前言:一篇好文章的誕生,需要你不斷地搜集資料、整理思路,本站小編為你收集了豐富的高層管理人員考核方案主題范文,僅供參考,歡迎閱讀并收藏。
一、制定本大綱的宗旨
1.明確企管小組的機(jī)構(gòu)性質(zhì)和職責(zé)范圍,便于企管小組開(kāi)展工作,及與各公司(企業(yè))工作協(xié)調(diào);
2.使企管小組有計(jì)劃地開(kāi)展工作,推動(dòng)XXX集團(tuán)快速穩(wěn)定地向前發(fā)展;
3.進(jìn)一步明確XXX(集團(tuán))管理工作重點(diǎn),使各所屬公司的管理工作與之協(xié)調(diào)同步。
二、重申企管小組的性質(zhì)、組織原則與職能
(一)企管小組的性質(zhì)
企管小組是XXX集團(tuán)的決策機(jī)構(gòu),并受XX先生委托處理日常工作,同時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)內(nèi)各公司工作的協(xié)調(diào)、督促、檢查、考核等。
(二)企管小組的組織結(jié)構(gòu)
1.人員組成:
組長(zhǎng):XX先生
成員:略
2.組織原則:
XXX集團(tuán)內(nèi)各公司(包括合資公司)的重大事務(wù)由企管小組成員集體決策,協(xié)商論證做出科學(xué)決策。XX先生有最終決定權(quán)。
3.企管小組下設(shè)兩個(gè)辦公室:
南方辦公室工作由XXX負(fù)責(zé);
北方辦公室工作由XXX負(fù)責(zé)。
(三)企管小組工作職責(zé)
1.決定XXX集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整;
2.XXX集團(tuán)內(nèi)高層管理人員的任免、調(diào)動(dòng)與考核;
3.制定XXX集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃;
4.制定XXX集團(tuán)產(chǎn)品發(fā)展方向、技術(shù)發(fā)展方向的策略;
5.對(duì)投資項(xiàng)目、重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估與決策;
A.生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入XX萬(wàn)元以上項(xiàng)目的審批;
B.非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入XX萬(wàn)元以上項(xiàng)目的審批;
C.組織重大采購(gòu)和銷(xiāo)售合同的評(píng)審。
6.審定XXX集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)、物資管理制度;
7.審定XXX集團(tuán)統(tǒng)一的人才激勵(lì)政策和人事管理制度;
8.組織對(duì)各公司進(jìn)行階段性財(cái)務(wù)狀況檢查,定期審計(jì);
9.對(duì)各公司融資、貸款項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審與決策;
10.決定重要部門(mén)的管理模式,針對(duì)有問(wèn)題部門(mén)進(jìn)行指導(dǎo)、調(diào)整或整改;
11.監(jiān)督檢查各公司、部門(mén)的經(jīng)營(yíng)狀況,調(diào)查落實(shí)重大投訴意見(jiàn),做出處理決定并監(jiān)督落實(shí);
12.組織臨時(shí)性活動(dòng)。
三、企管小組辦公室職責(zé)及工作要求
(一)辦公室職責(zé)
1.作為企管小組的常設(shè)機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)處理企管小組職責(zé)中的日常事務(wù),當(dāng)好XXX先生以及領(lǐng)導(dǎo)小組各位成員的參謀,協(xié)助搞好各公司之間的綜合協(xié)調(diào);
2.負(fù)責(zé)組織編制XXX公司總體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,并對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行督促和檢查;
3.組織建立健全各項(xiàng)總體的管理規(guī)章制度,負(fù)責(zé)督促和檢查各項(xiàng)工作的落實(shí)情況,促進(jìn)XXX(集團(tuán))各項(xiàng)管理工作的規(guī)范化;
4.負(fù)責(zé)組織對(duì)XXX公司高層管理人員的業(yè)績(jī)考核,并監(jiān)督各公司對(duì)中層管理人員的考核。對(duì)各公司經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況等日常工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià),向企管小組反映考核結(jié)果,提出處理意見(jiàn);
5.負(fù)責(zé)企管小組來(lái)往電文的處理和文件資料的檔案管理工作,負(fù)責(zé)對(duì)會(huì)議、文件決定的事項(xiàng)進(jìn)行催辦和落實(shí)。
6.負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)、《XXX通訊》的編制發(fā)行、網(wǎng)站的更新維護(hù);
7.完成企管小組交辦的臨時(shí)性工作。
(二)工作要求
1.鑒于以上職責(zé),企管小組辦公室將以組織會(huì)議、文件會(huì)簽、文件傳遞(緊急事務(wù)可電話(huà)溝通,事后補(bǔ)辦手續(xù))、情況通報(bào)等方式開(kāi)展工作,因此要求各企業(yè)必須指定一名,職務(wù)相當(dāng)、能力較強(qiáng)且工作性質(zhì)較穩(wěn)定的工作人員為聯(lián)絡(luò)員;
2.聯(lián)絡(luò)員應(yīng)對(duì)往來(lái)文件分類(lèi)妥為保管,要留底備查,不得遺失;
3.各公司負(fù)責(zé)人是往來(lái)文件的簽署人(特殊情況可授權(quán)他人,但要說(shuō)明原因);
凡標(biāo)有密級(jí)的文件,知曉權(quán)應(yīng)限定在規(guī)定的范圍內(nèi),以免泄密。
四、2006年重點(diǎn)工作
(一)研究并擬定XXX公司中、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃
這項(xiàng)工作分以下三個(gè)步驟進(jìn)行:
1.收集資料與信息。尤其是相關(guān)行業(yè)、類(lèi)似企業(yè)在其發(fā)展壯大過(guò)程中的得失成敗、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)方面的資料,和國(guó)家、行業(yè)有關(guān)政策信息,市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息。將這些內(nèi)容進(jìn)行編輯整理,形成專(zhuān)題材料,供有關(guān)高層人員學(xué)習(xí)。這項(xiàng)工作六月底之前完成;
2.編制幾種規(guī)劃范本并征求有關(guān)人員意見(jiàn)。這項(xiàng)工作八月底前完成;
在征求意見(jiàn)的基礎(chǔ)上拿出正式《XXX公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃討論稿》供下個(gè)年會(huì)討論。這項(xiàng)工作九到十二月完成。
(二)公司組織機(jī)構(gòu)建設(shè)
1.2006年應(yīng)首先確定XXX公司的統(tǒng)一稱(chēng)謂。因?yàn)閄XX公司發(fā)展到目前狀態(tài),各分公司、企業(yè)分屬行業(yè)不同、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不同,稱(chēng)謂混亂。在沒(méi)有注冊(cè)、成立集團(tuán)公司以前,應(yīng)暫時(shí)設(shè)定XXX公司的內(nèi)部稱(chēng)謂,明確總部各職能部門(mén)、機(jī)構(gòu)稱(chēng)謂,進(jìn)而明確各分公司、企業(yè)下屬各部門(mén)稱(chēng)謂,作到自上而下機(jī)構(gòu)名稱(chēng)對(duì)應(yīng)統(tǒng)一,便于對(duì)口部門(mén)間的協(xié)調(diào)和溝通。
2.現(xiàn)在各分公司由于企業(yè)名稱(chēng)各異,導(dǎo)致歸屬、級(jí)別不清。XXX公司目前內(nèi)部公司、工廠、服務(wù)部、分公司、小組等稱(chēng)謂極為隨意、混亂,應(yīng)盡快明晰、統(tǒng)一,便于分層、垂直管理。
3.各公司主要負(fù)責(zé)人,中、高層管理人員稱(chēng)謂五花八門(mén),總經(jīng)理、經(jīng)理、副總經(jīng)理、副經(jīng)理、總監(jiān)、部長(zhǎng)、主任、負(fù)責(zé)人等職務(wù)、級(jí)別無(wú)法對(duì)照,對(duì)進(jìn)一步制定考核辦法,獎(jiǎng)懲條例造成障礙,因此盡快制定內(nèi)部分級(jí)體系,確定相關(guān)人員職級(jí)稱(chēng)謂。
(三)落實(shí)06年XXX集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
制定了XXX公司2005年總體經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo),企管小組按以下步驟予以落實(shí):
1.出臺(tái)XXX公司2006年總體計(jì)劃與目標(biāo)分解方案,同時(shí)征求各單位意見(jiàn)。(屆時(shí)下發(fā)《關(guān)于XXX公司2006年總體計(jì)劃與目標(biāo)分解方案征求意見(jiàn)的通知》,對(duì)反饋意見(jiàn)的征集方法與期限做出解釋?zhuān)?/p>
