同審批等環(huán)節(jié)。其中采購申請環(huán)節(jié)由公司內(nèi)各部門提交采購需求，通過審核的需求提交到采購實(shí)施部門，實(shí)施部門匯總需求，并根據(jù)情況確定采購方式，之后開展相關(guān)招投標(biāo)工作，確定合作對象后，需要將相關(guān)評標(biāo)結(jié)果總結(jié)上報。最后中標(biāo)通知書，確定合同條款，開展各項(xiàng)簽約工作。

合同執(zhí)行階段：供應(yīng)商發(fā)貨，公司收貨人員收貨，并對貨物進(jìn)行驗(yàn)收。

合作評價階段：在合作過程中，對供應(yīng)商進(jìn)行全方位評估，既有合作過程中的實(shí)時客觀評價，也有合作后的主觀評價，從而得出供應(yīng)商的準(zhǔn)確評分，確定供應(yīng)商的合作等級，便于以后采購工作的持續(xù)改進(jìn)。

3 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方案

基于以上需求分析，我們設(shè)計(jì)了一套電子采購系統(tǒng)，包括供應(yīng)商門戶系統(tǒng)和采購管理平臺兩個子系統(tǒng)，具體又可以劃分為供應(yīng)商管理、采購申請、電子招投標(biāo)、采購評審、合同審批、合同履行監(jiān)控、供應(yīng)商評估等幾個子模塊。系統(tǒng)采取B/S架構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)大致如圖1所示。

其中供應(yīng)商門戶系統(tǒng)服務(wù)器提供供應(yīng)商門戶網(wǎng)站服務(wù)，是供應(yīng)商與企業(yè)之間進(jìn)行溝通的橋梁；采購管理平臺服務(wù)器提供企業(yè)內(nèi)部的采購管理網(wǎng)站服務(wù)，是一個規(guī)范采購工作的強(qiáng)有力工具，各服務(wù)器可以進(jìn)行橫向擴(kuò)展。

3.1 供應(yīng)商管理

系統(tǒng)具備供應(yīng)商管理功能。系統(tǒng)建立供應(yīng)商檔案庫，在供應(yīng)商門戶網(wǎng)站提供調(diào)查問卷，搜集供應(yīng)商企業(yè)信息、產(chǎn)品等信息，審核通過后進(jìn)入供應(yīng)商名錄，這些信息也是供應(yīng)商的身份信息，將貫穿與系統(tǒng)的各個功能模塊。

3.2 采購申請

系統(tǒng)具備采購申請功能。采購申請是采購實(shí)施工作的起始流程，從這里開始，將會為采購事務(wù)分配唯一的采購事務(wù)ID，其后緊跟的招投標(biāo)、采購評審、合同審批、合同履行監(jiān)控等流程，和采購申請一起通過采購事務(wù)ID關(guān)聯(lián)為一個大的采購事務(wù)，通過該事務(wù)ID可以查詢到整個采購事務(wù)的處理狀況，例如處理到哪個階段，進(jìn)展如何。

系統(tǒng)提供采購方式確定功能。采購申請流程結(jié)束后會流轉(zhuǎn)到采購部門確定采購方式，例如比選、招投標(biāo)等采購方式，考慮到這些操作和采購申請流程的關(guān)系比較緊密，可與采購申請流程合并為一個流程執(zhí)行。

系統(tǒng)從采購申請開始將涉及到大量的電子審批流程，為了提升審批流程的可維護(hù)性，審批模塊可以應(yīng)用工作流引擎。工作流引擎可提供流程邏輯的定義方法，以及根據(jù)流程邏輯來調(diào)度業(yè)務(wù)對象的功能。這能使我們避免在代碼中硬編碼，因?yàn)橛簿幋a難于理解和復(fù)用，并且非常容易受到需求變化的影響，維護(hù)起來極其困難。

工作流引擎負(fù)責(zé)在各環(huán)節(jié)中傳遞流程信息，并在信息到達(dá)某個環(huán)節(jié)后，給相關(guān)責(zé)任人分配任務(wù)（比如“審批”任務(wù)）。工作流引擎的應(yīng)用步驟：

3.2.1 定義流程

應(yīng)用流程定義語言定義流程規(guī)則，得到流程定義（ProcessDefinition）文件（例如，把媒體審批流程定義出來）

3.2.2 部署流程

將流程定義文件部署到工作流引擎服務(wù)器中，引擎會分析定義文件并記錄到數(shù)據(jù)庫中。

3.2.3 執(zhí)行流程

根據(jù)流程定義的規(guī)則，針對具體業(yè)務(wù)對象進(jìn)行調(diào)度。例如：張三創(chuàng)建了一個媒體審批流程，現(xiàn)在就把這個審批單對象交給引擎來進(jìn)行調(diào)度（在各審批人之間進(jìn)行調(diào)度）。引擎將會啟動一個流程實(shí)例（ProcessInstance）來調(diào)度每個具體的業(yè)務(wù)對象。

3.2.4 電子招投標(biāo)

系統(tǒng)提供電子招投標(biāo)功能。招標(biāo)管理人員可以針對采購需求信息發(fā)起電子招投標(biāo)流程，通過系統(tǒng)將招標(biāo)文件發(fā)放到供應(yīng)商門戶系統(tǒng)中，供應(yīng)商在線購買標(biāo)書，編制好標(biāo)書后在門戶系統(tǒng)上傳標(biāo)書及報價，開標(biāo)后，評標(biāo)人員在系統(tǒng)中即可查看各家標(biāo)書情況，方便開展各項(xiàng)評標(biāo)工作。

3.2.5 采購評審

系統(tǒng)提供采購評審功能。系統(tǒng)提供采購評審電子流程，采購主管可以針對招標(biāo)信息發(fā)起采購評審流程，填寫評審單，提交評審總結(jié)資料，并按照指定流程提交到各位評審人員以及領(lǐng)導(dǎo)處進(jìn)行審批，審批結(jié)束后可以開始合同審批流程。

3.2.6 合同審批

系統(tǒng)提供合同審批功能。系統(tǒng)提供合同審批電子流程，采購主管可以針對采購評審單發(fā)起采購評審流程，填寫合同審批單，提交電子合同，并按照指定流程提交到各位評審人員以及領(lǐng)導(dǎo)處進(jìn)行審批，審批結(jié)束后即會進(jìn)入合同履行流程。

3.2.7 合同履行監(jiān)控

系統(tǒng)提供合同履行監(jiān)控功能。系統(tǒng)針對合同類型提供不同的合同監(jiān)控流程，對貨物到貨情況、驗(yàn)貨情況進(jìn)行實(shí)時記錄，例如實(shí)物類合同，將交由收貨人填寫到貨時間、到貨質(zhì)量、貨物包裝情況，而對于服務(wù)類合同，則需要填寫施工準(zhǔn)備情況、施工現(xiàn)場情況、組織協(xié)調(diào)情況等等，為了方便評分統(tǒng)計(jì)，將這些信息組織成選擇題方式，按比例分配分值。每當(dāng)提交完成一份收貨單或驗(yàn)收單，系統(tǒng)即會自動統(tǒng)計(jì)評分作為客觀評分記錄入供應(yīng)商檔案庫中。

