國企班子建設(shè)精選(九篇)

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第1篇：國企班子建設(shè)范文

一、基本情況

（一）基本情況；

（二）落實國企改革三年行動方案整體工作部署。

二、改革主要舉措落實情況

（一）總體要求和首要任務(wù)

1.主要改革亮點；

2.重點說明：落實不少于一次集中培訓(xùn)情況。

（二）完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度方面

1.主要改革亮點（包括但不限于把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)、加強(qiáng)董事會建設(shè)落實董事會職權(quán)、保障經(jīng)理層依法行權(quán)履職、大力推進(jìn)管理體系和管理能力現(xiàn)代化等）；

2.重點說明：如何落實建立各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機(jī)制。

（三）推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整方面

1.主要改革亮點（包括但不限于推動國有資本向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中、推動國有資本向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中、清理退出不具備優(yōu)勢的非主營業(yè)務(wù)和低效無效資產(chǎn)、剝離國有企業(yè)辦社會職能解決歷史遺留問題等）；

2.重點說明:

（1）企業(yè)“十四五”規(guī)劃落實國有資本向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中情況；

（2）企業(yè)三年行動實施方案對研發(fā)投入強(qiáng)度的具體要求，以及截至目前的落實情況。

（三）推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整

1.主要改革亮點

2.重點說明：

（1）各重點項目進(jìn)展情況

（2）企業(yè)內(nèi)部整合重組情況

（3）清理退出不具備優(yōu)勢的非主營業(yè)務(wù)和低效無效資產(chǎn)以及僵尸企業(yè)處置情況，三供一業(yè)分離移交情況。

（四）全面提升國有企業(yè)科技創(chuàng)新能力

1.主要改革亮點（包括但不限于完善科技創(chuàng)新體制機(jī)制、強(qiáng)化科技創(chuàng)新人才支撐、提升國有企業(yè)科技創(chuàng)新能力、增強(qiáng)國有企業(yè)創(chuàng)新活力等）；

2.重點說明：

（1）創(chuàng)新型試點企業(yè)情況

（2）創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)以及科技投入情況

（五）積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革方面

1.主要改革亮點（包括但不限于深化混合所有制改革、合理設(shè)計和調(diào)整優(yōu)化混合所有制企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、穩(wěn)慎開展混合所有制企業(yè)骨干員工持股、推動混合所有制企業(yè)深度轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制等）；

2.重點說明：

（1）落實加強(qiáng)對混合所有制改革全過程的監(jiān)督情況；

（2）落實加強(qiáng)混合所有制企業(yè)黨建工作情況。

（六）健全市場化經(jīng)營機(jī)制方面

1.主要改革亮點（包括但不限于推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、全面推進(jìn)用工市場化、完善市場化薪酬分配機(jī)制、靈活開展多種方式的中長期激勵等）；

2.重點說明：

（1）落實全面推進(jìn)用工市場化情況；

（2）運用中長期激勵工具開展激勵的企業(yè)戶數(shù)情況。

（七）加強(qiáng)國有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)黨的建設(shè)方面

1.主要改革亮點；

2.重點說明：

（1）落實加強(qiáng)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和人才隊伍建設(shè)情況；

（2）完善和落實全面從嚴(yán)治黨責(zé)任制度情況。

（八）組織實施和政策保障

1.主要改革亮點；

第2篇：國企班子建設(shè)范文

“六點”穩(wěn)隊伍 六條“新作為”

劉建中是從基層一步步走上來的，他長期在煤礦工作，先后擔(dān)任過霍州礦務(wù)局副局長、霍州煤電集團(tuán)公司副總經(jīng)理、山西焦煤集團(tuán)副總經(jīng)理、銷售總公司總經(jīng)理。

山西省委組織部對劉建中的評價是：政治素質(zhì)比較好，熟悉煤炭銷售工作，組織協(xié)調(diào)能力比較強(qiáng)，經(jīng)營管理經(jīng)驗豐富，創(chuàng)新意識比較強(qiáng)，勤于學(xué)習(xí)，作風(fēng)務(wù)實，大局觀念強(qiáng)，團(tuán)結(jié)同志，群眾威信比較高。由劉建中擔(dān)任省煤炭運銷集團(tuán)董事長，有利于凝聚廣大干部職工的人心和力量，有利于企業(yè)安全生產(chǎn)和穩(wěn)定，有利于煤銷集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展。這三個“有利于”是對劉建中的中肯評價，也為劉建中迅速打開工作局面提供了“尚方寶劍”。

省煤運原來是典型的放桿收費型企業(yè)，在山西轉(zhuǎn)型發(fā)展的今天，不向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型就沒有出路，劉建中和省煤運的核心團(tuán)隊深諳此理。劉建中在到任后召開的第一次公開大會上向全系統(tǒng)5萬多人交了底，他表示將在以后的工作中努力做到以下六點：堅持用科學(xué)發(fā)展觀武裝頭腦，指導(dǎo)實踐，推動工作，要潛心學(xué)習(xí)，深入理解，學(xué)以致用，深入礦廠，深入戰(zhàn)場，深入群眾，調(diào)查研究，吃透精神，掌握主動，科學(xué)決策；堅持勤政為民，恪盡職守，依靠黨政班子的集體智慧，立足現(xiàn)實、立足崗位、立足發(fā)展，努力完成省委、省政府、省國資委下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)；堅持團(tuán)結(jié)協(xié)作，和諧共事，帶頭堅持民主集中制，嚴(yán)格按制度辦事，按程序決策，虛心聽取各方面的意見，包括反對意見，在合作共事中增進(jìn)理解，加強(qiáng)團(tuán)結(jié)，實現(xiàn)和諧；堅持以人為本，關(guān)心群眾，要時刻把職工群眾的冷暖放在心上，發(fā)展為了職工，發(fā)展依靠職工，發(fā)展成果由職工共享；堅持腳踏實地，求真務(wù)實，下實功，求實效，出實績，確保各項工作落到實處；自覺執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔從政、廉潔從業(yè)的各項規(guī)定，堂堂正正做人，干干凈凈做事。

這振聾發(fā)聵的六條，為全系統(tǒng)5萬人吃了定心丸，合力由此形成。

劉建中接任山西煤炭運銷集團(tuán)董事長一職時是2009年1月。在當(dāng)年的新春團(tuán)拜會上，他提出了六個“新作為”：一是在整合煤炭資源，掌控戰(zhàn)略貨源基地上有新作為；二是在加快轉(zhuǎn)型發(fā)展，切實做實市場化經(jīng)營方面有新作為；三是推進(jìn)物流服務(wù)業(yè)，在鏈的連接上有新作為；四是進(jìn)一步理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，在現(xiàn)代企業(yè)制度的建立、完善上有新作為；五是抓好各級班子建設(shè)，在提高集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中的決策能力、執(zhí)行能力上有新作為；六是面對金融危機(jī)和市場形勢的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，在穩(wěn)定經(jīng)營、穩(wěn)定隊伍、回報社會、惠及員工上有新作為。

劉建中沒有讓這六條“新作為”停留在紙上談兵階段，而是將其一一落實到實踐領(lǐng)域。

從整合煤炭資源到多元產(chǎn)業(yè)布局

劉建中在業(yè)界有“煤炭營銷專家”的美譽(yù)，在行業(yè)大幅下滑的2009年，他一直在思考山西能源企業(yè)如何創(chuàng)新的命題。2009年山西煤炭資源整合工作開始，劉建中領(lǐng)導(dǎo)的山西煤銷集團(tuán)一舉整合兼并煤礦448座，最后保留165座。南至運城河津，北至大同新榮，西至呂梁，東至陽泉，山西省內(nèi)所有地市均分布有山西煤銷集團(tuán)的煤炭生產(chǎn)業(yè)務(wù)。

劉建中說：“我們整合這樣多的煤礦，就像山藥蛋一樣散亂，一哄而上都開采，我們管不過來，也不能這樣干，要辦大礦，辦數(shù)字化本質(zhì)安全型礦井?！鞭k礦理念確定后，山西煤銷集團(tuán)不惜壯士斷腕，對整合后的礦井進(jìn)行二次資源整合兼并，減少礦井?dāng)?shù)量，重新規(guī)劃設(shè)計布局，確定了60至70座重點建設(shè)礦井，并對這些礦井進(jìn)行安全集約化管理。

同時，山西煤銷集團(tuán)推出了煤礦建設(shè)要一井一面、裝備技術(shù)現(xiàn)代化等“六大階段性目標(biāo)”，并對每個目標(biāo)細(xì)化，在煤礦的檢查、監(jiān)管、建設(shè)、生產(chǎn)等過程中實施對標(biāo)管理，不符合條件的堅決整改。

規(guī)范了煤炭生產(chǎn)，理順了主營業(yè)務(wù)，山西煤銷集團(tuán)進(jìn)入了發(fā)展快車道。2011年，山西煤銷集團(tuán)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)全線飄紅：營業(yè)收入1586億元，同比增加：270億元；煤炭總經(jīng)銷量2.5億噸，同比增加6100萬噸；非煤產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入230億元，同比增加60億元。山西煤銷集團(tuán)成為省內(nèi)首個營業(yè)收入突破1500億元的國企，位列中國500強(qiáng)第72位，中國能源企業(yè)500第16位。

整合煤炭資源，僅僅是劉建中布局的第一步。接下來，他推行多項舉措，努力推進(jìn)煤炭產(chǎn)業(yè)資源利用循環(huán)化。實現(xiàn)煤炭物流產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化，實現(xiàn)以煤化工為主的多元產(chǎn)業(yè)新型化。

打造一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，是山西煤銷集團(tuán)發(fā)展的必經(jīng)之路。在涉煤領(lǐng)域，山西煤銷集團(tuán)著力打造煤、煤電一體化、焦炭化工、煤層氣、煤機(jī)制造五大板塊，以形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。集團(tuán)確立了“板塊化經(jīng)營、專業(yè)化管理、新型化引領(lǐng)”的基本思路，依靠科技進(jìn)步與創(chuàng)新，建設(shè)了一批技術(shù)含量高、經(jīng)濟(jì)效益好、綠色環(huán)保項目，這些項目成為促進(jìn)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展的支柱。

在打造煤焦化工業(yè)園區(qū)方面，今年集團(tuán)計劃在介休、稷山建兩個500萬噸的焦化園區(qū)，并整合長治地區(qū)焦化產(chǎn)能，形成1000萬噸以上的焦炭和化工生產(chǎn)規(guī)模。

在煤層氣開發(fā)方面，重點建設(shè)LNG、CNG、焦?fàn)t煤氣制液化天然氣和煤層氣綜合利用項目，結(jié)合CNG、LNG加氣站建設(shè)，推廣新能源汽車實際運營，力爭形成規(guī)?；那鍧嵞茉串a(chǎn)業(yè)。集團(tuán)將按照“氣化山西”的總體規(guī)劃，重點建設(shè)黃河沿線的輸氣管線。今年將投資26億元，修建8000公里長的輸氣管線。

建設(shè)煤機(jī)裝備制造產(chǎn)業(yè)基地。集團(tuán)在忻州、太原、大同布局煤機(jī)制造業(yè)，包括大同煤機(jī)修造廠項目、美佳掘進(jìn)機(jī)項目、美華電氣項目等。集團(tuán)和世界最大的煤機(jī)制造公司一美國久益公司合作搞綜掘、錨索一體化機(jī)械制造，目前正在推進(jìn)。

第3篇：國企班子建設(shè)范文

——某公司黨委書記的事跡

某同志現(xiàn)任某公司黨委書記。面對競爭日益激烈并殘酷無情的市場形勢，他團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)黨委一班人，堅持以“三個代表”重要思想為指導(dǎo)、以“三個有利于”標(biāo)準(zhǔn)、以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，抓住重點，創(chuàng)新載體，充分發(fā)揮政治核心和監(jiān)督支持保證作用，促使兩個文明建設(shè)協(xié)調(diào)進(jìn)步，使公司實現(xiàn)了雙收雙贏。公司2004年來完成建筑業(yè)總產(chǎn)值8.8億元，實現(xiàn)利潤722萬元，開發(fā)任務(wù)14億元，有4項工程獲省優(yōu)，8項工程獲市優(yōu)，10個在建工程被評為省級文明工地，工程創(chuàng)優(yōu)數(shù)量創(chuàng)公司近年新高，各項指標(biāo)均實現(xiàn)了大幅增長；公司被評為建筑業(yè)企業(yè)信用等級aaa企業(yè)，被省文明辦等三家單位評為“誠信示范單位”；被省建協(xié)評為“先進(jìn)施工企業(yè)”；被省勞動和社會保障廳、省總工會、省企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合評為“河北省勞動關(guān)系和諧企業(yè)”，公司連年被省工商局評為省級“守合同、重信譽(yù)”單位。