2.三月底之前,XXX公司2006年總體計(jì)劃與目標(biāo)分解方案定稿并下發(fā)各公司,要求各公司及有關(guān)部門(mén)嚴(yán)格執(zhí)行。(屆時(shí)將下發(fā)《關(guān)于嚴(yán)格執(zhí)行XXX公司2006年計(jì)劃的通知》和《企管小組對(duì)2006年計(jì)劃執(zhí)行情況的檢查管理辦法》)。
3.企管小組將跟蹤計(jì)劃的落實(shí)情況,按照《企管小組對(duì)2006年計(jì)劃執(zhí)行情況的檢查管理辦法》對(duì)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、利潤(rùn)、質(zhì)量、成本、安全、技術(shù)開(kāi)發(fā)等具體指標(biāo),每月進(jìn)行一次檢查、評(píng)定。每季度進(jìn)行一次通報(bào),公布檢查結(jié)果。
4.六月底之前,制定出與計(jì)劃完成情況掛鉤的年終考核辦法。平時(shí)計(jì)劃執(zhí)行情況和全年計(jì)劃完成情況將作為對(duì)企業(yè)和企業(yè)管理者評(píng)價(jià)的重要依據(jù),與年終分配、獎(jiǎng)懲掛鉤
(四)資金統(tǒng)籌和審計(jì)工作
1.企管小組將加強(qiáng)XXX公司資金統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作。對(duì)全公司所有重大項(xiàng)目投資、融資方案進(jìn)行認(rèn)真策劃、論證,得出科學(xué)決策方案。對(duì)全公司內(nèi)資金流動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌,合理安排、調(diào)動(dòng),支持分公司解決資金周轉(zhuǎn)的困難,減少融資成本,提高生產(chǎn)效率。
2.企管小組將組織財(cái)務(wù)人員對(duì)所有分公司分年中、年底兩次進(jìn)行經(jīng)營(yíng)成果和資金運(yùn)用的審計(jì)工作,通過(guò)嚴(yán)格的審計(jì),可以減少全公司的跑冒滴漏,有助于降低成本,規(guī)范運(yùn)作,提高營(yíng)利水平。
(五)對(duì)XXX(集團(tuán))高層管理人員進(jìn)行績(jī)效考核
1.四月底以前,制定出XXX(集團(tuán))高層管理人員認(rèn)定辦法,并按此辦法對(duì)XXX(集團(tuán))內(nèi)高層管理人員進(jìn)行重新認(rèn)定。
2.六月份以前,出臺(tái)《XXX公司高層管理人員績(jī)效考核試行辦法》。被考核者所在崗位本期計(jì)劃完成情況將作為考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容;
3.七月份,組織對(duì)XXX(集團(tuán))高層管理人員進(jìn)行一次考核。這次考核將作為一次嘗試。在此基礎(chǔ)上,企管小組將總結(jié)經(jīng)驗(yàn),對(duì)考核辦法作進(jìn)一步改進(jìn),年底前拿出一套較為完善的考核辦法。
4.第一次考核結(jié)束后,將開(kāi)始制定考核結(jié)果與績(jī)效掛鉤的試行辦法并進(jìn)行模擬評(píng)定工作。通過(guò)模擬評(píng)定,摸索出一套績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人收入、福利掛鉤的管理辦法。
5.各分公司(企業(yè))參照以上辦法,對(duì)本公司內(nèi)中、高級(jí)管理人員進(jìn)行考核,并上報(bào)企管小組考核結(jié)果。
(六)開(kāi)展質(zhì)量成本年的活動(dòng)
2006年是XXX公司質(zhì)量成本年。這是XX先生在首次XXX公司計(jì)劃會(huì)上提出的。企管小組將發(fā)動(dòng)、組織、協(xié)調(diào)、落實(shí)各分公司有效開(kāi)展質(zhì)量成本年工作。
1.通過(guò)廣泛宣傳、動(dòng)員、發(fā)動(dòng)全公司員工積極加入到質(zhì)量成本年工作中來(lái),企管小組辦公室將設(shè)專(zhuān)人負(fù)責(zé)該項(xiàng)活動(dòng),督促各分公司針對(duì)自身特點(diǎn),通過(guò)提高產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量來(lái)降低生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)成本。
2.通過(guò)考核,制定獎(jiǎng)懲制度來(lái)表彰先進(jìn),鞭策后進(jìn),各分公司要分階段做好總結(jié)工作,結(jié)合自身特點(diǎn)制定獎(jiǎng)懲辦法,通過(guò)考核、評(píng)比、表彰有貢獻(xiàn)者,推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。懲罰質(zhì)量責(zé)任人和浪費(fèi)現(xiàn)象。各分公司定期將該項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果上報(bào)企管領(lǐng)導(dǎo)小組。
3.企管領(lǐng)導(dǎo)小組將設(shè)定“XX質(zhì)量獎(jiǎng)”對(duì)先進(jìn)集體和個(gè)人進(jìn)行表彰,并將這一活動(dòng)深入、持久的開(kāi)展下去,在全公司范圍內(nèi)形成質(zhì)量不斷提高,成本不斷降低的良好局面。
五、基礎(chǔ)管理工作
企管小組今年將完成以下幾項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作:
(一)制定完善高層管理人員的聘用、考核、激勵(lì)與約束管理辦法
1.制定《XXX公司合資、獨(dú)資機(jī)構(gòu)經(jīng)理人聘用合同范本》,四月份完成。
2.制定《XXX公司高層管理人員績(jī)效考核辦法》,六月底以前拿出試行辦法,待七月份第一次考核后,在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上修改,爭(zhēng)取九月份定稿。
3.制定《XXX公司高層管理人員年終獎(jiǎng)勵(lì)考核辦法》。九月份以前拿出討論稿;4.制定《XXX公司高級(jí)管理人員長(zhǎng)期激勵(lì)辦法》。十月拿出討論稿。
(二)制定完善關(guān)鍵崗位、重要崗位人員的各項(xiàng)規(guī)章制度
1.制定XXX公司管理人員的工作規(guī)范,包括:
《XXX公司管理人員職業(yè)道德要求》
《XXX公司管理人員職業(yè)紀(jì)律要求》
《XXX公司管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)要求》
以上工作八月份以前完成。
2.其它關(guān)鍵重要崗位管理制度下半年陸續(xù)出臺(tái)。
(三)為穩(wěn)定XXX公司員工隊(duì)伍,企管小組將研究制定企業(yè)員工的管理辦法
1.完善XXX集團(tuán)統(tǒng)一的企業(yè)員工招聘、錄用管理辦法,制定:
《XXX企業(yè)員工聘用管理規(guī)定》
《XXX企業(yè)員工合同管理規(guī)定》
《XXX企業(yè)員工檔案管理規(guī)定》
計(jì)劃七月份出臺(tái)討論稿。
2.研究制定XXX公司統(tǒng)一的企業(yè)員工薪資結(jié)構(gòu)框架及長(zhǎng)期激勵(lì)辦法,建立統(tǒng)一的薪酬福利管理結(jié)構(gòu)和規(guī)范,各分公司(企業(yè))結(jié)合自身狀況和地區(qū)、行業(yè)差異制定相應(yīng)的薪資等級(jí)水平,八月份出臺(tái)以下征求意見(jiàn)稿:
《XXX公司員工薪資管理規(guī)定》
《XXX公司員工獎(jiǎng)金、福利金管理規(guī)定》
《企業(yè)員工勞動(dòng)紀(jì)律與獎(jiǎng)懲條例》
其它待遇方面的規(guī)定,如員工培訓(xùn)計(jì)劃等。
(四)組織推動(dòng)XXX公司企業(yè)文化的建設(shè)和宣傳工作
1.完善統(tǒng)一規(guī)范的XXXCI系統(tǒng),五月底以前,下發(fā)以下規(guī)定:
《XXX公司企業(yè)員工行為規(guī)范細(xì)則》
《XXX公司標(biāo)識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)色使用規(guī)定》
其它有關(guān)規(guī)定
2.推動(dòng)各項(xiàng)學(xué)習(xí)、教育、培訓(xùn)活動(dòng)的開(kāi)展版權(quán)所有
A.在XXX集團(tuán)高層管理人員范圍內(nèi)組織財(cái)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)。具體教材,由企管小組辦公室負(fù)責(zé)推薦、購(gòu)買(mǎi)、郵寄。六月份以前,第一批材料組織完成;
B.二季度起,組織各單位開(kāi)展企業(yè)文化專(zhuān)題培訓(xùn)。由企管小組辦公室負(fù)責(zé)確定主題,選定學(xué)習(xí)材料,制定活動(dòng)要求,并檢查各單位進(jìn)度。具體辦法另行通知;
C.年底,進(jìn)行一次各公司開(kāi)展學(xué)習(xí)、培訓(xùn)情況調(diào)查評(píng)比,對(duì)活動(dòng)開(kāi)展較好的公司或部門(mén)通報(bào)表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。
3.創(chuàng)辦并利用媒體開(kāi)展企業(yè)文化宣傳工作
A.創(chuàng)辦一份企業(yè)內(nèi)刊(暫定名為《XXX通訊》),做文字方面的宣傳。創(chuàng)刊號(hào)爭(zhēng)取在七月份前出版。以后正常情況每季發(fā)行一刊,逐步做到每月發(fā)行一刊;
B.組織做好TSB網(wǎng)站的更新、維護(hù)工作,通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)以圖片、聲像形式宣傳企業(yè)文化。
(五)制定和完善各項(xiàng)審批管理制度及執(zhí)行程序和辦法