3.2.8 供應(yīng)商評估

系統(tǒng)提供供應(yīng)商評估功能。系統(tǒng)提供供應(yīng)商360°評分功能，采購人員、財務(wù)人員、收驗(yàn)貨人員、實(shí)施人員、使用維護(hù)人員等會對合作供應(yīng)商進(jìn)行評價，從而得出主觀評價。匯總供應(yīng)商的客觀評分以及主觀評分可以得出供應(yīng)商的總評分，基于此對供應(yīng)商進(jìn)行評級，從而控制供應(yīng)商的準(zhǔn)入資格。

4 結(jié)束語

無論是在電子采購技術(shù)的成熟度上，還是在企業(yè)采購管理模式的改造方面，電子采購在企業(yè)中的應(yīng)用都是一個全新的課題。它不僅僅完成采購行為，而且利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對采購流程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，有效的整合企業(yè)資源，幫助供求雙方降低成本，提高了企業(yè)的核心競爭力。

作者簡介

王天柱（1980-），男，河北省阜平縣人。大學(xué)本科學(xué)歷?，F(xiàn)供職于中移全通系統(tǒng)集成有限公司。研究方向?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)。

第5篇：采購流程的管理范文

摘 要 在生產(chǎn)型企業(yè)同質(zhì)化產(chǎn)品的競爭格局下，企業(yè)降低生產(chǎn)成本成為了提高利潤的重要途徑；而原材料采購在企業(yè)生產(chǎn)成本中占據(jù)著重要的地位，對企業(yè)降低生產(chǎn)成本有著深遠(yuǎn)的影響。本論文深入研究其原材料采購管理存在的問題，并側(cè)重分析了采購流程和供應(yīng)商選擇兩方面的問題，并就這兩方面提出了具體的優(yōu)化改進(jìn)等建議。

關(guān)鍵詞 原材料 采購管理 供應(yīng)鏈

世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已經(jīng)逐漸步入了后工業(yè)時代，后工業(yè)時代背景下，企業(yè)最大的特點(diǎn)就是利潤隨著競爭的白熱化而慢慢被攤薄，為此，生產(chǎn)性企業(yè)要加強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力只能從降低成本途徑入手，透過比競爭對手更低的成本以達(dá)到產(chǎn)品暢銷的目的。在企業(yè)眾多成本支出中，原材料采購鏈條所附帶的成本占據(jù)著40%左右的比重；而且在激烈的市場經(jīng)濟(jì)體系下，如何提高企業(yè)原材料采購水平、優(yōu)化原材料采購管理策略對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的增強(qiáng)有著積極的作用。根據(jù)美國CFO雜志的報道：降低l%的采購成本等于增加了營業(yè)收入的2.3%；所以，降低采購成本進(jìn)行采購程序的再造和創(chuàng)新，是企業(yè)追求持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要舉措。

一、生產(chǎn)型企業(yè)原材料采購管理存在的問題

目前，生產(chǎn)性企業(yè)在原材料采購管理過程中存在著以下幾方面的共性問題：

第一，流程分割較為籠統(tǒng)。生產(chǎn)型企業(yè)原材料的采購流程一般分成采購申請、下單、發(fā)貨、驗(yàn)收以及入庫等五個環(huán)節(jié)，這在生產(chǎn)型企業(yè)當(dāng)中是非常籠統(tǒng)的。一般而言，從各二級廠需求計(jì)劃的提出到落實(shí)采購的過程至少需要13個環(huán)節(jié)，而且是采取分權(quán)式管理方式，多數(shù)流程步驟均需多個部門共同參與完成。

第二，采購流程監(jiān)督機(jī)制不完善。盡管一些生產(chǎn)型企業(yè)對原材料采購管理與采購流程設(shè)立一套相應(yīng)的制度與策略，但是對原材料采購流程的監(jiān)督卻并不完善。一方面對不同類型原材料、不同時間下的采購應(yīng)采取何種策略、進(jìn)行何種談判等都沒有做出相應(yīng)的說明與規(guī)定，這往往容易導(dǎo)致采購人員在采購管理過程中依據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)判斷去進(jìn)行，使得采購人員一些陳規(guī)陋習(xí)對原材料采購帶來負(fù)面的影響，另一方面導(dǎo)致制度監(jiān)督缺位，制度執(zhí)行往往有名無實(shí)，員工缺乏崗位競爭和危機(jī)意識，導(dǎo)致工作效率比較低下。此外，由于在采購管理制度執(zhí)行方面沒有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，日常采購中或多或少也存在降質(zhì)采購、超量采購等現(xiàn)象，降質(zhì)采購容易得到品質(zhì)太差的原料，不但無法達(dá)到使用目的，還會增加使用上的成本與損失；超量采購占用了寶貴的庫存資源，增加公司流動資金占用及倉庫占用等費(fèi)用，造成管理成本的損失。

第三，對供應(yīng)商的分類不夠合理。供應(yīng)商的分類管理是體現(xiàn)企業(yè)原材料采購管理水平與策略的重要組成部分。健全與有效的供應(yīng)商分類管理體系可以顯著降低企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)商選擇與優(yōu)化過程中的工作時間與成本，起到顯著提升企業(yè)經(jīng)營水平與績效的重要作用。目前，企業(yè)供應(yīng)商分類的方法有許多種。大部分生產(chǎn)型企業(yè)對于供應(yīng)商的管理主要是根據(jù)原材料類別對供應(yīng)商進(jìn)行管理，對每一家供應(yīng)商進(jìn)行定期考評，有問題發(fā)生時才會對有問題的供應(yīng)商進(jìn)行指導(dǎo)。但由于供應(yīng)商的信譽(yù)及生產(chǎn)能力參差不齊的，公司本身資源的限制等因素影響，就不可能每個供應(yīng)商進(jìn)行考察和評審。但是，這就發(fā)生問題的隱患就會大大增加，不能在事發(fā)前就對供應(yīng)商進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督。

二、企業(yè)原材料采購管理策略的優(yōu)化

目前，在供應(yīng)鏈物流理念的熏陶下，供應(yīng)鏈采購管理逐漸被各大企業(yè)所應(yīng)用。簡單來說，供應(yīng)鏈采購管理就是當(dāng)處于供應(yīng)鏈條內(nèi)部的企業(yè)具有原材料采購需求時，向同樣處于供應(yīng)鏈條內(nèi)部的供應(yīng)商企業(yè)下采購需求訂單，且供應(yīng)商及時將貨物供應(yīng)給需求企業(yè)的過程。根據(jù)供應(yīng)鏈采購管理理念，企業(yè)原材料采購管理策略的優(yōu)化要從以下方面入手。

（一）優(yōu)化原材料的采購流程

在供應(yīng)鏈采購管理環(huán)境下，企業(yè)原材料采購業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)流程有著較大的區(qū)別。第一，制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)流程變化。因?yàn)樵诠?yīng)鏈采購管理下，制造商與供應(yīng)商、制造商與分銷商、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系一般都是通過Internet來完成的，一些曾經(jīng)須通過人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在Internet下變得不再重要，使得采購業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了變化。第二，企業(yè)內(nèi)部分工流程的變化。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，有一定的信息技術(shù)作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)共享，并且可以實(shí)現(xiàn)并發(fā)（實(shí)時）處理，使原有的工作方式發(fā)生變化。第三，技術(shù)手段的變化。供應(yīng)鏈環(huán)境下“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴(kuò)展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加強(qiáng)了對企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的緊密性。

