公司運(yùn)營體系建設(shè)精選(九篇)

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第1篇：公司運(yùn)營體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)核算 商業(yè)地產(chǎn) 服務(wù)行業(yè) 管理會(huì)計(jì)體系 

一、管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)需要摒棄財(cái)務(wù)核算僅為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)外報(bào)告的傳統(tǒng)功能，推進(jìn)財(cái)務(wù)核算向管理決策功能拓展 

對(duì)于新興行業(yè)的初創(chuàng)型公司來說，管理會(huì)計(jì)工作的開展一般會(huì)滯后于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建需要有一個(gè)逐步認(rèn)知和布局的過程，而財(cái)務(wù)核算體系一般會(huì)伴隨業(yè)務(wù)的發(fā)展先行建立起來。為了推進(jìn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，財(cái)務(wù)核算體系在設(shè)計(jì)和建設(shè)過程中，需要摒棄財(cái)務(wù)核算僅為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)外報(bào)告的傳統(tǒng)功能，推進(jìn)財(cái)務(wù)核算向管理決策功能拓展。本文以商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)為例，強(qiáng)調(diào)用管理會(huì)計(jì)理念構(gòu)建財(cái)務(wù)核算體系，使財(cái)務(wù)核算體系建設(shè)符合企業(yè)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)。 

二、財(cái)務(wù)核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)能夠有效運(yùn)用于管理決策 

商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)在我國屬于新興行業(yè)，除了房地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)型或涉足商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域成立商業(yè)地產(chǎn)管理公司以外，第三方商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)也逐步發(fā)展起來。房地產(chǎn)開發(fā)商旗下的商業(yè)地產(chǎn)管理公司主要為自身開發(fā)的項(xiàng)目提供商業(yè)地產(chǎn)管理服務(wù)，一般不參與其他房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作，而第三方商業(yè)地產(chǎn)管理公司作為專業(yè)化的商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)，為多個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)商或業(yè)主提供商業(yè)項(xiàng)目增值服務(wù)，其主要商業(yè)模式為輕資產(chǎn)、多項(xiàng)目運(yùn)作。本文所探討的商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)財(cái)務(wù)核算體系構(gòu)建以及管理會(huì)計(jì)信息化基礎(chǔ)建設(shè)主要針對(duì)第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司主要經(jīng)營管理模式有受托經(jīng)營、承租經(jīng)營、股權(quán)投資、商業(yè)策劃服務(wù)等。受托經(jīng)營模式，即商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)作為資產(chǎn)管理方，接受商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商或業(yè)主方委托為商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目提供全程資產(chǎn)管理服務(wù)，獲取資產(chǎn)管理收益并分享項(xiàng)目物業(yè)增值收益。承租經(jīng)營模式，即商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)作為承租方，以租賃方式取得商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目整體經(jīng)營權(quán)，通過對(duì)項(xiàng)目重新定位和改造以及后續(xù)運(yùn)營管理，獲得項(xiàng)目租金收入并分享項(xiàng)目物業(yè)增值收益。股權(quán)投資模式，即商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)作為投資方，以直接購買或收購兼并方式獲得商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目股權(quán)，通過對(duì)項(xiàng)目的直接投資和直接管理，提升項(xiàng)目整體價(jià)值獲得股權(quán)投資收益。商業(yè)策劃服務(wù)模式，即商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)作為專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，為商業(yè)項(xiàng)目提供項(xiàng)目規(guī)劃、市場定位、招商租賃等服務(wù)獲取咨詢收入。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司主要利潤來源于多項(xiàng)目資產(chǎn)管理利潤、承租經(jīng)營利潤、商業(yè)策劃收益、物業(yè)增值收益以及股權(quán)投資收益等。由于其運(yùn)營管理的服務(wù)對(duì)象為商業(yè)項(xiàng)目，核算體系設(shè)計(jì)中，所有的核算元素都必須以項(xiàng)目為中心進(jìn)行精益化核算。比如，核算細(xì)則要求所有的直接成本費(fèi)用必須核算到項(xiàng)目層級(jí)；對(duì)于總部層級(jí)發(fā)生的間接成本費(fèi)用，凡是受益對(duì)象為項(xiàng)目的，必須核算到項(xiàng)目層級(jí)；對(duì)于受益對(duì)象為項(xiàng)目，但無法明確到具體項(xiàng)目的，核算前需要與管理層溝通具體分配原則后核算至具體項(xiàng)目；對(duì)于受益對(duì)象不能歸屬于項(xiàng)目的，核算上需要記錄為“非項(xiàng)目”成本費(fèi)用。對(duì)于管理層來說，總部層級(jí)發(fā)生的成本費(fèi)用受益對(duì)象不能最終歸屬于項(xiàng)目的并不多見，這些成本費(fèi)用可能是項(xiàng)目的前置成本，也可能是潛在項(xiàng)目的拓展成本，核算上要求財(cái)務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)前沿，跟蹤這些成本的最終歸屬項(xiàng)目。 

由于商業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營管理模式不同，財(cái)務(wù)核算上需要反映不同管理模式下的項(xiàng)目運(yùn)營狀況。此外，不同管理模式下的商業(yè)項(xiàng)目可以細(xì)分為不同的管理服務(wù)階段。比如，受托經(jīng)營類和承租經(jīng)營類項(xiàng)目，可以細(xì)分為商業(yè)定位階段、工程改造階段、招商階段、預(yù)開業(yè)階段、正式開業(yè)后運(yùn)營管理階段等。商業(yè)策劃類項(xiàng)目，可以細(xì)分為商業(yè)定位階段、工程改造階段、招商階段等。財(cái)務(wù)核算方面，需要根據(jù)項(xiàng)目在業(yè)務(wù)上的多元化屬性，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多維度核算，使經(jīng)營分析既可以從項(xiàng)目整體又可以從不同維度方面反映項(xiàng)目的財(cái)務(wù)狀況。 

從以上第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司經(jīng)營管理模式的特點(diǎn)來看，財(cái)務(wù)核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)能夠有效運(yùn)用于管理決策。 

三、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)需要實(shí)現(xiàn)共享，使財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)能及時(shí)獲取和整合業(yè)務(wù)信息，跟蹤業(yè)務(wù)活動(dòng)變化，發(fā)揮財(cái)務(wù)核算決策支持功能 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司作為連接商業(yè)物業(yè)持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產(chǎn)開發(fā)商、投資者、品牌商、供應(yīng)商和消費(fèi)者等。商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)商參與了房地產(chǎn)業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)、金融業(yè)的市場資源整合和重新配置活動(dòng)。 

商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)在商業(yè)項(xiàng)目管理的各個(gè)階段與眾多外部供應(yīng)商緊密合作，共同服務(wù)于商業(yè)資產(chǎn)的增值服務(wù)。比如，商業(yè)項(xiàng)目市場定位和規(guī)劃階段，商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)需要與專注項(xiàng)目所屬區(qū)域的市場調(diào)研機(jī)構(gòu)緊密合作；商業(yè)項(xiàng)目工程改造階段，需要與工程咨詢供應(yīng)商合作；招商階段，需要與招商經(jīng)紀(jì)服務(wù)商合作；市場推廣和營運(yùn)階段，需要與媒體和市場運(yùn)營供應(yīng)商合作。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財(cái)務(wù)核算體系設(shè)計(jì)中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫中，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各信息子系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享。比如，OA系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、商戶銷售系統(tǒng)、會(huì)員管理系統(tǒng)、租戶結(jié)算系統(tǒng)等各信息子系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫必須與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)保持信息共享和互換，使財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)能及時(shí)獲取和整合業(yè)務(wù)信息，跟蹤業(yè)務(wù)活動(dòng)變化，發(fā)揮財(cái)務(wù)核算決策支持功能。 

四、財(cái)務(wù)核算體系構(gòu)建需要集團(tuán)統(tǒng)一核算管理體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息集中管理，為管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)做好鋪墊 

針對(duì)第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)輕資產(chǎn)、多項(xiàng)目運(yùn)作的商業(yè)模式特征，其主要公司構(gòu)架一般設(shè)計(jì)為集團(tuán)管理公司、區(qū)域管理公司、項(xiàng)目公司三級(jí)。集團(tuán)管理公司主要核算集團(tuán)總部費(fèi)用、集團(tuán)直接管理的項(xiàng)目池；區(qū)域管理公司主要核算區(qū)域總部管理費(fèi)用、區(qū)域公司直接管理的項(xiàng)目池；項(xiàng)目公司主要核算特定項(xiàng)目。除了以上三類公司以外，集團(tuán)公司還會(huì)通過持股方式控制專業(yè)性功能公司，比如，為項(xiàng)目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業(yè)管理服務(wù)的物業(yè)管理公司、提供招商服務(wù)的招商咨詢公司等，這些專業(yè)性功能公司既可以為集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目提供服務(wù)也可以在市場上獨(dú)立運(yùn)作。 

以集團(tuán)直接管理的承租經(jīng)營類項(xiàng)目為例，項(xiàng)目公司作為承租方，通過租賃方式取得項(xiàng)目整體經(jīng)營權(quán)，會(huì)計(jì)核算主體為項(xiàng)目公司，主要核算項(xiàng)目租金收入和項(xiàng)目直接經(jīng)營成本。集團(tuán)層面對(duì)項(xiàng)目的直接管理成本主要體現(xiàn)為集團(tuán)專業(yè)管理部門為項(xiàng)目運(yùn)營管理服務(wù)投入的人力資源成本、集團(tuán)集中招商職能為項(xiàng)目發(fā)生的招商成本、集團(tuán)集中營銷職能為項(xiàng)目發(fā)生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團(tuán)管理公司的核算賬套中。此外，集團(tuán)內(nèi)專業(yè)性功能公司為項(xiàng)目提供的專業(yè)化服務(wù)成本，比如，工程咨詢服務(wù)成本、物業(yè)管理服務(wù)成本等記錄在專業(yè)性功能公司的核算賬套中。從集團(tuán)母公司視角，對(duì)外報(bào)告需要抵消內(nèi)部公司關(guān)聯(lián)交易產(chǎn)生的內(nèi)部服務(wù)結(jié)算收入與支出，反映公司整體經(jīng)營成果；對(duì)內(nèi)報(bào)告需要集合集團(tuán)內(nèi)各核算主體的經(jīng)營數(shù)據(jù)分析各項(xiàng)目完整的投入產(chǎn)出情況，跟蹤項(xiàng)目財(cái)務(wù)狀況的變化。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司集團(tuán)化統(tǒng)一運(yùn)營管理、集約化經(jīng)營的特點(diǎn)，要求在財(cái)務(wù)核算體系設(shè)計(jì)方面，必須首先考慮統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各公司核算科目體系、核算細(xì)則，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各公司財(cái)務(wù)對(duì)內(nèi)和對(duì)外報(bào)告體系。集團(tuán)統(tǒng)一核算管理體系，有利于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息集中管理，為管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)做好鋪墊。 

五、財(cái)務(wù)核算向管理決策功能拓展，需要企業(yè)管理層權(quán)衡成本與效益，使財(cái)務(wù)核算體系建設(shè)符合企業(yè)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 

財(cái)務(wù)核算向管理決策功能拓展，要求財(cái)務(wù)核算體系隨著行業(yè)的變革和公司商業(yè)模式的變化持續(xù)改善。財(cái)務(wù)核算向管理決策功能拓展，需要企業(yè)管理層權(quán)衡成本與效益，綜合考慮企業(yè)發(fā)展的階段性以及推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的布局和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，使財(cái)務(wù)核算體系建設(shè)符合企業(yè)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。   [h: 0px" />

參考文獻(xiàn)： 

[1]財(cái)政部.關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見（財(cái)會(huì)[2014]27號(hào)）. 

第2篇：公司運(yùn)營體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合 管理會(huì)計(jì) 指引體系

管理會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)的重要分支，主要服務(wù)于單位內(nèi)部管理需要，是通過利用相關(guān)信息，有機(jī)融合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)，在單位規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)等方面發(fā)揮重要作用的管理活動(dòng)。2014年10月至今，財(cái)政部相繼頒布《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》和《管理會(huì)計(jì)基本指引》，為我國管理會(huì)計(jì)發(fā)展指明了方向，為企事業(yè)單位實(shí)踐管理會(huì)計(jì)提供了依據(jù)。對(duì)電信企業(yè)而言，如何充分利用并貫徹財(cái)政部文件精神，在現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的基礎(chǔ)上，博采眾長，去粗取精，由點(diǎn)及面，自上而下，構(gòu)建具有電信行業(yè)特色的管理會(huì)計(jì)指引體系意義深遠(yuǎn)。

一、電信業(yè)管理會(huì)計(jì)指引體系搭建的政策背景及內(nèi)在需求

（一）政策背景

2014年10月，財(cái)政部下發(fā)《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財(cái)會(huì)〔2014〕27號(hào)），對(duì)我國管理會(huì)計(jì)發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了評(píng)述：我國管理會(huì)計(jì)發(fā)展相對(duì)滯后，迫切要求繼續(xù)深化會(huì)計(jì)改革，切實(shí)加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)工作。《指導(dǎo)意見》在闡述全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)重要性和緊迫性的基礎(chǔ)上，提出了指導(dǎo)思想、基本原則、主要目標(biāo)，并明確了體系建設(shè)應(yīng)從管理會(huì)計(jì)理論體系、管理會(huì)計(jì)指引體系、管理會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍建設(shè)和管理會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)建設(shè)四個(gè)方面加以開展（見圖1）。其中，管理會(huì)計(jì)指引體系以管理會(huì)計(jì)基本指引為統(tǒng)領(lǐng)，以管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引為具體指導(dǎo)，以管理會(huì)計(jì)案例示范為補(bǔ)充。

2015年12月，財(cái)政部下發(fā)《管理會(huì)計(jì)基本指引（征求意見稿）》；時(shí)隔半年，2016年6月，財(cái)政部正式下發(fā)《管理會(huì)計(jì)基本指引》，進(jìn)一步明確了基本指引的角色定位：基本指引在管理會(huì)計(jì)指引體系中起統(tǒng)馭作用，是制定應(yīng)用指引和建設(shè)案例庫的基礎(chǔ)，指導(dǎo)企業(yè)和行政事業(yè)單位管理會(huì)計(jì)實(shí)踐。（見圖2）

（二）內(nèi)在需求

從行業(yè)發(fā)展看，收入方面，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量提升、高流量業(yè)務(wù)快速發(fā)展，電信業(yè)移動(dòng)數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入保持高速增長態(tài)勢；語音業(yè)務(wù)方面，語音收入降幅逐漸放緩，但是仍有剛性需求。成本方面，隨著信息技術(shù)升級(jí)換代，網(wǎng)絡(luò)成本逐步下降，電信業(yè)提速降費(fèi)成為常態(tài)。用戶需求方面，高帶寬需求越來越大，移動(dòng)數(shù)據(jù)流量也將持續(xù)增長。市場競爭發(fā)面，中移動(dòng)在4G業(yè)務(wù)中取得了先發(fā)優(yōu)勢，但伴隨中國電信和聯(lián)通大力發(fā)展4G業(yè)務(wù)，行業(yè)競爭必將更加激烈。