一、以身作則，做增強(qiáng)班子凝聚力和戰(zhàn)斗力的帶頭人

[本]為了把公司班子建設(shè)成一屆強(qiáng)班子、好班子，他堅持每月一次的中心組學(xué)習(xí)制，并定期安排有關(guān)部門為中心組成員編輯發(fā)放了《決策參考》，加強(qiáng)班子的學(xué)風(fēng)和思想作風(fēng)建設(shè)，在兩級中心組成員中培育起了認(rèn)真學(xué)習(xí)的風(fēng)氣、民主討論的風(fēng)氣、積極探索的風(fēng)氣和求真務(wù)實的風(fēng)氣，尤其是在先進(jìn)性教育期間，他帶頭學(xué)習(xí)，帶頭做筆記，帶頭講黨課，帶頭做形勢任務(wù)報告，為切實提高集中學(xué)習(xí)教育的效果，發(fā)揮了領(lǐng)頭羊的作用；他堅持分工負(fù)責(zé)制和民主集中制，按照“集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中、個別醞釀、會議決定”的原則，加強(qiáng)班子成員的協(xié)作與溝通，保證重大問題集體決策，沒有個人說了算的現(xiàn)象；他堅持每半年組織召開一次民主生活會，每次開會大家都認(rèn)真準(zhǔn)備書面材料，開展批評和自我批評，制訂改正措施，加強(qiáng)了班子成員之間的溝通與團(tuán)結(jié)；為了建立有效的廉政建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)體制和工作約束機(jī)制，他堅持教育、監(jiān)督、懲處并舉的原則，不斷完善黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制，每年年初簽訂黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任狀，為公司中層領(lǐng)導(dǎo)干部建立廉政檔案，每半年召開廉潔自律專題民主生活會，帶領(lǐng)大家對照有關(guān)規(guī)定勤勤懇懇工作，實實在在待人，干干凈凈做事，全心全意為廣大職工服務(wù)，盡心盡力為企業(yè)謀利益，沒有違反廉潔自律規(guī)定的任何行為，為下屬和群眾樹立了勤政廉潔的榜樣。

開拓市場是建筑企業(yè)的龍頭，更是兩級班子的首要使命。為了使任務(wù)開發(fā)盡快取得突破，作為黨委書記，他不僅唱出了調(diào)子，更是拿出了點子、邁出了步子、結(jié)出了果子、做出了樣子。他經(jīng)常長途跋涉，趕往外地協(xié)助其他領(lǐng)導(dǎo)或指導(dǎo)分公司跟蹤洽商項目，親自參與了幾個項目的投標(biāo)活動，為承攬一些項目發(fā)揮了重要作用。

二、適應(yīng)形勢，大膽探索黨建工作的新路子

針對市場競爭的錯綜復(fù)雜、職工思想觀念的多元化、企業(yè)面臨的形勢任務(wù)等，該同志積極探索思想政治工作的新思路、新載體、新途徑，確保了職工隊伍的穩(wěn)定，激發(fā)了職工的積極性和創(chuàng)造性。

1.強(qiáng)化黨員管理，圓滿完成了先進(jìn)性教育活動三個階段的工作任務(wù)。該同志認(rèn)真貫徹省國資委關(guān)于開展“四創(chuàng)”活動的指示，深入開展以“黨員先鋒號工程”、“黨員示范科室”、“黨員先鋒崗”、“一個支部一堡壘，一名黨員一面旗”為載體的爭先創(chuàng)優(yōu)活動，堅持“”制度，堅持每年民主評議黨員。在先進(jìn)性教育活動中，他與先進(jìn)性教育活動領(lǐng)導(dǎo)小組成員一起周密制定方案、積極宣傳發(fā)動、認(rèn)真組織實施、深入檢查指導(dǎo)、嚴(yán)格審核把關(guān)、查找突出問題、制定整改方案、大力落實整改，為先進(jìn)性教育工作的順利開展和優(yōu)質(zhì)完成，發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)和帶頭作用。

2.積極引進(jìn)人力資源管理的新理論，加強(qiáng)對中層干部隊伍的考核與管理。除了堅持傳統(tǒng)的干部管理制度外，該同志為了引導(dǎo)和督促干部奮發(fā)努力工作，創(chuàng)造更佳業(yè)績，大膽引進(jìn)人力資源管理學(xué)關(guān)于員工考核的理論和方法，制定了公司中層干部考核實施細(xì)則，每年按照360度評價法對中層干部進(jìn)行考核，參考考核結(jié)果，對不稱職的干部予以免職和解聘，強(qiáng)化了中層干部的危機(jī)意識、業(yè)績意識、群眾意識和協(xié)作意識，激發(fā)了中層干部的活力。同時，他對干部問題給予了高度重視，責(zé)成有關(guān)部門積極為兩名干部申請社會公益崗位，申請發(fā)放生活或養(yǎng)老補(bǔ)助金、節(jié)日慰問品，落實了干部的政策待遇，保證了30多名干部的穩(wěn)定。

3.做好宣傳工作，唱響主旋律。該同志十分重視輿論導(dǎo)向和宣傳工作，經(jīng)常指導(dǎo)報紙編輯工作，充分利用內(nèi)部報紙弘揚主旋律，宣傳新人新事新經(jīng)驗，發(fā)揮了重要的導(dǎo)向作用，連續(xù)四年被評為“省會優(yōu)秀內(nèi)部資料性出版物”。為配合任務(wù)開發(fā)工作，黨委策劃印制了公司畫冊，制作了公司宣傳片《為顧客的成功奠基》，成為宣傳企業(yè)形象的重要工具。他抓住思想政治工作的重點和熱點問題展開調(diào)研活動，撰寫了《建筑國企如何走出坐而論道的誤區(qū)》，發(fā)表在《政工論壇》上，今年圍繞改制工作，他又全面總結(jié)公司改制思想工作的經(jīng)驗，撰寫了《改制思想工作的難點與對策》，在集團(tuán)獲一等獎。在他的帶動下，公司政研會兩年間有5篇政研論文分別被河北省政研會和全國建筑政研會評為優(yōu)秀成果。

三、加強(qiáng)對群眾組織的領(lǐng)導(dǎo)，積極開展精神文明和和諧企業(yè)創(chuàng)建活動

該同志十分重視群眾組織在維護(hù)職工政治、經(jīng)濟(jì)、文化權(quán)益、構(gòu)建和諧企業(yè)中的橋梁紐帶作用，大力支持工會、共青團(tuán)積極開展職工之家和“青年文明號”創(chuàng)建活動。公司每年召開職代會，討論表決公司發(fā)展大計，加強(qiáng)了民主管理。工會每年組織合理化建議和經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新活動，為保證決策的可行性和提高經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮了重要作用；公司堅持安全生產(chǎn)月和“安康杯”競賽活動，向工人編印1000份《安全知識宣傳冊》，加強(qiáng)了安全教育與監(jiān)督，受到省直工會和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的好評。為了強(qiáng)化精神文明的硬件建設(shè)，工會為基層單位購買了攝像機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、電視機(jī)、dvd、乒乓球臺等設(shè)施，他支持基層分別組織職工到愛國主義教育基地旅游觀光，開展卡拉ok比賽、體育比賽等。公司工會繼續(xù)保持先進(jìn)職工之家榮譽(yù)稱號，一個項目部被評為省級模范職工之家，三個項目部被評為省直先進(jìn)職工小家。1個項目部保持省級“青年文明號”，2個項目部保持省國資委級“青年文明號”，2個項目獲省國資委“青年文明號”稱號。這些活動的開展，既改善了一線職工的工作、生活條件，提高了職工素質(zhì)，保障了職工權(quán)益，活躍了職工生活，激發(fā)了職工的積極性。

第4篇：國企班子建設(shè)范文

一、企業(yè)文化的涵義

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)活動過程中自覺形成的，反映該企業(yè)員工共同心理的意識和理念，是為廣大員工所恪守的企業(yè)經(jīng)營宗旨、企業(yè)價值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合反映；是有特色的企業(yè)價值觀、人際關(guān)系、行為準(zhǔn)則、管理哲學(xué)、經(jīng)營理念等的外在表象。

也就是說，企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的特征、精神風(fēng)貌及其管理方式方法所構(gòu)成的一種微觀文化,是一種價值觀念，通過建構(gòu)企業(yè)的目標(biāo)、宗旨、經(jīng)營思想等理念，將企業(yè)員工的思想和行為統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展的方向上來。

二、樹立索取基礎(chǔ)上的奉獻(xiàn)觀

我們今天弘揚的奉獻(xiàn)精神絕不是不要個人利益，而是要求我們把奉獻(xiàn)和獲得正當(dāng)?shù)膫€人利益統(tǒng)一起來。歷史上那些憂國憂民，公而忘私的無私奉獻(xiàn)的偉人，并非是些不食人間五谷的神靈，他們也要吃飯、穿衣、也要生兒育女，撫養(yǎng)家庭，因而也有個人利益。但是，這些也并沒有妨礙他們在道德觀、人生觀上達(dá)到大公無私、無私奉獻(xiàn)的境界。今天的現(xiàn)實生活也是這樣，許多無私奉獻(xiàn)的英雄人物并不排斥正當(dāng)?shù)膫€人利益。這就要求我們在弘揚奉獻(xiàn)精神時要把握好“度”，堅持奉獻(xiàn)必須以索取為基礎(chǔ)，索取必須以奉獻(xiàn)為前提和取向，二者相互作用，相互制約，才能，努力為社會創(chuàng)造和奉獻(xiàn)物質(zhì)和精神財富，并且這種對社會的奉獻(xiàn)必須大大超過對社會的索取。

同時，在現(xiàn)階段，完全不計個人得失、甘于無私奉獻(xiàn)的還是少數(shù)，對相當(dāng)一部分社會成員來說，奉獻(xiàn)精神不是“實然”狀態(tài)，而是一種“應(yīng)然”狀態(tài)，具有一定的現(xiàn)實超越性。要使全體公民將奉獻(xiàn)精神內(nèi)化為內(nèi)心的道德價值取向并表現(xiàn)在行為實踐中，由“應(yīng)然”狀態(tài)轉(zhuǎn)向“實然”狀態(tài)，整個社會輿論導(dǎo)向、制度政策要對奉獻(xiàn)行為給與精神上和物質(zhì)上的褒獎和補(bǔ)償。這種褒獎和補(bǔ)償體現(xiàn)著社會的肯定，是有利于奉獻(xiàn)精神的弘揚。沒有褒獎和補(bǔ)償?shù)姆瞰I(xiàn)行為固然可以體現(xiàn)奉獻(xiàn)者的崇高，卻使其它人敬而遠(yuǎn)之，從而使奉獻(xiàn)精神失去應(yīng)有的感召力。事實上，無論是救災(zāi)當(dāng)中的奉獻(xiàn)，扶貧當(dāng)中的奉獻(xiàn)，還是一些大型活動當(dāng)中的奉獻(xiàn)，所產(chǎn)生的效益占全部效益比例是很有限的。因為當(dāng)今社會的發(fā)展畢竟不可能僅僅依靠人的無私奉獻(xiàn)來推動。這種精神和做法需要提倡和發(fā)揚，但是目前不宜作為推動工作的主要措施。

三、建設(shè)鼓勵奉獻(xiàn)的企業(yè)文化氛圍

通過有效的企業(yè)文化建設(shè)，能夠使員工分享企業(yè)的發(fā)展成果，感覺與企業(yè)之間處于“風(fēng)雨同舟，榮辱與共”的關(guān)系，從而自覺實現(xiàn)個人價值目標(biāo)與企業(yè)價值目標(biāo)的趨同，使企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)趨于一致，激發(fā)員工的自覺奉獻(xiàn)意識和行為。

1．國外企業(yè)

通過對IBM公司的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在培養(yǎng)和激發(fā)員工奉獻(xiàn)精神方面，該公司通過企業(yè)文化建設(shè)做了大量具體而細(xì)致的工作，概括來說，有以下幾點：

首先，建立共同的價值觀。IBM公司領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到，決定公司生存和發(fā)展最重要的因素是企業(yè)必須具有共同的價值觀和信念，該公司的企業(yè)價值觀主要有以下四個方面：

（1）以努力為消費者、為社會提供優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)為企業(yè)的目標(biāo)。利用該目標(biāo)來激勵和領(lǐng)導(dǎo)員工，使員工自愿為崇高目標(biāo)而獻(xiàn)身。