（二）完善與改進(jìn)采購的內(nèi)部控制機(jī)制

企業(yè)的采購管理工作涉及到大量資金和物資的流動，對企業(yè)生產(chǎn)的進(jìn)行與產(chǎn)品質(zhì)量、成本具有重要的影響。因此，可以說加強(qiáng)采購流程各環(huán)節(jié)的控制是確保企業(yè)生產(chǎn)順利進(jìn)行和采購戰(zhàn)略順利實(shí)施的保障。就目前國內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)原材料采購內(nèi)部控制的情況來看，主要有采購計(jì)劃與合同控制、采購價格控制、庫存控制和質(zhì)量控制等四方面。

首先，改進(jìn)采購計(jì)劃與合同控制應(yīng)由統(tǒng)一的部門進(jìn)行管理，并按采購計(jì)劃的編制、采購合同的控制等程序予以規(guī)范。其次，要做好采購價格的控制工作。加強(qiáng)價格信息管理，主要是要做好市場信息的搜集和分析工作；應(yīng)定期通過業(yè)務(wù)人員走訪、互聯(lián)網(wǎng)、電話等各種途徑和方法了解主要原材料的市場供求狀況及價格信息、各主要木材的采購價格信息及價格的變化，制作原材料供方出廠價格信息表和主要木材廠采購價格信息表。第三，加強(qiáng)原材料庫存控制，減少資金占壓、提高資金的使用效率，降低物資儲存保管費(fèi)用、增加企業(yè)的利潤。最后，改進(jìn)采購質(zhì)量控制，做到事前規(guī)劃、事中執(zhí)行、事后考核以及幫助供應(yīng)商導(dǎo)入新的體系和方法等方面的工作。

三、小結(jié)

原材料采購管理是今后企業(yè)管理的研究方向與重點(diǎn)之一。本文主要是從生產(chǎn)型企業(yè)原材料采購管理存在的問題入手，引入供應(yīng)鏈采購管理理念，提出解決對策與建議。

參考文獻(xiàn)：

[1]計(jì)國君.供應(yīng)鏈管理方向與策略.電子工業(yè)出版社.2008.

第6篇：采購流程的管理范文

關(guān)鍵詞：石化企業(yè) 采購 流程再造

采購業(yè)務(wù)在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中占有重要的地位。在中國的石化企業(yè)中，各種物資的采購成本要占到企業(yè)銷售成本的70%。加強(qiáng)采購管理、降低采購成本，已被公認(rèn)為是繼降低原材料消耗、提高銷售利潤率之后企業(yè)降低成本的“第三利潤源”。因此，對企業(yè)的采購流程進(jìn)行再造，對優(yōu)化采購業(yè)務(wù)流程，降低采購成本，提高企業(yè)的市場競爭力具有重大意義。

一、石化企業(yè)采購業(yè)務(wù)概況

從供應(yīng)鏈角度看，采購處于企業(yè)和供應(yīng)商的連接界面上，它為供應(yīng)鏈企業(yè)之間的原材料、半成品、產(chǎn)成品的生產(chǎn)合作交流架起連接橋梁，溝通了生產(chǎn)需求和物資供應(yīng)關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)要求自身創(chuàng)新管理適應(yīng)國際潮流，培養(yǎng)專業(yè)人才，實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)商、廠家、分銷商到最終用戶之間的物流、信息流和資金流的國際性的一體化管理，建立新型的供需關(guān)系和采購經(jīng)營模式。鑒于此，大多數(shù)石化企業(yè)收回了各二級單位的采購權(quán)，對采購實(shí)行了集中管理，成立了采購部，使用采購信息系統(tǒng)，從物資需求計(jì)劃的接收、簽訂采購合同到物資出入庫、付款申請等一系列工作都在網(wǎng)上進(jìn)行，使諸多信息實(shí)現(xiàn)了共享。很多企業(yè)還改用了ERP系統(tǒng)，增強(qiáng)了采購管理平臺的支持能力。

1.石化企業(yè)采購組織結(jié)構(gòu)

大部分石化企業(yè)采購組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

2.石化企業(yè)采購方式

石化企業(yè)主要有六種采購方式，分別為電子采購、招標(biāo)采購、框架協(xié)議采購、詢比價采購、議價采購和獨(dú)家采購方式。

（1）電子采購：是指通過中國石油電子商務(wù)網(wǎng)進(jìn)行目錄式采購和電子市場動態(tài)交易。

（2）招標(biāo)采購：是指在一定范圍內(nèi)公開交易條件和要求，由三家以上投標(biāo)人參加投標(biāo)，按照規(guī)定程序從中選擇交易對象的采購。

（3）框架協(xié)議采購：是指在一定期限內(nèi)，對生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、采購頻次高、規(guī)模大、供求市場相對穩(wěn)定的物資品種，通過在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)推薦供應(yīng)商，采取資質(zhì)審核、技術(shù)評價、商務(wù)招標(biāo)（或談判）、履行控制等方式，優(yōu)選供應(yīng)商，確定價格、質(zhì)量、服務(wù)等基本內(nèi)容，簽訂具有法律效力的采購協(xié)議，在采購協(xié)議下進(jìn)行訂單操作的一種采購方式。

（4）詢比價采購：是指金額達(dá)不到招標(biāo)采購要求，但仍由三家以上供應(yīng)商參與報價，按照規(guī)定程序從中選擇交易對象的采購。

（5）議價采購：是指只有兩家供應(yīng)商報價，通過談判進(jìn)行的采購。

（6）獨(dú)家采購：是指從唯一供應(yīng)商處進(jìn)行的采購。

3.石化公司現(xiàn)行采購流程

石化企業(yè)采購部工作流程按照詳細(xì)劃分應(yīng)分為計(jì)劃提報、訂單簽訂、入庫結(jié)算、物資出庫及供應(yīng)商管理子流程。

二、石化企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程存在的問題

1.部門分工過細(xì)，流程割裂，效率低下

按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責(zé)，但是過細(xì)的部門分工把橫貫組織內(nèi)部的完整流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生各自為政的現(xiàn)象"尤其是流程中交叉管理的重疊區(qū)域容易引起部門之間的推樓或紛爭，最終影響到服務(wù)的質(zhì)量和效率"同時，過細(xì)的部門分工導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程變長，審批節(jié)點(diǎn)過多，影響了采購組織的工作效率。例如一個金額超過100萬元的獨(dú)家采購，談判會議結(jié)束后，采購員寫出談判報告，需經(jīng)采購部業(yè)務(wù)科長、采購部經(jīng)理、計(jì)劃處價格管理員、計(jì)劃處主管價格的處長、公司主管采購的總經(jīng)理助理、公司主管采購的副總經(jīng)理審核后提交公司總經(jīng)理辦公會審定。審核通過后，采購員起草合同，在上述人員審批的環(huán)節(jié)內(nèi)還增加了企管法規(guī)處合同管理人員的審批節(jié)點(diǎn)。確定一個談判結(jié)果，需要七八級人員兩次審核。

2.物資需求計(jì)劃提報準(zhǔn)確率不高

物資計(jì)劃由物資需求各單位按規(guī)定流程提報，物資計(jì)劃是采購部開展采購工作最基本的基礎(chǔ)和依據(jù)，計(jì)劃重于實(shí)施。由于廠內(nèi)各部門生產(chǎn)建設(shè)情況千差萬別，所需物資種類繁多，如何提高物資計(jì)劃準(zhǔn)確性始終是采購管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