從內(nèi)在需求看，隨著轉(zhuǎn)型發(fā)展的不斷深化，資源投入壓力日益增大，原有相對(duì)粗放的管理模式已難以為繼，電信運(yùn)營商需要以精益化管理為抓手，搭建低成本高效率的\營體系，而精益化管理的實(shí)施則需要管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)作支撐，從量化的角度客觀地衡量價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)。

以中移動(dòng)為例，“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃下，中移動(dòng)以“十大重點(diǎn)工程”（見圖3）為抓手，推行“戰(zhàn)略―資源配置―行動(dòng)計(jì)劃―考核―反饋調(diào)整”的閉環(huán)管理，通過集團(tuán)總部牽頭、上下聯(lián)動(dòng)的有效執(zhí)行，將“大連接”戰(zhàn)略落到實(shí)處。在此過程中，明確資源保障，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的資源配置機(jī)制、戰(zhàn)略落實(shí)的責(zé)任制和績效考核機(jī)制，完善戰(zhàn)略執(zhí)行的端到端閉環(huán)管理體系。那么，財(cái)務(wù)部門如何融入業(yè)務(wù)一線，發(fā)揮自己在閉環(huán)管理中的作用，值得深思。

二、電信業(yè)管理會(huì)計(jì)職能與目標(biāo)

（一）管理會(huì)計(jì)職能

（1）決策信息的融合職能。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，接受信息的渠道和途徑多式多樣，涉及的內(nèi)容方方面面。其中，既包括企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息（預(yù)算、收入、成本、內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)等），也包括宏觀政策、行業(yè)政策、財(cái)稅政策、市場經(jīng)營情況、消費(fèi)習(xí)慣等非財(cái)務(wù)信息。對(duì)于電信運(yùn)營商而言，組織層級(jí)復(fù)雜，部門職責(zé)清晰，崗位分工明確，如果分頭匯報(bào)，各部門僅僅從單一角度向上傳遞信息，出發(fā)點(diǎn)不同，勢必將管理層置于信息的海洋中。管理會(huì)計(jì)則能夠有效融合財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息，多角度、多維度展現(xiàn)信息的內(nèi)涵和外延，為管理決策提供充分的信息，有效避免管中窺豹的情形。

（2）決策信息的支持職能。除了信息的碎片化特征外，信息本身的可靠性與實(shí)用性也對(duì)管理層的決策至關(guān)重要。管理會(huì)計(jì)通過全流程的信息的分析、刪選和融合，最大程度地做到了去粗取精、去偽存真，支撐管理層了解企業(yè)全貌，掌握市場動(dòng)向，明晰政策動(dòng)態(tài)，進(jìn)而基于可靠的信息做出決策。

（3）經(jīng)營活動(dòng)的管理職能。管理會(huì)計(jì)是在單位規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)等方面發(fā)揮重要作用的管理活動(dòng)，但是管理會(huì)計(jì)職能的發(fā)揮仍然一定程度上依賴于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的核算與監(jiān)督。電信運(yùn)營商目前涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域極具多樣性，如何通過政企、市場、投資、維護(hù)的角度或者從產(chǎn)品、客戶、營銷和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維的角度去做好信息歸集與使用，管理會(huì)計(jì)的經(jīng)營管理職能有待發(fā)揮作用。

管理會(huì)計(jì)可以通過前置到業(yè)務(wù)一線，通過對(duì)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息進(jìn)行比較分析，尋找資源投放與預(yù)計(jì)目標(biāo)之間的差異，提出改善經(jīng)營活動(dòng)的措施，提高資源利用的效率，提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力。

（二）管理會(huì)計(jì)目標(biāo)

根據(jù)管理職責(zé)，管理會(huì)計(jì)分為面向公司戰(zhàn)略的管理會(huì)計(jì)和基于業(yè)財(cái)融合的管理會(huì)計(jì)。

（1）面向公司戰(zhàn)略的管理會(huì)計(jì)。圍繞公司戰(zhàn)略，制定經(jīng)營業(yè)績規(guī)劃，對(duì)企業(yè)發(fā)展所需資源進(jìn)行籌劃，優(yōu)化資源配置，并以經(jīng)營績效考評(píng)為抓手，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的達(dá)成。

（2）基于業(yè)財(cái)融合的管理會(huì)計(jì)。業(yè)財(cái)融合是把傳統(tǒng)的相對(duì)割裂的業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理體系，通過業(yè)財(cái)驅(qū)動(dòng)關(guān)系，依托業(yè)財(cái)系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)信息的超細(xì)顆粒、超細(xì)匹配的業(yè)財(cái)信息歸集和融合管理體系，支撐管理會(huì)計(jì)信息需求。通過以具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)為管理對(duì)象，通過深入業(yè)務(wù)前端，細(xì)化整合業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息，為業(yè)務(wù)活動(dòng)在價(jià)值提升、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面提供專業(yè)化、常態(tài)化的全流程支撐。

就中移動(dòng)而言，“十三五”規(guī)劃下的“大連接”戰(zhàn)略對(duì)資源配置、戰(zhàn)略落實(shí)、績效考評(píng)等已有清晰的規(guī)劃和指向。因此，本文考慮，利用業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系、因果關(guān)系以及豐富內(nèi)涵信息，通過加工、計(jì)算和整理等，形成滿足公司內(nèi)部經(jīng)營管理和經(jīng)營決策所需的有用信息和數(shù)據(jù)報(bào)表，為公司經(jīng)營決策提供支撐依據(jù)，進(jìn)而推動(dòng)十大工程的順利完結(jié)更有現(xiàn)實(shí)意義。

基于此，本文所指管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)是運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具方法，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，助力業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)持續(xù)財(cái)務(wù)支撐和動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)優(yōu)化的統(tǒng)一。其中，業(yè)財(cái)融合是管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)和前提，管理會(huì)計(jì)是業(yè)財(cái)融合的產(chǎn)出和應(yīng)用，兩者相輔相成，相互促進(jìn)。

三、電信業(yè)管理會(huì)計(jì)指引體系建設(shè)思路

本文筆者認(rèn)為，基于業(yè)財(cái)融合的管理會(huì)計(jì)指引體系的構(gòu)建可從以下方面著手。

（一）理論學(xué)習(xí)

目前，我國管理會(huì)計(jì)尚未形成系統(tǒng)、全面的理論體系，理論研究有待深入。如要在財(cái)政部指引體系的政策背景下推動(dòng)管理會(huì)計(jì)的運(yùn)用，前期的理論學(xué)習(xí)必不可少。

管理會(huì)要在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮作用，缺乏理論基礎(chǔ)必定無法長遠(yuǎn)，也無法帶來預(yù)想的經(jīng)濟(jì)效益。電信運(yùn)營商如要縮短在實(shí)踐中探索的時(shí)間，勢必需要一定的理論指導(dǎo)。管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐活動(dòng)以扎實(shí)的理論體系為前提，通過系統(tǒng)深入的理論學(xué)習(xí)，才能將其核心思想、方法工具等與電信業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)結(jié)合。

（二）政策研習(xí)

從《指導(dǎo)意見》到《基本指引》，財(cái)政部作為我國主管會(huì)計(jì)工作的政府部門，近幾年大力推動(dòng)我國管理會(huì)計(jì)工作的發(fā)展，為企事業(yè)單位踐行落實(shí)管理會(huì)計(jì)工作提供了政策指引。因此，對(duì)于電信運(yùn)營商而言，尤其是作為國有大型企業(yè)的三大運(yùn)營商來說，應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)，將政策學(xué)習(xí)作為構(gòu)建具有電信業(yè)特色管理會(huì)計(jì)體系的路徑指引。

（三）體系建設(shè)

如何在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理體系下，發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的作用是擺在電信企業(yè)面前的一大難題。在《基本指引》出臺(tái)后，電信運(yùn)營商應(yīng)考慮結(jié)合當(dāng)前財(cái)務(wù)工作的架構(gòu)體系，搭建自己的基本指引，形成統(tǒng)一的管理會(huì)計(jì)制度規(guī)范。將指引體系建設(shè)作為推行管理會(huì)計(jì)的先行者，一方面可以形成向心力，明確管理會(huì)計(jì)工作落實(shí)的目標(biāo)和意義；另一方面，可以充分發(fā)揮基本指引的統(tǒng)領(lǐng)作用、應(yīng)用指引的指導(dǎo)作用，規(guī)劃工作開展路徑，同時(shí)做好管理會(huì)計(jì)實(shí)踐和應(yīng)用的推廣工作，以點(diǎn)帶面，從下至上輸送優(yōu)秀成果。

（四）系統(tǒng)構(gòu)建

相比一般中小企業(yè)，電信運(yùn)營商在客戶關(guān)系管理、業(yè)務(wù)受理平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)等方面均較為完善，且形成了跨部門、跨層級(jí)的系統(tǒng)集成。電信運(yùn)營商應(yīng)該考慮如何在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎(chǔ)上，加大人力、物力、財(cái)力的投入，提高管理會(huì)計(jì)的信息化水平，實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)互通，更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的融合共享，提高管理效率。

（五）人才培養(yǎng)

管理會(huì)計(jì)工作的開展需要綜合型人才的加入。一方面，需要有一般財(cái)務(wù)人員的知識(shí)儲(chǔ)備，了解電信運(yùn)營商在財(cái)務(wù)核算方面的基本常識(shí)并對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)和流程有清晰的認(rèn)識(shí)；另一方面，需要掌握管理會(huì)計(jì)的工具和方法，能夠?qū)⒐芾頃?huì)計(jì)理論和電信運(yùn)營商的業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)合?？紤]，電信運(yùn)營商業(yè)務(wù)的復(fù)雜性以及收入、成本的獨(dú)特性，因此，電信運(yùn)營商在管理會(huì)計(jì)人才的培養(yǎng)方面，可以優(yōu)先從內(nèi)部培養(yǎng)入手，通過CMA考試、定期培訓(xùn)等形式提高有志于從事管理會(huì)計(jì)工作員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)技能。

四、電信業(yè)管理會(huì)計(jì)指引體系的應(yīng)用

（一）應(yīng)用現(xiàn)狀

目前企業(yè)會(huì)計(jì)工作依然將重心放在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)人員并未及時(shí)轉(zhuǎn)變角色和思想，仍將核算和報(bào)賬（審核）作為財(cái)務(wù)工作的全部。財(cái)務(wù)人員極少運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的思維與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，將財(cái)務(wù)部門和人員的作用后置。因?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)不同，對(duì)于業(yè)務(wù)和方案等理解上勢必存在不同，在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的交叉點(diǎn)上，因財(cái)務(wù)人員的滯后評(píng)價(jià)（或因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門的滯后協(xié)商）極有可能造成業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門的矛盾且容易錯(cuò)失決策的最佳方案。在基本指引的基礎(chǔ)上，搭建應(yīng)用指引并形成可共享的實(shí)際案例，對(duì)于電信運(yùn)營商來說不失為可行之舉。

（二）應(yīng)用方向

以中移動(dòng)為例，基于前期對(duì)多維度成本、全生命周期成本、全過程標(biāo)桿體系等管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用，通過系統(tǒng)化的梳理，在業(yè)財(cái)融合背景下，可在調(diào)研及試點(diǎn)推行基礎(chǔ)上，對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計(jì)分卡、對(duì)標(biāo)管理、價(jià)值鏈背景下的成本控制與部門間合作等工具方法進(jìn)行預(yù)判和評(píng)價(jià)，制定具有中國移動(dòng)所屬電信行業(yè)的行業(yè)特色的應(yīng)用指引。面向關(guān)鍵管理應(yīng)用專題與場景，做到嵌入業(yè)務(wù)運(yùn)營的端到端全過程。

實(shí)踐案例方面，可在基本指引的框架范圍內(nèi)，在應(yīng)用指引的具體指導(dǎo)下，通過與高等院校合作的方式，結(jié)合IDC、ICT、電子渠道、營銷案等業(yè)務(wù)活動(dòng)的管理特點(diǎn)和實(shí)踐工作需求，及時(shí)總結(jié)、梳理管理會(huì)計(jì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提煉、總結(jié)具有電信業(yè)特色的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用案例，為管理會(huì)計(jì)的推廣應(yīng)用提供示范。

（三）應(yīng)用案例

IDC（International Data Center，互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心），是具備可靠性、安全性、可擴(kuò)展性和Internet接入能力的電信級(jí)數(shù)據(jù)機(jī)房，以豐富的計(jì)算、存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)和應(yīng)用資源向各類客戶提供大規(guī)模、高質(zhì)量、安全可靠的主機(jī)托管、網(wǎng)絡(luò)接入及增值業(yè)務(wù)等一整套信息服務(wù)。在寬帶中國、互聯(lián)網(wǎng)+上升為國家戰(zhàn)略的大背景下，IDC市場將呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。

為更好地以業(yè)財(cái)融合為基礎(chǔ)進(jìn)行管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的理念，本文未考慮前期的投資建設(shè)期，而以IDC項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程為例，結(jié)合財(cái)務(wù)作用進(jìn)行闡釋。IDC項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程如圖4所示。

在當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程下，責(zé)任人基本為政企客戶部的項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理等。即使在收入確認(rèn)環(huán)節(jié)，也是依托于ESOP系統(tǒng)，根據(jù)報(bào)表進(jìn)行入賬確認(rèn)；如存在錄入滯后、錯(cuò)誤等情況，收入確認(rèn)勢必存在問題。尤其在營改增情況下，在業(yè)務(wù)洽談、合同簽署和業(yè)務(wù)受理等環(huán)節(jié)，如忽視稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在后期計(jì)繳稅金、專票開具等工作中將產(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾。

基于業(yè)務(wù)流程，財(cái)務(wù)可在以下業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行融合和前置，做好風(fēng)險(xiǎn)管理、價(jià)值評(píng)估的工作。

（1）業(yè)務(wù)洽談。根據(jù)洽談環(huán)節(jié)客戶的需求（產(chǎn)品/服務(wù)、數(shù)量、金額等），運(yùn)用價(jià)值評(píng)估模型，做好效益評(píng)估，避免業(yè)務(wù)部門單從收入視角考慮效益的情況。

（2）合同簽署。在合同管理員的審核基礎(chǔ)上，嵌入經(jīng)辦會(huì)計(jì)（政企會(huì)計(jì)、稅務(wù)會(huì)計(jì)等）的審核環(huán)節(jié)。