四月份開(kāi)始制定下發(fā)下列文件:
《XXX公司中、高層管理人員任免申報(bào)審批辦法》
《XXX公司重大投資項(xiàng)目、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目申報(bào)審批辦法》
《XXX公司重大融資、貸款項(xiàng)目申報(bào)審批辦法》
《XXX公司重大采購(gòu)、銷(xiāo)售合同評(píng)審辦法》
其他一些管理文件
以上辦法均附有相關(guān)表格。
【摘要】薪酬制度是企業(yè)現(xiàn)代化管理的核心。本文運(yùn)用現(xiàn)代工資、激勵(lì)及有關(guān)薪酬的理論和方法,結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀,按照參考市場(chǎng)工資水平,按不同崗位設(shè)薪酬層級(jí),并適當(dāng)拉開(kāi)薪酬層級(jí)之間的薪酬差距,讓員工的薪酬與績(jī)效關(guān)系體現(xiàn)得更加明顯的思路,設(shè)計(jì)以基本工資和崗位績(jī)效工資為主的薪酬體系,可以切實(shí)完善S公司的薪酬體系及各項(xiàng)制度,有利于S公司進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平。
【關(guān)鍵詞】薪酬體系 薪酬診斷 薪酬體系設(shè)計(jì)
S公司是隸屬中國(guó)航天科工集團(tuán)下屬的SJ集團(tuán)的一家公司,以軍品生產(chǎn)為主,走軍民結(jié)合的發(fā)展之路。S公司原來(lái)是SJ集團(tuán)下屬的機(jī)械廠,2001 年經(jīng)過(guò)股份制改造后,按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度建立了新的組織機(jī)構(gòu)。由于公司主要從事加工制造,所以一線(xiàn)工人占總?cè)藬?shù)的66%,中等教育水平的人員占57%??傮w上看,員工的文化水平相對(duì)較低,其中碩士和本科人員都在管理崗位和技術(shù)部門(mén)。
一、S公司現(xiàn)有薪酬體系狀況
S 公司的人力資源管理由綜合管理部門(mén)兼任。公司現(xiàn)有的人力資源管理制度有員工聘用制度、崗位考核制度、薪資福利制度、員工發(fā)展制度等。從制度上看,各項(xiàng)人事制度基本健全,但內(nèi)容都相對(duì)比較簡(jiǎn)單,形式主義色彩濃重。
(一)S公司薪酬體系現(xiàn)狀
薪酬的總體水平。S公司薪酬的表現(xiàn)形式是多樣的,主要包括工資、獎(jiǎng)金、津貼與補(bǔ)貼、福利等。同時(shí)還包括一些非貨幣形式的報(bào)償,如職業(yè)保障、安全舒適的辦公條件等。目前S公司的平均薪酬水平無(wú)論從地區(qū)來(lái)看,還是從行業(yè)來(lái)看,均高于市場(chǎng)平均水平。
薪酬結(jié)構(gòu)。員工薪資收入由月工資和年終獎(jiǎng)組成,其中一線(xiàn)生產(chǎn)員工月薪金結(jié)構(gòu)如下:月收入=基本工資+計(jì)時(shí)工資(1.7×當(dāng)月工時(shí)數(shù))+補(bǔ)貼(水電補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、其他補(bǔ)助);對(duì)于管理人員和二線(xiàn)輔助員工(其中包括科研人員)月工資結(jié)構(gòu)如下:月收入=基本工資+崗位工資(當(dāng)月工時(shí)總數(shù) / 一線(xiàn)工人數(shù)×崗位系數(shù) K)+ 福利工資(水電補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、職補(bǔ)、其他補(bǔ)助)。其中,崗位系數(shù)K 根據(jù)崗位的不同而具體確定。
福利。S公司為職工提供交通補(bǔ)助、過(guò)節(jié)費(fèi)、住房補(bǔ)貼等福利,同時(shí)提供免費(fèi)的單身宿舍。除了國(guó)家規(guī)定的法定假期外,每年還為員工提供 5-8天的帶薪休假。
(二)S公司的薪酬問(wèn)題分析
公平性問(wèn)題。S公司的員工在薪酬的公平性方面存在看法,這在一定程度上影響了員工對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。員工個(gè)人對(duì)薪酬的自我公平、內(nèi)部公平和外部公平的感受結(jié)果,將會(huì)直接影響到員工個(gè)人的工作心理和工作行為。從亞當(dāng)斯的公平理論可以看出,薪酬的公平性是員工的主觀感受,通過(guò)比較而產(chǎn)生,它關(guān)注的是過(guò)程公平和結(jié)果公平。
薪酬的激勵(lì)性差。從S公司的薪酬水平看,該公司實(shí)行的分配方式比較單一,長(zhǎng)期激勵(lì)不足,對(duì)資本要素參與分配比較重視,而對(duì)技術(shù)要素、勞動(dòng)要素重視程度不夠。原有的薪酬體系賞罰不分明,沒(méi)有合理的分配標(biāo)準(zhǔn),缺乏量化的員工績(jī)效考核體系。盡管企業(yè)的薪酬水平高于市場(chǎng)水平,但員工們?nèi)匀桓杏X(jué)薪酬對(duì)他們的激勵(lì)性不足,部分人員對(duì)企業(yè)沒(méi)有認(rèn)同感,缺乏工作熱情和工作動(dòng)力。
高層管理人員缺乏激勵(lì)機(jī)制。S公司的高層管理人員對(duì)薪資基本滿(mǎn)意,但是缺乏動(dòng)力。企業(yè)的業(yè)績(jī)好,高層管理人員不會(huì)因此獲得高收入;企業(yè)的業(yè)績(jī)差,高層管理人員的收入也不會(huì)減少。這種分配機(jī)制必然導(dǎo)致企業(yè)的高層管理人員缺乏提高工作業(yè)績(jī)的積極性,無(wú)法在企業(yè)與高層管理人員之間建立起利益共享機(jī)制。
獎(jiǎng)金分配問(wèn)題。S公司的獎(jiǎng)金分配過(guò)程是不透明的,基本上是在年終的時(shí)候由領(lǐng)導(dǎo)憑主觀印象和判斷來(lái)分配。問(wèn)題的根源還是在于沒(méi)有建立科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制,導(dǎo)致企業(yè)在年終分配獎(jiǎng)金時(shí)沒(méi)有客觀的分配依據(jù)。
二、S公司各類(lèi)崗位的薪酬體系設(shè)計(jì)
從S公司原來(lái)的薪酬方案來(lái)看,固定工資在分配形式上沒(méi)有體現(xiàn)出崗位和職責(zé)的大小。因此,筆者認(rèn)為應(yīng)該針對(duì)不同崗位的人員設(shè)計(jì)不同的薪酬方案,這樣才更有針對(duì)性。具體方案如下:
(1)一線(xiàn)操作工人。為了改變S公司工人工資制度缺乏激勵(lì)的現(xiàn)狀,建議調(diào)整工人工資的結(jié)構(gòu)和改善原有的工時(shí)制度。將工人薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整如下:薪酬=基本工資+績(jī)效工資+計(jì)時(shí)工資+補(bǔ)貼 +獎(jiǎng)金。其中基本工資包括崗位工資和技能工資。
(2)一般管理人員、生產(chǎn)輔助人T。企業(yè)一般管理人員(包括中層經(jīng)理、主管、行政人員等)和生產(chǎn)輔助人員實(shí)行由崗位工資和績(jī)效工資組成的薪酬分配制度。具體構(gòu)成如下:薪酬=崗位工資+ 績(jī)效工資+補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金。崗位工資的突出的特點(diǎn)是“以崗定薪,崗變薪變”。
(3)技術(shù)人員。建議技術(shù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為:薪酬=基本工資+績(jī)效工資+項(xiàng)目提成+補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金。
(4)企業(yè)高層管理者。企業(yè)的高層管理者是特殊的勞動(dòng)力要素。要想對(duì)S公司的高管人員進(jìn)行長(zhǎng)期有效的激勵(lì),可以積極探索企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的年薪制和股權(quán)激勵(lì)等模式。對(duì)于S公司來(lái)說(shuō),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員如副總經(jīng)理、黨委書(shū)記等,可按一定的比例系數(shù)比照經(jīng)營(yíng)者的年薪記發(fā),但系數(shù)不超過(guò)1。比例系數(shù)根據(jù)年度承擔(dān)的工作量大小、任務(wù)輕重等來(lái)確定。經(jīng)營(yíng)者的薪酬結(jié)構(gòu):基本薪資 + 風(fēng)險(xiǎn)收入+股權(quán)期權(quán)收入+ 養(yǎng)老金計(jì)劃基本薪資主要考慮基本生活費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)難度和責(zé)任大小等,一般是職工平均工資的2到4倍。
三、小結(jié)
鑒于S公司現(xiàn)有的管理基礎(chǔ),薪酬管理體系的實(shí)施仍然是一個(gè)新生事物,公司上下管理觀念的更新和支撐體系運(yùn)行所需基礎(chǔ)工作的完善有一個(gè)過(guò)程。為了使公司實(shí)施新的薪酬體系獲得成功,必須制訂周密的實(shí)施計(jì)劃,分步驟穩(wěn)定推進(jìn);同時(shí)要加強(qiáng)員工培訓(xùn),特別是中層以上管理人員的培訓(xùn),促進(jìn)觀念的創(chuàng)新和上下行動(dòng)的一致;另外,還要加強(qiáng)對(duì)薪酬體系的管理和實(shí)施過(guò)程的監(jiān)控,在實(shí)施過(guò)程中不斷修訂和完善,為提高公司業(yè)績(jī)發(fā)揮積極的作用。
參考文獻(xiàn):
[1]李新建.企業(yè)薪酬管理[M].天津:南開(kāi)大學(xué)出版社,2003.