3.采購性價比之間的矛盾

作為生產(chǎn)易燃易爆產(chǎn)品的石化行業(yè)，對于采購物資的質(zhì)量歷來是大力控制的重要環(huán)節(jié)，主要供應(yīng)商也大部分是行業(yè)內(nèi)的佼佼者。但也不是說質(zhì)量越高越好，因?yàn)橘|(zhì)量越好，勢必價格也高。平衡采購性價比是一項(xiàng)涉及多部門、多專業(yè)的系統(tǒng)工程，并且該工作沒有結(jié)束，只有努力做得更好"。

4.供應(yīng)商管理理念落后

主要表現(xiàn)為：（1）在供應(yīng)商入圍方面，多個部門都可推薦，參與人員多且素質(zhì)不一，可能使不合格供應(yīng)商進(jìn)入企業(yè)，導(dǎo)致供貨質(zhì)量差，影響生產(chǎn)的進(jìn)行甚至發(fā)生事故。（2）商比例大，進(jìn)貨渠道不易掌握，供貨風(fēng)險大，且因多了中間環(huán)節(jié)，使價格偏高。（3）對供應(yīng)商的評價往往只看重價格，忽視了質(zhì)量、供貨柔性、售后服務(wù)等，沒有形成科學(xué)的評價體系。（4）沒有實(shí)施供應(yīng)商分類和差異化管理，缺乏與重要物資供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的意識。

5.采購人員缺乏顧客導(dǎo)向的思想

由于職能型組織中，對員工業(yè)績的考核是根據(jù)其主要領(lǐng)導(dǎo)的評議來認(rèn)定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化以及如何讓其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，而很少考慮讓使用部門滿意。實(shí)際上，對采購組織來說，使用部門就是顧客，采購人員以上級為導(dǎo)向，而不是以顧客為導(dǎo)向，這樣的結(jié)果不利于提高整體效益和顧客的滿意度。

6.陽光采購與提高效率之間的矛盾

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，生產(chǎn)力得到了極大的釋放和提高，目前國內(nèi)市場除少數(shù)商品和原材料還是賣方市場外，其余基本以買方市場為主，這樣就出現(xiàn)了各單位采購部門都是手握實(shí)權(quán)的肥缺部門，采購部門的廉潔從業(yè)也成了一個社會話題，各單位也在不斷加強(qiáng)對采購部門和人員的監(jiān)管力度。一個人或部門干采購容易出問題，就派兩個去干，兩個還出問題就派三個，如滾雪球般監(jiān)管了下去，但是廉政問題照樣有，甚至更多，因?yàn)榧航?jīng)形成誰說了都算，誰說都不算，誰都有責(zé)任，誰都沒有責(zé)任的局面。為了陽光采購、廉潔從業(yè)，設(shè)置了大量的監(jiān)管部門和環(huán)節(jié)，勢必降低采購效率、增加采購成本。

三、石化企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程再造方案

一般來說，新流程設(shè)計(jì)的內(nèi)容和方式取決于企業(yè)決定再造的流程的范圍和內(nèi)容，通常根據(jù)涉及程度深淺不同將流程再造分為兩類：全新設(shè)計(jì)法和系統(tǒng)化改造法。全新設(shè)計(jì)法是從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程。這種方式提供了績效飛躍的可能性，能使企業(yè)獲得顯著的改善，但它需要強(qiáng)有力的直線型領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、信息技術(shù)能力、平行處理能力和授權(quán)下放等等，對企業(yè)的要求非常高，因此風(fēng)險是巨大的，越來越多的企業(yè)在這種再造方法的實(shí)踐中敗下陣來。而系統(tǒng)化改造法是在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)行局部的優(yōu)化改進(jìn)，盡管一次獲得績效大幅提高的可能性較小，但如果能不斷地進(jìn)行漸進(jìn)式改進(jìn)，日積月累，也會取得良好的績效改善。

采用漸進(jìn)式的方法，逐層逐步地實(shí)施采購業(yè)務(wù)流程再造的方案如下：

（l）以整體流程全局最優(yōu)為目標(biāo)，重組瓶頸流程和不完整流程，合并或整合跨職能的業(yè)務(wù)流程，減少不必要的審核和監(jiān)督。

（2）組織為流程而定，而不是流程為組織而定，先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立、扁平化的新型組織，并提高流程上的業(yè)務(wù)人員素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作精神，同時構(gòu)建具有自我學(xué)習(xí)機(jī)制的組織。

（3）選擇合格的供應(yīng)商，建立科學(xué)的供應(yīng)商評價體系，對不同的供應(yīng)商進(jìn)行分類管理。

（4）提高資源、信息共享率，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，提高流程運(yùn)行速度，使業(yè)務(wù)流程之間實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，有利于流程通暢。

第7篇：采購流程的管理范文

Abstract： In order to deepen the large-scale development of Yuanba Gas field， the standardization of material management in northeastern Sichuan gas recovery plant should be improved. This article carries out preliminary discussion from requirement planning， purchasing management of enterprise self-purchasing material， process control management， storage materials site management and other aspects. Based on the characteristics of the enterprise and the requirement of the higher units， some standardized working modes of material management and standardized management process are put forward.

關(guān)鍵詞： 石化企業(yè)；物資管理；標(biāo)準(zhǔn)化；措施

Key words： petrochemical enterprises；material management；standardization；measures

中圖分類號：F251 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）28-0210-02

1 需求計(jì)劃

1.1 需求計(jì)劃概述 物資需求計(jì)劃管理是石化基礎(chǔ)單位物資需求管理的首要環(huán)節(jié)，對后面物資供應(yīng)工作有著至關(guān)重要的影響。一份具體的需求計(jì)劃包括：物資的規(guī)格型號、數(shù)量、需求時間等關(guān)鍵信息。計(jì)劃提報的不準(zhǔn)確、不及時，往往是物資產(chǎn)生積壓的一個重要原因。

需求計(jì)劃控制的要點(diǎn)是及時、準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)。要求工程設(shè)計(jì)部門要合理設(shè)計(jì)，減少變更，及時交付設(shè)計(jì)資料。業(yè)主單位在對自己提報的需求計(jì)劃負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上，少一些臨時計(jì)劃和緊急計(jì)劃。

需求計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的基礎(chǔ)是物料編碼，因此下面將進(jìn)行需求標(biāo)準(zhǔn)化流程設(shè)計(jì)的說明。

1.2 需求計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化流程設(shè)計(jì) 于今年上線了一套新的需求計(jì)劃線上提報系統(tǒng)。ERP操作事務(wù)代碼為ZMROPLAN。其具體操作流程如圖1所示。

在新的編碼提報工作流程中體現(xiàn)以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：首先物料編碼流程全部在線上進(jìn)行；其次物料編碼的查詢功能豐富、易用、高效；最后物料編碼的終端需求人員與物資供應(yīng)部門實(shí)現(xiàn)了線上的信息交互。

2 線上采購流程

2.1 物資采購概述 采購管理起到物資需求計(jì)劃和收貨入庫的關(guān)鍵銜接作用，是整個物資供應(yīng)工作從計(jì)劃到落實(shí)的重要環(huán)節(jié)。