（3）業(yè)務(wù)受理、收入確認(rèn)。在業(yè)務(wù)受理或收入確認(rèn)的環(huán)節(jié)，經(jīng)辦會(huì)計(jì)應(yīng)對(duì)錄入的準(zhǔn)確性和收入分?jǐn)偟募皶r(shí)性負(fù)責(zé)，做好系統(tǒng)數(shù)據(jù)與合同內(nèi)容的稽核匹配工作。

（4）資金回收、欠費(fèi)催繳。借助系統(tǒng)平臺(tái)，對(duì)合同約定的收款時(shí)間進(jìn)行提示，從資金的時(shí)間價(jià)值角度出發(fā)，做好資金回收和欠費(fèi)催繳的通報(bào)考核。

（5）壞賬確認(rèn)。IDC主要面向政企客戶，即使賬面已確認(rèn)壞賬，仍應(yīng)做好資金的追蹤回收工作；同時(shí)，針對(duì)產(chǎn)生壞賬的客戶，建立全集團(tuán)信用庫，納入后續(xù)業(yè)務(wù)關(guān)系的考核之中。

五、結(jié)語

本文在政策背景、內(nèi)在需求、職能與目標(biāo)的闡述基礎(chǔ)之上，引出電信業(yè)管理會(huì)計(jì)指引體系建設(shè)思路，并以中移動(dòng)為例，提出后續(xù)可能的應(yīng)用方向。如前所述，在當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，作為始終走在大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)前沿的國有大型企業(yè)，電信運(yùn)營商如何充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，幫助會(huì)計(jì)人員從傳統(tǒng)的核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)角色轉(zhuǎn)變，從而更好地形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)、業(yè)務(wù)反哺財(cái)務(wù)的協(xié)同精細(xì)化管理模式，任重道遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：公司運(yùn)營體系建設(shè)范文

Abstract： This paper studies the present situation of Guiyang tobacco enterprises and the problems existing in its logistics cost management. Although the modernization of cigarette logistics distribution center of Guiyang tobacco enterprises is higher， its distribution is also more extensive. However there are some problems in logistics cost management. It leads to the controllable cost of the logistics distribution center is not well controlled. Based on the analysis of the feasibility and necessity of the lean management of the logistics distribution center， according to the PDCA cycle theory， the lean management system is constructed， and the safeguard measures to promote lean management are discussed.

Key words： cigarette logistics； controllable cost； lean management； PDCA

0 引 言

煙草行業(yè)不僅屬于我國的利稅大戶而且還是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有相當(dāng)重要的地位。近年來，煙草行業(yè)在提升服務(wù)競爭力的同時(shí)，造成了管理環(huán)節(jié)的浪費(fèi)。由于煙草行業(yè)的壟斷性，整個(gè)行業(yè)在盈利的同時(shí)，很容易忽視許多管理環(huán)節(jié)的成本浪費(fèi)問題。針對(duì)企業(yè)生產(chǎn)及非生產(chǎn)環(huán)節(jié)造成的浪費(fèi)，部分學(xué)者提出將精益管理思想應(yīng)用于制造企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)層面中。唐魁敏通過分析精益管理的特點(diǎn)和內(nèi)涵，指出精益生產(chǎn)在企業(yè)生產(chǎn)和非生產(chǎn)環(huán)節(jié)占有相當(dāng)重要的作用，并提出精益管理在具體實(shí)踐中的應(yīng)用對(duì)策[1]。李永祥提出將現(xiàn)代流行的各種先進(jìn)管理思想與精益生產(chǎn)方式進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，構(gòu)筑先進(jìn)的精益管理模式[2]。國家煙草專賣局李克明副局長在2013年全國煙草行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)場會(huì)上提出推行精益管理是提升企業(yè)管理水平的需要，是行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的需要，是挖掘行業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ男枰⑻岢隽宋鍌€(gè)精益：導(dǎo)入精益思想、推行精益方法、建立精益組織、形成精益流程，實(shí)現(xiàn)精益目標(biāo)[3]。華一錦圍繞昆明卷煙廠的管理、工藝現(xiàn)狀，將精益管理應(yīng)用于昆明卷煙廠運(yùn)營的各個(gè)層面上，并對(duì)階段性實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出優(yōu)化建議[4]。高鵬程探討了精益管理在煙草行業(yè)的應(yīng)用探討、實(shí)施方向以及突破點(diǎn)，并提出了適合煙草行業(yè)各自特點(diǎn)的精益管理體系[5]。

物流環(huán)節(jié)作為第三利潤源，自然而然卷煙物流配送中心可以作為精益管理的突破口，以有效提升效率。本文主要通過針對(duì)貴陽卷煙物流配送中心的可控成本控制，構(gòu)建精益管理體系，以提高資源配置效率，減少不必要的浪費(fèi)。精益管理體系的構(gòu)建能夠極大提升企業(yè)競爭力，使貴陽煙草企業(yè)進(jìn)一步適應(yīng)煙草行業(yè)國際化競爭趨勢，對(duì)其發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。

1 煙草商業(yè)企業(yè)公司物流現(xiàn)狀

1.1 貴陽煙草企業(yè)物流現(xiàn)狀分析

（1）配送中心規(guī)模大。貴陽市煙草公司卷煙配送中心位于貴州省貴陽市小河區(qū)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)開發(fā)大道，距離市區(qū)約18公里。配送中心總占地面積為55 141平方米，總建筑面積為19 824平方米。貴陽煙草配送中心目前是貴州省規(guī)模最大、范圍最廣的配送中心，集倉儲(chǔ)、分揀、配送、信息處理等多功能一體的現(xiàn)代物流配送中心。

（2）配送中心現(xiàn)代化程度高。貴陽卷煙物流配送中心實(shí)施科學(xué)化管理，擁有數(shù)字化倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)；作業(yè)中心基本實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化，擁有現(xiàn)代化基礎(chǔ)設(shè)施。貴陽卷煙物流配送中心的現(xiàn)代化程度較高，使得倉庫利用率和運(yùn)作效率較高。

（3）配送服務(wù)范圍廣。貴陽煙草配送中心配送范圍較?V，依托其發(fā)達(dá)的配送網(wǎng)絡(luò)體系，配送中心除了承擔(dān)貴陽市城郊配送任務(wù)以外，還承擔(dān)了開陽、清鎮(zhèn)、息烽、修文三縣一市的配送任務(wù)。

1.2 貴陽煙草企業(yè)物流成本管理中存在的問題

卷煙物流配送中心作為貴陽煙草企業(yè)的核心部門，在其儲(chǔ)配、分揀、配送以及綜合管理環(huán)節(jié)的物流成本管理過程中，客觀或主觀地存在著資源浪費(fèi)現(xiàn)象，尤其是可控成本部分沒有得到有效的控制。

（1）物流成本較高，效率較低

貴州山區(qū)道路差、客戶散等客觀原因，導(dǎo)致卷煙物流中心的運(yùn)輸、配送成本高。另外還存在一些主觀原因，比如工作人員的工作效率低，沒有規(guī)劃好合理的配送方案和路線，導(dǎo)致迂回運(yùn)輸?shù)炔缓侠淼默F(xiàn)象，使其時(shí)間成本及配送成本較高。

（2）對(duì)物流成本管理的不重視

由于煙草行業(yè)的特殊性，在市場上缺乏強(qiáng)大的競爭力，利潤較豐厚。物流成本只占煙草營業(yè)收入的一小部分，對(duì)該企業(yè)整體營業(yè)水平?jīng)]有造成影響。因而，該企業(yè)忽視了運(yùn)營過程中存在的高物流成本，對(duì)物流成本管理采取不重視的態(tài)度。

（3）物流成本核算體系不健全

大多制造企業(yè)不太重視物流成本的核算，按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)其進(jìn)行核算，將本屬于物流費(fèi)用的費(fèi)用計(jì)入其他科目，導(dǎo)致物流成本不清楚，不能很好地分清物流成本。由于企業(yè)沒有采用專業(yè)性會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)則，其物流成本核算體系不健全，導(dǎo)致企業(yè)在統(tǒng)計(jì)物流成本的過程中，忽略了物流成本的可控性。

（4）對(duì)可控成本控制的意識(shí)不強(qiáng)

企業(yè)在統(tǒng)計(jì)運(yùn)營成本時(shí)，沒有對(duì)成本進(jìn)行細(xì)化，沒有明確分離可控成本和不可控成本，沒有意識(shí)到可控成本控制的重要性。另外由于企業(yè)統(tǒng)計(jì)物流成本的核算體系不健全，將本屬于物流的成本統(tǒng)計(jì)到其他科目中，忽略了物流成本的重要性。企業(yè)將可控成本分離出來，進(jìn)行精益管理，對(duì)企業(yè)提高運(yùn)營效率、節(jié)約經(jīng)營成本具有巨大推動(dòng)作用。

2 推行精益管理體系的可行性及必要性分析

精益管理源自于精益生產(chǎn)，衍生于豐田生產(chǎn)方式。精益管理作為一種全新的管理思想，為企業(yè)提供了一種新的發(fā)展思路?；诳煽爻杀镜目刂?，在貴陽煙草企業(yè)的卷煙物流配送中心推行精益管理，有一定的可行性和必要性。

2.1 推行精益管理的可行性分析

《國家煙草專賣局關(guān)于推進(jìn)企業(yè)精益管理的意見》強(qiáng)調(diào)，各單位要把推進(jìn)精益管理作為“管理創(chuàng)一流”活動(dòng)的重要載體，切實(shí)安排好、組織好精益管理工作。國家煙草專賣局以及貴州煙草專賣局都將精益管理視為煙草行業(yè)發(fā)展中生產(chǎn)和非生產(chǎn)環(huán)節(jié)過程中的重要理念。在煙草行業(yè)的運(yùn)營現(xiàn)狀和所處的商業(yè)體系下，以及在國家局的要求和指導(dǎo)下，將精益管理思想運(yùn)用于貴陽煙草企業(yè)卷煙物流配送中心的可控成本的控制中，具有一定的可行性。另外，貴陽煙草企業(yè)屬于國企，卷煙物流配送中心屬于該企業(yè)的核心，貫穿著整個(gè)煙草企業(yè)運(yùn)營過程。企業(yè)力圖改革創(chuàng)新，將精益管理這種新思想運(yùn)用于企業(yè)的核心部分，對(duì)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營具有極大地推進(jìn)作用，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。故在企業(yè)的重視下，基于可控成本的控制，推進(jìn)精益管理體系建設(shè)具有一定的可行性。

2.2 推行精益管理的必要性分析

煙草行業(yè)作為我國的壟斷行業(yè)，在帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)，也出現(xiàn)了許多資源浪費(fèi)現(xiàn)象。由于煙草商品的特殊性，地方市場競爭力較弱，利潤較豐厚，企業(yè)沒有重視運(yùn)營環(huán)節(jié)中的可控成本的控制。另外，煙草企業(yè)的物流成本核算體系不健全，物流成本占比較小等原因，企業(yè)忽視了物流成本的重要性，其卷煙物流配送中心的物流成本管理存在著一些問題。且由于卷煙產(chǎn)品的特殊性，貴陽煙草企業(yè)的卷煙物流由自己的運(yùn)輸車輛進(jìn)行配送，沒有將其外包給第三方物流公司，其卷煙物流具有不可替代性。在物流作業(yè)環(huán)節(jié)中，部分物流作業(yè)環(huán)節(jié)造成了浪費(fèi)，可控成本的控制對(duì)減少企業(yè)物流成本、優(yōu)化物流作業(yè)環(huán)節(jié)、提升作業(yè)效率具有巨大推動(dòng)作用。因而，將精益管理運(yùn)用于可控成本的控制中具有一定的必要性。

3 基于PDCA的精益管理?w系建設(shè)

PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，最早由休哈特提出，后被稱為質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)之父的戴明進(jìn)行循環(huán)，是一種質(zhì)量管理的通用模型，分為四個(gè)階段，即Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和 Action（處理），這四個(gè)階段是個(gè)不停頓、周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)過程，是符合全面質(zhì)量管理活動(dòng)要求的[6]。本文以可控成本控制為目的，根據(jù)PDCA循環(huán)理論，構(gòu)建貴陽煙草商業(yè)企業(yè)卷煙物流配送中心的精益管理體系。首先提出煙草商業(yè)企業(yè)的精益管理體系建設(shè)的計(jì)劃方案，其次構(gòu)建精益管理體系，接著對(duì)構(gòu)建的精益管理體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后對(duì)精益管理體系構(gòu)建方案進(jìn)行改善。以可控成本控制為目的，基于PDCA循環(huán)理論，構(gòu)建卷煙物流配送中心的精益管理體系，使卷煙物流配送中心能夠得到精細(xì)化管理，其運(yùn)作效率能夠得到提升。

3.1 P階段―精益管理體系建設(shè)方案計(jì)劃

（1）確定戰(zhàn)略目標(biāo)

貴陽煙草公司卷煙物流配送中心作為貴州省會(huì)的卷煙物流配送中心，應(yīng)以“卷煙上水平”為整體戰(zhàn)略目標(biāo)，以一體化建設(shè)為服務(wù)宗旨。精益管理體系建設(shè)方案應(yīng)以可控成本的控制為目的，以提高作業(yè)效率、優(yōu)化資源配置、減少不必要的浪費(fèi)、減少物流成本、提高服務(wù)水平等為運(yùn)營宗旨。

（2）確定建設(shè)方案

貴陽煙草企業(yè)作為國有企業(yè)，要嚴(yán)格遵循國家煙草專賣局的要求，按照煙草行業(yè)準(zhǔn)則、煙草行業(yè)安全規(guī)范、煙草行業(yè)物流標(biāo)準(zhǔn)等來制定貴陽煙草卷煙物流配送中心的精益管理體系構(gòu)建方案。綜合國家、社會(huì)、企業(yè)以及消費(fèi)者的要求來制定建設(shè)方案，確保精益管理體系建設(shè)過程中各項(xiàng)工作的一致性，以保證每個(gè)階段工作成果可衡量。

3.2 D階段―精益管理體系建設(shè)方案實(shí)施

一是編制卷煙物流中心精益管理戰(zhàn)略路線。圍繞貴陽卷煙物流配送中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定企業(yè)的短期、中期以及長期目標(biāo)，遵循精益管理的原則，編制卷煙物流配送中心的精益管理戰(zhàn)略路線。