[2]李嚴(yán)峰等.薪酬管理[M].大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2002.
[3]舒曉兵.薪酬管理[M].北京:人民日?qǐng)?bào)出版社,2004.
因此,通過(guò)構(gòu)建與應(yīng)用能力模型,來(lái)定義“適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的管理人員”,成為目前國(guó)際知名企業(yè)廣泛采用的人力資源管理工具。通過(guò)建立能力模型,可以將企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和要求體現(xiàn)在能力模型中,也有利于企業(yè)的各產(chǎn)業(yè)單元管理人員統(tǒng)一認(rèn)識(shí),加強(qiáng)總部對(duì)產(chǎn)業(yè)單元的引導(dǎo),使各產(chǎn)業(yè)單元形成協(xié)同效應(yīng)。
基于能力模型進(jìn)行管理人員的招聘和選拔,可以選定符合企業(yè)發(fā)展需求的“正確的人”,是企業(yè)優(yōu)化管理人員隊(duì)伍,提升管理人員隊(duì)伍素質(zhì)的第一步。
四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“長(zhǎng)虹股份”)從2005年開(kāi)始,就逐步構(gòu)建系統(tǒng)的能力模型,使高級(jí)人才管理實(shí)現(xiàn)選拔有標(biāo)準(zhǔn)、使用有依據(jù)、考核有尺度、培養(yǎng)有目標(biāo)、努力有方向。以下將以長(zhǎng)虹電器基于能力模型的管理人員招聘選拔為例,介紹能力模型的構(gòu)建,及其在企業(yè)高級(jí)人才的管理、特別是在招聘選拔管理中的應(yīng)用。
基于能力模型的人才管理
長(zhǎng)虹股份為建立科學(xué)、規(guī)范、系統(tǒng)的管理人員管理體系,打造一支與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配、高度競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、高度職業(yè)化的管理人員隊(duì)伍,從構(gòu)建管理人員能力模型體系入手,著力完善管理人員的招聘選拔體系、考核評(píng)估體系和培訓(xùn)發(fā)展體系,將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理人員隊(duì)伍建設(shè)緊密聯(lián)系,實(shí)現(xiàn)管理人員“自我價(jià)值提升與完成公司目標(biāo)”同步推進(jìn),從而建立一套管理人員隊(duì)伍建設(shè)新模式(見(jiàn)圖1)。下面主要介紹長(zhǎng)虹股份基于能力模型的招聘選拔管理的具體做法。
招聘選拔兩部曲
基于能力模型的管理人員招聘選拔,總體分為模型構(gòu)建和應(yīng)用模型進(jìn)行人員招聘選拔兩個(gè)方面。其中模型構(gòu)建又分為確定建模思路,推進(jìn)模型構(gòu)建兩步;應(yīng)用模型進(jìn)行人員招聘選拔也分為確定招聘選拔組織,實(shí)施招聘選拔兩步。下面將分步介紹具體做法。
模型構(gòu)建
基于能力模型的人才管理,需要先根據(jù)長(zhǎng)虹股份管理人員構(gòu)成情況,結(jié)合能力模型構(gòu)建理論和應(yīng)用需要,明確能力模型建設(shè)的思路。
確定建模思路
長(zhǎng)虹股份根據(jù)各類(lèi)管理人員的職責(zé)、權(quán)限,將管理人員分為三層:高層管理人員(產(chǎn)業(yè)集團(tuán)高管,不含上級(jí)部門(mén)直接任命和選派的公司班子高管)、中層管理人員(子公司總經(jīng)理、總部平臺(tái)部門(mén)經(jīng)理)、基層管理人員(子公司部門(mén)經(jīng)理、總部平臺(tái)部門(mén)下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理)。
為構(gòu)建完善的管理隊(duì)伍,長(zhǎng)虹股份在現(xiàn)有管理人員隊(duì)伍的基礎(chǔ)上系統(tǒng)構(gòu)建后備管理人員梯隊(duì)。后備管理梯隊(duì)主要分為兩個(gè)層面:即后備A庫(kù)和后備A+庫(kù)。其中,后備A庫(kù)是中基層管理人員庫(kù),為長(zhǎng)虹股份儲(chǔ)備大量?jī)?yōu)秀的后備管理人員;后備A+庫(kù)是高層管理人員庫(kù),旨在培養(yǎng)高端崗位的后備管理人員(見(jiàn)圖2)。
在充分研究和分析企業(yè)管理人員現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,長(zhǎng)虹股份在考察先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)并借助專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司力量的同時(shí),全面了解能力模型相關(guān)情況,充分掌握建模理論和方法,本著系統(tǒng)性、實(shí)效性的原則,遵循歸納法(績(jī)優(yōu)人員行為事件訪(fǎng)談與問(wèn)卷調(diào)研)與演繹法(戰(zhàn)略文化分析與研討)相結(jié)合的總體技術(shù)思路,在保證對(duì)高績(jī)效樣本進(jìn)行深度調(diào)研、獲取第一手資料的基礎(chǔ)上,對(duì)企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、核心價(jià)值觀和文化進(jìn)行深入解讀,體現(xiàn)以實(shí)證調(diào)研為根基、以戰(zhàn)略文化為導(dǎo)向的建模思想,確定能力模型構(gòu)建流程(見(jiàn)圖3)。
為確保建模工作順利推動(dòng)和第一手資料的準(zhǔn)確性,長(zhǎng)虹股份成立模型構(gòu)建委員會(huì)和工作小組。委員會(huì)由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任主席,各單位領(lǐng)導(dǎo)任委員會(huì)成員,負(fù)責(zé)對(duì)建模工作的總體指導(dǎo)和組織協(xié)調(diào);工作小組由專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司顧問(wèn)、人力資源部骨干力量及各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、子公司人事經(jīng)理組成,負(fù)責(zé)模型具體構(gòu)建工作。
根據(jù)能力模型理論,可以按照崗位序列(如運(yùn)營(yíng)管理類(lèi)、人事行政類(lèi)、財(cái)務(wù)類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)、技術(shù)類(lèi)等崗位類(lèi)別)或者按照崗位層級(jí)(如高層、中層、基層等崗位層級(jí))角度來(lái)構(gòu)建能力模型體系,長(zhǎng)虹股份選擇從崗位層級(jí)角度來(lái)構(gòu)建管理人員能力模型體系。對(duì)應(yīng)于管理人員層級(jí),管理人員能力模型體系由高層、中層、基層三個(gè)能力模型構(gòu)成,重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)層級(jí)管理人員所需共同具備的核心能力,而不再去體現(xiàn)同層級(jí)內(nèi)部崗位類(lèi)別之間的差異,在應(yīng)用能力模型的時(shí)候結(jié)合崗位類(lèi)別特點(diǎn)增減能力指標(biāo),以適應(yīng)崗位類(lèi)別差異,實(shí)現(xiàn)“模型統(tǒng)一+崗位差異”有效結(jié)合(見(jiàn)圖4)。
推進(jìn)模型構(gòu)建
長(zhǎng)虹股份綜合運(yùn)用“4+2”的方法(4種方法、2股力量),系統(tǒng)構(gòu)建管理人員能力模型。建模過(guò)程中,綜合運(yùn)用戰(zhàn)略文化演繹、BEI訪(fǎng)談(Behavior Event Interview,即行為事件訪(fǎng)談)、焦點(diǎn)小組訪(fǎng)談和問(wèn)卷調(diào)研等4種方法,充分利用內(nèi)部專(zhuān)家和外部專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司顧問(wèn)兩股力量,針對(duì)高層、中層和基層管理人員分別構(gòu)建模型。
通過(guò)戰(zhàn)略文化演繹,提煉戰(zhàn)略文化對(duì)管理人員的核心要求,體現(xiàn)戰(zhàn)略文化的導(dǎo)向作用;通過(guò)BEI訪(fǎng)談,從目標(biāo)崗位人員日常工作的典型行為中提煉核心要素;通過(guò)焦點(diǎn)小組訪(fǎng)談,廣泛聽(tīng)取各方建議,補(bǔ)充前期數(shù)據(jù)調(diào)研結(jié)果;通過(guò)問(wèn)卷調(diào)研,收集目標(biāo)崗位人員關(guān)于核心要素的信息反饋,進(jìn)一步聚焦核心指標(biāo),并對(duì)指標(biāo)進(jìn)行具體化、行為化、系統(tǒng)化的描述。內(nèi)外部專(zhuān)家召開(kāi)能力模型研討會(huì),反復(fù)修訂、校驗(yàn)、完善、定稿,形成管理人員能力模型體系。
能力模型體系包含管理人員層級(jí)、能力指標(biāo)類(lèi)別、能力指標(biāo)等級(jí)、能力指標(biāo)權(quán)重4個(gè)維度。其中,模型層級(jí)與管理層級(jí)匹配,分為高層(適用于產(chǎn)業(yè)集團(tuán)高管、后備A+庫(kù))、中層(子公司總經(jīng)理、總部平臺(tái)部門(mén)經(jīng)理)、基層(子公司部門(mén)經(jīng)理、總部平臺(tái)部門(mén)下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理、后備A庫(kù))三個(gè)層級(jí);能力指標(biāo)類(lèi)別與企業(yè)經(jīng)營(yíng)和需要緊密相關(guān),每個(gè)層級(jí)的能力指標(biāo)均分為4大類(lèi)(經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)、任務(wù)管理類(lèi)、團(tuán)隊(duì)管理類(lèi)、自我管理類(lèi))、12項(xiàng)子指標(biāo)。為體現(xiàn)模型對(duì)優(yōu)秀管理人員與一般管理人員的差異,便于企業(yè)選拔出更優(yōu)秀的管理人員,將每個(gè)指標(biāo)分為兩個(gè)行為等級(jí):勝任(1級(jí))、優(yōu)秀(2級(jí))。指標(biāo)描述突出長(zhǎng)虹特色,突出行為化,注重可觀察、可衡量(見(jiàn)表1)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和未來(lái)需求,確定將每個(gè)指標(biāo)賦予一定權(quán)重,為能力模型應(yīng)用提供參考基礎(chǔ)(見(jiàn)表2)。
為體現(xiàn)模型對(duì)不同層級(jí)管理人員能力要求的差異,每層級(jí)模型只包含該層級(jí)管理人員所必須具備的核心能力指標(biāo),高層級(jí)的模型一般不再納入低層級(jí)的能力指標(biāo),因?yàn)楦邔蛹?jí)管理人員已經(jīng)基本具備低層級(jí)的能力要求。以中層管理人員中的子公司總經(jīng)理為例,這類(lèi)人員幾乎都是從子公司部門(mén)經(jīng)理或平臺(tái)部門(mén)下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理崗位上晉升的,他們應(yīng)當(dāng)已經(jīng)具備基層管理人員的能力要求。管理人員能力模型充分反映了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和文化需要,并將戰(zhàn)略與文化發(fā)展對(duì)各層級(jí)管理人員的能力和行為要求形象地加以詮釋。同時(shí),該模型與管理人員工作績(jī)效高度相關(guān),為管理人員招聘選拔、考核評(píng)估、培訓(xùn)提供科學(xué)、直觀的行為標(biāo)準(zhǔn)。