采購的標(biāo)準(zhǔn)化管理，對物資購買流程起到關(guān)鍵作用，具體體現(xiàn)在：準(zhǔn)確的物料編號、采購部門、采購數(shù)量、到貨時間、到貨地點(diǎn)讓采購目標(biāo)更加明確；合理的采購方式和采購價格讓采購更加經(jīng)濟(jì)。

2.2 采購計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化流程建設(shè)

采購電子商務(wù)環(huán)節(jié)對委托自采物資的單位來說，在崗位設(shè)置方面二級單位除了需要必要的電子商務(wù)計(jì)劃員、采購員，審批必須需要科級領(lǐng)導(dǎo)和廠級領(lǐng)導(dǎo)審批。

3 物資倉儲管理

3.1 物資倉儲管理概述 倉儲管理其功能主要體現(xiàn)為物資的運(yùn)輸和儲備；物資及時、安全到達(dá)目的地，對用戶的需求快速響應(yīng)。合理制定物資物流策略，加快物資、資金的流轉(zhuǎn)，是物資供應(yīng)降本增效的重要手段。

儲備管理主要通過定額儲備、庫存分析、積壓物資處置等，有效控制儲備物資的規(guī)模，提高儲備資源的利用效率。盡力推進(jìn)企業(yè)從占有物資向控制物資轉(zhuǎn)變，從單一儲備模式向統(tǒng)一儲備、區(qū)域集中儲備和供應(yīng)商聯(lián)合儲備轉(zhuǎn)變，充分利用供應(yīng)商的儲備、信息儲備，實(shí)現(xiàn)資源共享，減少儲備資金的占用。

3.2 物資管理標(biāo)準(zhǔn)化流程建設(shè) 倉儲標(biāo)準(zhǔn)化管理可通過設(shè)置生產(chǎn)技術(shù)組、物資裝備組、資產(chǎn)管理組三個部門，進(jìn)行物資出入庫管理。完成物資的及時供應(yīng)，保障生產(chǎn)的需要。現(xiàn)重點(diǎn)介紹標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的出入庫流程：

3.2.1 入庫業(yè)務(wù)流程（圖3）

3.2.2 出庫業(yè)務(wù)流程（圖4）

4 結(jié)論

第一，統(tǒng)一制定類似《物資需求提報技術(shù)規(guī)范》對大部分需要提報的物資做出統(tǒng)一的要求。減少確定需求計(jì)劃的困擾，使物資需求提報的更加及時。

第二，物資出庫時出具物資調(diào)撥通知單，實(shí)物出庫時，建議質(zhì)檢中心再做一次庫內(nèi)驗(yàn)收，合格方能出庫。

第三，物資從到貨驗(yàn)收、進(jìn)庫、倉儲管理、出庫以及相對應(yīng)的ERP線上操作，是一個整體，需要進(jìn)一步完善相關(guān)工作制度和流程。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉楓.建立企業(yè)物資管理信息系統(tǒng)-遼河油田物資管理信息系統(tǒng)建設(shè)實(shí)例分析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008（28）.

第8篇：采購流程的管理范文

關(guān)鍵詞：采購流程;內(nèi)部控制;權(quán)責(zé)分離;預(yù)算決算

企業(yè)采購是生產(chǎn)和銷售的基礎(chǔ)，采購的成本、效率直接影響到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的好壞和利潤的高低。采購流程較多，涉及的內(nèi)容繁雜，采購成本幾乎占總成本的百分之七八十，是企業(yè)經(jīng)營活動中需要重點(diǎn)關(guān)注的環(huán)節(jié)之一。然而，目前我國對采購流程方面的內(nèi)部控制研究尚淺，很多企業(yè)采購過程不夠透明、內(nèi)部控制不夠嚴(yán)密，導(dǎo)致了暗箱操作、等腐敗現(xiàn)象，使企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作出現(xiàn)問題甚至倒閉。因此，深入研究企業(yè)采購流程的內(nèi)部控制對健全優(yōu)化采購流程內(nèi)部控制、強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營管理具有重大的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

1企業(yè)采購流程的內(nèi)部控制現(xiàn)狀

任何一個企業(yè)的運(yùn)行發(fā)展都離不開采購，采購業(yè)務(wù)作為企業(yè)各項(xiàng)活動的首要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生著至關(guān)重要的影響。采購的開始是因?yàn)榇嬖谛枨?，所以要根?jù)需求部門提交的請購單由采購部門制訂采購計(jì)劃，進(jìn)行預(yù)算評估，決算商定，報經(jīng)上級進(jìn)行審批；審批通過后，由采購人員進(jìn)行供應(yīng)商選擇，公平招標(biāo)，貨比三家；選定供應(yīng)商后洽談合同，簽訂采購合同并發(fā)出訂購單；收到貨時由庫存管理部門進(jìn)行驗(yàn)收，與采購單進(jìn)行核對；不合格材料要進(jìn)行退貨處理，合格材料驗(yàn)收無誤后再由財務(wù)部根據(jù)采購發(fā)票進(jìn)行付款。綜上可見，采購流程是一個連續(xù)的過程，涉及不同的部門和人員，所以需要各個部門人員之間相互協(xié)調(diào)、監(jiān)督，才能實(shí)現(xiàn)采購的最優(yōu)化。然而，目前我國部分企業(yè)的采購流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行仍然存在問題，流于形式。

1.1崗位未權(quán)責(zé)分離，缺乏監(jiān)督

采購業(yè)務(wù)沒有明確崗位的分工責(zé)任制，提交申請的人員同時負(fù)責(zé)審批工作；采購員負(fù)責(zé)執(zhí)行的同時又負(fù)責(zé)記錄、驗(yàn)收；審核人員負(fù)責(zé)審核的同時又負(fù)責(zé)付款等。這些不合理的崗位設(shè)置成為采購成本偏高，采購物資質(zhì)量卻不高，或者根本不是生產(chǎn)所需的主要原因。不僅如此，采購流程中缺少必要的審核監(jiān)督，只是由采購人員進(jìn)行供應(yīng)商挑選、詢價，可能導(dǎo)致采購人員與供應(yīng)商進(jìn)行暗箱操作、從中獲利，而購入的物資或價格偏高，或質(zhì)量不足，或與生產(chǎn)所需并不達(dá)標(biāo)。因此，沒有良好的監(jiān)督機(jī)制也會影響企業(yè)采購成本及質(zhì)量。

1.2采購計(jì)劃不明確，缺乏預(yù)算控制

好多企業(yè)采購是隨時需要隨時采購，并無嚴(yán)格的采購預(yù)算計(jì)劃。這樣的采購流程，不僅采購時間受到限制，而且缺少對采購價格、質(zhì)量的對比，因?yàn)闀r間緊張，無法對采購項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)地調(diào)查分析，嚴(yán)重導(dǎo)致采購時機(jī)盲目性、采購信息不確定性。有的企業(yè)制訂了采購計(jì)劃，只是為了迎合領(lǐng)導(dǎo)的要求，或者計(jì)劃內(nèi)容不符合實(shí)際情況，使得采購計(jì)劃嚴(yán)重不可行。