二是落實(shí)精益管理體系保障。落實(shí)精益管理體系保障，需從組織保障、政策保障、理論保障等方面著手。落實(shí)組織保障；培養(yǎng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)；強(qiáng)化人才支撐；加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的注入。政策保障：在國家政策以及貴州地方政策的支持下，如《國家煙草專賣局辦公室關(guān)于開展科技物流建設(shè)的指導(dǎo)意見》、《煙草商業(yè)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)指南》等，推進(jìn)貴陽煙草卷煙物流配送中心的精益管理體系構(gòu)建。理論保障：根據(jù)貴陽卷煙物流配送中心的實(shí)際情況，將價(jià)值鏈管理、作業(yè)成本法等現(xiàn)代管理思想與精益管理思想相結(jié)合，對(duì)貴陽卷煙物流配送中心進(jìn)行科學(xué)化管理。從各方面落實(shí)精益管理體系保障，推進(jìn)精益管理體系的建設(shè)，優(yōu)化精益管理實(shí)施方案，保障精益管理體系建設(shè)方案的順利實(shí)施。

三是實(shí)施精益管理體系建設(shè)方案。在貴陽卷煙物流配送中心的戰(zhàn)略目標(biāo)及精益管理體系構(gòu)建的原則基礎(chǔ)上，以及各項(xiàng)政策的保障下，以可控成本控制為目標(biāo)，推進(jìn)精益管理體系的建設(shè)。對(duì)卷煙物流配送中心儲(chǔ)配、分揀、配送以及綜合管理環(huán)節(jié)，進(jìn)行精細(xì)化、科學(xué)化管理，對(duì)各作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析研究，以提升運(yùn)作效率、減少不必要的資源浪費(fèi)。

3.3 C階段―精益管理體系建設(shè)成果評(píng)價(jià)

有學(xué)者在構(gòu)建精益管理成果評(píng)價(jià)體系時(shí)，引入了集對(duì)分析方法（set pair analysis，SPA），同時(shí)，以網(wǎng)絡(luò)層次分析法（analytic network process，ANP）確定指標(biāo)的權(quán)重[7]。為了達(dá)到貴陽煙草卷煙物流配送中心對(duì)可控成本進(jìn)行控制的目的，需要科學(xué)設(shè)置貴陽煙草精益管理體系建設(shè)成果評(píng)價(jià)體系，全面搭建量化評(píng)價(jià)模型，使各階段建設(shè)成果可衡量。

一是全面梳理貴陽卷煙物流中心的管理流程，建立全面的精益管理網(wǎng)。為了達(dá)到貴陽煙草卷煙物流配送中心對(duì)可控成本進(jìn)行控制的目的，在進(jìn)行物流成本核算時(shí)，要采用合適的物流成本核算體系。目前，物流行業(yè)比較規(guī)范的成本核算體系是作業(yè)成本法，通過作業(yè)成本法進(jìn)行核算，可對(duì)各環(huán)節(jié)作業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理，減少操作流程，進(jìn)而減少不必要的資源浪費(fèi)。圍繞作業(yè)流程，試圖實(shí)現(xiàn)全面精益管理，覆蓋貴陽卷煙物流配送中心各作業(yè)環(huán)節(jié)。

二是建立多維度評(píng)價(jià)指南，確定精益管理實(shí)施評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)。對(duì)卷煙物流中心各作業(yè)環(huán)節(jié)構(gòu)建可量化的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，設(shè)立指標(biāo)的權(quán)重，設(shè)置多維度評(píng)價(jià)指南。制定診斷評(píng)價(jià)細(xì)則，從不同的維度，建立精益管理的綜合評(píng)價(jià)體系。

三是分析薄弱環(huán)節(jié)，確立改善目標(biāo)。根據(jù)評(píng)定細(xì)則，按照評(píng)價(jià)模型，診斷每個(gè)流程作業(yè)節(jié)點(diǎn)的表現(xiàn)，判斷該流程作業(yè)的表現(xiàn)情況。通過評(píng)價(jià)、分析、比較，找出各流程環(huán)節(jié)中的薄弱環(huán)節(jié)和精益管理過程的短板，確定改進(jìn)的目標(biāo)及方向。

3.4 A階段―精益管理體系建設(shè)方案改善

建立精益管理成果評(píng)價(jià)體系后，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，找到精益管理實(shí)施過程中的優(yōu)勢與短板。對(duì)于優(yōu)勢地方，進(jìn)行推廣和持續(xù)的固化。對(duì)于短板地方，分析不足的原因，提出改善對(duì)策，制定新的建設(shè)方案。對(duì)整個(gè)流程的精益管理方案，進(jìn)行不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新，使各個(gè)流程環(huán)節(jié)達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。充分利用資源，將浪費(fèi)現(xiàn)象降到最低，是貴陽煙草卷煙物流配送中心構(gòu)建精益管理體系的核心所在。

4 貴陽煙草公司精益管理體系推進(jìn)的保障措施

（1）注入領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)進(jìn)行改革的重要力量，因此企業(yè)在進(jìn)行精益管理體系推進(jìn)過程中，必須注入強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。公司領(lǐng)導(dǎo)參與到精益管理體系的建設(shè)過程中，帶領(lǐng)員工進(jìn)行變革，創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化。

（2）構(gòu)建培訓(xùn)體系

構(gòu)建精益管理體系，需要有完善的培訓(xùn)體系來支撐人才培養(yǎng)，以滿足精益管理對(duì)人才的需求。通過構(gòu)建培訓(xùn)體系，為員工提供一個(gè)優(yōu)良的學(xué)習(xí)環(huán)境，一方面為企業(yè)培?B專業(yè)性人才；另一方面通過內(nèi)外培訓(xùn)，使員工的思維更加開闊，提升員工自身素質(zhì)。

（3）推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

規(guī)范物流作業(yè)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、運(yùn)輸路線，推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，以對(duì)卷煙物流配送中心的可控成本進(jìn)行控制。通過推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，可精簡作業(yè)環(huán)節(jié)，進(jìn)而提高作業(yè)效率、整合資源、減少不必要的資源浪費(fèi)，使得可控成本得到控制。

（4）構(gòu)建精益服務(wù)運(yùn)營體系

要推行精益管理體系，需要有一個(gè)精益服務(wù)運(yùn)營體系來支撐。針對(duì)客戶的需求，提供個(gè)性化服務(wù)，在對(duì)客戶進(jìn)行精細(xì)劃分的基礎(chǔ)上進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。有的放矢，讓客戶獲得理想的產(chǎn)品和服務(wù)，提高客戶滿意度，減少不必要的投訴和資源浪費(fèi)。

第4篇：公司運(yùn)營體系建設(shè)范文

[關(guān)鍵詞]軌道交通；AFC系統(tǒng)；自動(dòng)售檢票；維修體系

中圖分類號(hào)：F572.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2017）03-0117-01

軌道交通建設(shè)被公認(rèn)為是緩解現(xiàn)代城市交通壓力的有效手段。近些年隨著城市規(guī)模的擴(kuò)大，城市人口的增加，為了提高市民的出行效率，深化管理，順應(yīng)交通系統(tǒng)自動(dòng)化、智能化的潮流，國內(nèi)軌道交通也在迅速提高其自動(dòng)化水平，而AFC系統(tǒng)也得以在這樣的背景下迅速發(fā)展起來。？作為唯一與乘客直接且頻繁交互的地鐵設(shè)備，其維護(hù)工作的開展必須站在更高的起點(diǎn)上，為了保障AFC系統(tǒng)的穩(wěn)定、可靠運(yùn)營，需要有完善的維修保障體系作支撐，在此，簡單探討一下關(guān)于軌道交通AFC設(shè)備維修體系的建設(shè)。

從專業(yè)特征角度講，AFC系統(tǒng)具有以下幾個(gè)特征：

（1）在整個(gè)軌道交通自動(dòng)化系統(tǒng)中是―個(gè)封閉的系統(tǒng)，其網(wǎng)絡(luò)化、自動(dòng)化程度高，數(shù)據(jù)吞吐量較大，技術(shù)復(fù)雜，維護(hù)要求較高。

（2）唯一與乘客直接接口，交互頻繁，扮演著軌道交通服務(wù)窗口的角色，其服務(wù)質(zhì)量的好壞直接影響著軌道交通在市民心中的口碑和形象。

（3）直接使用人員不具備專業(yè)背景。

（4）設(shè)備種類相對(duì)固定，但設(shè)備量巨大，隨著軌道交通線網(wǎng)的鋪開，AFC設(shè)備數(shù)量會(huì)非常之巨。

（5）使用頻繁，對(duì)設(shè)備穩(wěn)定性及可靠性要求高。

（6）作為票務(wù)信息及運(yùn)營交易的載體，安全性要求高。

（7）在國內(nèi)公共交通行業(yè)屬于比較新興的專業(yè)，運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏。

目前國內(nèi)軌道交通建設(shè)如火如荼，作為城市公共交通，軌道交通線路一旦開通，開弓沒有回頭箭，必須保證每天正常運(yùn)轉(zhuǎn)，因此一套可靠有效的運(yùn)營保障體系的建設(shè)任務(wù)便顯得尤為迫切。作為設(shè)備運(yùn)營保障體系建設(shè)的一部分，AFC設(shè)備維修體系建設(shè)的重要性比較突出。目前，從國內(nèi)各大地鐵運(yùn)營公司的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)來看，關(guān)于AFC維修體系的建設(shè)大致可以從以下幾個(gè)方面著手。

一、設(shè)備維修體系的建設(shè)首先應(yīng)立足于優(yōu)質(zhì)的采購，即要保證招標(biāo)采購回來的東西是好的，從整機(jī)的設(shè)計(jì)到模塊的采購都需要擺在一個(gè)較高的層次，保證設(shè)備的穩(wěn)定和可靠。在這個(gè)基礎(chǔ)上才能談高質(zhì)量的維修。因?yàn)榫S修畢竟不是開發(fā)設(shè)計(jì)，它的好壞與否受到現(xiàn)有條件的限制，而鑒于AFC設(shè)備對(duì)可靠性及穩(wěn)定性的高要求，必須從設(shè)備的招標(biāo)采購環(huán)節(jié)就得到保證。

二、完善的檢修規(guī)程，檢修規(guī)程是實(shí)施設(shè)備預(yù)防性檢修的標(biāo)準(zhǔn)，它規(guī)定了設(shè)備檢修的項(xiàng)目，方法及周期等，是制定檢修計(jì)劃和實(shí)施檢修工作的依據(jù)。如果規(guī)程制定不合理，則會(huì)大大影響檢修工作的質(zhì)量和效果，進(jìn)而影響到設(shè)備的故障率，甚至影響到設(shè)備的使用壽命。

由于目前AFC設(shè)備尚沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)可循，不同廠家的設(shè)備其差異性較大，檢修規(guī)程的制定要有針對(duì)性，要根據(jù)本地實(shí)際情況制定合適的檢修規(guī)程，并在日常的檢修工作中不斷的磨合完善。

三、備品備件及耗材的管理，任何一項(xiàng)設(shè)備的高效維護(hù)都離不開充足的備品備件儲(chǔ)備。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)備故障的快速響應(yīng)和解決，對(duì)于設(shè)備關(guān)鍵部件及易耗物品的準(zhǔn)備顯得尤為重要，有必要根據(jù)線路設(shè)備數(shù)量及故障情況進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)庫建設(shè)，對(duì)關(guān)鍵零部件、易損件及易耗品建立庫存標(biāo)準(zhǔn)，這是為了防止故障時(shí)廠家的備件準(zhǔn)備不到位，導(dǎo)致故障時(shí)間延長，擴(kuò)大故障影響面。對(duì)AFC設(shè)備的關(guān)鍵部件，易損件，易耗品需要進(jìn)行有效分類和統(tǒng)計(jì)，并根據(jù)運(yùn)營故障情況進(jìn)行分析，為標(biāo)準(zhǔn)庫的建設(shè)提供依據(jù)。同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)備品備件的存放和保養(yǎng)，定期檢查，完善備品備件的領(lǐng)用登記制度。

四、維修測試平臺(tái)建設(shè)，運(yùn)營期間為了不干擾設(shè)備的運(yùn)營，現(xiàn)場AFC設(shè)備是不能夠作為測試使用的，因此必須另外搭建測試平臺(tái)，它可以模擬真實(shí)運(yùn)營環(huán)境，具備軟硬件測試功能，能夠最大限度的完成從整機(jī)到模塊、從硬件到軟件的功能及性能測試，為現(xiàn)場設(shè)備的升級(jí)改造提供一整套模擬真實(shí)運(yùn)行的檢驗(yàn)手段。維修測試平臺(tái)在保證整個(gè)AFC系統(tǒng)安全運(yùn)營及技術(shù)升級(jí)方面起著至關(guān)重要的在作用。軌道交通AFC系統(tǒng)需要建立自己的硬件維修和模擬仿真實(shí)驗(yàn)室，這可以和正線設(shè)備的建設(shè)同步完成。制定并完善實(shí)驗(yàn)室管理制度，并形成一套規(guī)范測試的標(biāo)準(zhǔn)。

五、維修模式。一般AFC設(shè)備從投運(yùn)起有三年的質(zhì)保期，在這期間廠家往往會(huì)派人員駐守，為設(shè)備故障的有效處理提供保障，但作為運(yùn)營方同時(shí)也要考慮到后質(zhì)保期的運(yùn)營保障。

一個(gè)成熟的設(shè)備運(yùn)營商對(duì)廠家的技術(shù)依賴是比較小的，包括軟件和硬件，我們需要有一套行之有效的辦法來保障AFC系統(tǒng)的長期運(yùn)營。AFC專業(yè)具有設(shè)備量多，系統(tǒng)復(fù)雜，技術(shù)要求高等特點(diǎn)，目前國內(nèi)地鐵針對(duì)AFC的保障辦法通常有兩種做法，一種是專業(yè)化，即立足于自主維修，培養(yǎng)一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)，并建立自己的維修組織，為此需要引進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)技術(shù)人才，包括軟件工程師，硬件工程師，網(wǎng)絡(luò)工程師等，打造自己的二次開發(fā)團(tuán)隊(duì)，使其成為一個(gè)具有獨(dú)立開發(fā)能力的隊(duì)伍，甚至可以自行開發(fā)替代產(chǎn)品，并進(jìn)行商業(yè)化運(yùn)作，成為AFC市場的供應(yīng)商，參與到其它地鐵建設(shè)的AFC市場競爭中。另外一種則是商業(yè)化，即通過招標(biāo)的方式把這AFC的運(yùn)營保障包括技術(shù)升級(jí)改造委托給第三方完成，其優(yōu)點(diǎn)在于專業(yè)性高，可以縮小編制，便于管理，但目前國內(nèi)還沒有形成這塊市場，做的廠家也不多。

六、信息化維修平臺(tái)的建設(shè)，現(xiàn)在隨著網(wǎng)絡(luò)和信息化技術(shù)的發(fā)展，使的原始的靠人工完成的信息和數(shù)據(jù)管理工作完全由計(jì)算機(jī)代替，這使得人類得以從這些重復(fù)且繁重的工作中解放出來。信息化今天已經(jīng)深入企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的方方面面，并且大大提高了工作效率。軌道交通的高效管理和運(yùn)營也離不開信息化的建設(shè)，作為信息化系統(tǒng)組成部分之一，設(shè)備維修信息化平臺(tái)是保障公司高效運(yùn)營、高質(zhì)量服務(wù)的重要環(huán)節(jié)，也是建設(shè)高效的AFC維修體系的基礎(chǔ)。