（2）使員工參與決策和管理工作。這樣做的結(jié)果是使員工深刻感到自己和企業(yè)組織已結(jié)為一體，員工能為企業(yè)的成功而喜悅、為企業(yè)的失敗而痛苦，激發(fā)員工為維護(hù)企業(yè)利益而自覺奉獻(xiàn)。

（3）建立親密文化。公司要求管理人員與下屬員工建立友誼，在員工之間建立和諧的人際關(guān)系，以使員工之間建立相互信任、犧牲和忠誠，發(fā)揮出巨大的創(chuàng)造力量和奉獻(xiàn)行為，

（4）追求卓越。公司創(chuàng)造一種環(huán)境和文化，使更多的人感到不滿足，促使更多的人去追求卓越。

其次，是崇尚個人能力。IBM公司提出“尊重個人、發(fā)揮天性”，把創(chuàng)新作為該公司的企業(yè)精神，公司支持個人的創(chuàng)意，為員工組成的各種創(chuàng)新小組提供充分的試驗條件，力求充分發(fā)揮每一位員工的想象力和創(chuàng)造力。

最后，是加強(qiáng)管理的軟件建設(shè)。IBM公司灌輸以人為中心的思想，實行“走動”管理，面對面的管理，要求管理人員深入基層，接觸員工，傾聽和尊重員工的意見，給員工以充分的自；實行在公司內(nèi)部激勵廣泛的、非正式的、公開的信息網(wǎng)絡(luò)，以體察下情、溝通意見、促進(jìn)交流；建立“出氣室”，里面有董事長、總經(jīng)理等公司高層領(lǐng)導(dǎo)的塑像，員工可以在那里用橡皮錘狠狠地砸這些塑像以發(fā)泄心中的不滿，“人”也砸了，氣也出了，員工回到崗位照樣好好干活。這樣就強(qiáng)烈地激發(fā)了公司員工巨大的愛崗敬業(yè)，樂于奉獻(xiàn)的精神和行為。

2．國內(nèi)企業(yè)

目前，中國企業(yè)繼承中國傳統(tǒng)的民族文化，借鑒西方優(yōu)秀管理理論和技術(shù)，注重建立對員工奉獻(xiàn)精神的培養(yǎng)和發(fā)揮的企業(yè)文化。

（1）堅持以員工為主體，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，滿足員工的物資和精神需求。玉溪卷煙廠、康佳集團(tuán)等企業(yè)在提煉企業(yè)精神時，都積極發(fā)動職工集思廣益，經(jīng)過幾上幾下，才最終確定下來；

（2）理順領(lǐng)導(dǎo)體制，建立現(xiàn)代企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)主要經(jīng)營者的模范帶頭作用。領(lǐng)導(dǎo)班子是企業(yè)管理的中心，提高領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)，發(fā)揮他們的示范作用，將有利于企業(yè)員工敬業(yè)和奉獻(xiàn)精神的培養(yǎng)。在領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)中，著重要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的人格品質(zhì)，思想道德修養(yǎng)建設(shè)，培養(yǎng)出他們嚴(yán)于律己、率先垂范、公平待人、以身作則、愛崗敬業(yè)的品質(zhì)，同時還要提高他們的企業(yè)管理能力和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略把握能力。東信、三九、海爾、春蘭、長虹、二汽、藍(lán)島大廈、北京王府井百貨大樓、雪蓮羊絨衫公司等企業(yè)，都是由企業(yè)董事長或總經(jīng)理親自抓，并以身作則，形成奉獻(xiàn)風(fēng)氣；

（3）以科學(xué)理論武裝人、以高尚的精神引導(dǎo)人。海爾集團(tuán)崇尚人活著就需要有一種精神，企業(yè)的生存和發(fā)展也需要一種精神來支撐，“無私奉獻(xiàn)、追求卓越”就是海爾精神，是鼓舞廣大員工奮發(fā)向上的強(qiáng)大精神支柱；

（4）團(tuán)隊精神的培養(yǎng)和發(fā)揮。主要是確立一個明確而合理的、對員工進(jìn)行利益吸引和行為方向界定的經(jīng)營目標(biāo)。以該經(jīng)營目標(biāo)作為奮斗方向,進(jìn)而把人們凝聚在一起；在對目標(biāo)認(rèn)知與共識的基礎(chǔ)上，鼓舞人們團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的斗志；使該經(jīng)營目標(biāo)深入到每個員工的腦海中，使每個部門、每個人通過共同的目標(biāo)，形成共同的整體，使大家形成團(tuán)隊精神。

中國移動通信集團(tuán)以“建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，塑造卓越的企業(yè)品牌，創(chuàng)建世界一流通信企業(yè)”為堅定不移的戰(zhàn)略目標(biāo)，以“持續(xù)為社會、為企業(yè)創(chuàng)造更大價值”為企業(yè)價值觀；促使每位員工在追求企業(yè)目標(biāo)的過程中，在企業(yè)核心價值觀引導(dǎo)下，采取協(xié)同一致的共同行動，形成團(tuán)隊合作，將互補(bǔ)的技能有效地組合在一起。這樣做的結(jié)果是企業(yè)員工樹立了全局觀念、整體觀念和共同成長的觀念，激發(fā)了員工之間良性的比奉獻(xiàn)風(fēng)氣；也正日益推動中國移動通信集團(tuán)以心靈之間的溝通為根本，敬業(yè)誠信，追求客戶滿意服務(wù)，持續(xù)為社會、為企業(yè)創(chuàng)造價值，向世界一流通信企業(yè)邁進(jìn)。

四、結(jié)束語

第5篇：國企班子建設(shè)范文

因此，今年按照團(tuán)市委調(diào)研課題的部署，一冶各基層團(tuán)組織結(jié)合自身實際，進(jìn)行了不同形式的調(diào)研。通過了解青工對改制工作的心態(tài)和對企業(yè)共青團(tuán)工作的態(tài)度，分析出現(xiàn)的問題，尋找工作發(fā)展的對策。通過調(diào)研，我們認(rèn)為，一冶團(tuán)委有著扎實的工作基礎(chǔ)，為改制后團(tuán)的工作的深入發(fā)展提供了現(xiàn)實保障；企業(yè)改制給一冶共青團(tuán)原有的組織方式、工作內(nèi)容帶來了沖擊和挑戰(zhàn)，要求我們不斷創(chuàng)新和拓展企業(yè)團(tuán)工作；新的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立使企業(yè)團(tuán)工作產(chǎn)生了新的發(fā)展機(jī)遇，要求我們繼續(xù)發(fā)揮團(tuán)組織在企業(yè)發(fā)展中的優(yōu)勢和作用。

一、一冶共青團(tuán)組織的基本概況

目前，一冶建有團(tuán)組織的單位有19家，其中，團(tuán)委建制的單位有15家，團(tuán)總支建制的有4家。一冶現(xiàn)有團(tuán)員3200名左右（其中含學(xué)生團(tuán)員2600余名），28周歲以下青年數(shù)900余名。

由以上基本概況可以看出，一冶下屬的企業(yè)團(tuán)組織數(shù)量和企業(yè)團(tuán)員數(shù)量雖相對以前在銳減，但在武漢的企業(yè)里，所凸現(xiàn)的規(guī)模效應(yīng)還是比較明顯。由于經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)體制等多方面原因，近年來進(jìn)入一冶的青年人數(shù)非常有限，進(jìn)廠青工主要集中在大中專畢業(yè)生，此外就是大量的外來務(wù)工青年，與此同時企業(yè)中現(xiàn)存的團(tuán)員青年的年齡也趨向“老化”；同時，團(tuán)組織和團(tuán)員的分布非常不均衡，行業(yè)之間不均衡、單位之間不均衡、相同團(tuán)組織建制的單位之間也不均衡。因而在現(xiàn)有條件下，要實現(xiàn)團(tuán)員隊伍發(fā)展壯大存在著隱憂。

二、一冶共青團(tuán)工作面臨的問題

1、改制后企業(yè)團(tuán)組織關(guān)系的接轉(zhuǎn)工作有待完成。改制后與企業(yè)解除勞動合同的團(tuán)員青年，其組織關(guān)系需要及時進(jìn)行接轉(zhuǎn)。但目前接收機(jī)構(gòu)尚未明確，一冶團(tuán)委只能對這部分團(tuán)員青年中繼續(xù)在原單位工作的進(jìn)行代管；對與企業(yè)徹底脫鉤的團(tuán)員青年在辦理了組織關(guān)系轉(zhuǎn)出手續(xù)后，他們?nèi)绮患皶r找到新的接收組織，很可能會造成部分團(tuán)員流失。

2、團(tuán)組織和團(tuán)干部隊伍構(gòu)架有待明確.需按股份制企業(yè)“新三會”的要求建立完善共青團(tuán)工作的領(lǐng)導(dǎo)體系。即待公司完成整體改制工作后，急需根據(jù)各單位團(tuán)組織的現(xiàn)狀，進(jìn)行調(diào)整、重組、充實，以進(jìn)一步理順企業(yè)團(tuán)組織的管理體制。建立以公司團(tuán)委為核心的團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子，按系統(tǒng)制定有分有合的片組工作制度，定期召開分片組會議，組織片內(nèi)交流。同時，重點抓好主業(yè)重點骨干單位的共青團(tuán)工作，并以點帶面，促進(jìn)整體團(tuán)工作的活躍。

3、團(tuán)的工作思路有待進(jìn)一步理清。即需要重點抓好一個主題二大版塊的工作，一個主題是“讓青年與企業(yè)同成長”；二大版塊之一是圍繞企業(yè)青年人力資源開發(fā)工作中心，整合青年崗位能手、青年文明號、崗位練兵、五小科技競賽、青年志愿者等工作載體；之二是圍繞營造現(xiàn)代企業(yè)文化，突出開展符合企業(yè)特點和青年思想的思想教育、宣傳、文體活動、培訓(xùn)等工作。

4、團(tuán)的工作方式方法有待不斷創(chuàng)新。隨著企業(yè)體制的轉(zhuǎn)換，原有的依靠上級公司的一些行政手段來推動企業(yè)共青團(tuán)工作的開展以及人員配備、待遇落實等工作方式具有了一定難度，也缺少了現(xiàn)實操作性?；鶎悠髽I(yè)負(fù)責(zé)人對共青團(tuán)工作的支持與關(guān)心更多地源于共青團(tuán)在促進(jìn)企業(yè)效益與人員素質(zhì)中的實際效果，更注重企業(yè)團(tuán)組織開展工作的模式和載體對企業(yè)是否具有現(xiàn)實的促進(jìn)作用。

5、基層企業(yè)負(fù)責(zé)人、團(tuán)員青年和團(tuán)干部對新形勢下企業(yè)團(tuán)工作的認(rèn)識有待引導(dǎo)和統(tǒng)一?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)管理層主要追求效益最大化，團(tuán)組織在整個企業(yè)的組織格局中有被邊緣化的趨勢；在四個多樣化和企業(yè)一切以效益最大化為中心的氛圍影響下，團(tuán)員青年的價值取向、利益需求均呈現(xiàn)多樣化趨勢，現(xiàn)有企業(yè)團(tuán)的活動難以滿足他們的多種需求，團(tuán)組織對青年的凝聚力、吸引力有所削弱，團(tuán)員青年參加團(tuán)組織活動的主動性、積極性會受降低，內(nèi)在創(chuàng)造性更難以發(fā)揮；團(tuán)干部兼職化趨勢加強(qiáng)，參與團(tuán)工作主要是從提高自身綜合素質(zhì)和能力出發(fā)，與專職團(tuán)干部相比，工作滿足于開展幾項面上的活動，對共青團(tuán)工作的深入探索與理解思考不足，相對缺乏專業(yè)素養(yǎng)與研究精神。

6、共青團(tuán)工作發(fā)展受企業(yè)經(jīng)營效益的影響和制約將更明顯。改制后企業(yè)一切活動以生產(chǎn)經(jīng)營為中心，企業(yè)效益好的時候，往往也是生產(chǎn)任務(wù)緊張的時候，員工8小時之外，也多要加班加點，團(tuán)組織的活動時間沒有保障，團(tuán)的活動，特別是大規(guī)模的集體性的團(tuán)組織活動難以有效開展，企業(yè)團(tuán)工作的聲勢和影響力受到一定制約；企業(yè)效益差的時候，經(jīng)費緊張，裁減員工的情況時有發(fā)生，前者在很大程度上造成了團(tuán)的活動經(jīng)費難以落實，后者造成團(tuán)員青年流動性加大，隨之帶來的問題就是加大了團(tuán)組織對團(tuán)員進(jìn)行有效管理的難度。