但是,能力模型并不是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的全部,而只是“擇優(yōu)”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際的招聘選拔中,還需結(jié)合“任職資格”(如學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等)等其他的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)一起使用。特別是由于模型在構(gòu)建過(guò)程中未充分考慮崗位類(lèi)別差異的情況,使用時(shí)還需做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,才能保證良好效度。此外,能力模型指標(biāo)雖然采用行為化的描述,但還不是可以直接使用的測(cè)評(píng)工具,需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的測(cè)評(píng)模型和測(cè)評(píng)工具來(lái)進(jìn)行測(cè)量(好比是秤)。因此,在實(shí)際的選拔、評(píng)估中,必須根據(jù)能力模型來(lái)開(kāi)發(fā)、選擇合適的測(cè)評(píng)工具,進(jìn)行有效的測(cè)量和評(píng)價(jià)。
定期修訂模型
管理人員能力模型是根據(jù)特定時(shí)期的戰(zhàn)略與文化構(gòu)建的,具有一定的時(shí)效性,需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化定期修訂和完善。2005年以來(lái),長(zhǎng)虹股份在模型的推廣應(yīng)用過(guò)程中,根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化定期對(duì)模型進(jìn)行修訂和完善。以高層管理人員模型中的“國(guó)際視野”指標(biāo)為例,隨著提出“三個(gè)轉(zhuǎn)型”的發(fā)展戰(zhàn)略,“國(guó)際視野”指標(biāo)重要性突顯,修訂時(shí)在原有基礎(chǔ)上提高對(duì)此指標(biāo)的行為要求,所占權(quán)重也從原來(lái)的5%提高到10%。為提升綜合管理能力,將能力模型與管理人員隊(duì)伍建設(shè)相結(jié)合,強(qiáng)化管理人員的招聘選拔、考核評(píng)估和培訓(xùn)發(fā)展。
應(yīng)用模型
構(gòu)建好能力模型之后,是對(duì)能力模型的具體應(yīng)用。下面我們重點(diǎn)介紹基于能力模型的管理人員招聘選拔,包括確定招聘選拔組織和實(shí)施人員招聘選拔。
確定招聘選拔組織
管理人員招聘選拔一般由人力資源部門(mén)牽頭,并與相關(guān)部門(mén)及用人單位共同組成選拔工作領(lǐng)導(dǎo)小組(一般不少于5個(gè)部門(mén))。工作小組制定選拔評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(依據(jù)能力模型及其他標(biāo)準(zhǔn)確定)、實(shí)施方案(選拔流程及節(jié)點(diǎn))、標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)評(píng)方法和工具,并參與選拔實(shí)施過(guò)程(組成評(píng)委小組,參與各環(huán)節(jié)),審定選拔節(jié)點(diǎn)的結(jié)果。
能力模型對(duì)崗位任職人員的各項(xiàng)能力提出明確的、行為化的標(biāo)準(zhǔn)和要求。在實(shí)際招聘選拔中,長(zhǎng)虹股份將能力模型與對(duì)管理人員的知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技能等考察標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合,共同構(gòu)成企業(yè)管理人員選拔標(biāo)準(zhǔn)。招聘選拔方式包括組織推薦、公開(kāi)選拔、外部引進(jìn)三種,選拔流程基本相似,能力模型都應(yīng)用其中。
為拓寬管理人員選拔渠道,調(diào)動(dòng)員工參與管理的積極性,增加管理團(tuán)隊(duì)活力,在管理人員選用方面積極采用公開(kāi)競(jìng)聘的選拔方式(目前已占到選拔人數(shù)的58%,并逐年提高)。公開(kāi)競(jìng)聘不僅針對(duì)企業(yè)內(nèi)部公開(kāi)甄選,部分崗位包括一些高級(jí)管理崗位也面向社會(huì)公開(kāi)招募,吸引大量高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人加入。
通過(guò)引入能力模型,改變以往通過(guò)經(jīng)驗(yàn)?zāi)P椭贫ㄟx拔標(biāo)準(zhǔn)的主觀性和不確定性,提高選拔的信度和效度,增強(qiáng)選拔的科學(xué)性和規(guī)范性,選拔出眾多優(yōu)秀管理人員。2006年以來(lái),長(zhǎng)虹股份依據(jù)能力模型先后成功招聘選拔高層管理人員15人、中層管理人員82人、基層管理人員243人。
案例:2011年長(zhǎng)虹股份的多媒體產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總經(jīng)理職位競(jìng)聘
高層管理人員選拔一般包括三個(gè)階段(見(jiàn)圖5)。
由于能力模型并非所有崗位的通用模型,所以選拔工作組在該模型的基礎(chǔ)上,根據(jù)競(jìng)聘崗位的具體需要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,力求模型與崗位需要相契合。根據(jù)高層管理人員模型結(jié)合該崗位的具體要求(分管產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)工作)制定評(píng)價(jià)模型,首先對(duì)核心能力指標(biāo)(即高層管理人員模型中的能力指標(biāo))進(jìn)行層級(jí)錨定,明確該崗位要求的能力指標(biāo)層級(jí)(見(jiàn)表3),并增加對(duì)該崗位有重要影響的其他能力指標(biāo),增添客戶(hù)導(dǎo)向、關(guān)注品質(zhì)等4個(gè)指標(biāo),共同組成該崗位的評(píng)價(jià)模型。
競(jìng)聘過(guò)程的各個(gè)考察環(huán)節(jié)均緊緊圍繞該崗位的評(píng)價(jià)模型開(kāi)展,對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重予以合理分解,并圍繞各項(xiàng)指標(biāo)開(kāi)展4輪、6個(gè)環(huán)節(jié)的測(cè)評(píng)。
一是資格審查。側(cè)重于考察工作業(yè)績(jī)和管理創(chuàng)新舉措,根據(jù)報(bào)名情況,有6人符合資格要求。
二是能力測(cè)評(píng)。根據(jù)該崗位的核心能力評(píng)價(jià)要求,部分借助第三方專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的力量,選擇針對(duì)性的測(cè)評(píng)題目,實(shí)施測(cè)評(píng)(見(jiàn)圖6)。
三是360度民主評(píng)估。以該崗位評(píng)價(jià)模型為基礎(chǔ),借助于高層管理人員模型,明確指標(biāo)的典型行為表現(xiàn),制定行為化、可觀察、可操作的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),編寫(xiě)360度考評(píng)題目,選取候選人的上級(jí)、同事、下屬、客戶(hù)組成評(píng)價(jià)小組(評(píng)價(jià)小組不少于15人,且各類(lèi)人員需符合一定的比例要求),對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)分。
四是情景模擬測(cè)評(píng)。根據(jù)評(píng)價(jià)模型,結(jié)合情景模擬測(cè)評(píng)的考察特點(diǎn),編制評(píng)分細(xì)則及評(píng)分表,將評(píng)估細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化,再根據(jù)候選人在模擬實(shí)際工作的情景中的表現(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)分。這項(xiàng)工作由公司內(nèi)部專(zhuān)家和第三方專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司共同完成。
五是高管面試。在準(zhǔn)備過(guò)程中融入管理人員能力模型中的相關(guān)指標(biāo)及該崗位的具體能力要求,篩選針對(duì)性強(qiáng)的題目,制定詳細(xì)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)(見(jiàn)表4),評(píng)委小組由7人組成。
【關(guān)鍵詞】公司治理,管理會(huì)計(jì),會(huì)計(jì)創(chuàng)新
美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)家卡普蘭教授曾指出:從1825年到1925年這100年間,管理會(huì)計(jì)的發(fā)展歷程已為管理會(huì)計(jì)的未來(lái)提供了發(fā)展模式,即管理會(huì)計(jì)的發(fā)展應(yīng)為企業(yè)在生產(chǎn)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新及組織設(shè)計(jì)創(chuàng)新等方面提供信息支持。換句話(huà)說(shuō),管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)不僅能滿(mǎn)足公司管理方面的信息需求,更以滿(mǎn)足公司治理方面的信息需求作為其發(fā)展方向。
一、管理會(huì)計(jì)在公司治理中的作用
在現(xiàn)代公司治理中,管理會(huì)計(jì)仍將起著十分重要的作用。服務(wù)于公司治理已成為管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新的根本需要,在完善公司治理結(jié)構(gòu)和維持治理結(jié)構(gòu)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)中,管理會(huì)計(jì)將扮演越來(lái)越重要的角色。具體來(lái)說(shuō),管理會(huì)計(jì)在公司治理中有以下作用:
第一,有助于對(duì)其他利益相關(guān)者責(zé)任的履行。財(cái)務(wù)管理相關(guān)者利益最大化的目標(biāo)不應(yīng)只是股東利益最大化,還要考慮其他利益相關(guān)者的利益。而對(duì)企業(yè)其他利益相關(guān)者利益的維護(hù),同樣也離不了可靠、豐富的管理會(huì)計(jì)信息的支持。
第二,有助于對(duì)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。對(duì)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估主要在于對(duì)它們自身活動(dòng)有效性的評(píng)估,而不是判斷公司日常業(yè)務(wù)決策的有效性,這種評(píng)估往往不是以公司的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況作為出發(fā)點(diǎn),而是通過(guò)管理會(huì)計(jì)提供的信息進(jìn)行評(píng)估。