AFC信息化維修平臺(tái)必須至少滿足以下要求：

1）具備完善的故障分析統(tǒng)計(jì)功能，可針對(duì)不同線路，不同設(shè)備，不同故障類型，不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，提供多種分析手段，能夠自行計(jì)算故障時(shí)間，設(shè)備可靠率等指標(biāo)，為設(shè)備運(yùn)營決策提供依據(jù)。

2）靈活的數(shù)據(jù)查詢功能。

3）能夠根據(jù)需要形成設(shè)備履歷，設(shè)備履歷記錄設(shè)備生命周期內(nèi)所有的檢修、維護(hù)、故障處理等信息，可隨時(shí)供維護(hù)人員{看以供分析使用。

4）輔助決策功能，包括檢修計(jì)劃的制定，故障信息的，維修任務(wù)的指派等。

目前國內(nèi)各大有成熟地鐵運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的地鐵公司都建立了完善的信息化系統(tǒng)。

結(jié)束語

軌道交通作為設(shè)備大戶，其運(yùn)營的安全、穩(wěn)定、可靠是建立在設(shè)備的安全、穩(wěn)定、可靠之上的，保障設(shè)備的可靠運(yùn)行是整個(gè)安全生產(chǎn)工作的首要環(huán)節(jié)，針對(duì)于AFC設(shè)備的維修保障體系建設(shè)，本文只是提出了一點(diǎn)思考，在今后的工作中，這將是―個(gè)持續(xù)的課題，需要不斷深入的探究，但我們的目標(biāo)是明確的，即：讓設(shè)備更好地為生產(chǎn)服務(wù)。

參考文獻(xiàn)

第5篇：公司運(yùn)營體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞:公共文化服務(wù);社會(huì)化路徑;多元參與

從國際競爭的歷史可以發(fā)現(xiàn),文化力是國家軟實(shí)力最主要構(gòu)成要素之一;從國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)狀看,切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式,以軟實(shí)力帶動(dòng)競爭力的提高,通過文化事業(yè)體制機(jī)制進(jìn)一步轉(zhuǎn)變政府職能已經(jīng)成為進(jìn)一步深化改革的重要抓手。黨的十八屆三中全會(huì)《決定》提出,要推動(dòng)公共文化服務(wù)社會(huì)化發(fā)展。由此可見,通過公共文化服務(wù)體系建設(shè)的社會(huì)化路徑研究可以解決日益增加的公共文化需求與供給之間的矛盾,能夠激活社會(huì)力量參與公共文化服務(wù)的投資與建設(shè),進(jìn)一步提升公共文化服務(wù)的質(zhì)量,加快政府職能轉(zhuǎn)變,提升國家的文化軟實(shí)力。就目前學(xué)術(shù)界的研究來看,學(xué)術(shù)界對(duì)公共文化服務(wù)體系的概念還未達(dá)成一致意見,對(duì)公共文化服務(wù)體系建設(shè)在建設(shè)內(nèi)容方面形成了幾個(gè)相對(duì)集中的觀點(diǎn),但是對(duì)公共文化服務(wù)體系建設(shè)的社會(huì)化路徑研究還比較少,亟需在公共文化服務(wù)體系建設(shè)的參與主體、參與形式、參與監(jiān)管等多個(gè)方面深入研究社會(huì)化路徑。

一、發(fā)達(dá)國家公共文化服務(wù)體系建設(shè)的社會(huì)化路徑經(jīng)驗(yàn)對(duì)標(biāo)

(一)美國社會(huì)力量為主要供給的公共文化服務(wù)體系社會(huì)化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。美國國家到州郡等各級(jí)政府一般會(huì)不會(huì)設(shè)專門的文化管理的行政機(jī)構(gòu),取而代之的是以社會(huì)化力量為主要公共文化服務(wù)供給主體。在美國,大多數(shù)公共文化服務(wù)都會(huì)交由社會(huì)組織來提供,比較常見的包括公益性文化組織、大學(xué)和社區(qū)文化工作站、興辦的各類文化公司等,通過市場向民眾提供公共文化服務(wù)。然而,政府也不是完全對(duì)文化服務(wù)置之不理一般會(huì)以聯(lián)邦政府文化基金或者文化法律政策來引導(dǎo)和管理公共文化服務(wù)事業(yè)。美國聯(lián)邦政府設(shè)立的專項(xiàng)基金或文化資金會(huì)用來資助公共文化服務(wù),但一般不會(huì)是以直接補(bǔ)貼的形式來進(jìn)行資助,需要開展公共文化服務(wù)工作的公司或組織進(jìn)行主動(dòng)申請,擇優(yōu)補(bǔ)助,以國家藝術(shù)基金會(huì)和人文基金會(huì)資助開展公共文化服務(wù)的非營利組織(需要展開申請者競爭)。除此之外,對(duì)于一些吸引力較差的公共文化服務(wù),政府也會(huì)適當(dāng)給予必要的資金支持。從美國的公共文化服務(wù)的來源經(jīng)費(fèi)也可以看出美國以社會(huì)力量主導(dǎo)的公共文化體系,經(jīng)費(fèi)來源中50%來自于各類文化主體的收入(文化公司的產(chǎn)品及服務(wù)收入、社團(tuán)和組織的會(huì)員費(fèi)等等),43%來自于社會(huì)上的資助(企業(yè)捐贈(zèng)、個(gè)人捐贈(zèng)),僅有7%來自政府的資助。此外,政府也會(huì)通過財(cái)政手段支持社會(huì)化的公共服務(wù)體系,比如對(duì)于從事公共服務(wù)的非營利性質(zhì)的文化團(tuán)體或公共電臺(tái)、公共電視臺(tái)免征所得稅,并減免為公共文化服務(wù)贊助的個(gè)人或公司的稅額。綜合來看,美國公共文化服務(wù)體系的社會(huì)程度很高而且體系完善,主要以民間的各類文化組織配以市場化的文化企業(yè)來進(jìn)行供給,主要有公會(huì)、工會(huì)、大學(xué)或社區(qū)的文化社團(tuán)、學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)和文化公司等,所提供的服務(wù)和產(chǎn)品通過市場來得到公民的認(rèn)可或消費(fèi),政府不做嚴(yán)苛的管理同時(shí)也不是主要資金供給方。在這種體系下,美國的公共文化服務(wù)呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展態(tài)勢,通過市場化機(jī)制的優(yōu)勝劣汰來選擇,民眾享受到自己滿意和喜好的公共文化服務(wù)。

(二)英國“一臂之距”為特征的公共文化服務(wù)體系社會(huì)化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。英國的公共文化服務(wù)體系也具有社會(huì)化的特征,但是較之美國社會(huì)化模式又有不同。英國的公共文化服務(wù)設(shè)立了具體的政府管理體系,在中央設(shè)立文化行政主管機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)籌,同時(shí)又設(shè)立了主導(dǎo)具體運(yùn)營的國家藝術(shù)理事會(huì),在地方也設(shè)立了地區(qū)藝術(shù)理事會(huì),形成了自上而下的管理體系。但是,有了管理體系并不意味著英國公共文化服務(wù)社會(huì)化程度很低,恰恰相反,英國的公共文化管理堅(jiān)持“一臂之距”的原則從而保證了其公共服務(wù)的社會(huì)化路徑。在此原則下,英國的公共文化服務(wù)管理一方面堅(jiān)持“政府只管文化不辦文化”的基本原則,政府只是依靠指定文化政策來調(diào)控公共文化服務(wù)的的發(fā)展,而不對(duì)公共文化服務(wù)直接干預(yù);另一方面,英國政府將大量的公共文化服務(wù)職能交給非政府組織,并且堅(jiān)持只指定政策,不直接與文化組織和團(tuán)體發(fā)生實(shí)質(zhì)管理管理,更多會(huì)通過非政府中介結(jié)構(gòu),如工藝美術(shù)委員會(huì)、藝術(shù)委員會(huì)、博物館委員會(huì)等機(jī)構(gòu),對(duì)公共文化服務(wù)進(jìn)行評(píng)估和資助,大大減少政府機(jī)構(gòu)的行政管理。從經(jīng)費(fèi)來源方面看,英國各類公共文化服務(wù)組織都是獨(dú)立經(jīng)營管理,政府僅是對(duì)認(rèn)為重點(diǎn)的公共文化服務(wù)進(jìn)行財(cái)政撥款支持,未列入重點(diǎn)支持的公共文化服務(wù),或者得不到民眾認(rèn)可的,政府則不會(huì)資助,同時(shí)對(duì)經(jīng)費(fèi)資助的公共文化項(xiàng)目評(píng)估會(huì)請第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估,保證公公共文化服務(wù)的質(zhì)量。綜合來看,英國的公共文化服務(wù)體系的社會(huì)化程度稍遜于美國,但總體也比較高,一臂之距的原則主要體現(xiàn)在“管辦分析、管理為輔”的特征,在此情況下,能夠更加符合公共文化服務(wù)生產(chǎn)的實(shí)際情況,也能促使各種團(tuán)體生產(chǎn)出更符合民眾需求的公共文化服務(wù)。

(三)法國中央引領(lǐng)多層多元參與的公共文化服務(wù)體系社會(huì)化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。法國公共文化服務(wù)體系的參與主體主要包括了政府、文化機(jī)構(gòu)、企業(yè)、社會(huì)組織以及市民個(gè)體等多元來源,在宏觀和微觀兩個(gè)層面進(jìn)行協(xié)調(diào)、分工、合作等,形成了一個(gè)相互監(jiān)督、共同實(shí)施的公共文化服務(wù)運(yùn)營體系。在這個(gè)體系中,法國形成了中央機(jī)構(gòu)為主要支撐和引領(lǐng)主體的國家福利性配置機(jī)制,以及企業(yè)、“社會(huì)第三部門”等多元參與的社會(huì)性配置機(jī)制。具體來看,法國是世界上最早建立起多層次的多元參與的公共文化服務(wù)體系的國家,發(fā)展并形成了一套成熟有效的兼具政府優(yōu)勢和社會(huì)化優(yōu)點(diǎn)的現(xiàn)代公共文化服務(wù)體系。自1959年以來,法國一直實(shí)行“中央集權(quán)”引領(lǐng)的公共文化服務(wù)模式,法國文化部領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌推進(jìn)國家公共文化服務(wù),同時(shí)各級(jí)政府均有文化部分涉及具體工作,中央和地方在公公共文化服務(wù)和建設(shè)發(fā)展形成了綜合協(xié)調(diào)機(jī)制,法國各大區(qū)文化局與所屬省政府共同建設(shè)和資助公共文化,同時(shí)各市、鎮(zhèn)政府以及政府所屬文化部門也開展具體的執(zhí)行和支持工作。同時(shí),法國在中央各級(jí)政府宏觀的參與和合作下,還形成了社會(huì)組織、社團(tuán)的法人、企業(yè)、文化公司和志愿者等多原話向公共領(lǐng)域提供文化產(chǎn)品和文化服務(wù),并且加離了商業(yè)活動(dòng)緊密相關(guān)的公共文化贊助體系和基金會(huì)制度,鼓勵(lì)企業(yè)和私人向公共文化領(lǐng)域捐資,建立非營利的各類文化基金會(huì),動(dòng)員社會(huì)資源來發(fā)展公共文化。綜合來看,法國公共文化服務(wù)體系社會(huì)化的經(jīng)驗(yàn)與美國和英國經(jīng)驗(yàn)有比較大的區(qū)別,它是以中央政府為第一主導(dǎo)公共文化服務(wù)體系,但是有能夠充分調(diào)動(dòng)地方政府的積極性,并且最大程度的激發(fā)社會(huì)力量參與的積極性,實(shí)現(xiàn)公共文化服務(wù)體系的中央引領(lǐng)下的多層多元公共文化服務(wù)體系,也是比較值得中國借鑒的一種社會(huì)化路徑模式。

(四)日本的政府引導(dǎo)下的多元供給的公共文化服務(wù)社會(huì)化經(jīng)驗(yàn)。二戰(zhàn)后很長一段時(shí)期,日本的公共文化服務(wù)完全是“政府主導(dǎo)供給”的模式,但是自20實(shí)際90年代開始,日本的民間力量對(duì)公共文化服務(wù)的參與和贊助的熱情與日劇增,經(jīng)過多年的積累發(fā)展,現(xiàn)在形成了政府主導(dǎo)下的多元供給式公共文化服務(wù)體系,具有較強(qiáng)的社會(huì)化特征。具體來看,日本政府是公共文化服務(wù)發(fā)展資金的主要提供者,其中文化廳是國家級(jí)的文化藝術(shù)管理機(jī)構(gòu),主要進(jìn)行公共文化事業(yè)發(fā)展和疏導(dǎo)事務(wù),并且從財(cái)政上為公共文化服務(wù)提供支持,對(duì)民間藝術(shù)團(tuán)體在藝術(shù)文藝活動(dòng)舉辦方提供資金和活動(dòng)場地等的具體支援。在日本,非營利組織是日本公共文化服務(wù)體系多元化供給模式的倡導(dǎo)者,企業(yè)、公司的資金贊形成了多種可助公共文化服務(wù)的基金,有政府主導(dǎo)的,由企業(yè)建立的,也有有海外機(jī)構(gòu)設(shè)置的。2003年后日本通過法案修改,形成了公共文化服務(wù)體系中一種特殊的運(yùn)營模式—“指定制度”,即日本向歐美國家學(xué)習(xí),修改法案后允許政府將公共文化服務(wù)設(shè)施(圖書館、博物館、文化館等)的運(yùn)營權(quán)外包給私營部門,設(shè)計(jì)并形成了了“指定制度”之后,作為公共文化服務(wù)設(shè)施的很多文化場館的業(yè)務(wù)就全部交給民營性質(zhì)的公司承包,政府只負(fù)責(zé)制定招投標(biāo)計(jì)劃,不再參與文化設(shè)施日后的日常運(yùn)營,公共文化服務(wù)體系的社會(huì)程度大大加強(qiáng)。綜合來看,與歐美一些文化大國相比,日本的公共文化服務(wù)社會(huì)化的起步較晚,經(jīng)費(fèi)來源也相對(duì)不足,一些創(chuàng)新性制度彌補(bǔ)了部分差距,形成了以多元化的公共服務(wù)供給為特征的公共文化服務(wù)體系。