三、一冶共青團(tuán)工作下一步發(fā)展思路

1、健全班子，理順關(guān)系。

積極爭取上級黨團(tuán)組織的指導(dǎo)，依托黨建帶團(tuán)建，建立以公司團(tuán)委為核心的各級團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，抓好團(tuán)組織和團(tuán)干部隊伍建設(shè)，同時抓緊做好剝離單位團(tuán)組織和團(tuán)員青年關(guān)系的接轉(zhuǎn)工作。

2、突出重點，分類指導(dǎo)。

一是抓好主業(yè)單位團(tuán)干隊伍和共青團(tuán)工作。對規(guī)模較大、團(tuán)員人數(shù)較多、團(tuán)的活動開展較正常、各項工作制度較完善的主業(yè)單位，要作為工作的重點，加強(qiáng)指導(dǎo)與服務(wù)力度，制定與完善各項工作制度，提出較高的工作要求，深入推進(jìn)團(tuán)的各項工作，使他們成為共青團(tuán)工作的龍頭，發(fā)揮示范帶動作用。二是抓好控股單位共青團(tuán)工作。注意加強(qiáng)基層建設(shè)，增強(qiáng)其工作自轉(zhuǎn)能力，鼓勵其抓住重點，爭創(chuàng)特色，引導(dǎo)他們聯(lián)系企業(yè)實際，走出一條適合自身發(fā)展的新路子。三是抓好輔業(yè)改制剝離單位共青團(tuán)工作。這些單位經(jīng)濟(jì)效益總體狀況良好，但共青團(tuán)工作基礎(chǔ)差參不齊，在過渡代管共青團(tuán)工作的同時，要及時為他們爭取政策、聯(lián)系接收機(jī)構(gòu)，并做好引導(dǎo)和幫扶工作。

3、保持傳統(tǒng)，發(fā)揮優(yōu)勢。

要充分認(rèn)識到國企共青團(tuán)工作自身的優(yōu)勢，充分利用其傳統(tǒng)資源，汲取歷史養(yǎng)分，為我所用。具體而言，一是一冶共青團(tuán)組織多年來形成了一整套完整的政策保障體系，對共青團(tuán)的組織設(shè)置、團(tuán)干待遇、活動經(jīng)費、主體活動等均有許多傳統(tǒng)的、好的做法，團(tuán)工作的外部環(huán)境較好；二是有一支優(yōu)秀的團(tuán)干部隊伍，開展團(tuán)工作的能力較強(qiáng)；三是有一系列較完善的工作制度（黨建帶團(tuán)建、雙推等），共青團(tuán)工作的規(guī)范化水平較高；四是相當(dāng)一部分改制企業(yè)負(fù)責(zé)人可能仍為原國企負(fù)責(zé)人，對共青團(tuán)的認(rèn)識比較到位。這些傳統(tǒng)和優(yōu)勢都是推動一冶共青團(tuán)工作進(jìn)一步發(fā)展的現(xiàn)實基礎(chǔ)。

4、開拓創(chuàng)新，不斷探索。

客觀上講，企業(yè)改制后，企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理方式都將發(fā)生深刻變化，相應(yīng)對共青團(tuán)的組織設(shè)置、職能定位、經(jīng)費籌措、人員配備、活動方式均提出了深刻的挑戰(zhàn)，需要在自覺適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上實現(xiàn)團(tuán)工作自身的生存與發(fā)展。總體而言，即要著眼于服務(wù)企業(yè)大局，找準(zhǔn)團(tuán)工作定位；著眼于塑造企業(yè)文化，發(fā)揮團(tuán)組織積極作用；著眼于提高服務(wù)水平，增強(qiáng)團(tuán)組織的凝聚力；著眼于倡導(dǎo)工作創(chuàng)新，實現(xiàn)團(tuán)工作可持續(xù)發(fā)展。

四、幾點考慮

1、伴隨著改制工作的整體推進(jìn)的進(jìn)程，公司團(tuán)委要進(jìn)一步關(guān)心重視基層團(tuán)干部和共青團(tuán)工作，切實提供幫助和指導(dǎo)。受企業(yè)改制影響，一部分基層團(tuán)干可能將面臨轉(zhuǎn)向、分流甚至自謀職業(yè)的困境，一部分在職團(tuán)干的政治、經(jīng)濟(jì)待遇也可能得不到落實；原有的共青團(tuán)工作載體不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，但又對如何適應(yīng)變化了的企業(yè)、團(tuán)員、青年的需求來創(chuàng)新工作載體，感到迷惘和畏懼。而這些基層單位曾經(jīng)都有著扎實的團(tuán)工作基礎(chǔ)，產(chǎn)生了一大批素質(zhì)高、能力強(qiáng)的團(tuán)干部，為一冶共青團(tuán)工作贏得了眾多的榮譽(yù)，作出了重大的貢獻(xiàn)。因此，在改制完成后大力開展新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域建團(tuán)工作的同時，我們不能忽視，甚至忘記這些傳統(tǒng)領(lǐng)域的問題，要帶著責(zé)任感去正視與解決共青團(tuán)工作面臨的問題，帶著感情去關(guān)心與幫助基層團(tuán)干部的發(fā)展走向，給予這部分團(tuán)干部和共青團(tuán)工作以及時、有力的幫助和指導(dǎo)。

2、要充分認(rèn)識一冶共青團(tuán)工作的自身優(yōu)勢，增強(qiáng)工作自信心。一冶的共青團(tuán)工作有著厚實的基礎(chǔ)，組織健全，活動正常，制度規(guī)范，有一支素質(zhì)較好、作風(fēng)扎實，對共青團(tuán)充滿感情的團(tuán)干部隊伍，工作總體水平較高。且改制后基層單位的負(fù)責(zé)人相當(dāng)一部分將依然是原單位老總，其思維和工作方式依然帶有傳統(tǒng)的烙印，對共青團(tuán)工作的地位和作用有較高認(rèn)識。這些都有利于改制后一冶共青團(tuán)工作的開展。

3、要切實加強(qiáng)對基層團(tuán)組織的領(lǐng)導(dǎo)，推進(jìn)共青團(tuán)工作新發(fā)展。首先要轉(zhuǎn)變觀念，抓住機(jī)遇，在適應(yīng)企業(yè)的改革與發(fā)展中促進(jìn)團(tuán)組織的生存與發(fā)展；其次要了解情況，分類指導(dǎo)，根據(jù)不同所有制、不同規(guī)模的企業(yè)團(tuán)組織采取因地制宜的工作方式和手段；第三，要積極探索，大膽創(chuàng)新。無論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)工作的態(tài)度如何，企業(yè)團(tuán)組織都要貼近實際，大膽創(chuàng)新，以爭取地位，發(fā)揮作用。

第6篇：國企班子建設(shè)范文

**分公司在成立初期，僅有員工60人，經(jīng)過一個優(yōu)化組合和自然減員（本人離職和企業(yè)淘汰）過程后，**分公司現(xiàn)有人員達(dá)到139人?，F(xiàn)有110名各類專業(yè)技術(shù)人員，占分公司人員總數(shù)的80%，其中80人是我們后期成功引進(jìn)的，占專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)的74%。在項目班子建設(shè)方面，我們共引進(jìn)了23名專業(yè)項目施工管理人員、占分公司現(xiàn)有項目管理人員的85%，設(shè)置了1個工程科和5個項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工管理工作。在深化設(shè)計人員引進(jìn)方面，分公司現(xiàn)有14名設(shè)計人員，全部是后期成功引進(jìn)的、具有?？埔陨蠈W(xué)歷、35歲以下的青年知識分子。

一、**分公司人才隊伍建設(shè)工作的主要思路與方法：

**分公司有其獨特的專業(yè)特點，他對專業(yè)技術(shù)人員的要求，不僅體現(xiàn)在需要有一支專業(yè)施工管理隊伍上，更重要的是要有一支按制造業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建立的生產(chǎn)型的專業(yè)技術(shù)管理隊伍，其中又以前期深化設(shè)計環(huán)節(jié)最為關(guān)鍵。針對**分公司專業(yè)技術(shù)人員密集的特點，加之分公司又是新建生產(chǎn)基地，原有專業(yè)技術(shù)人員十分有限，這就自然形成了**分公司人才隊伍建設(shè)的重點是要盡快建立起一支技術(shù)過硬、專業(yè)齊全并適應(yīng)**公司整體發(fā)展速度的專業(yè)技術(shù)隊伍。

**分公司人才隊伍建設(shè)工作的關(guān)鍵，是既要大量引進(jìn)各類專業(yè)技術(shù)人員，同時又要建立與規(guī)范各項工作標(biāo)準(zhǔn)，制定與完善各崗位的崗位職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)，建立一個和諧、競爭的工作氛圍，以達(dá)到企業(yè)快速發(fā)展的目的。為此，我們在當(dāng)今專業(yè)人才競爭激烈的大環(huán)境下，不斷總結(jié)經(jīng)驗，推行了“三項措施并用，六項工作并舉”的用人、留人機(jī)制與工作方法，強(qiáng)化人才隊伍建設(shè)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（一）人才引進(jìn)工作與人才培養(yǎng)工作并舉：

人力資源的引進(jìn)與儲備是企業(yè)發(fā)展不可缺少的環(huán)節(jié)，如何將引進(jìn)的人員迅速培養(yǎng)成企業(yè)可用之才是人才隊伍建設(shè)的關(guān)鍵，在這方面我們采取的是“嚴(yán)格入門條件，注重后期培養(yǎng)”的工作方式。

在人員引進(jìn)工作中為避免盲目引進(jìn)，我們首先考慮的是定崗配人，在合理規(guī)劃分公司各職能部門崗位配置的基礎(chǔ)上，制定出各崗位的崗位職責(zé)和專業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)，一并作為引進(jìn)人才的入門條件和數(shù)量依據(jù)，有針對性地進(jìn)行人才引進(jìn)工作。適崗人員引進(jìn)后，后期考察與培養(yǎng)是關(guān)鍵。對每年引進(jìn)的應(yīng)屆畢業(yè)生，針對他們專業(yè)基礎(chǔ)扎實、可塑性強(qiáng)的優(yōu)勢，根據(jù)其自身特點和發(fā)展意向，通過導(dǎo)師帶徒、輪崗實踐、專向培訓(xùn)、培養(yǎng)等方式促使其盡快成長。年初，我們投入近10萬元，升級和擴(kuò)大了原有技術(shù)處理軟件的使用功能，并請專業(yè)教師對設(shè)計室、預(yù)算科、生產(chǎn)科、制造部等相關(guān)科室的技術(shù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，使其盡快掌握這門技術(shù)，提高他們的專業(yè)技術(shù)水平和自身競爭實力。對自有青年合同工，我們開設(shè)了中專取證班，聘請專業(yè)教師在分公司內(nèi)給他們講授英語、數(shù)學(xué)、計算機(jī)制圖等專業(yè)課程以及行為規(guī)范的正規(guī)教育，不

僅提高了他們的文化水平和專業(yè)技能，還使他們在學(xué)到本領(lǐng)的同時拿到證書。與此同時，我們還積極開展技術(shù)練兵和技術(shù)比武活動，以賽代練，在比賽中，選出優(yōu)秀技術(shù)能手，為企業(yè)今后發(fā)展做好操作人才的資源儲備工作。今年，我們還針對重鋼車間明年建成投產(chǎn)人員需求增加這一實際情況，各個部門已經(jīng)把人員引進(jìn)數(shù)量及崗位要求報分公司企管科，再由企管科分類匯總，班子討論后有目的的進(jìn)行引進(jìn)工作。此外，為培養(yǎng)自有青工技術(shù)隊伍，我們有針對性的把我們自有的青工技術(shù)骨干安排到制造車間各個重要崗位和關(guān)鍵工序進(jìn)行重點培養(yǎng)，向青龍的外分包技術(shù)人員學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)知識及數(shù)控設(shè)備的操作規(guī)程，做好操作技術(shù)人才的資源儲備工作。

對引進(jìn)具有一定專業(yè)技能的成熟人才，我們重點考察的是人員的適應(yīng)能力，通過試用期，有針對性的進(jìn)行考察，讓其盡快適應(yīng)企業(yè)的工作方法、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程和工作節(jié)奏，使其盡快融合到我們的工作氛圍之中。對有些在規(guī)定的考核期限內(nèi)不能達(dá)到要求卻又愿在本企業(yè)工作的人員，分公司采取延長考核期，換崗試用的方法，經(jīng)再次考核確實不能適應(yīng)本崗工作的，勸其辭退。