1.3供應(yīng)商選擇重人情，管理缺乏跟蹤

采購活動就是要與供應(yīng)商打交道，所以供應(yīng)商的好壞直接影響到企業(yè)的利潤。由于受到利益與情誼等影響，采購人員很可能忽略產(chǎn)品質(zhì)量，選擇價格偏高、質(zhì)量偏低的關(guān)系戶。同時，企業(yè)對已選定的供應(yīng)商缺乏持續(xù)的跟蹤，對供應(yīng)商的資信、經(jīng)營狀況及范圍沒有實(shí)時關(guān)注，容易出現(xiàn)材料臨時短缺、采購鏈斷裂等問題。

2健全采購流程內(nèi)部控制的對策

2.1落實(shí)崗位權(quán)責(zé)分離，完善監(jiān)督機(jī)制

為實(shí)現(xiàn)高效優(yōu)質(zhì)的采購目標(biāo)，要求企業(yè)設(shè)置合理的崗位分工，明確崗位責(zé)任，切實(shí)做到權(quán)責(zé)分離。主要的崗位分工包括：請購與審批分離；采購執(zhí)行與記錄分離；采購執(zhí)行與驗(yàn)收分離；詢價與付款分離；付款與審批分離。執(zhí)行內(nèi)控的人員要定期或不定期的督促、規(guī)范、審核相關(guān)負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)操作，切實(shí)履行好內(nèi)控管理的責(zé)任，定期組織開展有效地監(jiān)督檢查。采購環(huán)節(jié)涉及多個關(guān)鍵控制點(diǎn)，每個關(guān)鍵點(diǎn)都由不同的人進(jìn)行負(fù)責(zé)。這樣可以避免個人專權(quán)，避免利用職位之便。還可以明確責(zé)任，某個控制點(diǎn)出現(xiàn)問題，可以快速準(zhǔn)確地找出該控制點(diǎn)的負(fù)責(zé)人，詢問原因，制定解決方案，根據(jù)問題情形追究責(zé)任。這樣不僅提高工作效率、嚴(yán)防、暗箱操作，更有利于明確責(zé)任，提高采購效益。

2.2合理制訂采購計(jì)劃，加強(qiáng)預(yù)算控制

在市場沒有出現(xiàn)大幅度波動的情況下，企業(yè)的主要產(chǎn)品大致每年的生產(chǎn)量相同，對原材料的需求幾乎也應(yīng)跟隨趨勢變化。因此，為強(qiáng)化企業(yè)的采購流程內(nèi)部控制，應(yīng)事先進(jìn)行合理地采購預(yù)算。采購預(yù)算是根據(jù)以往年度原材料的需求量對本年生產(chǎn)所需量進(jìn)行估算，賬表分析，結(jié)合本年的市場需求、原材料的價格浮動、通貨膨脹、是否停產(chǎn)減產(chǎn)等因素，進(jìn)行較為合理的預(yù)計(jì)，制訂采購計(jì)劃，完善采購需求，實(shí)現(xiàn)資金與存貨的有效配置，盡量使資金流動起來，使存貨既可以滿足生產(chǎn)需求，又不會造成過量的儲存成本或變質(zhì)浪費(fèi)。

2.3制定供應(yīng)商跟蹤體系

企業(yè)可以引進(jìn)集財務(wù)與管理一體化的操作系統(tǒng)對供應(yīng)商進(jìn)行有效控制。以SAP為例，其為企業(yè)提供一整套標(biāo)準(zhǔn)化評價供應(yīng)商的評分系統(tǒng)，分值從1到100分，評價標(biāo)準(zhǔn)主要包括價格、交貨、質(zhì)量和服務(wù)。在這些數(shù)值化的評價標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上，采購人員能夠減少主觀差異性的影響，可以給供應(yīng)商一個全面的評價。而且，對供應(yīng)商建立跟蹤體系，可以全面了解供應(yīng)商的主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品以及附加產(chǎn)品等等，便于在企業(yè)臨時需要某項(xiàng)產(chǎn)品時，能夠及時與供應(yīng)商聯(lián)系溝通數(shù)量價格，更可以節(jié)省選擇的時間，有利于實(shí)現(xiàn)高效采購。

2.4運(yùn)用新技術(shù)更有效助力采購內(nèi)控

一方面，企業(yè)可以購買專用的網(wǎng)絡(luò)采購軟件，軟件中包含提供各種需求的供應(yīng)商，采購人員通過軟件進(jìn)行公開招標(biāo)，公平競價，選擇物美價廉的物資用于企業(yè)生產(chǎn)。而且，通過網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)還可以使采購信息公開化、過程透明化，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部復(fù)核監(jiān)督機(jī)制。采購人員選擇供應(yīng)商后，內(nèi)部控制人員可以進(jìn)行復(fù)核，嚴(yán)防存在造成采購成本過高等風(fēng)險。另一方面，隨著財務(wù)軟件的管理功能越來越具有實(shí)用性，企業(yè)可以擴(kuò)展財務(wù)軟件的管理模塊，利用采購、存貨等管理模塊，更為便捷地對采購流程進(jìn)行管理控制。財務(wù)部將請購單、訂購單、發(fā)票等相關(guān)支持性文件錄入系統(tǒng)中進(jìn)行核對，核對無誤后可自動記賬，在系統(tǒng)自動化的鏈接下，完成采購內(nèi)容的記錄審核工作，避免了手工操作的誤差、不及時性以及不完整性，保障了采購環(huán)節(jié)下物料管理的準(zhǔn)確性，從而加強(qiáng)了采購流程的內(nèi)部控制。

3采購流程內(nèi)控執(zhí)行時的關(guān)鍵點(diǎn)

3.1預(yù)算決策時應(yīng)對賬表進(jìn)行細(xì)化分析

企業(yè)管理的重心在于決策，決策是根據(jù)合理有效地預(yù)算進(jìn)行的，一項(xiàng)決策離不開正確、可靠、及時的相關(guān)信息，所以對賬表進(jìn)行細(xì)化分析十分必要。在管理會計(jì)中，對賬表分析僅僅局限于量本利分析，投資決策等，但在實(shí)際的工作中，對賬表分析要考慮的因素就不僅僅是這些了。采購、存貨、成本費(fèi)用、固定資產(chǎn)、預(yù)算等相關(guān)理論也涉及采購環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制，可大多都是程序方面的規(guī)定。因此，在實(shí)際進(jìn)行采購預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)結(jié)合采購內(nèi)部控制環(huán)節(jié)，細(xì)化預(yù)算項(xiàng)目，綜合考慮潛在風(fēng)險的可能性，從而提高采購計(jì)劃的科學(xué)合理性。不僅如此，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)整體目標(biāo)及資源配置能力，通過合理預(yù)測，綜合計(jì)算和全面平衡，對當(dāng)年或最近幾個年度的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行相關(guān)額度調(diào)整，從而建立一套完整的預(yù)算機(jī)制。

3.2采購環(huán)節(jié)應(yīng)注意風(fēng)險管理

為了加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，要注意風(fēng)險管理這個大范圍的影響。在企業(yè)的采購環(huán)節(jié)，風(fēng)險體現(xiàn)在采購人員與供應(yīng)商之間是否存在秘密交易，采購是否進(jìn)行了充分的市場調(diào)查，采購合同責(zé)任是否明確，采購是否及時有效，采購成本是否真實(shí)合理等等。除了以上這些可控制因素，還有一些不可控制因素，例如自然災(zāi)害、運(yùn)輸途中出現(xiàn)事故、市場大幅異常波動等。要實(shí)現(xiàn)有效的采購流程內(nèi)部控制，在健全內(nèi)部控制制度時必須結(jié)合這些因素加以考慮。例如，對于不可抗力造成的潛在風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)對其進(jìn)行保險管理或者簽訂套期保值合同，一旦出現(xiàn)問題，可以將企業(yè)損失降到最低。