二、基于社會(huì)化視角的我國公共文化服務(wù)體系的瓶頸問題分析

(一)公共文化服務(wù)的投資主體不合理,難以滿足需求的快速提升。對(duì)標(biāo)國外先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)可以看出,一個(gè)完善的公共文化服務(wù)體系,投資主體應(yīng)該是多元投資參與投入的結(jié)構(gòu)。就我國目前情況看,長期以來,政府是主要的投資主體,更多的依靠財(cái)政撥款進(jìn)行對(duì)文化設(shè)施建設(shè)和公共文化服務(wù)的完善,社會(huì)力量參與度不高。同時(shí),在政府為投資主體的情況下,很多地方在推進(jìn)過程中由于缺少“經(jīng)濟(jì)效益”的刺激,即公共文化服務(wù)建設(shè)缺少“GDP”貢獻(xiàn)力,因而變得缺乏發(fā)展動(dòng)力,使公共文化服務(wù)體系建設(shè)滯后,因而造成難以滿足當(dāng)前公共文化服務(wù)的快速提升。

(二)公共文化服務(wù)管理體制尚不完善,“條塊分割”現(xiàn)象阻礙社會(huì)化發(fā)展。公共文化服務(wù)體系包含的內(nèi)容廣泛,涉及的部門和產(chǎn)業(yè)眾多,因此需要更好的管理協(xié)調(diào)機(jī)制才能建立起一套完善的公共文化服務(wù)體系。但是,在我國各行業(yè)系統(tǒng)、各地區(qū)部門條塊分割、多頭管理,使公共文化服務(wù)體系缺乏整體性和系統(tǒng)性,一些工作重復(fù)進(jìn)行,同時(shí)一些基礎(chǔ)性工作(如基層工作隊(duì)伍的培養(yǎng))又做得不夠。同時(shí),由于這種條塊分割,帶來企業(yè)、社團(tuán)或者個(gè)人等參與公共文化服務(wù)的的過程中,相關(guān)政策相互矛盾或者滯后,從而又進(jìn)一步阻礙了社會(huì)化發(fā)展的進(jìn)程。

(三)公共文化服務(wù)運(yùn)營力量匱乏,亟需專業(yè)性人才和機(jī)構(gòu)建設(shè)。完善的公共文化服務(wù)體系需要一支與之匹配的運(yùn)營管理隊(duì)伍,但是由于過去文化事業(yè)供給過多的由政府提供,長期受到體制和機(jī)制的束縛,因而,公共文化服務(wù)運(yùn)營力量面臨數(shù)量和質(zhì)量的不足。比如基層公共文化單位的資金、人員管理等普遍缺乏長效的保障機(jī)制。目前雖然政府在主導(dǎo)社會(huì)資本投入公共文化服務(wù),硬件設(shè)施和場地已建立和配備起來,但缺乏運(yùn)行公共文化設(shè)施,開展創(chuàng)新性公共文化服務(wù)的管理運(yùn)營者,表現(xiàn)為既卻專業(yè)的機(jī)構(gòu),有缺專業(yè)的運(yùn)營人才。

(四)公共文化服務(wù)供給同質(zhì)化嚴(yán)重,難以滿足當(dāng)下市民多樣化的需求。公共文化服務(wù)的供給由于受到主管部門和機(jī)構(gòu)調(diào)研條件有限的阻礙,往往沒有做好充分的市場調(diào)查,供給的服務(wù)項(xiàng)目和產(chǎn)品在不同城市或者區(qū)域趨同,造成同質(zhì)化想象嚴(yán)重。同質(zhì)化現(xiàn)象造成的后果是大量重復(fù)建設(shè),有效利用率低,而且沒有考慮不同群體的需求,難以滿足弱勢群體和強(qiáng)勢群體的不同需求,民眾深層次文化消費(fèi)需求得不到更好的滿足。亟需通過公共文化社會(huì)化發(fā)展,解決這個(gè)突出矛盾。

三、基于“供給—需求”雙維度的我國公共文化服務(wù)建設(shè)的社會(huì)化路徑建設(shè)對(duì)策

(一)建立多層次的公共文化服務(wù)供給體系。借鑒歐美發(fā)達(dá)國家經(jīng)驗(yàn),我國需要建立“政府—企業(yè)—第三部門—市民”的梯次供給主體,在公共文化服務(wù)組織和公共文化產(chǎn)品供給過程中,政府是提供公共文化服務(wù)的引導(dǎo)者和供給核心主體,企業(yè)可以以社會(huì)責(zé)任為紐帶提供公共文化服務(wù)或者投資公共文化運(yùn)營,成為參與主體,各類第三部門(民間團(tuán)體)為特色主體,市民(自發(fā)組織)為共建共享主體。

(二)以公共文化服務(wù)載體建設(shè)為依托引入多方投資參與。通過文化場館建設(shè)和劇團(tuán)建設(shè)等投資為抓手,吸引多元投資,企業(yè)投資、風(fēng)險(xiǎn)投資、個(gè)人投資都可以在法律約束的條件下有效鍵入,從而加大公共文化服務(wù)的供給。并且可以以多元參與為契機(jī),加快文化事業(yè)單位和企業(yè)單位的產(chǎn)權(quán)制度改革,大力培育公共文化市場主體,增強(qiáng)活力,改善服務(wù),從而更好的滿足需求。

(三)以需求差異為導(dǎo)向的公共文化服務(wù)運(yùn)營機(jī)制創(chuàng)新研究。根據(jù)普惠的大眾公共文化需求——差異性的偏好公共文化——高端的公共文化需求三個(gè)類型,分別采取政府全款購買服務(wù)、獎(jiǎng)勵(lì)性補(bǔ)貼、市場自營三種運(yùn)營模式。具體講,基礎(chǔ)的大眾化公共文化服務(wù)政府可以利用財(cái)政投入購買,但需要科學(xué)的預(yù)算制度和監(jiān)管機(jī)制;對(duì)于有一定差異性偏好的公共文化服務(wù),政府可以采用財(cái)政補(bǔ)貼、財(cái)政擔(dān)保等形式支持供給方提供服務(wù);對(duì)于高端個(gè)公共文化需求,有市場自營供給,但是政府可以通過貼息貸款和稅費(fèi)減免等間接手段支持市場供給者。

(四)基于擴(kuò)大公共文化消費(fèi)的公共文化資源經(jīng)營模式創(chuàng)新。在堅(jiān)持公益性的前提下,公共文化服務(wù)主體可以適當(dāng)收取費(fèi)用,用以改善服務(wù)質(zhì)量,進(jìn)一步擴(kuò)大公共文化資源的利用率和社會(huì)化。比如對(duì)劇團(tuán)和社團(tuán)可以利用“院線經(jīng)營—優(yōu)惠收費(fèi)—公益回饋”的模式。

四、總結(jié)

綜合國內(nèi)為外文化發(fā)展的趨勢,根據(jù)十大提出的最新要求,我們需要借鑒歐美等發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn),補(bǔ)齊短板,但是也要堅(jiān)持社會(huì)主義的特色,堅(jiān)持政府引導(dǎo)的正確方向,在此基礎(chǔ)上采取合理策略,形成社會(huì)參與、多元投入和協(xié)調(diào)發(fā)展的社會(huì)化路徑,有效完善公共文化服務(wù)體系,切實(shí)增加冠達(dá)人民群眾的文化福祉。

作者:王前鋒 單位:上海工程技術(shù)大學(xué)

參考文獻(xiàn):

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第6篇：公司運(yùn)營體系建設(shè)范文

電力市場交易運(yùn)營系統(tǒng)是電網(wǎng)開展電力交易的平臺(tái)，是實(shí)現(xiàn)更大范圍、更大規(guī)模、更高效率的資源優(yōu)化配置的技術(shù)手段，是三級(jí)電力市場體系的技術(shù)保障。國網(wǎng)公司*年全面開展電力市場運(yùn)營系統(tǒng)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)電力市場交易運(yùn)營相關(guān)業(yè)務(wù)橫向集成、縱向貫通的目標(biāo)，初步構(gòu)建協(xié)調(diào)運(yùn)作的三級(jí)電力市場運(yùn)營系統(tǒng)技術(shù)體系。

為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，國網(wǎng)公司采取集中力量、重點(diǎn)突破的策略，遵循統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一推廣的思想，并明確*省電力公司和國網(wǎng)南京自動(dòng)化研究院合作進(jìn)行試點(diǎn)開發(fā)，經(jīng)比對(duì)融合，形成標(biāo)準(zhǔn)版本在國網(wǎng)公司系統(tǒng)全面推廣。

南自院對(duì)該項(xiàng)目高度重視，曹榮章、嚴(yán)小文等領(lǐng)導(dǎo)集中精兵強(qiáng)將，周密安排、統(tǒng)籌部署，親自帶領(lǐng)隊(duì)伍到開發(fā)現(xiàn)場，到*省電力公司電力交易中心及調(diào)度中心、發(fā)展策劃部、營銷部、財(cái)務(wù)部和信通中心進(jìn)行調(diào)研，詳細(xì)了解用戶需求，制定了調(diào)研報(bào)告、需求分析報(bào)告，共同完成國網(wǎng)公司統(tǒng)一的省級(jí)電力市場交易運(yùn)營系統(tǒng)功能規(guī)范、省級(jí)電力市場交易運(yùn)營系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)等系列技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。作為國網(wǎng)公司電力市場系統(tǒng)建設(shè)工作組成員，曹榮章、楊爭林積極承擔(dān)重任，在國網(wǎng)公司電力市場技術(shù)體系建設(shè)和系統(tǒng)建設(shè)技術(shù)路線制定中，發(fā)揮了重要作用。

在系統(tǒng)開發(fā)調(diào)試工作中，克服種種困難，努力工作。由于任務(wù)重，工期緊，為保證按期、優(yōu)質(zhì)完成系統(tǒng)建設(shè)，開發(fā)人員從5月份到*現(xiàn)場以來，放棄節(jié)假日休息，放棄和家人團(tuán)聚的機(jī)會(huì)，每天加班加點(diǎn)、夜以繼日、勤勤懇懇、認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作。遇到問題關(guān)鍵時(shí)期，徹夜通宵研究解決技術(shù)難題，在較短時(shí)間內(nèi)攻克了一個(gè)又一個(gè)難關(guān)，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)功能目標(biāo)。

在*年5月的工程實(shí)施檢查、6月的功能評(píng)估和10月份的正式驗(yàn)收中，均獲得國家電網(wǎng)公司專家組的高度評(píng)價(jià)，并在國網(wǎng)三級(jí)電力市場體系框架下，*省電力交易運(yùn)營系統(tǒng)首家通過省級(jí)電力市場交易運(yùn)營系統(tǒng)的投運(yùn)驗(yàn)收，圓滿地完成了一期試點(diǎn)開發(fā)任務(wù)。在此對(duì)參加過*項(xiàng)目工作的同志表示感謝，他們是：楊爭林、耿建、昌力、胡俊、李萍、王霄雁、宣艷、龍?zhí)K巖、涂孟夫、邵平、丁坷、張?bào)K、蘇運(yùn)光、朱為民、鄭寬昀、張彤彤、方翔、王軍、王玉軍、沈利華、薛必克。

尤其是昌力同志在動(dòng)手術(shù)的前一天晚上11點(diǎn)還在醫(yī)院配合遠(yuǎn)方調(diào)試；蘇運(yùn)光同志將筆記本電腦拿到產(chǎn)房一邊照顧產(chǎn)婦一邊協(xié)助遠(yuǎn)程調(diào)試、丁坷同志父親剛動(dòng)完手術(shù)便奔赴工程現(xiàn)場；耿建、張?bào)K、蘇運(yùn)光的小孩出生尚未滿月便回到了工程現(xiàn)場；楊爭林、胡俊、李平、王霄雁、宣艷幾位年輕的爸爸媽媽把孩子交給父母，長期留在現(xiàn)場開發(fā)調(diào)試；鄭寬昀、龍?zhí)K巖、涂孟夫、邵平等其他同志連續(xù)幾天加班到凌晨

三、四點(diǎn)，第二天一早又來到工程現(xiàn)場繼續(xù)工作。為不影響項(xiàng)目進(jìn)度，龍?zhí)K巖、涂孟夫、昌力、丁坷堅(jiān)持帶病工作，直至順利通過項(xiàng)目測試評(píng)估。這些同志為國家電網(wǎng)公司三級(jí)電力市場技術(shù)體系建設(shè)付出了辛勤勞動(dòng)和艱苦努力。在此我中心對(duì)這些同志表示衷心感謝。

第7篇：公司運(yùn)營體系建設(shè)范文

一、內(nèi)控體系構(gòu)建工作的部門和內(nèi)控工作小組的定位與人員構(gòu)成 

根據(jù)企業(yè)內(nèi)控基本規(guī)范，內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。董事會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門機(jī)構(gòu)或者指定適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實(shí)施及日常工作。 

具體至亞普公司，公司章程規(guī)定：董事會(huì)負(fù)責(zé)制訂公司的各項(xiàng)基本管理制度；公司董事會(huì)秘書工作制度明確：董事會(huì)秘書應(yīng)協(xié)助公司董事會(huì)加強(qiáng)公司治理機(jī)制建設(shè)，包括建立健全公司內(nèi)部控制制度。在構(gòu)建內(nèi)控體系之初，內(nèi)控建設(shè)牽頭部門曾有兩種不同選擇意見：亞普控股股東偏向選擇公司財(cái)務(wù)部，而公司另一股東方在宣貫內(nèi)控推進(jìn)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，認(rèn)為以總經(jīng)理辦公室、戰(zhàn)略規(guī)劃部等綜合部門為牽頭部門開展內(nèi)控推進(jìn)比財(cái)務(wù)部這樣一個(gè)具體業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)性更強(qiáng)，更能體現(xiàn)內(nèi)控體系構(gòu)建涵蓋整個(gè)公司范圍，而不僅局限于與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)防范。 

最終基于公司實(shí)際狀況，亞普公司管理層認(rèn)為公司財(cái)務(wù)部具有建立財(cái)務(wù)內(nèi)控體系構(gòu)建成熟經(jīng)驗(yàn)，并且財(cái)務(wù)內(nèi)控體系是公司內(nèi)控體系的重要內(nèi)容。將公司內(nèi)部控制體系構(gòu)建牽頭部門確定為財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)內(nèi)控大綱編制的財(cái)務(wù)部副總監(jiān)作為內(nèi)控建設(shè)推進(jìn)工作的具體負(fù)責(zé)人，同時(shí)成立內(nèi)控構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)組與工作組，領(lǐng)導(dǎo)組成員由公司管理層和董秘組成，保證本次內(nèi)控推進(jìn)的權(quán)威性，工作組由各業(yè)務(wù)部門總監(jiān)與各部門業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任工作組成員，保證此次內(nèi)控推進(jìn)落地。各部門業(yè)務(wù)骨干的加入使工作組具備梳理與構(gòu)建公司總體內(nèi)控架構(gòu)的能力，內(nèi)控工作組作為跨部門項(xiàng)目小組成立。 