分公司專業(yè)技術(shù)人才隊伍在整個分公司的經(jīng)營、生產(chǎn)環(huán)節(jié)上起著極其重要的作用，同時這些人員也是外企、民企同行業(yè)相繼爭奪的對象，人才競爭非常激烈。作為我們個人收入處于劣勢的國企，怎樣才能減少人才流失，留住人才，用好人才，成為分公司黨政工作的一項重要工作。

（二）事業(yè)留人與提高員工收入并舉：

為分公司各類人才尤其是青年人才，搭建一個可充分展現(xiàn)才華的舞臺，使其本身潛能得到最大限度的發(fā)揮，是我們?nèi)瞬耪咭粋€的關(guān)鍵。提供一個良好的發(fā)展空間、實行崗位競聘、不拘一格大膽啟用青年人才，是我們將青年人才推向更加廣闊發(fā)展領(lǐng)域所采取的一種有針對性的人才建設(shè)方式。我們在資金緊張和任務(wù)繁忙的情況下，不惜投入資金，購置目前最先進(jìn)的專業(yè)軟件和資料供他們學(xué)習(xí)、使用。抽出時間讓他們參加國際大型學(xué)術(shù)討論會和展覽會，讓他們看到國際最先進(jìn)的技術(shù)，讓他們感到在本企業(yè)他們會得到重視和發(fā)展。通過這種方式，既能滿足青年人才展現(xiàn)才華、富有工作成就感的愿望，又能大幅度地提升分公司工作效率、增強(qiáng)青年人才與企業(yè)的凝聚力，達(dá)到穩(wěn)定隊伍、事業(yè)留人的目的。

與此同時，我們在政策允許、整體平衡范圍內(nèi)有效提升員工收入水平。用適當(dāng)?shù)拇隽羧?，這是我們留住人才的基礎(chǔ)，也是我們對員工的知識和技術(shù)價值的充分體現(xiàn)。我們對青年專業(yè)技術(shù)人員及應(yīng)屆畢業(yè)生，在嚴(yán)格崗位考核基礎(chǔ)上，按公司政策加速滾動晉升，以平衡其業(yè)務(wù)成長的需求。

（三）感情留人與業(yè)績考核并舉：

對人才的關(guān)心愛護(hù)就是對企業(yè)的關(guān)心愛護(hù)。勿庸置疑企業(yè)與人才群體之間建立良好的感情基礎(chǔ)是留住人才的重要一環(huán)。要留住人才最好的辦法就是留住他的心，人才的積累必將成為企業(yè)長久發(fā)展的契機(jī)。

1.建立融洽的工作關(guān)系：

和諧的人際關(guān)系和群體環(huán)境本身就是對人才無形的激勵。我們提倡“團(tuán)結(jié)、啟發(fā)、互助、提高”的工作形式，營造和諧的工作氛圍和團(tuán)隊精神。不僅要對青年人的穩(wěn)定做思想工作，同時還強(qiáng)調(diào)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的工作作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)方法，提倡與青年人“教技術(shù)、談心聲、交朋友”。

2.制定良好的榮譽(yù)激勵及經(jīng)濟(jì)獎勵制度：

我們通過各級評比表彰及分公司每季度“最佳星級員工”的評選，給予有突出貢獻(xiàn)的員工以精神獎勵，在分公司廠院宣傳欄內(nèi)，專門予以張榜表彰，這種激勵形式很好的體現(xiàn)了我們對員工勞動成果的尊重。另外，在榮譽(yù)激勵方面，我們還注重了對合作集體的鼓勵，以培養(yǎng)大家的集體榮譽(yù)感和團(tuán)隊精神。

在榮譽(yù)激勵的同時，我們還對那些有突出貢獻(xiàn)的專業(yè)技術(shù)人員，按照貢獻(xiàn)價值給予特殊的經(jīng)濟(jì)獎勵。在天津港7號門100米跨卡子口工程的前期設(shè)計工作中，由于相當(dāng)于跨海大橋的跨度，且無前例借鑒，甲方要求我們協(xié)助設(shè)計院進(jìn)行設(shè)計工作。我們

的技術(shù)人員經(jīng)過查閱資料、咨詢、計算，最終向設(shè)計院、甲方交出了滿意的答卷，并為我們的經(jīng)營工作奠定了中標(biāo)基礎(chǔ)。對此，我們給予參與設(shè)計人員一次性經(jīng)濟(jì)獎勵。制造車間相貫線下料工序，原由專業(yè)人員計算出圖，車間一名普通管理人員，利用業(yè)余時間掌握了這一技術(shù)，并在工程中得以應(yīng)用，對此我們破格為她增加了工資。

3.完善崗位承包制。

進(jìn)一步完善、擴(kuò)大崗位責(zé)任承包制，將員工收入水平與工作業(yè)績掛鉤，有的放矢的提升員工收入水平，是我們今年深化管理、向管理要效益、量化崗位考核的一項重要舉措。我們今年在去年成品庫承包成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，已將責(zé)任承包范圍擴(kuò)大到5個項目經(jīng)理部和制造車間。目前對設(shè)計室的承包考核工作正處在初步實施階段，我們在確保工資總額不變的基礎(chǔ)上，把設(shè)計人員的收入與工作量掛鉤，工資向工作業(yè)績突出、出圖及時、準(zhǔn)確的人員傾斜，形成競爭環(huán)境，使原先“讓”變成“我要干”的工作氛圍，真正實行優(yōu)勝劣汰，按勞取酬。對設(shè)材科等科室的承包考核工作正在緊張的籌備之中。

4.建立相互溝通機(jī)制。

分公司黨、團(tuán)、工會組織通過不同形式的與普通員工進(jìn)行感情交流，了解他們的心聲，解決他們的實際困難和后顧之憂，創(chuàng)造了一個平等融洽的工作環(huán)境。近幾年，我們?yōu)闃I(yè)務(wù)骨干解決進(jìn)津戶口問題，為困難職工捐款，慰問看望傷病職工及職工家屬，這些工作不但解決了職工的實際困難，也是企業(yè)從側(cè)面肯定職工工作成績的體現(xiàn)。

二、今后人才隊伍建設(shè)工作思路：

**分公司在繼續(xù)鞏固已取得的人才隊伍建設(shè)工作成績的基礎(chǔ)上，重點強(qiáng)化兩方面工作：

（一）繼續(xù)加大人才引進(jìn)與培養(yǎng)力度，為企業(yè)的長期發(fā)展提供有力的人才支持。加大培訓(xùn)的針對性及鼓勵性，每年利用年終空閑時間，進(jìn)行全員技術(shù)培訓(xùn)及思想政治教育。此外，鼓勵員工自學(xué)成才，并制定相應(yīng)的鼓勵措施和政策，納入人事管理和考核制度中，以保證長期有效和具有連續(xù)性。

第7篇：國企班子建設(shè)范文

1.1成本管理內(nèi)容片面

（1）目前，許多國有施工企業(yè)對成本管理內(nèi)容的認(rèn)識仍然局限于傳統(tǒng)觀念,僅僅注意施工過程的成本管理,而忽視經(jīng)營全過程的成本管理。認(rèn)為成本管理就是管理施工過程中的工程制造成本而忽視了投標(biāo)報價、供應(yīng)過程和經(jīng)營管理成本的管理。

（2）只注意成本水平本身的高低,忽視成本效益水平的高低。許多企業(yè)由于受“成本管理就是降低成本”的傳統(tǒng)成本管理觀的影響,仍然把成本的升降作為評價成本管理水平高低的唯一標(biāo)準(zhǔn),片面強(qiáng)調(diào)成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支,忽視整體成本效益水平的高低，影響了企業(yè)的信譽(yù),為獲取長期效益設(shè)置了障礙,又直接增加了企業(yè)的損失,有悖于降低成本的初衷。

（3）只注重節(jié)約,忽視工程索賠的管理?！伴_源”與“節(jié)流”相結(jié)合是現(xiàn)代成本管理應(yīng)遵循的一項重要原則。但國有施工企業(yè)在成本管理中普遍存在著重“節(jié)約”、輕“開源”的傾向,特別是對作為“開源”重要內(nèi)容之一的工程索賠管理重視不夠。

1.2缺乏成本競爭意識,市場應(yīng)變能力差

近年來隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，建筑市場招標(biāo)競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地，有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時忽視最基本的市場調(diào)查、缺乏最基本的成本管理意識，導(dǎo)致大量的無效成本增加給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

1.3成本管理方法和手段落后，成本管理作用弱化

由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠(yuǎn)、重數(shù)量輕質(zhì)量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現(xiàn)象輕本質(zhì)、重內(nèi)部輕外部、重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值、擴(kuò)大投資、謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。

2項目成本管理中存在的問題

2.1成本意識不強(qiáng)，干活不算賬

因長期受計劃經(jīng)濟(jì)管理體制的影響，企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認(rèn)識程度差距較大。例如，項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強(qiáng)，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有預(yù)算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預(yù)算；雖有項目經(jīng)濟(jì)分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個分部工程的節(jié)超。從而出現(xiàn)一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正?，F(xiàn)象。在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實，工作不到位，財務(wù)、材料、經(jīng)營、預(yù)算等部門工作脫節(jié)，大部分無項目經(jīng)濟(jì)分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強(qiáng)，缺乏法律意識、責(zé)任意識，把業(yè)主——總包——分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系，沒有合同觀念、經(jīng)濟(jì)意識，或者因沒較大切身利益關(guān)系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，卻沒有采取有效的防范措施，干完了活甚至多干了活，卻因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。

2.2人員素質(zhì)不高，責(zé)任心不強(qiáng)

目前，我國企業(yè)改革的經(jīng)驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內(nèi)使職工的素質(zhì)提高到能滿足市場規(guī)律的程度。對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，所以干活敷衍了事，工作質(zhì)量低下、得過且過的現(xiàn)象比較普遍。雖然項目也有責(zé)任制，但沒有將目標(biāo)成本分解，責(zé)、權(quán)、利落實不到人，則滋長了員工的消極情緒，加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責(zé)任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，項目虧本了，人人有責(zé)，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負(fù)責(zé)任者的借口。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力卻有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；一部分具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才成為了建筑企業(yè)的急需人才。

3加強(qiáng)項目成本控制管理的措施

(1)加強(qiáng)項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉(zhuǎn)變，建立和完善項目成本核算的管理體制。建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖掘其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。

（2）加強(qiáng)施工成本核算監(jiān)督力度，以人為本,全員參與，增強(qiáng)成本核算員自身的素質(zhì)建設(shè)和工作責(zé)任感。

各工程項目部人員應(yīng)自覺認(rèn)真學(xué)習(xí)和嚴(yán)格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準(zhǔn)確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結(jié)算造成不必要的損失。公司應(yīng)制定相應(yīng)約束機(jī)制和激勵機(jī)制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。作為職能部門應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督力度，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，提高他們的工作責(zé)任感。

（3）抓好成本預(yù)測、預(yù)控，認(rèn)真履行經(jīng)濟(jì)合同，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，對工程成本進(jìn)行前饋控制。

項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后，公司和項目部應(yīng)同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機(jī)械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進(jìn)行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機(jī)械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按照合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。

（4）選擇、使用好勞務(wù)、分包和承包方，激勵、用活企業(yè)操作層。隨著國企內(nèi)部機(jī)制的改革，企業(yè)逐步精減隊伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務(wù)隊伍，選用的勞務(wù)隊伍要選擇一些信譽(yù)好、實力強(qiáng)的隊伍進(jìn)行綜合評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理。勞務(wù)分包實行招投標(biāo)制度，公司成立招標(biāo)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標(biāo)文件，邀請三家以上的分包方投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書、資信等確定中標(biāo)隊伍，勞務(wù)分包從招標(biāo)到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。另外加強(qiáng)勞務(wù)資金的集中管理也很重要，項目部每月對勞務(wù)隊伍的當(dāng)月完成工作量進(jìn)行核算，匯總后由項目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項目部報公司的已完成工作量表進(jìn)行核對，報財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無經(jīng)濟(jì)簽證，公司不予確認(rèn)。項目部盡量避免分包合同以外的諸如臨工、雜工等費用的發(fā)生。通過勞務(wù)分包的管理運作，逐步將市場機(jī)制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。