3.3應(yīng)當(dāng)關(guān)注財務(wù)軟件存在的問題

企業(yè)采購流程的內(nèi)部控制最終的目的是為了節(jié)約采購成本，減少廢品損失，降低售后服務(wù)開支，獲取高額利潤。而采用財務(wù)軟件系統(tǒng)進(jìn)行企業(yè)管理，雖然可以在很高的程度上實(shí)現(xiàn)這一目的，但目前采用財務(wù)軟件成本也是不容忽視的，這個成本不僅包括購買軟件的價格，還包括使用人員的培訓(xùn)，軟件的后期維護(hù)等支出。除此之外，財務(wù)軟件自身也會出現(xiàn)一些問題，例如用友、金蝶有時會出現(xiàn)操作結(jié)果錯誤或運(yùn)行緩慢等問題。因此，企業(yè)在選擇采用財務(wù)軟件對采購流程進(jìn)行內(nèi)部控制時，應(yīng)全面考慮成本效益原則，并對軟件自身問題做好防范。

4結(jié)語

只有將采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與執(zhí)行有效落實(shí)，做到權(quán)責(zé)分離、計(jì)劃有序，合理運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)，綜合考慮采購風(fēng)險，才能夠降低企業(yè)的采購成本及后續(xù)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展開好頭、把好關(guān)。

作者:遲麗華 宋佳 單位:遼寧師范大學(xué)會計(jì)系

參考文獻(xiàn):

[1]胡明松.探析企業(yè)內(nèi)部控制中采購管理與存貨管理的業(yè)務(wù)流程[J].會計(jì)師,2015(01).

第9篇：采購流程的管理范文

一、集中采購和分散采購方式比較

采購管理，一般實(shí)行“集中管理、分級負(fù)責(zé)、有效制衡、保障服務(wù)”的管理體制。對納入采購目錄且預(yù)算金額達(dá)到集中采購標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，實(shí)施集中采購；對納入采購目錄且預(yù)算金額低于集中采購標(biāo)準(zhǔn)但高于采購標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，實(shí)施分散采購。

（一）集中采購方式的特點(diǎn)

商業(yè)銀行的集中采購，主要是把集中采購職能集中到總行和被授權(quán)分行的采購部門。優(yōu)點(diǎn)是采購工作由總分行采購部門統(tǒng)一組織實(shí)施，集中決策、管理和監(jiān)督，有利于規(guī)范采購行為；集中采購資源，有利于發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，還可以統(tǒng)一調(diào)配資源，有利于減少資源浪費(fèi)。缺點(diǎn)是采購工作手續(xù)增加，涉及需求部門、采購部門、技術(shù)部門等，采購需時較長；集中采購金額較高，采購物資使用區(qū)域更廣，如采購質(zhì)量出現(xiàn)問題，可能導(dǎo)致較大經(jīng)濟(jì)損失，甚至可能產(chǎn)生重大風(fēng)險事件。

（二）分散采購方式的特點(diǎn)

商業(yè)銀行的分散采購，主要是由各分支機(jī)構(gòu)自行實(shí)施采購。優(yōu)點(diǎn)是采購工作由需求部門所在分支機(jī)構(gòu)自行組織實(shí)施，采購方式靈活、簡便，可以迅速滿足需求部門的使用需要，問題反饋更直接、迅速。缺點(diǎn)是采購工作決策層次低，采購實(shí)施主體分散，不利于管理和監(jiān)督，容易產(chǎn)生暗箱操作；沒有批量采購的規(guī)模效應(yīng)，不能有效壓降采購成本；容易出現(xiàn)資源過度或重復(fù)采購，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。

二、商業(yè)銀行采購管理現(xiàn)狀及存在問題

經(jīng)過十多年的發(fā)展，我國商業(yè)銀行采購管理的范圍越來越廣，集中度越來越高，專業(yè)化程度不斷加深，精細(xì)化水平不斷提高，在規(guī)范采購行為、降低采購成本、提高采購質(zhì)量等方面，取得了很大進(jìn)步，但由于我國商業(yè)銀行對采購系統(tǒng)化管理的探索時間較短、經(jīng)驗(yàn)積累較少，在規(guī)章制度、組織實(shí)施、監(jiān)督評價等方面仍存在亟需完善的問題。

（一）規(guī)章制度不全面，信息共享程度較低

目前國家對國有商業(yè)銀行采購行為的管理規(guī)范，還沿用2003年財政部下發(fā)的《關(guān)于加強(qiáng)國有金融企業(yè)集中采購管理的若干規(guī)定》。我國商業(yè)銀行主要以此為依據(jù)，借鑒政府采購相關(guān)規(guī)章制度，制定本行采購管理的規(guī)章制度，但規(guī)范的內(nèi)容參差不齊，信息的可共享性較差。

一是制度不夠統(tǒng)一全面。有的商業(yè)銀行總行僅制定采購管理辦法，沒有統(tǒng)一制定采購操作規(guī)程，由各分支機(jī)構(gòu)自行制定采購工作的管理細(xì)則和操作規(guī)程。由于各分支機(jī)構(gòu)理解不一、管理規(guī)范程度不同，制定的操作規(guī)程往往不夠全面，未能覆蓋采購工作的全流程，對采購的立項(xiàng)、簽約、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)往往沒有明確的操作指引，甚至可能出現(xiàn)因理解有誤，制定的內(nèi)容與總行管理辦法中的要求相沖突。

二是信息共享程度較低。由于商業(yè)銀行采購管理的統(tǒng)一性、規(guī)范性還有所不足，采購工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，部分共性化的采購需求沒有定制標(biāo)準(zhǔn)化模板，造成采購流程中的重復(fù)工作多，影響了采購效率。商業(yè)銀行內(nèi)部上下級之間、不同地區(qū)之間的聯(lián)動還不夠密切，資源和信息沒有充分共享，制約了采購管理規(guī)模效益和管理效率的進(jìn)一步提升。

（二）采購管理過度集中，崗位未有效分離

部分商業(yè)銀行在集中采購職能的過程中，由于流程重整、系統(tǒng)建設(shè)、人員配置未能及時跟上，導(dǎo)致采購管理過度集中，影響了采購效率，甚至出現(xiàn)管理和實(shí)施崗位未有效分離，不能起到控風(fēng)險的效果。

一是采購權(quán)限過度集中。有的商業(yè)銀行為防范道德風(fēng)險和操作風(fēng)險，將轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)的采購權(quán)限，不區(qū)分項(xiàng)目性質(zhì)、金額大小，全部集中至總行或分行采購部門，但組織流程、信息系統(tǒng)、人員配置等機(jī)制未相應(yīng)跟上，導(dǎo)致采購時效性低，不能及時滿足業(yè)務(wù)開展的需求；集中采購管理范圍太大，精力分散，反而不能發(fā)揮集中和專業(yè)的優(yōu)勢。