二、公司內(nèi)控工作組與聘用外部服務(wù)機(jī)構(gòu)的關(guān)系 

企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)離不開外部中介機(jī)構(gòu)的幫助，但如何處理內(nèi)控工作組與中介機(jī)構(gòu)關(guān)系是一個(gè)難題。中介機(jī)構(gòu)具有全局觀念，眼界寬廣，具有多個(gè)企業(yè)內(nèi)控體系實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，但同時(shí)，由于內(nèi)控體系建設(shè)外部專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)多為會(huì)計(jì)師事務(wù)所出身，其控制活動(dòng)基本出發(fā)點(diǎn)為財(cái)務(wù)角度，無法與公司戰(zhàn)略、具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)、客戶需求等相結(jié)合。如果依賴外部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)建內(nèi)控體系，企業(yè)業(yè)務(wù)人員參與不足或應(yīng)付了事，建成的內(nèi)控體系必然實(shí)用性不足，缺乏與公司業(yè)務(wù)的結(jié)合，降低了企業(yè)運(yùn)營的效率，甚至與企業(yè)原有管理流程有較大沖突，也不利于內(nèi)控骨干的培養(yǎng)。 

亞普公司考慮到內(nèi)控體系構(gòu)建必須與業(yè)務(wù)相適應(yīng)，全員內(nèi)控應(yīng)著重培養(yǎng)員工的內(nèi)控意識(shí)與技能，決定以公司內(nèi)控工作組成員作為內(nèi)控手冊各業(yè)務(wù)循環(huán)具體編撰人，依據(jù)公司實(shí)際業(yè)務(wù)操作、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引中涉及業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點(diǎn)、股東方內(nèi)控手冊中對(duì)下屬企業(yè)控制要點(diǎn)進(jìn)行內(nèi)控手冊草稿的首次編寫，財(cái)務(wù)部牽頭統(tǒng)稿后依據(jù)對(duì)內(nèi)控指引的理解組織工作組初次修訂，后續(xù)再根據(jù)內(nèi)控自我評(píng)估與外部中介機(jī)構(gòu)測評(píng)結(jié)果進(jìn)行再次修訂。 

內(nèi)控手冊編制前，亞普公司引入中介機(jī)構(gòu)對(duì)公司現(xiàn)有組織架構(gòu)與重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理，對(duì)亞普公司現(xiàn)階段管控特征進(jìn)行分析，并對(duì)管理的深度、幅度進(jìn)行明確定位。依據(jù)亞普公司現(xiàn)階段業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，中介機(jī)構(gòu)認(rèn)為公司集權(quán)型管理特征明顯，采購、銷售、研發(fā)，重大投融資決策權(quán)均集中于母公司總部，生產(chǎn)分廠作為生產(chǎn)基地存在，子公司財(cái)務(wù)由總部直管。集權(quán)型企業(yè)意味著企業(yè)的主要內(nèi)控集中于總部管理中。 

三、如何使內(nèi)控要求與現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、管理體系高度契合 

內(nèi)控手冊編制提供了一個(gè)梳理、構(gòu)建企業(yè)整體內(nèi)控框架的機(jī)會(huì)，企業(yè)可以以此為契機(jī)，全面梳理企業(yè)內(nèi)控環(huán)境與具體業(yè)務(wù)控制，達(dá)到推進(jìn)內(nèi)控建設(shè)的目的。 

在內(nèi)控手冊編制過程中，內(nèi)控構(gòu)建人員首先要認(rèn)識(shí)到脫離實(shí)際業(yè)務(wù)的內(nèi)控只能阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，不但達(dá)不到控制風(fēng)險(xiǎn)目的，還可能降低企業(yè)運(yùn)營效率。其次要認(rèn)識(shí)到內(nèi)控體系與企業(yè)現(xiàn)有其他管理體系是對(duì)企業(yè)相同業(yè)務(wù)不同角度的認(rèn)知與控制，相互間存在交叉。構(gòu)建內(nèi)控體系，對(duì)于有管理基礎(chǔ)的企業(yè)不需要重起爐灶。 

亞普公司成立多年，管理基礎(chǔ)較好，各方面管理制度較多，但對(duì)照內(nèi)控要求，未能達(dá)到流程順暢、制衡有力的要求。企業(yè)在進(jìn)（下轉(zhuǎn)第26頁）（上接第18頁）行內(nèi)控體系構(gòu)建時(shí)，對(duì)照內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)與規(guī)范要求，對(duì)采購、銷售、存貨、招投標(biāo)、基建、風(fēng)險(xiǎn)管理、重大事項(xiàng)授權(quán)等重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)致討論，形成修訂意見，上報(bào)管理層討論。在梳理業(yè)務(wù)流程時(shí)，充分尊重現(xiàn)行業(yè)務(wù)操作。如采購付款業(yè)務(wù)原內(nèi)控規(guī)范中，要求采購人員核對(duì)訂單、入庫單、發(fā)票三單一致性后，將三單送交財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)核查后付款。在實(shí)際業(yè)務(wù)操作中，亞普公司采取作法是：采購員經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)供應(yīng)商采購訂單、倉庫保管員負(fù)責(zé)核對(duì)系統(tǒng)內(nèi)訂單與入庫數(shù)量一致性，供應(yīng)商送貨后直接將發(fā)票（后附入庫單）寄送財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)核對(duì)發(fā)票與入庫單數(shù)量一致性，同時(shí)核對(duì)發(fā)票價(jià)格與訂單價(jià)格無差異后直接入賬，將相應(yīng)付款記入應(yīng)付賬款，信用期到后直接付款。實(shí)際作業(yè)流程與內(nèi)控要求不完全相符，但同樣達(dá)到崗位間監(jiān)督與制衡目的，且為ERP系統(tǒng)內(nèi)固化流程，不必為了教條地執(zhí)行內(nèi)控規(guī)范，而將現(xiàn)有流程更改。 

亞普公司目前已通過QS16949、OHS14001等質(zhì)量、環(huán)保、安全生產(chǎn)、研發(fā)管理體系第三方認(rèn)證，在質(zhì)量、環(huán)保、安全生產(chǎn)、研發(fā)業(yè)務(wù)模塊的管理流程清晰，風(fēng)險(xiǎn)控制全面，能滿足大部分內(nèi)控要求，在直接引入同時(shí)補(bǔ)充部分內(nèi)控措施與流程（如廢舊回料處置招投標(biāo)流程）即可。 

四、如何使內(nèi)控建設(shè)與推進(jìn)成為公司長效行為與風(fēng)險(xiǎn)管理的重要防線 

如何避免內(nèi)控體系建設(shè)成為運(yùn)動(dòng)式行為，除了以上提及的領(lǐng)導(dǎo)重視，提高內(nèi)控建設(shè)的權(quán)威性；內(nèi)控建設(shè)與業(yè)務(wù)活動(dòng)相適應(yīng)外，還應(yīng)堅(jiān)持進(jìn)行內(nèi)控體系的自我評(píng)估與內(nèi)控測評(píng)監(jiān)督，將內(nèi)控缺陷與缺陷整改作為內(nèi)控體系更新維護(hù)與績效考核的重要依據(jù)。 

第8篇：公司運(yùn)營體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；“三集五大”；人員優(yōu)化

電網(wǎng)企業(yè)實(shí)施“三集五大”建設(shè)主要目的就是統(tǒng)籌人力、財(cái)力、物力等核心資源，優(yōu)化五大（大運(yùn)行、大規(guī)劃、大建設(shè)、大檢修、大營銷）業(yè)務(wù)模式，壓縮管理層次，縮短業(yè)務(wù)鏈條，實(shí)現(xiàn)協(xié)同高效運(yùn)營，加快建成適應(yīng)“世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)”要求的管理體系和運(yùn)營機(jī)制。在建設(shè)“三集五大”體系過程中，許多地市供電企業(yè)面臨著壓縮管理層級(jí)、縮短業(yè)務(wù)鏈條的改革局面，這就出現(xiàn)了在減少機(jī)構(gòu)設(shè)置的層級(jí)和數(shù)量、精簡管理崗位數(shù)量、減少管理人員的配置的過程中，如何消化富余人員的諸多問題，本文就這些問題從以下幾方面進(jìn)行探討。

一、崗位優(yōu)化策略

目前大部分地市供電企業(yè)對(duì)員工一直采用崗位管理體系，先定崗位，再定崗級(jí)，然后根據(jù)崗位選擇適合崗位要求的人，薪酬發(fā)放也是依據(jù)崗位的重要程度和復(fù)雜程度，也就是崗級(jí)來決定。所以，在供電企業(yè)崗位管理顯得尤為重要。

1.定崗。部門負(fù)責(zé)人按照“目標(biāo)明確、分工協(xié)作、責(zé)權(quán)利對(duì)等”和“崗位數(shù)量最少”的原則，根據(jù)部門工作職責(zé)對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分解；將任務(wù)按照類別進(jìn)行分組并確定執(zhí)行每組任務(wù)的崗位設(shè)置。崗位優(yōu)化操作包括：原有崗位的保留、崗位新增、原有崗位合并、原有崗位撤消等。

2.定編。本著“精簡、高效、最優(yōu)”的原則確定各崗位的用人數(shù)量；根據(jù)工作任務(wù)、工作流程及工作量的多少以及單位現(xiàn)有人才質(zhì)量的現(xiàn)狀，結(jié)合各項(xiàng)工作耗時(shí)情況確定每個(gè)崗位的用人數(shù)量。

3.定員。根據(jù)崗位要求及現(xiàn)有人員素質(zhì)情況，按照“人盡其才，才盡其用”的原則確定在職人員是否符合崗位要求，能否滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)崗位提出更高要求的需要等，不選擇最優(yōu)秀的人，只選擇最適合本崗位要求的人。

4.制度化。通過定崗、定編、定員等步驟后完成部門《崗位優(yōu)化設(shè)置方案》、《崗位說明書》并以書面形式形成文件制度。

二、人員安置優(yōu)化策略

在實(shí)施“三集五大”體系建設(shè)過程中，由于壓縮了管理層級(jí)，減少了主營業(yè)務(wù)的定員編制，大量的管理人員和生產(chǎn)輔助人員成為亟待解決的難題。本文認(rèn)為可以從以下幾方面進(jìn)行優(yōu)化安置。

1.部門負(fù)責(zé)人結(jié)合定員步驟，根據(jù)《崗位說明書》對(duì)部門在職人員進(jìn)行分析，通過分析明確該員工是否符合崗位要求，能否有效承擔(dān)起崗位職責(zé)，心態(tài)是否積極，有無培養(yǎng)提拔潛力，是否適合其他崗位，有無調(diào)動(dòng)至其他崗位的意愿、年度綜合表現(xiàn)如何等。

2.根據(jù)上述分析，明確在職人員是否具備開展工作所需知識(shí)、技能，提出部門員工各項(xiàng)人事調(diào)整建議，即確定部門各崗位人員的晉升、遷調(diào)、轉(zhuǎn)崗等人事決定；通過該步驟形成《部門員工調(diào)整優(yōu)化方案》并以書面形式形成文件制度。

3.根據(jù)崗位勝任能力要求，對(duì)不符合崗位要求的人員，征求個(gè)人意愿，愿意轉(zhuǎn)崗到新崗位的參加轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，不愿意轉(zhuǎn)崗的，安排到集體企業(yè)從事后勤服務(wù)工作。對(duì)于超編中層干部，一部分補(bǔ)充到集體企業(yè)，為集體企業(yè)配備骨干干部力量，一部分安排到一般管理崗位工作，接近年齡限制的干部鼓勵(lì)提前退居二線。

三、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)優(yōu)化策略

結(jié)合地市供電公司“三集五大”體系建設(shè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置情況，對(duì)全員進(jìn)行思想調(diào)研，開展培訓(xùn)需求調(diào)查，及時(shí)修訂培訓(xùn)方案，制訂有針對(duì)性的內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃，確保培訓(xùn)內(nèi)容與新崗位和新業(yè)務(wù)密切聯(lián)系。優(yōu)秀專家人才充分發(fā)揮專業(yè)帶頭作用，配合檢修和營銷部門開展轉(zhuǎn)崗人員培訓(xùn)工作，并結(jié)合“三集五大”系統(tǒng)建設(shè)方案制定切實(shí)可行的授課計(jì)劃，針對(duì)轉(zhuǎn)崗人員開展基本技能培訓(xùn)，加快轉(zhuǎn)崗人員適應(yīng)新崗位的速度。轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)方案包含以下五個(gè)階段。

第一階段：安全意識(shí)培養(yǎng)階段（約一個(gè)月）。安監(jiān)、人資部門邀請外部企業(yè)管理顧問深入各單位和生產(chǎn)現(xiàn)場，調(diào)研了解員工的安全心理，進(jìn)行現(xiàn)狀分析，形成調(diào)研報(bào)告，并在此基礎(chǔ)上，組織各單位開展安全意識(shí)，行為規(guī)范為主題的“三集五大”體系配套培訓(xùn)。組織學(xué)習(xí)“三集五大”體系建設(shè)相關(guān)文件、方案，讓每位員工了解熟悉基本行為規(guī)范及新崗位的職責(zé)要求，確?！叭宕蟆斌w系建設(shè)順利過渡。

第二階段：標(biāo)準(zhǔn)流程培訓(xùn)階段（約兩個(gè)月）。人資部組織各部室根據(jù)“三集五大”體系建設(shè)方案中的責(zé)任劃分梳理新的工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程，經(jīng)主管局領(lǐng)導(dǎo)審核后，組織各專業(yè)人員學(xué)習(xí)、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)和流程。

第三階段：崗位技能培訓(xùn)階段（約兩個(gè)月）。在“三集五大”新的組織機(jī)構(gòu)、人員調(diào)整結(jié)束后，結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際工作，人資部門督促檢查各業(yè)務(wù)支撐機(jī)構(gòu)充分利用實(shí)訓(xùn)基地，組織專業(yè)帶頭人和基層單位班組技術(shù)骨干重點(diǎn)開展轉(zhuǎn)崗員工的基本技能培訓(xùn)，確保轉(zhuǎn)崗人員在最短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)并勝任新的崗位工作要求。

第四階段：知識(shí)技能深化階段（約三個(gè)月）。組織各單位開展以安全技能、業(yè)務(wù)培訓(xùn)為主題的“三集五大”體系配套培訓(xùn)。各單位結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營工作，崗位自學(xué)、生產(chǎn)實(shí)踐，針對(duì)“安規(guī)”、“兩票”管理規(guī)定、安全措施標(biāo)準(zhǔn)化布防實(shí)施規(guī)范、安全稽查管理相關(guān)文件等內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)，確保生產(chǎn)一線職工熟悉并掌握相關(guān)業(yè)務(wù)技能，具備相應(yīng)安全知識(shí)。