（5）加強(qiáng)現(xiàn)場材料管理，監(jiān)督材料采購過程，嚴(yán)控材料耗用環(huán)節(jié)。資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約，控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。材料的管理重在采購環(huán)節(jié)和耗用環(huán)節(jié)，針對施工材料采購品種較多,價格不宜控制的問題,公司可以組織財務(wù)、材料人員,充分利用現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立一個近兩年公司材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫,并隨時添加最新數(shù)據(jù),各項目部可以直接在網(wǎng)絡(luò)中直接查詢所需有關(guān)信息,比如采購價格、采購渠道、生產(chǎn)廠家等信息。這樣采購人員可以很容易找到合格的供貨商,采購監(jiān)督人員也可以很方便地找到監(jiān)督依據(jù)。在材料領(lǐng)用環(huán)節(jié)的控制過程中，應(yīng)堅持定額領(lǐng)料原則，在項目開工以前，根據(jù)設(shè)計圖紙計算工程量，按照施工預(yù)算定額編制整個工程項目的施工預(yù)算，作為指導(dǎo)和管理施工的依據(jù)。在施工生產(chǎn)中，對生產(chǎn)班組的任務(wù)安排，必須堅持簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向生產(chǎn)班組進(jìn)行技術(shù)交底。施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的內(nèi)容，應(yīng)與施工預(yù)算完全相符，不允許無根據(jù)地更改施工預(yù)算，也不允許不按定額而胡亂估工。在現(xiàn)場發(fā)生估點工后，根據(jù)企業(yè)的各自特點，聯(lián)系相關(guān)業(yè)務(wù)部門如計劃、勞資、施工等部門共同進(jìn)行零工的測定工作。為了保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的正確性，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完成的工程量和實際發(fā)生的人工、消耗材料如實做好記錄，相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)對施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的實際執(zhí)行情況進(jìn)行認(rèn)真的檢查和驗收。

（6）提高項目承包班子的整體素質(zhì)，培養(yǎng)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的個權(quán)委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果項目管理團(tuán)隊素質(zhì)低，將直接影響整個項目的管理水平，因此，要想方設(shè)計法提高項目管理團(tuán)隊人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，積極組織內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進(jìn)的施工管理和項目經(jīng)營管理經(jīng)驗，提高項目經(jīng)理的管理水平，促使整個項目管理日趨科學(xué)和完善。建筑施工企業(yè)要積極建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量，把工程項目班子建設(shè)成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的現(xiàn)代管理團(tuán)隊。

總之，提高項目成本管理，促進(jìn)改善經(jīng)營管理，有效提高企業(yè)的管理水平，合理補(bǔ)償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的進(jìn)行，促使企業(yè)不斷挖潛，降低成本以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，增強(qiáng)企業(yè)整體競爭力和抗風(fēng)險能力。

第8篇：國企班子建設(shè)范文

【關(guān)鍵詞】國對有大型企業(yè);人事制度;經(jīng)濟(jì)學(xué)思考;處理關(guān)系

一、處理好黨的干部與通過市場選擇企業(yè)家的關(guān)系

建立與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的國有企業(yè)組織人事制度，堅持以下兩條原則，即黨管干部的原則、堅持市場化運作的原則。在實際操作中，需要把這兩條原則有機(jī)協(xié)調(diào)起來，才能實現(xiàn)搞好和加強(qiáng)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的目的。按照黨的組織原則，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)由黨委領(lǐng)導(dǎo)下的組織部門選拔任用監(jiān)督;而按照市場經(jīng)濟(jì)的慣例，企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)由董事會選拔任命。這樣，就不可避免地出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：下級經(jīng)營者對任命部門負(fù)責(zé)，而不是對具有直接工作關(guān)系的上級經(jīng)營者負(fù)責(zé)，極易引發(fā)工作上的不協(xié)調(diào)問題。

因此需要從以下三方面把黨的組織原則與市場選擇規(guī)則有機(jī)地協(xié)調(diào)起來：（ l）經(jīng)營者應(yīng)根據(jù)業(yè)績競爭上崗，由組織部門對其黨性原則、生活作風(fēng)等方面進(jìn)行深人細(xì)致的考察，由董事會確認(rèn)，報請上級部門批準(zhǔn);（2）競爭必須堅持公開、公平、公正的原則。為保證這一點，擬任命的經(jīng)營者須交納一定數(shù)額的保證金，以此作為證明自身經(jīng)營能力的一個客觀依據(jù);（3）凡未實現(xiàn)合同要求的，董事會可按合同規(guī)定進(jìn)行辭退。在經(jīng)營過程中，若監(jiān)事會有2名成員同意罷免經(jīng)營者，則董事會須重新選擇經(jīng)營者。這一條應(yīng)作為重要條款寫人合同之中，以保證與企業(yè)利益和相關(guān)者利益，特別是企業(yè)中廣大勞動者的合法權(quán)益。

二、處理好經(jīng)營者的干部身份與企業(yè)家身份的關(guān)系

目前，國有企業(yè)經(jīng)營者所面臨的人力資本“雙軌”定價問題，嚴(yán)重地困擾著國有大型企業(yè)改革的推進(jìn)。一方面，國有企業(yè)的經(jīng)營者是由行政系統(tǒng)任命的，其行為必須符合行政系統(tǒng)相應(yīng)的規(guī)范要求;另一方面，由于經(jīng)營者自身的位置決定他必須要考慮市場所提供的信號，傾向于按市場規(guī)律辦事。行政與市場“雙軌”定價，使經(jīng)營者的行為變得扭曲，既不能完全以市場為導(dǎo)向進(jìn)行經(jīng)營管理，又不能完全對行政命令唯命是從。因此，如何解決好經(jīng)營者的人力資本“雙軌”定價問題，成為深化國有大型企業(yè)改革必須首先解決的問題。

經(jīng)營者的管理才能作為一種特殊的人力資本，其價格確定是十分困難的。但在信號傳遞系統(tǒng)工作中效率很高，信號傳遞通暢和不失真的情況下，通過競爭是能夠充分確定出人力資本價格的。從行政角度來講，若單從執(zhí)行公務(wù)效率的高低作為行政系統(tǒng)的信號傳遞標(biāo)準(zhǔn)，實際上是能夠給行政人員的人力資本一個客觀的評估價格的。若單從市場角度講，從創(chuàng)造利潤的多少也能夠看出人力資本高低。也就是說，從市場方面也不會出現(xiàn)信號干擾問題?，F(xiàn)在國有企業(yè)經(jīng)營者的問題上，行政和市場都有部分定價權(quán)，并不是哪一方能夠單獨決定的。對于在市場中處于競爭環(huán)境的國有企業(yè)而言，由于行政方面的介入，使其經(jīng)營效率大打折扣。更進(jìn)一步講，若這“雙軌”之間互不干擾問題比較容易解決。而在實際中，由于行政和市場之間的信息存在相互干擾，上一層的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)很難辨別企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不良是由于經(jīng)營管理不善還是由于行政干預(yù)造成的。于是，管理不好、經(jīng)營效益不佳總是可以找到各種借口開脫責(zé)任。且由于職位是行政任命的，只要行政方面對被定價者的評價好、定價高，就可以得到晉升。至于市場定價如何，一是市場沒有發(fā)言權(quán)，二是即使不好，也完全可以找到各種客觀理由。于是行政權(quán)重在經(jīng)營者的心目中始終是很大的，而市場權(quán)重則相對較小;這樣傳遞出來的信號給各種各樣的“假冒偽劣”提供了生存環(huán)境，“混水摸魚”者反而可能青云直上，而“腳踏實地”者可能原地不動。這并不是上級領(lǐng)導(dǎo)的過錯，而是信號傳遞失誤所致。在“雙軌”下，由于經(jīng)營者既是官員又是企業(yè)家，具有雙重身份，因此，很容易導(dǎo)致經(jīng)營者的“串軌”行為。具體表現(xiàn)是，先在行政系統(tǒng)中獲得一官半職，然后同級調(diào)動，到某利潤率較高的企業(yè)任職，然后利用手中的自，不斷傳遞對自己有利的信號，使上級領(lǐng)導(dǎo)對其更加器重。在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)再到政府更高一級的部門任官職，當(dāng)發(fā)展到一定階段，覺得晉升較慢或暫時晉升無望，再同級調(diào)動到企業(yè)部門，重新演習(xí)上述一幕。

如此在“雙軌”之間跳躍式上升，為一些“腐敗”現(xiàn)象的滋生蔓延提供了土壤，為小團(tuán)體甚或個人服務(wù)的人得到晉升的機(jī)會較高，而真正為黨為人民服務(wù)的人則可能在原地踏步。另外，有些人年齡偏大或為官偏好不那么強(qiáng)烈，可能在“雙軌”體制下進(jìn)行尋租，也就是要把行政定價與市場定價之間的差額補(bǔ)回來。有些明智者多是采用在職等手段來進(jìn)行彌補(bǔ)，有些大膽之徒則以身試法，用貪污等手段來實現(xiàn)自身人力資本的價格。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因，當(dāng)然有經(jīng)營者個人素質(zhì)因素的影響，但我們認(rèn)為更多的是經(jīng)營者人力資本的定價機(jī)制不健全，經(jīng)營者多勞不能多得;同時，即使少勞或不勞也不見得少得，缺乏一整套有效的激勵和約束機(jī)制。當(dāng)經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)在行政方面不可能有再大發(fā)展，而在市場方面又無法在現(xiàn)有的法律法規(guī)下實現(xiàn)自身的人力資本價格時，很容易導(dǎo)致犯罪行為的發(fā)生。國有企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，即“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的企業(yè)組織形式，其中“政企分開”是關(guān)鍵。而要實現(xiàn)“政企分開”，則首先進(jìn)行國有企業(yè)的組織人事制度改革，使黨政系統(tǒng)的管理制度與企業(yè)組織人事制度相分離，變行政與市場共同選干部為市場單軌選干部，而行政上則建立起與之相適應(yīng)的、與傳統(tǒng)行政管理體制不同的企業(yè)經(jīng)營者管理制度。國有企業(yè)的組織人事制度不從行政與市場“雙軌”合并為市場“單軌”，則其他一切改革都不可能深人進(jìn)行下去。必須建立起與市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的組織人事制度，這主要包括兩個方面的內(nèi)容：（1）國有企業(yè)內(nèi)部，改革傳統(tǒng)計劃體制遺留下來的組織人事管理體制，使其按經(jīng)濟(jì)效率的要求重新設(shè)置;（2）國有企業(yè)外部，政府職能從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，分離其經(jīng)濟(jì)職能與社會職能，重點是執(zhí)行好其社會職能，對國有企業(yè)的經(jīng)營者主要從監(jiān)督保證角度進(jìn)行管理，而把選賢任能的決定權(quán)交給市場，通過市場競爭公開選拔任用。改革后其他的各項措施才能真正進(jìn)行下去，才可能落到實處，使改革不再停留在表面上，而向縱深推進(jìn)。

三、處理好經(jīng)營者短期行為與長期行為的關(guān)系

國有企業(yè)改革進(jìn)行到今天，應(yīng)該說對經(jīng)營者的短期激勵方面是比較成功的，但卻沒有解決好經(jīng)營者的長期激勵問題。解決該問題須靠內(nèi)外兩種機(jī)制的共同作用：外部機(jī)制靠的是逐步培育起來的經(jīng)理市場;內(nèi)部機(jī)制靠的是給予經(jīng)營者一定數(shù)額的風(fēng)險報酬。所謂風(fēng)險報酬，可以是股份或者是購股權(quán)，總之是與企業(yè)長期發(fā)展相關(guān)的收益權(quán)。只有這樣，才能把經(jīng)營者的行為由短期變?yōu)殚L期，不僅要使企業(yè)現(xiàn)在有活力、有效益，而且還要有發(fā)展的后勁。

想要實現(xiàn)上述目標(biāo)，對國有大企業(yè)進(jìn)行股份制改革是十分必要的。通過股份制改造可以達(dá)到三個目的：（ l）在國家控股（國有股）的前提下，通過引進(jìn)多個投資主體（法人股），使國有企業(yè)目前過高的資產(chǎn)負(fù)債率降下來，進(jìn)而為其創(chuàng)造與其他類型企業(yè)進(jìn)行公平競爭的條件;（2）有利于建立符合市場經(jīng)濟(jì)要求的經(jīng)營者選拔機(jī)制。由于不同投資主體介入，客觀上為選擇德才兼?zhèn)涞慕?jīng)營者創(chuàng)造了條件;（3）為經(jīng)營者提供以股份或購股權(quán)為其部分報酬（個人股）提供了現(xiàn)實可能性，使經(jīng)營者為其自身的經(jīng)營利益而主動讓賢作了制度上的鋪墊。