二是不相容崗位未分離。部分商業(yè)銀行將采購管理與實(shí)施職能集中設(shè)在采購部門，采購管理部門和采購實(shí)施部門沒有分離，導(dǎo)致采購部門扮演著“既是裁判又是運(yùn)動員”的雙重角色，容易出現(xiàn)對自作缺乏有效監(jiān)督的問題。

（三）采購行為欠規(guī)范，缺乏統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)

采購是一項(xiàng)涉及多機(jī)構(gòu)、多部門的系統(tǒng)工程，需要各單位通力合作，在每個環(huán)節(jié)把好關(guān)，才能實(shí)現(xiàn)采購的目標(biāo)。但在實(shí)際采購過程中，往往存在采購行為不規(guī)范，缺乏科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致采購活動達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，未能有效節(jié)約采購成本，采購質(zhì)量欠佳。

一是采購行為不夠規(guī)范。如在采購立項(xiàng)環(huán)節(jié)，市場調(diào)研不充分，項(xiàng)目預(yù)算金額與市場水平偏差較大；在采購評審環(huán)節(jié)，聘任或選派的評委專業(yè)知識不足，不能起到評審把關(guān)的作用；在采購驗(yàn)收環(huán)節(jié)，缺乏規(guī)范的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，由驗(yàn)收人員按照自己理解去檢測，出現(xiàn)不同人員驗(yàn)收結(jié)論不一樣的情形。

二是考核標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)謹(jǐn)。商業(yè)銀行對采購行為往往缺乏系統(tǒng)的評價指標(biāo)體系，對采購項(xiàng)目沒有全流程跟蹤和后評價，對采購相關(guān)部門和人員的考核缺乏針對性，存在采購人員干多干少一個樣、干好干壞一個樣的情形，不能監(jiān)督促進(jìn)采購部門和采購人員改進(jìn)采購工作質(zhì)效。

三、商業(yè)銀行完善采購管理模式的措施建議

集中采購和分散采購并不是完全對立的，僅靠一種采購方式不能滿足采購活動的需要。實(shí)踐證明，集中采購方式有利于充分發(fā)揮規(guī)模效益，提高議價能力，降低采購成本，保障采購質(zhì)量；而分散采購方式簡便、快捷，可以快速滿足采購主體的采購需要，是集中采購的有益補(bǔ)充。綜合兩種采購方式的互補(bǔ)效應(yīng)，可從以下四個方面構(gòu)建集中與分散相輔而成的采購管理體系。

（一）優(yōu)化采購管理組織架構(gòu)

商業(yè)銀行可按照“集中有度、授權(quán)有限”的設(shè)計(jì)思路，構(gòu)建集中采購與分散采購相結(jié)合的采購管理組織架構(gòu)和授權(quán)體系。

一是設(shè)立獨(dú)立的采購管理部門。商業(yè)銀行可在總行和一級分行設(shè)立采購管理部，在全國按照區(qū)域設(shè)置直接隸屬于總行的集中采購中心，實(shí)現(xiàn)采購管理與采購實(shí)施相互分離。各二級分支行以下機(jī)構(gòu)不再設(shè)立采購管理部門和集中采購中心。同時按照“大、重、通”實(shí)行集中采購、“小、少、特”實(shí)行分散采購的原則，確定集中采購和分散采購的范圍，即大宗物資、全行重要項(xiàng)目、通用性的貨物、工程或服務(wù)，通過集中采購方式進(jìn)行采購；小額低值易耗品、短期少量服務(wù)、當(dāng)?shù)厥袌霆?dú)有的項(xiàng)目（如押運(yùn)服務(wù)）或者須與當(dāng)?shù)厣虉龊献鞯男庞每ǚe分兌換等特殊需求等，可由二級分支行實(shí)施分散采購。

二是按采購范圍和金額有限授權(quán)。對集中和分散采購實(shí)行分層管理，對屬于集中采購范圍及限額以上的項(xiàng)目，由總行安排各區(qū)域集中采購中心實(shí)施集中采購；而非集中采購范圍或限額以下的項(xiàng)目由各分支行實(shí)施分散采購，同時由一級分行采購管理部負(fù)責(zé)轄內(nèi)各分支機(jī)構(gòu)的分散采購監(jiān)督管理工作，既防范風(fēng)險又提高采購效率。

（二）健全采購管理制度體系

商業(yè)銀行應(yīng)從管理辦法和操作規(guī)程兩個層面，制定集中采購和分散采購相關(guān)制度體系，為規(guī)范采購行為夯實(shí)制度基礎(chǔ)，同時建立不相容崗位相分離和獨(dú)立監(jiān)督審查的內(nèi)控機(jī)制。

一是制定采購管理制度。管理辦法層面，明確集中采購和分散采購的基礎(chǔ)規(guī)范，包括采購及評審的項(xiàng)目范圍、職責(zé)分工、采購方式、基本程序等。操作規(guī)程方面，明確采購工作各環(huán)節(jié)的具體操作流程，包括采購立項(xiàng)、采購評標(biāo)、采購評審、合同管理、項(xiàng)目驗(yàn)收、采購檔案、供應(yīng)商管理、采購人員管理等的具體程序和要求。

二是建立采購內(nèi)控機(jī)制。建立以“三分離、四審查”為核心的管理機(jī)制?！叭蛛x”是指采購與使用分離、采購與審查分離、采購與付款驗(yàn)收分離，其作用在于相互制約以降低道德風(fēng)險?！八膶彶椤笔侵阜刹块T的合法性審查、監(jiān)察部門的合規(guī)性審查、盡職調(diào)查的合理性審查、采購評審委員會的評議審核，即法律部門負(fù)責(zé)審查采購文件（含合同）有無法律風(fēng)險，監(jiān)察部門負(fù)責(zé)監(jiān)督采購過程有無人員或流程違規(guī)，盡職調(diào)查人員負(fù)責(zé)分析采購結(jié)果的合規(guī)合理性，采購評審委員會負(fù)責(zé)審議決策。

（三）加強(qiáng)采購信息化管理

商業(yè)銀行應(yīng)加強(qiáng)采購管理系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)，為優(yōu)化采購流程提供技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)采購信息全流程記錄，促進(jìn)采購信息共享，提高采購管理效率和采購實(shí)施效果。

一是采購管理信息化。依托信息化的采購管理系統(tǒng)，對采購立項(xiàng)、采購評審、采購實(shí)施、采購合同、供應(yīng)商等進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)采購資金流和實(shí)物流的全過程跟蹤，以及對預(yù)算控制、合同執(zhí)行、庫存控制、采購批量的實(shí)時管理，促進(jìn)嚴(yán)格按照公平、公開、公正、競爭和效益的原則，加強(qiáng)采購行為過程管控。

二是采購信息共享。通過采購管理系統(tǒng)，實(shí)時采集各類采購信息，統(tǒng)一管理和加工運(yùn)用，促進(jìn)采購資源、市場價格、供應(yīng)商、合同條款等信息的及時共享，互通有無、互采所長，從而進(jìn)一步提高采購工作效率和采購資源品質(zhì)。

（四）建立采購考核評價指標(biāo)

采購的立項(xiàng)、實(shí)施、結(jié)果審批和通知、合同簽署、驗(yàn)收及付款、項(xiàng)目文件歸檔，涉及不同部門的職責(zé)，需要建立系統(tǒng)、科學(xué)的評價指標(biāo)進(jìn)行考核，促進(jìn)按照職責(zé)分工嚴(yán)格把關(guān)。