第五階段：總結(jié)歸納階段（約三個(gè)月）。組織各單位開展應(yīng)急預(yù)案、隱患排查、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等內(nèi)容為主題的“三集五大”體系配套培訓(xùn)，使員工掌握應(yīng)具備科學(xué)的安全風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)及辨識(shí)能力。及時(shí)總結(jié)歸納培訓(xùn)過程中取得的經(jīng)驗(yàn)，固化成果，應(yīng)用到安全生產(chǎn)實(shí)踐工作中。

四、崗位及人員優(yōu)化方案評(píng)估

1.部門負(fù)責(zé)人組織部門成員詳細(xì)羅列每個(gè)員工日常工作職責(zé)并記錄每項(xiàng)工作的難易及重要程度，形成崗位評(píng)估表，逐一上報(bào)審批后送人資部門存檔并作為崗位定級(jí)的依據(jù)。

2.地市供電公司將對(duì)照崗位定級(jí)表、《崗位說明書》，通過現(xiàn)場監(jiān)督檢查對(duì)崗位及人員優(yōu)化方案的合理性、科學(xué)性進(jìn)行評(píng)估。

3.單位負(fù)責(zé)人召集相關(guān)人員形成崗位、轉(zhuǎn)崗人員優(yōu)化評(píng)估檢查小組，不定期對(duì)員工的工作開展情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，檢查其崗位勝任情況及工作內(nèi)容是否與《崗位說明書》相符，工作狀態(tài)是否滿負(fù)荷，工作內(nèi)容是否符合崗位要求等。

第9篇：公司運(yùn)營體系建設(shè)范文

充分激活城市資源的基本屬性，發(fā)揮市場配置資源的基礎(chǔ)性作用，立足土地經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和項(xiàng)目建設(shè)，深化和發(fā)展城市投融資企業(yè)，規(guī)范政府投資行為，完善投融資宏觀調(diào)控，引導(dǎo)和集聚更多社會(huì)資金投入，加快推進(jìn)城市建設(shè)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

二、工作目標(biāo)

以縣城市資產(chǎn)經(jīng)營有限公司為主體，充分整合利用城市國有資源、資本、資產(chǎn)、資金（以下簡稱“四資”），組建湖建設(shè)投資集團(tuán)有限公司，構(gòu)建政府主導(dǎo)、市場運(yùn)作、封閉運(yùn)行的城市建設(shè)投融資體系，力爭三年內(nèi)建成效益最佳、納稅最多、蘇北地區(qū)一流的縣級(jí)城市建設(shè)投融資實(shí)體企業(yè)，實(shí)現(xiàn)城市建設(shè)的良性循環(huán)和可持續(xù)發(fā)展。

三、基本原則

（一）整合提升與適當(dāng)增設(shè)相結(jié)合原則。

一方面，抓好現(xiàn)有投融資平臺(tái)整合升級(jí)，進(jìn)行實(shí)體化轉(zhuǎn)型；另一方面，綜合投融資需要，按照“成熟一個(gè)，啟動(dòng)一個(gè)”的原則，組建新的城市投融資企業(yè)，完善體系建設(shè)。

（二）封閉運(yùn)行原則。

確立城市投融資企業(yè)城市投資建設(shè)主體、資產(chǎn)經(jīng)營主體、融資承債主體地位，按照各投融資企業(yè)的職能，實(shí)行封閉運(yùn)作、獨(dú)立運(yùn)營、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我發(fā)展。

（三）風(fēng)險(xiǎn)防范原則。

城市建設(shè)投融資企業(yè)對(duì)爭取的各級(jí)專項(xiàng)建設(shè)資金必須專款專用，不得交叉使用挪作他用；各投融資企業(yè)不得對(duì)外擔(dān)保、借款；互相之間擔(dān)保必須履行報(bào)批手續(xù)。

（四）“三個(gè)平衡”原則。

按照市場化經(jīng)營原則，建設(shè)投融資企業(yè)在資產(chǎn)與負(fù)債、投入與產(chǎn)出、現(xiàn)金流入量和現(xiàn)金流出量三個(gè)方面保持相對(duì)平衡，防止投資過度膨脹所帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營。

（五）市場化管理原則。

完善建設(shè)投融資企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建適用市場化經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)管理制度；堅(jiān)持效率優(yōu)先，提高項(xiàng)目回報(bào)率和企業(yè)盈利能力；建立市場選擇經(jīng)營者的用人機(jī)制，提高企業(yè)核心競爭力。

四、構(gòu)建城市建設(shè)投融資新體系

根據(jù)我縣城市建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞金融服務(wù)、城市資產(chǎn)運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)投資三大板塊組建堰都建設(shè)投資集團(tuán)公司，構(gòu)建新型城市投融資體系。

（一）城市資產(chǎn)運(yùn)營。

通過對(duì)現(xiàn)有投融資平臺(tái)企業(yè)實(shí)體化轉(zhuǎn)型和新設(shè)、兼并實(shí)體企業(yè)，加強(qiáng)對(duì)城市有形和無形資源的綜合開發(fā)與利用，加大城市基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的投資、建設(shè)和經(jīng)營，提升城市功能。

（二）金融服務(wù)。

通過組建金融擔(dān)保公司、小貸公司、創(chuàng)投基金、典當(dāng)公司、租賃公司，構(gòu)建和運(yùn)作金融服務(wù)平臺(tái)體系，開展金融服務(wù)業(yè)的投資和經(jīng)營。

（三）產(chǎn)業(yè)投資。

充分發(fā)揮培育和發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)載體職能，通過運(yùn)營和管理自主創(chuàng)新資金，采取控股、參股等方式直接參與相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資，推進(jìn)企業(yè)自主創(chuàng)新，提升產(chǎn)業(yè)功能。

五、強(qiáng)化和完善城市建設(shè)投融資體系建設(shè)

（一）調(diào)整政府項(xiàng)目投資主體。

政府及其部門由城市公益事業(yè)、公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以及經(jīng)營性業(yè)務(wù)投資主體直接投資，調(diào)整為授權(quán)城市建設(shè)投融資企業(yè)作為投資主體（原政府投資建設(shè)項(xiàng)目資金來源渠道不變），建立項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制。

（二）劃轉(zhuǎn)城市國有資產(chǎn)所有權(quán)和收益權(quán)。

將全縣城市有形、無形資產(chǎn)和行政事業(yè)單位經(jīng)營性資產(chǎn)及部分收益權(quán)劃轉(zhuǎn)給城市建設(shè)投融資企業(yè)，以壯大其總資產(chǎn)增大現(xiàn)金流，增加凈收益，包括道路、橋梁、廣場、綠化、公園、污水處理、地下管網(wǎng)、土地、樓堂管所等有形資產(chǎn)和出租車營運(yùn)權(quán)、廣告權(quán)、停車經(jīng)營權(quán)、探礦權(quán)出讓、地?zé)峤?jīng)營權(quán)、商標(biāo)使用權(quán)、地下管網(wǎng)經(jīng)營權(quán)等無形資產(chǎn)。

（三）增加國有資本金投入。

政府扶持投向各種經(jīng)營實(shí)體的專項(xiàng)資金、產(chǎn)業(yè)發(fā)展資金均要作為資本注入城市投融資企業(yè)，以強(qiáng)化企業(yè)的信用基礎(chǔ)和現(xiàn)金流；集團(tuán)公司成立運(yùn)行后,縣政府增加貨幣注冊資本金1億元,每年5千萬元,于2016年前出資到位；集團(tuán)公司各項(xiàng)投資項(xiàng)目積極向縣政府申請稅費(fèi)獎(jiǎng)返、財(cái)政補(bǔ)貼和政府購買產(chǎn)品、服務(wù)等支持政策，使其增加盈利能力，促其快速發(fā)展壯大。

（四）完善土地經(jīng)營。

賦予城市投融資企業(yè)土地開發(fā)、經(jīng)營職能，建立與城市規(guī)劃、土地儲(chǔ)備相結(jié)合的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一收儲(chǔ)，統(tǒng)一開發(fā)。通過項(xiàng)目合資、合作等多種方式，爭取金融支持，引進(jìn)社會(huì)資本，推進(jìn)城市土地儲(chǔ)備、整理和開發(fā)經(jīng)營工作。城市土地開發(fā)、經(jīng)營收入作為城市建設(shè)項(xiàng)目的重要資金來源，是城市建設(shè)投融資企業(yè)主要收入。

（五）妥善處理存量債務(wù)和在建項(xiàng)目后續(xù)融資。

加快存量債務(wù)分類處理，積極爭取申請發(fā)行地方政府債券置換，以降低利息負(fù)擔(dān)，優(yōu)化期限結(jié)構(gòu)。增強(qiáng)項(xiàng)目運(yùn)營能力，營利及各類收入列入政府統(tǒng)一管理，繼續(xù)償還存量債務(wù)，爭取金融機(jī)構(gòu)支持在建項(xiàng)目后續(xù)融資，探索政府與社會(huì)資本合作模式解決后續(xù)資金來源。

（六）做實(shí)已設(shè)立投融資公司。

組織對(duì)現(xiàn)有政府城市建設(shè)投融資企業(yè)清產(chǎn)核資、審計(jì)評(píng)估、盤清家底、調(diào)實(shí)資產(chǎn)，為實(shí)體化、市場化運(yùn)營夯實(shí)基礎(chǔ)。

六、拓展城市建設(shè)投融資企業(yè)融資能力

圍繞我縣城市建設(shè)總體目標(biāo)和總體規(guī)劃，制訂城市重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目投融資計(jì)劃，不斷創(chuàng)新融資的方式與途徑，增強(qiáng)城市建設(shè)投融資企業(yè)的融資能力。

（一）創(chuàng)新項(xiàng)目融資。

對(duì)經(jīng)營性的城市建設(shè)項(xiàng)目，鼓勵(lì)采取轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)或特許經(jīng)營權(quán)的方式回收資金。對(duì)準(zhǔn)經(jīng)營性或非經(jīng)營性城市建設(shè)項(xiàng)目，鼓勵(lì)采取政府回購、財(cái)政補(bǔ)貼、收費(fèi)收入支持、特許經(jīng)營權(quán)授予等方式，公平選擇投資者和經(jīng)營者。對(duì)涉及大量機(jī)器、設(shè)備采購的城市建設(shè)項(xiàng)目，鼓勵(lì)采取設(shè)備租賃、融資租賃的方式，解決資金投入問題。積極采用BOT（建設(shè)-運(yùn)營-轉(zhuǎn)讓）、TOT（轉(zhuǎn)讓-運(yùn)營-轉(zhuǎn)讓）、PPP（政府與社會(huì)資本合作）和投資收益權(quán)轉(zhuǎn)讓等多種方式，進(jìn)行城市建設(shè)項(xiàng)目的融資創(chuàng)新。

（二）爭取間接融資。

進(jìn)一步發(fā)揮國有和股份制商業(yè)銀行的信貸資金優(yōu)勢，為重點(diǎn)項(xiàng)目提供融資便利。積極爭取政策性貸款，特別是國家開發(fā)銀行、農(nóng)業(yè)開發(fā)銀行的信貸支持。完善城市投融資企業(yè)的融資擔(dān)保體系，建立良好的社會(huì)信用環(huán)境，擴(kuò)大銀行對(duì)城市投融資企業(yè)的授信范圍，增加授信的積極性。

（三）擴(kuò)大直接融資。

創(chuàng)新直接融資方式，積極探索資產(chǎn)證券化途徑，靈活運(yùn)用企業(yè)債券、信托計(jì)劃、基金等融資手段，擴(kuò)大直接融資規(guī)模。鼓勵(lì)城市投融資企業(yè)通過收購、兼并和其他方式做大做強(qiáng)。積極爭取城市投融資企業(yè)的債券發(fā)行。

（四）開拓土地儲(chǔ)備融資。

強(qiáng)化財(cái)政、國土、規(guī)劃與城市投融資企業(yè)聯(lián)合運(yùn)作，制定土地儲(chǔ)備融資計(jì)劃，通過土地儲(chǔ)備項(xiàng)目申請金融機(jī)構(gòu)項(xiàng)目資金支持，拓展城市投融資企業(yè)融資渠道。

（五）盤活存量資產(chǎn)。

充分發(fā)揮政策優(yōu)勢，利用市場機(jī)制，積極推進(jìn)資產(chǎn)重組，采用轉(zhuǎn)讓、出售、出租等多種方法，盤活存量資產(chǎn)。拓寬經(jīng)營思路，采取靈活多樣的方式，加大資產(chǎn)處置及資產(chǎn)變現(xiàn)的力度。

七、強(qiáng)化城市建設(shè)投融資體系建設(shè)、監(jiān)督與管理

（一）加強(qiáng)城市建設(shè)投融資體制改革的領(lǐng)導(dǎo)。

新組建的城市建設(shè)投融資企業(yè)集團(tuán)受縣分管領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)，形成政府指導(dǎo)、企業(yè)運(yùn)作、出資人監(jiān)管、各部門協(xié)調(diào)配合的齊抓共管機(jī)制，推動(dòng)城市建設(shè)投融資項(xiàng)目決策科學(xué)化、制度化和高效化。

（二）強(qiáng)化投資風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制。

增強(qiáng)投資主體的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)決策、執(zhí)行、監(jiān)管每一個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任落實(shí)。建立專家論證制度和聽證制度，提高投資項(xiàng)目的效益，確保資源的合理利用。實(shí)行項(xiàng)目法人責(zé)任制，由項(xiàng)目法人對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的策劃、籌資、建設(shè)、經(jīng)營、還貸、保值增值全過程負(fù)責(zé)。建立投融資企業(yè)法律顧問制度，確保依法決策、依法治企。

（三）加強(qiáng)城市投融資企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控。

按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，實(shí)現(xiàn)政企分開，健全投融資企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，建立城市投融資集團(tuán)黨組，成立紀(jì)檢監(jiān)察組織，規(guī)模壯大后及時(shí)成立工會(huì)組織，完善組織機(jī)構(gòu)；加快科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，提高資本運(yùn)營效率和效益。

（四）創(chuàng)新用人機(jī)制。

加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，建立科學(xué)靈活的和選人用人機(jī)制。建立投融資企業(yè)干部提拔機(jī)制，實(shí)行組織考核和市場競爭相結(jié)合的選拔途徑；面向社會(huì)公開招選熟悉建設(shè)投融資工作的人員到城市建設(shè)投融資企業(yè)工作；公開向社會(huì)招聘公司急需的總經(jīng)理以下人員，重點(diǎn)引進(jìn)具有資本運(yùn)營和專業(yè)技術(shù)技能的復(fù)合型人才。