第三,為人力資本定價(jià)提供信息支持。企業(yè)只有在對(duì)人力資本恰當(dāng)定價(jià)的基礎(chǔ)上,對(duì)管理人員尤其是高層管理人員的各種激勵(lì)機(jī)制才能有效運(yùn)作。而人力資本定價(jià)是一種典型的市場(chǎng)化行為,它也必須依賴(lài)充分有效的管理會(huì)計(jì)信息。
二、公司治理與管理會(huì)計(jì)目標(biāo)構(gòu)造創(chuàng)新
斯坦福大學(xué)助理教授錢(qián)穎一認(rèn)為公司治理結(jié)構(gòu)包括三個(gè)方面的內(nèi)容:一是企業(yè)控制權(quán)的配置和使用;二是對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和職工的監(jiān)控以及對(duì)他們工作績(jī)效的評(píng)價(jià);三是激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)和推行。公司治理的這三個(gè)方面是對(duì)權(quán)責(zé)利的一種安排。經(jīng)營(yíng)者如何履行責(zé)任,股東如何評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者履行受托責(zé)任的完成情況,管理會(huì)計(jì)的作用就凸現(xiàn)了。
第一,向公司利益相關(guān)者提供非強(qiáng)制性相關(guān)信息,輔助和審核管理決策。。這里有三個(gè)方面特別值得關(guān)注:一是未來(lái)預(yù)測(cè)信息。二是非財(cái)務(wù)信息。三是社會(huì)責(zé)任信息。
第二,服務(wù)于內(nèi)部控制、快捷準(zhǔn)確的信息傳遞和反饋機(jī)制。這里所言的內(nèi)部控制包括兩個(gè)層次,一是適應(yīng)公司治理的需要,對(duì)執(zhí)行董事和CEO的控制;二是作為公司管理的重要形式,CEO對(duì)公司日常運(yùn)作的控制。
第三,建立激勵(lì)與補(bǔ)償系統(tǒng),為業(yè)績(jī)考評(píng)和確定報(bào)酬方案提供依據(jù)。包括對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、各責(zé)任中心及其各類(lèi)員工不同層次的評(píng)價(jià)和激勵(lì),還為企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新和組織制度創(chuàng)新提供信息支持。
三、公司治理與管理會(huì)計(jì)內(nèi)容創(chuàng)新
傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)未涉及到公司治理問(wèn)題,公司治理的主要內(nèi)容便是企業(yè)控制權(quán)的配置和行使,對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理層和職工的監(jiān)控和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以及激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)與推行。為此管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容應(yīng)該作相應(yīng)的增加,包括:
第一,為股東控制權(quán)的配置和行使提供決策信息。股東大會(huì)是公司治理最高權(quán)利機(jī)構(gòu),對(duì)公司重大事項(xiàng)做出決定,股東必須對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況有足夠的了解,才能對(duì)公司經(jīng)營(yíng)方針、投資計(jì)劃、預(yù)決算方案發(fā)表意見(jiàn)。因此在管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中,應(yīng)該增加為股東提供投資決策方案的評(píng)價(jià)、全面預(yù)算的編制以及對(duì)董事會(huì)的責(zé)任反映和業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)等內(nèi)容。
第二,為董事會(huì)控制權(quán)的配置和行使提供決策信息。董事會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)中居于核心地位,董事會(huì)必須對(duì)公司進(jìn)行一系列的制度安排,包括高層經(jīng)理人員的任免、資本預(yù)算體系、業(yè)績(jī)考核體系、會(huì)計(jì)核算體系、高層管理人員報(bào)酬體系、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)等安排。其中資本預(yù)算體系、業(yè)績(jī)考核體系、責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系、高層管理人員報(bào)酬體系等都是管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容。
第三,為經(jīng)理層控制權(quán)的配置和行使提供決策信息。在公司治理結(jié)構(gòu)的末端是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)―――經(jīng)理層,其職責(zé)是接受董事會(huì)的委托、執(zhí)行董事會(huì)作出的決策并負(fù)責(zé)公司的日常管理。這是管理會(huì)計(jì)在公司管理中的運(yùn)用,也是公司治理與公司管理的交叉部分。
四、公司治理與管理會(huì)計(jì)方法的創(chuàng)新
與公司治理相適應(yīng)的管理會(huì)計(jì)方法創(chuàng)新主要體現(xiàn)在責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的創(chuàng)新上。責(zé)任會(huì)計(jì)是反映和控制權(quán)、責(zé)、利、效相統(tǒng)一的內(nèi)部單位―――責(zé)任中心責(zé)任履行情況的經(jīng)典方法,而公司治理本身就是一種權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一的制度安排,因此二者之間有著天然的聯(lián)系。第一,責(zé)任中心的擴(kuò)展。責(zé)任中心的最高層次將不再是各分公司或事業(yè)部,而是繼續(xù)往上擴(kuò)展到經(jīng)理層、董事會(huì)、股東。傳統(tǒng)責(zé)任中心分為成本中心或費(fèi)用中心、利潤(rùn)中心和投資中心,在公司治理中,股東、董事會(huì)、經(jīng)理層是內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)核心、股東、董事會(huì)、經(jīng)理層的可控權(quán)利是不同的,不能簡(jiǎn)單地按照成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心等類(lèi)型進(jìn)行分類(lèi)。
第二,責(zé)任預(yù)算的擴(kuò)展和報(bào)酬計(jì)劃的制定。責(zé)任預(yù)算是責(zé)任考核所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn),報(bào)酬計(jì)劃是根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。責(zé)任考核是責(zé)任會(huì)計(jì)的靈魂,要搞好責(zé)任考核,必須預(yù)先明確考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。在不同的治理模式下,公司治理的總目標(biāo)不同,因而責(zé)任預(yù)算的總目標(biāo)也不同,為此計(jì)量具體指標(biāo)也應(yīng)有所差異。
總之,公司治理與管理會(huì)計(jì)之間存在一定的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。公司內(nèi)部治理強(qiáng)化、外部治理合理化產(chǎn)生了對(duì)管理會(huì)計(jì)信息的需求,公司治理中對(duì)管理會(huì)計(jì)信息的需求會(huì)促進(jìn)管理會(huì)計(jì)完善與創(chuàng)新,而管理會(huì)計(jì)的不斷更新變化有利于公司治理的完善,這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、互相制約的過(guò)程。進(jìn)行公司治理,不能只考慮會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)提供的信息,還應(yīng)該考慮到管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)提供的信息,只有二者結(jié)合起來(lái),運(yùn)用管理會(huì)計(jì)理論與方法,加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作,才有利于完善公司治理。
參考文獻(xiàn):
[1]莊丹,《重塑公司治理結(jié)構(gòu)》,審計(jì)月刊,2002年,第10期
[2]沈嘉惠、王萍,《淺析公司治理結(jié)構(gòu)及在我國(guó)的實(shí)踐》,航天工業(yè)管理, 2003年,第10期
關(guān)鍵詞 民營(yíng)企業(yè) 中層管理人員 激勵(lì)機(jī)制
1民營(yíng)企業(yè)與激勵(lì)機(jī)制
1.1民營(yíng)企業(yè)的界定
民營(yíng)企業(yè),簡(jiǎn)稱(chēng)民企、公司或企業(yè)類(lèi)別的名稱(chēng),是指所有的非公有制企業(yè)。從廣義上看,民營(yíng)只與國(guó)有獨(dú)資企業(yè)相對(duì),而與任何非國(guó)有獨(dú)資企業(yè)是相容的,包括國(guó)有持股和控股企業(yè)。從狹義的角度來(lái)看,“民營(yíng)企業(yè)”僅指私營(yíng)企業(yè)和以私營(yíng)企業(yè)為主體的聯(lián)營(yíng)企業(yè)。
1.2激勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制
激勵(lì)被認(rèn)為是“最偉大的管理原理”。作為組織行為學(xué)的研究重點(diǎn),激勵(lì)成為具有挑戰(zhàn)性的核心課題之一。激勵(lì),主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程。從定義上判斷,激勵(lì)就是使人們內(nèi)心產(chǎn)生一種驅(qū)動(dòng)力,使之朝著所期望目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程。
激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。根據(jù)激勵(lì)的內(nèi)容,一般包括績(jī)效激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、精神激勵(lì)、人文關(guān)懷激勵(lì)等方式。
2民營(yíng)企業(yè)中層管理人員激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀
(1)薪酬:中層管理員工的薪酬結(jié)構(gòu)往往是民營(yíng)企業(yè)薪資架構(gòu)中最全面、“明細(xì)”最多最細(xì)的。通常包括工資、附加工資、績(jī)效工資、職位補(bǔ)貼、年終獎(jiǎng)等,值得一提的是,隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步完善,民營(yíng)企業(yè)都對(duì)中層管理員工采取股權(quán)激勵(lì)的比率日益提高。