由于對經(jīng)營者的物質(zhì)激勵達(dá)到一定程度之后，報酬的邊際效用將呈現(xiàn)明顯的遞減態(tài)勢，這時物質(zhì)上的激勵作用已發(fā)揮到了極限，需要考慮精神上的激勵作用，或者說，應(yīng)建立起經(jīng)營者的職業(yè)信譽(yù)機(jī)制，這也是解決經(jīng)營者行為短期化問題的一個重要方面。通過對國有大企業(yè)的股份改造，經(jīng)營者報酬的股份化，職業(yè)信譽(yù)機(jī)制的建立，有望解決建立良性的經(jīng)營者選擇機(jī)制和對經(jīng)營者行為激勵長期化這兩個目前困擾國有企業(yè)改革的關(guān)鍵性問題。國有企業(yè)改革主要涉及兩個部分：一是企業(yè)外部環(huán)境;二是企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制，兩者均涉及組織人事制度問題?？梢哉f，國有企業(yè)組織人事制度改革是開啟國企這把沉重之鎖的金鑰匙。而改革的關(guān)鍵可以歸納為“三化”，即“領(lǐng)導(dǎo)一元化、經(jīng)營職業(yè)化、報酬股份化”。通過國有大型企業(yè)的組織人事制度的內(nèi)外部改革，理順目前較為混亂的國有企業(yè)經(jīng)營管理體制，以使國有企業(yè)重新煥發(fā)生機(jī)和活力，再創(chuàng)新的輝煌。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：國企班子建設(shè)范文

“我已經(jīng)是‘老中鋼’了。中鋼走到這一步，挺讓人惋惜的?！薄袄现袖摗辈粺o傷感，“看到中鋼的很多報道，那都是觸景傷情啊?！?/p>

2011年5月，因為中鋼集團(tuán)在激進(jìn)擴(kuò)張下暴露出的諸多財務(wù)問題，中鋼集團(tuán)總裁黃天文被國資委免職，來自武鋼集團(tuán)的賈寶軍接過了中鋼集團(tuán)總裁一職。臨危受命的賈寶軍曾被寄望扭轉(zhuǎn)中鋼集團(tuán)的困局，但三年之后，據(jù)內(nèi)部人士透露，國資委對中鋼的領(lǐng)導(dǎo)班子再次做出調(diào)整，賈寶軍離職，徐思偉接任。

繼任者能否扭轉(zhuǎn)當(dāng)前中鋼的困局？中鋼集團(tuán)的命運又將會如何？

黃天文的功與過

“中鋼集團(tuán)當(dāng)前的危機(jī)，主要源于2011年之前，黃天文任中鋼集團(tuán)總裁時期的過度擴(kuò)張?！?/p>

“中鋼的問題主要還是因為黃天文時期的激進(jìn)擴(kuò)張?！眹Y委研究中心競爭力研究部部長許保利接受《中國經(jīng)濟(jì)周刊》采訪時認(rèn)為，中鋼集團(tuán)當(dāng)前的危機(jī)，主要源于2011年之前，黃天文任中鋼集團(tuán)總裁時期的過度擴(kuò)張。

中鋼的“黃天文時代”始于2003年12月，曾在中國五礦集團(tuán)工作25年之久的黃天文從五礦副總裁任上調(diào)到中鋼，出任總經(jīng)理。其時的中鋼，還只是一家以鐵礦石進(jìn)出口、鋼鐵及相關(guān)的設(shè)備貿(mào)易為主的公司，2003年的營業(yè)收入只有120多億元，在中國企業(yè)500強(qiáng)中位列第150位。而同樣以貿(mào)易為基礎(chǔ)的金屬礦產(chǎn)集團(tuán)――五礦同期的營業(yè)收入為463億元，是中鋼集團(tuán)的近4倍。

中鋼與五礦的業(yè)務(wù)多有重合之處，黃天文在五礦的履歷為其對中鋼進(jìn)行大刀闊斧的改革多有裨益。他為中鋼提出了向礦業(yè)開發(fā)、炭素制品、耐火材料、鐵合金和裝備制造五大產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，以及“打造世界一流鋼鐵生產(chǎn)服務(wù)商”的目標(biāo)。

據(jù)許保利介紹，當(dāng)時還有一個背景，時任國資委主任的李榮融要求央企要做大做強(qiáng)，計劃將160多家央企重組為80～100家，行業(yè)前三名以外的央企或有可能被重組、淘汰。

為免被淘汰，唯有做大做強(qiáng)。

在此內(nèi)外因綜合背景下，黃天文按照擬定目標(biāo)，開始了一系列的并購、重組。從2005年8月至2007年12月間，中鋼集團(tuán)先后重組了業(yè)內(nèi)的7家重點企業(yè)。在海外布局上，中鋼分別在澳大利亞、南非等地投資收購了鐵礦、鉻礦資源基地。例如，2008年，中鋼收購了澳大利亞中西部礦業(yè)公司；中鋼還在非洲投資和增設(shè)10家子公司，以投資鐵礦石和鎳礦的生產(chǎn)。

中鋼逐步構(gòu)建起了“礦業(yè)、炭素、耐火、鐵合金、裝備制造”的五大產(chǎn)業(yè)運作格局。

在此期間，鋼鐵行業(yè)亦迎來了它的“黃金時代”，受益于鋼鐵行業(yè)的整體繁榮，大舉擴(kuò)張之后的中鋼，其年銷售收入亦以火箭的速度增長：2003年，中鋼集團(tuán)銷售收入只有130億元，而之后的2004年到2007年，連續(xù)突破200億元、300億元、600億元、1200億元整數(shù)關(guān)口，4年增長867%。中鋼的市場影響也有明顯提高，其在中國企業(yè)500強(qiáng)排名中由2003年的第150位上升到了2008年的第33位。

黃天文治下，中鋼很快“做大”了，其發(fā)展戰(zhàn)略被冠以“中鋼模式”的稱號。

之后，中鋼連續(xù)兩年進(jìn)入美國《財富》雜志的全球500強(qiáng)排行榜。

“那時候的黃天文政績顯赫，非常風(fēng)光。當(dāng)然，他比其后任賈寶軍幸運，遇上了鋼鐵行業(yè)的‘黃金時代’?！薄袄现袖摗币娮C了黃天文時代中鋼的輝煌，如今回憶起來仍無限留戀。關(guān)鍵是，公司員工收入在黃天文時期也得到了大幅提高，據(jù)媒體披露，其中層領(lǐng)導(dǎo)的年薪從十幾萬增加到了五六十萬。

然而，黃天文治下的中鋼“攤大餅式”的做大并沒有給中鋼帶來較好的回報。相反，在激進(jìn)擴(kuò)張過程中，企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險控制不力以及管理混亂等弊病逐漸曝光。

一位接近中鋼集團(tuán)的知情人士向《中國經(jīng)濟(jì)周刊》透露：“這1200億的資產(chǎn)，賺這么快，錢哪兒來的？基本是從銀行借的。用借來的錢搞投資、做貿(mào)易，砸到項目和民企上，卻沒有冒出幾個泡來，就沉下去了。負(fù)債率越來越高，現(xiàn)金流卻越來越少，利息高漲，財務(wù)費用就越滾越大，虧損就不能避免?！贝藭r的鋼鐵市場亦開始急速滑坡。市場下滑與經(jīng)營不善讓中鋼集團(tuán)陷入了虧損，在黃天文被免職前的2010年，中鋼集團(tuán)的財務(wù)報表虧損14.7億元。

“當(dāng)時中鋼的內(nèi)部斗爭已經(jīng)十分激烈。但黃天文很自信，他完全沒想到博弈的一方向國資委反映他的問題后，國家審計署隨即進(jìn)駐中鋼進(jìn)行審計。”“老中鋼”分析說。

審計署對中鋼集團(tuán)審計指出，中鋼集團(tuán)在財務(wù)管理、投資管理、經(jīng)營和內(nèi)部管理等方面均存在嚴(yán)重問題。

早在審計之前，中鋼與民企山西中宇鋼鐵有限公司（下稱“山西中宇”）之間巨額的資金往來形成的財務(wù)黑洞就曾經(jīng)被媒體披露過。山西中宇通過收取預(yù)付貨款方式不斷占用中鋼資金，累計金額超過60億元，其中有約26億元變成了“中宇對中鋼的欠款”。

因中鋼內(nèi)部管理存在諸多漏洞，集團(tuán)公司對其海外公司及下級子公司管控不力，導(dǎo)致的投資失當(dāng)也頻頻曝光。

經(jīng)媒體披露的中鋼在非洲、澳洲的投資進(jìn)展均不如意：中鋼集團(tuán)是國內(nèi)主要紅土鎳礦進(jìn)口商，2009年該項貿(mào)易曾是中鋼礦產(chǎn)資源貿(mào)易業(yè)績的一大短板，虧損額達(dá)數(shù)億元；其100%收購的澳大利亞中西部股份有限公司，后因鐵礦石價格下跌以及港口、鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施問題，項目被迫停工，投資價值嚴(yán)重縮水（該項目至今仍每年吃掉中鋼數(shù)額巨大的維護(hù)費）。

回看中鋼的擴(kuò)張史可以發(fā)現(xiàn)，在其迅速重組、并購的過程中，因管理能力跟不上，企業(yè)“集而不團(tuán)、管而不控”，外強(qiáng)中干。

“擴(kuò)張意味著占有過多的資產(chǎn)，而占用資產(chǎn)是要付費的，不能白白占用。從銀行貸的款要付利息，兼并收購的企業(yè)要給員工開工資，這些都是要付費的。錢從哪里來？這就得用資產(chǎn)創(chuàng)造效益，如果創(chuàng)造不出效益，就成了包袱。而能不能創(chuàng)造出效益主要看兩方面：一是市場行情，二是管理能否跟得上?！眹Y委研究中心競爭力研究部部長許保利說。

現(xiàn)在看來，完成擴(kuò)張之后的中鋼，無論是市場還是管理，均無優(yōu)勢，企業(yè)效益大幅下跌。而作為央企，中鋼高速擴(kuò)張是依賴高負(fù)債實現(xiàn)的，自2009年至今，中鋼集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率均超過90%。其背后的依托是央企背景的信用。

之后出現(xiàn)的債務(wù)壓頂?shù)木置嬉簿筒蛔銥槠媪恕?/p>

2011年5月，未等審計結(jié)果公布，黃天文去職。

賈寶軍的強(qiáng)勢改革與褒貶爭議

盡管“國資委對賈寶軍在中鋼的工作給予了肯定，認(rèn)為他在這三年積極努力、殫精竭慮，做了大量的工作?！钡灿袠I(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在鋼鐵行業(yè)整體低迷的情況下，賈寶軍的一系列措施在三年內(nèi)并未能明顯奏效，中鋼負(fù)債高企、盈利能力較弱的局面仍未扭轉(zhuǎn)。

來自武鋼集團(tuán)的賈寶軍接過了中鋼集團(tuán)總裁一職。臨危受命的賈寶軍曾被寄望扭轉(zhuǎn)中鋼的經(jīng)營困局。國資委及以賈寶軍為核心的中鋼管理層試圖通過壓縮經(jīng)營規(guī)模、改革內(nèi)部結(jié)構(gòu)等，確保資金鏈的安全來挽救中鋼。

最大的難題莫過于資金鏈極度緊張，隨時面臨斷裂風(fēng)險。據(jù)媒體報道，相比盈利，近400億元的資金窟窿，對于已病入膏肓的中鋼而言，顯然難以填補(bǔ)。這400億元的資金窟窿構(gòu)成：累計虧損150億元，國外投資失敗100億元，另外150億元是在國內(nèi)的失敗并購。這400億的資金窟窿每年產(chǎn)生巨大的財務(wù)費用，無疑是一個沉重的包袱。

2012年初，國資委專門成立幫扶小組進(jìn)駐中鋼，要求以賈寶軍為首的新班子保證資金鏈不斷，堅決止血，千方百計增加造血能力。

但賈寶軍履新三年之后，據(jù)中鋼集團(tuán)內(nèi)部人士向《中國經(jīng)濟(jì)周刊》證實，今年9月，國資委已將賈寶軍從中鋼總裁任上調(diào)離，另有任用。“在有關(guān)會議上，國資委對賈寶軍在中鋼的工作給予了肯定，認(rèn)為他在這三年積極努力、殫精竭慮，做了大量的工作?！?/p>

“經(jīng)營虧損是一方面的原因，內(nèi)部員工寫公開信舉報是主要原因?！薄袄现袖摗苯邮堋吨袊?jīng)濟(jì)周刊》采訪稱，數(shù)月之前，很多中鋼的管理干部及員工均在自己的郵箱中發(fā)現(xiàn)了一封郵件：這是一份中鋼員工寫的公開信，題為《中鋼集團(tuán)還有希望嗎？》，言辭激烈地抨擊賈寶軍為“無思路、無作為、無正氣”的“三無老板”?！斑@引起了國資委的充分重視?！?/p>