(2)福利:根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)效益的好壞,民營(yíng)企業(yè)中層管理人員的福利待遇會(huì)存在一定變化。
(3)職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì):作為企業(yè)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的儲(chǔ)備力量,中層管理人員是民營(yíng)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的重要一環(huán)。中層管理人員往往又是所在崗位的骨干,因此在財(cái)力允許的情況下,公司或聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或聘請(qǐng)行業(yè)專(zhuān)業(yè),對(duì)其進(jìn)行相關(guān)工作技能培訓(xùn),這種做法既能幫助有效提升中層管理人員的崗位勝任度,又是一種行之有效的鼓勵(lì)手段,因此,為大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)所采用。而其中的佼佼者,部分民營(yíng)企業(yè)會(huì)進(jìn)一步提供到知名高校脫產(chǎn)委托培養(yǎng)的機(jī)會(huì),這種做法主要是提供給更高管理通道的優(yōu)秀人才,提升其綜合管理能力。
3目前民營(yíng)企業(yè)中層管理人員激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題
3.1績(jī)效評(píng)估存在不足
部分民企績(jī)效考核設(shè)計(jì)過(guò)于簡(jiǎn)單,比如只和企業(yè)的產(chǎn)量掛鉤,導(dǎo)致部分中層管理人員反饋說(shuō)“只考核整體產(chǎn)量水平,與個(gè)人努力不大”、“基本沒(méi)有什么考核,只有產(chǎn)量的上下浮動(dòng)”,“產(chǎn)量多少與我們工作沒(méi)有直接聯(lián)系”。這種做法忽視了個(gè)人工作績(jī)效的重要性,仍是一種變相的大鍋飯制度,沒(méi)有很好體現(xiàn)個(gè)人的工作能力。
3.2薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理
特別對(duì)于支持類(lèi)崗位,比如財(cái)務(wù)、人力資源、質(zhì)檢等部門(mén),績(jī)效考核獎(jiǎng)金的比率較低績(jī)效占比過(guò)低。這些崗位的中層管理人員,在評(píng)價(jià)激勵(lì)制度時(shí),往往認(rèn)為“績(jī)效對(duì)薪酬的影響并不大”、“希望擴(kuò)大績(jī)效成績(jī),增加績(jī)效收入”。
3.3職業(yè)發(fā)展路徑不夠明晰
對(duì)于晉升機(jī)制,部分民企對(duì)中層管理人員缺乏清晰的晉升途徑指導(dǎo),導(dǎo)致這部分員工看不到職業(yè)發(fā)展軌跡和希望,逐漸喪失工作的積極性和進(jìn)取心;而對(duì)于淘汰機(jī)制,部分民企雖然建立了相關(guān)機(jī)制,但沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行,導(dǎo)致該淘汰的人沒(méi)有被淘汰,久而久之,挫傷了員工整體積極性,更縱容了某些員工的消極工作態(tài)度。
3.4部分中層管理人員工作積極性不高
中層管理人員經(jīng)過(guò)幾年工作后,逐漸掌握了工作技能的同時(shí),也基本適應(yīng)了工作內(nèi)容,開(kāi)始進(jìn)入倦怠期。缺乏新的挑戰(zhàn)性?xún)?nèi)容和責(zé)任,會(huì)讓中層管理人員感覺(jué)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)工作價(jià)值,缺乏工作創(chuàng)造性。時(shí)間長(zhǎng)了之后,從內(nèi)心深處會(huì)認(rèn)為工作沒(méi)有意義,慢慢放棄學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),開(kāi)始“混日子”。
4民營(yíng)企業(yè)中層管理人員激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)設(shè)計(jì)思路
據(jù)資料顯示,在2000年以后的CEO(Chief Executive Officer)應(yīng)具備的知識(shí)和技能中,人力資源管理的重要性?xún)H次于制定戰(zhàn)略,排在第二位。這表明,人力資源活動(dòng)的重要性顯著提高。
因此,從公司頂層開(kāi)始,構(gòu)造一套完整的激勵(lì)體系,以增加公司L遠(yuǎn)發(fā)展的活力,換言之,完善現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制、初步形成符合企業(yè)發(fā)展需要的現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制是解決問(wèn)題的根本出路,從根本上,有效的激勵(lì)到中層管理人員,提高組織的效率。
(1)實(shí)施全面績(jī)效考核。針對(duì)前文所述的中層管理人員的績(jī)效激勵(lì)的不足問(wèn)題,結(jié)合公司的人力資源戰(zhàn)略,設(shè)計(jì)和實(shí)施個(gè)人全面的績(jī)效考核,細(xì)化考評(píng)的內(nèi)容,合理選取指標(biāo)權(quán)重,公開(kāi)、透明實(shí)施績(jī)效考核。
(2)優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。按照人力資源的吸引性戰(zhàn)略,秉著既能有助于吸引和培養(yǎng)中層管理人員又能有效控制人員管理成本,發(fā)揮名企的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),優(yōu)化設(shè)計(jì)薪酬方案。具體做法包括增加績(jī)效薪酬比重、優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)方案等。
(3)明確中層管理員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。有效的晉升和淘汰制度,可以充分調(diào)動(dòng)員工,特別是公司中層管理人員的積極性,有助于打破大鍋飯制度,讓優(yōu)秀的員工能夠脫穎而出,不合格的員工則要調(diào)整崗位甚至進(jìn)入淘汰通道。
報(bào)酬結(jié)構(gòu):基薪+津貼+養(yǎng)老計(jì)劃
報(bào)酬數(shù)額:取決于所管理企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及高層管理人員的行政級(jí)別,一般的基薪應(yīng)該為職工平均工資的2-4倍,正常退休后的養(yǎng)老金水平應(yīng)該為平均養(yǎng)老金水平的四倍以上。
考核指標(biāo):政策目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)、當(dāng)年任務(wù)是否完成。
使用對(duì)象:所有達(dá)到一定級(jí)別的高層管理人員,包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、黨委書(shū)記等,尤其是長(zhǎng)期擔(dān)任國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),能夠完成企業(yè)的目標(biāo),臨近退休年齡的高層管理人員。
適用企業(yè):承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、特大型國(guó)有企業(yè),尤其是對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)具有特殊戰(zhàn)略意義的大型集團(tuán)公司、控股公司。
激勵(lì)作用:這種報(bào)酬方案的職位升遷機(jī)會(huì)、較高的社會(huì)地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵(lì)力量來(lái)源,而退休后更高生活水準(zhǔn)的保證起到約束其短期化行為的作用。
模式B:一攬子型
報(bào)酬結(jié)構(gòu):?jiǎn)我还潭〝?shù)量結(jié)構(gòu)年薪
報(bào)酬數(shù)額:相對(duì)較高,和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤。
考核指標(biāo):十分明確具體,如減虧額、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、銷(xiāo)售收入等。
使用對(duì)象:具體針對(duì)經(jīng)營(yíng)者一人,總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)。至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算,但系數(shù)不得超過(guò)1。
適用企業(yè):面臨特殊問(wèn)題亟待解決,如虧損國(guó)有企業(yè),為了扭虧為盈可采用這種招標(biāo)式的辦法,激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者。
激勵(lì)作用:具有招標(biāo)承包式的激勵(lì)作用,激勵(lì)作用很大,但易引發(fā)短期行為。其激勵(lì)作用的有效發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實(shí)。
模式C:非持股多元化型
報(bào)酬結(jié)構(gòu):基薪+津貼+養(yǎng)老計(jì)劃+風(fēng)險(xiǎn)收入(效益收入和獎(jiǎng)金)
考核指標(biāo):確定基薪時(shí)要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷(xiāo)售收入、職工人數(shù)等指標(biāo);確定風(fēng)險(xiǎn)收入時(shí)要考慮凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、上繳稅利增長(zhǎng)率、職工工資增長(zhǎng)率等指標(biāo),還要參考行業(yè)平均效益水平來(lái)考核評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。
適用對(duì)象:一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者,指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)。
適用企業(yè):追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)。現(xiàn)階段我國(guó)國(guó)有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報(bào)酬方案,一般集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)者實(shí)施的年薪報(bào)酬方案也多是這種。
激勵(lì)作用:如果不存在風(fēng)險(xiǎn)收入封頂之類(lèi)的限制,考核指標(biāo)選擇準(zhǔn)確,相對(duì)于以前國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬制度和上述A類(lèi)報(bào)酬方案而言,這種多元化結(jié)構(gòu)的報(bào)酬方案更具有激勵(lì)作用。但該方案缺少激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期行為的項(xiàng)目,有可能影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。版權(quán)所有