賈寶軍上任后，中鋼管理層主要采取了“收縮戰(zhàn)術(shù)”，立即對中鋼業(yè)務(wù)展開重新梳理，為理清各方投資關(guān)系，中鋼在力所能及的范圍內(nèi)壓縮了其業(yè)務(wù)規(guī)模。在其任內(nèi)，最主要的一項工作是剝離劣質(zhì)資產(chǎn)：出售了建成即虧損的四川炭素有限公司，以及中鋼所持有的一直處于虧損狀態(tài)的江城碳纖維有限公司、中晟礦業(yè)有限公司、杭州灣大橋等項目的股權(quán)以換取資金輸血，而天津響螺灣項目也曾以“不限制對方控股比例”尋求對外招商合作，剝離連年虧損的廣西鐵合金。

賈寶軍2011年上任后提出“一二五四三”的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，計劃由為鋼鐵行業(yè)服務(wù)向為鋼鐵行業(yè)服務(wù)為主、相關(guān)多元服務(wù)轉(zhuǎn)變。中鋼因此進(jìn)行了事業(yè)部改革，努力解決“集而不團(tuán)、管而不控”的問題：對以前未系統(tǒng)整合的業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)分工，形成鋼鐵貿(mào)易及深加工、礦產(chǎn)資源、工程服務(wù)（含裝備制造）、鐵合金爐料、材料及金融六大專業(yè)化經(jīng)營體系，根據(jù)市場區(qū)域及客戶類別，將各業(yè)務(wù)的營銷與物流進(jìn)行整合，成立國內(nèi)業(yè)務(wù)運營、國際業(yè)務(wù)運營和物流三大業(yè)務(wù)中心。同時還著手進(jìn)行了一系列的調(diào)整和改革：大幅削減資金占用量較大的業(yè)務(wù)，清理高庫存，成立專項小組解決資金占用問題。同時，中鋼還將16個部門調(diào)減為11個部室和中心，壓縮部門副總及內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)經(jīng)理職數(shù)并全部實行競聘上崗，精減總部各職能部室人員，實行雙向選擇，鼓勵充實到基層企業(yè)和事業(yè)部。據(jù)知情人士介紹，三年間，中鋼累計減員一萬多人。

之后，中鋼提出并推進(jìn)“三年三步走”的改革發(fā)展整體方案，堅持“穩(wěn)健經(jīng)營、改革調(diào)整、創(chuàng)新發(fā)展”，希望能讓中鋼從根本上扭虧為盈、改革脫困。

瘦身止血、整合造血、管控優(yōu)化，這是賈寶軍力保資金鏈的“三把火”。但對于賈寶軍的改革方案，始終存在著不同的聲音。

比如，對業(yè)務(wù)整合和機(jī)構(gòu)改革，特別是對“全員競聘上崗”有頗多爭議。也有人認(rèn)為，“賣房賣地賣資產(chǎn)，把歷史上積攢下來的值錢的東西，能夠賣出去的已經(jīng)賣的差不多了?！鄙踔粒麆冸x資產(chǎn)的措施被疑為“賤賣”資產(chǎn)。

以杭州灣大橋的出售為例，上述知情人士對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》說，“關(guān)于杭州灣大橋，雖然有人認(rèn)為從長遠(yuǎn)來看是能盈利的，但在黃、賈任內(nèi)，大橋始終沒有盈利，在中鋼現(xiàn)金流相當(dāng)困難的時期，不賣就意味著虧損。”

2005年，中鋼集團(tuán)從宋城集團(tuán)手中受讓杭州灣大橋股份，成為僅次于寧波交投的第二大股東。據(jù)悉，中鋼內(nèi)部對此項投資當(dāng)時就存在嚴(yán)重分歧。截至2009年末，賬面投資收益僅為1700多萬元。而在后來的審計報告中對其點評稱“重要投資項目回報較差”，累計分紅與投資發(fā)生的財務(wù)費用形成巨大赤字。

針對旨在強(qiáng)化業(yè)務(wù)運營管理、總部職能履職履責(zé)到位、完善績效評價體系的事業(yè)部改革，內(nèi)部爆料人士認(rèn)為，這是在集團(tuán)職能部門與二級企業(yè)之間增設(shè)事業(yè)部這一機(jī)構(gòu)，“沒有實際意義”。強(qiáng)化經(jīng)營管理、控制經(jīng)營風(fēng)險的改革目標(biāo)是否實現(xiàn)，存在爭議。

而“三把火”中，“全面競聘上崗”在中鋼內(nèi)部形成的矛盾最為激烈?！霸谫Z寶軍任期的三年里，中鋼很多人都離開了。他上任之后，在體制上花了很多功夫，換了很多人，而這些人不見得都是懂業(yè)務(wù)的?！痹谶@位“靠邊站”的“老中鋼”看來，賈所作出的人事調(diào)整有“排除異己”之嫌。

但對于這次“競聘上崗”改革，中鋼內(nèi)部也有另外的說法。上述知情人士就對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》說，在賈上任前后，確有不少人從中鋼離職，“一部分人因為對未來感到悲觀失望而選擇離開，另一部分人則確實是因為不適應(yīng)中鋼的改革。所謂的‘全面競爭上崗’，針對的只是副職中層領(lǐng)導(dǎo)，主要是為了裁汰能力差的干部。而在這次人動中，很多70后、80后的年輕人脫穎而出。”

“三把火”之后，“2013年，賈寶軍的改革措施應(yīng)該說已經(jīng)稍見成效的?！鄙鲜鲋槿耸拷邮堋吨袊?jīng)濟(jì)周刊》采訪時稱，在消化歷史包袱形成的巨額財務(wù)費用之后，中鋼集團(tuán)旗下的主要資產(chǎn)平臺和經(jīng)營主體――中鋼股份2013年實現(xiàn)利潤總額7.43億元，實現(xiàn)扭虧為盈，盈利能力有所恢復(fù)，部分償債指標(biāo)有所好轉(zhuǎn)。

但公開信指稱，中鋼集團(tuán)經(jīng)營虧損，已經(jīng)持續(xù)了4年。2013年通過出售土地獲得8億和申請財政補(bǔ)貼11億，才勉強(qiáng)將財務(wù)報表做盈，掩蓋了當(dāng)期經(jīng)營虧損。中鋼集團(tuán)的財務(wù)報表，已經(jīng)不能真實地反映企業(yè)的經(jīng)營活動。

“老中鋼”認(rèn)為，賈寶軍應(yīng)為過去三年中鋼的改革滯后及加速衰落負(fù)責(zé)?！安荒芄鈿w結(jié)于市場不好，也不應(yīng)把責(zé)任都甩給黃天文，那也是不公允的。黃天文固然有黃天文的問題，但不管怎么樣，在黃天文時期，中鋼是盈利的。”

據(jù)上述知情人士介紹，2014年是中鋼改革脫困的攻堅期，重點要在解決投資和經(jīng)營中的“10+1”難點問題，破解長期制約中鋼脫困的債務(wù)危機(jī)問題，希望通過“五位一體”的深化改革實現(xiàn)改革脫困的第二年目標(biāo)。

然而，據(jù)報道，今年上半年，中鋼集團(tuán)旗下的中鋼股份有限公司發(fā)生了6.9億的不良貸款，由此再次引發(fā)債務(wù)風(fēng)波。盡管中鋼集團(tuán)已主動與多家銀行探討多渠道、多方式的解決方案，但其在市場環(huán)境和內(nèi)部管理等諸多因素影響下又面臨了新的困局。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，應(yīng)該說，在鋼鐵行業(yè)整體低迷的情況下，賈寶軍的一系列措施在三年的時間內(nèi)并未能明顯奏效，中鋼負(fù)債高企、盈利能力較弱的局面仍未扭轉(zhuǎn)，拖延了三年的中鋼債務(wù)危局再度爆發(fā)。若以此結(jié)果論英雄，賈寶軍所做的資產(chǎn)處理及各項改革遭受質(zhì)疑也似乎是必然的。

徐思偉的可能性

現(xiàn)在中鋼的局面無疑給未來的繼任者造成了很大的壓力。與此同時，當(dāng)前的市場形勢對鋼鐵企業(yè)壓力特別大，這對繼任者也是考驗。

三年前，賈寶軍上任時，國資委曾對當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)班子提出過三方面的要求：一是要切實抓好公司當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營，立足做強(qiáng)做優(yōu)，積極穩(wěn)妥地解決重點問題，推動中鋼穩(wěn)定持續(xù)健康發(fā)展；二是要進(jìn)一步建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，形成規(guī)范、高效、科學(xué)的決策和運營機(jī)制，向世界一流企業(yè)看齊；三是要加強(qiáng)黨的建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，提高領(lǐng)導(dǎo)班子的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

據(jù)上述接近中鋼集團(tuán)的知情人士向《中國經(jīng)濟(jì)周刊》透露，“賈寶軍在任期間，與集團(tuán)黨委書記徐思偉相處融洽，配合得不錯，這在內(nèi)斗頻仍的中鋼是很難得的。不過，遺憾的是，他們沒能聯(lián)手挽回頹勢。”如今，這三個問題，又將擺在繼任者面前。

據(jù)中鋼內(nèi)部人士透露，在賈寶軍去職后，原集團(tuán)黨委書記兼股份公司總經(jīng)理徐思偉接任賈寶軍的職務(wù)，原集團(tuán)黨委常委兼股份公司副總經(jīng)理、總會計師劉安棟接任徐思偉的職務(wù)。徐思偉成為集團(tuán)總裁、法人代表，兼股份公司董事長。

據(jù)公開信息，1966年出生的徐思偉畢業(yè)于中國人民大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)專業(yè)，曾任五礦國際實業(yè)公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理。2000年，年僅33歲的徐思偉已為五礦鋼鐵有限公司總經(jīng)理。在五礦期間，徐思偉曾主抓國際金融和貿(mào)易、信息化等業(yè)務(wù)。五礦集團(tuán)和中鋼集團(tuán)主營業(yè)務(wù)有重合，徐思偉被期待以五礦的成功經(jīng)驗，帶領(lǐng)中鋼走出困境。

“老中鋼”對徐思偉抱有較大的期望，他形容徐思偉是年輕而又富有經(jīng)驗的“實干派”?！暗F(xiàn)在中鋼的局面無疑給新任造成了很大的壓力。與此同時，當(dāng)前的市場形勢對鋼鐵企業(yè)壓力特別大，這對徐思偉也是考驗。未來不僅要給他空間還要給他時間，畢竟中鋼經(jīng)過這些年的折騰，確實也受了傷，該修的得修，該補(bǔ)的也得補(bǔ)，還需要國家給予適當(dāng)?shù)闹С?。?/p>

國資委研究中心競爭力研究部部長許保利認(rèn)為，中鋼目前規(guī)模是1000多億，未來首先考慮的仍應(yīng)是收縮戰(zhàn)線，對虧損企業(yè)該關(guān)閉的關(guān)閉，該破產(chǎn)的破產(chǎn)，最終要將中鋼的規(guī)?？s小?！暗P(guān)閉和破產(chǎn)帶來的員工安置等一系列問題都特別大。在中國，關(guān)閉企業(yè)很難。人到哪里去？尤其是央企，只能進(jìn)不能退，這是很大的問題?！?/p>

過去，很多銀行認(rèn)為中鋼是央企，對其發(fā)放貸款，可以由國家對其信用背書和擔(dān)保。但據(jù)中鋼內(nèi)部人士向《中國經(jīng)濟(jì)周刊》透露，目前中鋼集團(tuán)經(jīng)營問題暴露后，國資委及有關(guān)方面并沒有注資，而是希望中鋼集團(tuán)自己消化和解決問題?！叭绻袖摷瘓F(tuán)走向破產(chǎn)倒閉，國家應(yīng)該如何應(yīng)對？這也是擺在新一屆政府面前的問題?！痹搩?nèi)部人士認(rèn)為，在推進(jìn)國有企業(yè)做大做強(qiáng)的同時，更應(yīng)避免出現(xiàn)重大國有資產(chǎn)流失、重大投資風(fēng)險等問題?！爸袖撟鳛橐粋€案例，有一定的代表性。審計所揭示出的粗放經(jīng)營、盲目投資、財務(wù)管理混亂等問題是否在其他央企存在？這是全面深化改革的進(jìn)程中需要有效回答和解決的問題?！?/p>

有分析人士指出，面對中鋼的問題，國資委及中鋼管理層始終沒有以壯士斷腕的決心對中鋼進(jìn)行“手術(shù)”，而是采取了漸進(jìn)式的改革。