模式D:持股多元化型
報(bào)酬結(jié)構(gòu):基薪+津貼+養(yǎng)老計(jì)劃+含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入
報(bào)酬數(shù)額:基薪取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度和責(zé)任,含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入,取決于其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。一般基薪應(yīng)該為職工平均工致地-4倍,但風(fēng)險(xiǎn)收入以職工平均工資為參照物,企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的大幅度升值,會(huì)使經(jīng)營(yíng)者得到巨額財(cái)富。只是在確定風(fēng)險(xiǎn)收入的考核指標(biāo)時(shí)有必要把職工工資的增長(zhǎng)率列入。
考核指標(biāo):確定基薪時(shí)要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷(xiāo)售收入、職工人數(shù)等指標(biāo);確定風(fēng)險(xiǎn)收入時(shí)要考慮凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、上繳稅利增長(zhǎng)率、職工工資增長(zhǎng)率等指標(biāo),還要參考行業(yè)平均效益水平來(lái)考核評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。
適用對(duì)象:一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者,指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng),至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算,但系數(shù)不得超過(guò)1。
從目前情況來(lái)看,我國(guó)的大部分中小企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人力資源管理職能,人力資本的激勵(lì)機(jī)制尚未健全。激勵(lì)機(jī)制方面存在的主要問(wèn)題是激勵(lì)手段單一,重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)。
2案例背景
強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司是一家生產(chǎn)冷軋帶鋼的企業(yè)。該企業(yè)發(fā)展迅速,在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司很注重吸引人才,從建廠初期,就已經(jīng)在逐漸建立一種用人機(jī)制:注重招收應(yīng)屆畢業(yè)生。
但是隨著企業(yè)的快速發(fā)展,其內(nèi)部各種管理問(wèn)題也隨之出現(xiàn)。其中最令人頭痛的就是人才的大量流失。中層管理人員的流失,就意味著一大批熟練的技術(shù)工被帶走,這雖然受行業(yè)特點(diǎn)的影響。但是其根本原因還是企業(yè)沒(méi)有過(guò)“留人關(guān)”,只是把人才吸引了進(jìn)來(lái)而已。不但增加了企業(yè)的人力成本,還影響了生產(chǎn)效率。筆者在公司三個(gè)月中發(fā)現(xiàn):該公司的薪酬管理存在很大問(wèn)題,高薪并沒(méi)有起到好的激勵(lì)效果,而是徒增了成本。
3薪酬體系問(wèn)題分析
分析其近幾個(gè)月的工資表,結(jié)合公司職員的反應(yīng)可以發(fā)現(xiàn),其薪酬體系存在以下問(wèn)題;
3.1外在薪酬結(jié)構(gòu)不合理
外在薪酬一般由固定薪酬和可變薪酬兩部分構(gòu)成。固定薪酬一般指基本工資,由崗位所需要的技能、知識(shí)、操作難度決定,可變薪酬一般是績(jī)效工資,以獎(jiǎng)金、津貼的形式表現(xiàn),由員工的工作表現(xiàn)決定。一般來(lái)說(shuō),固定薪酬與可變薪酬應(yīng)保持一定的比例。固定薪酬太高,容易促使員工產(chǎn)生懶惰心理;比例太低,又容易使員工產(chǎn)生不安心理。
而強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司只注重了員工的安全感,基本工資相對(duì)較高,從而造成了員工形成了一種“耗時(shí)間”的心理,很多員工持有這樣一種思想,“反正我在這里待一天就給一天的工資”,辦公室散漫怠工的現(xiàn)象很?chē)?yán)重。
3.2薪酬制度不完善,強(qiáng)調(diào)外在薪酬。忽視內(nèi)在薪酬
公司初建時(shí)期,員工多是當(dāng)?shù)貙W(xué)歷、素質(zhì)不是很高,但是工作經(jīng)驗(yàn)豐富的人。但是隨著企業(yè)的發(fā)展,公司開(kāi)始注重高學(xué)歷人才的引進(jìn),可是卻沒(méi)有改變?cè)械男匠旯芾眢w系。還是認(rèn)為高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影響員工去留的關(guān)鍵因素,尤其是對(duì)于應(yīng)屆畢業(yè)生,他們更注重的是內(nèi)在薪酬,是自己在工作中獲得的認(rèn)可,在工作中學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。筆者與他們接觸的過(guò)程中發(fā)現(xiàn):當(dāng)他們感到自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)未能得到充分的認(rèn)可和回報(bào),在工作過(guò)程中感到不滿(mǎn)時(shí),就會(huì)選擇離開(kāi)。而現(xiàn)有的薪酬體系忽視了這一點(diǎn),不僅造成公司的人員大量流失,同時(shí)給公司造成了經(jīng)濟(jì)損失。
3.3薪酬沒(méi)有“動(dòng)起來(lái)”,薪酬與績(jī)效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)
強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司采用了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核方法以及5S現(xiàn)場(chǎng)管理方法,在公司相關(guān)人員參加了績(jī)效考核的培訓(xùn)后,更是不惜重金設(shè)立績(jī)效考核小組和績(jī)效考核專(zhuān)員。但是,由于管理基礎(chǔ)薄弱,員工的薪酬和績(jī)效沒(méi)有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。該公司雖然在薪酬結(jié)構(gòu)中也有績(jī)效工資這一項(xiàng),但是績(jī)效卻沒(méi)有真正的與薪酬聯(lián)系起來(lái),員工的薪酬變得極具剛性,沒(méi)有較好的表現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用。結(jié)果是,公司經(jīng)營(yíng)成本增加了,可是管理效果卻絲毫沒(méi)有提高。
4薪酬體系設(shè)計(jì)方案
從現(xiàn)代企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和管理的要求出發(fā),借強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司管理體制改革和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的時(shí)機(jī),通過(guò)完善各項(xiàng)配套制度改革,夯實(shí)有效的管理基礎(chǔ)工作,真正建立經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能操作三個(gè)分配序列,努力實(shí)現(xiàn)按各類(lèi)人員對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展的作用和貢獻(xiàn),確定薪酬分配重點(diǎn),大幅度提高關(guān)鍵崗位員工的薪酬收入水平,使各類(lèi)人員的薪酬收入真正反映其勞動(dòng)價(jià)值,進(jìn)一步優(yōu)化工資結(jié)構(gòu),使薪酬體系的實(shí)施有效發(fā)揮“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵(lì)全體”的重要作用,逐步形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以效益為依托,既符合薪酬體系設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì),又適應(yīng)強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效發(fā)展的戰(zhàn)略要求,既具有內(nèi)部一致性,又具有外部競(jìng)爭(zhēng)力的完善的薪酬體系。4.1外部薪酬體系的設(shè)計(jì)
(1)中高層管理人員薪酬體系。
薪酬結(jié)構(gòu):崗位工資+績(jī)效薪酬+福利體系。比例:50%(固定)+50%(浮動(dòng))。中高層管理人員的績(jī)效薪酬是對(duì)其在任職部門(mén)內(nèi)日常經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核。綜合考慮單位的整體效益,對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合進(jìn)行考核,按考核的結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。
其福利體系為“社會(huì)保險(xiǎn)+職務(wù)福利+自選福利”。社會(huì)保險(xiǎn)根據(jù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況而定,主要包括:失業(yè)保險(xiǎn),醫(yī)療保險(xiǎn),養(yǎng)老保險(xiǎn)。職務(wù)福利按照企業(yè)規(guī)定進(jìn)行規(guī)范,例如:公司配車(chē),住房津貼等。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,可參照高層管理人員的辦法,逐步試行自選福利,例如;旅游,帶薪休假。在具體實(shí)施過(guò)程中,將部分自選福利與企業(yè)效益掛鉤,當(dāng)中層管理人員達(dá)到任務(wù)目標(biāo)后才享有此計(jì)劃規(guī)定的內(nèi)容。
(2)一般管理人員薪酬體系。
薪酬結(jié)構(gòu):崗位工資+績(jī)效薪酬+福利體系。比例:70%(固定)+30%(浮動(dòng))。一般管理人員的績(jī)效薪酬是對(duì)其在任職部門(mén)內(nèi)日常經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核。綜合考慮單位的整體效益,對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合進(jìn)行考核,按考核的結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。
其福利體系為“社會(huì)保險(xiǎn)+自選福利”。社會(huì)保險(xiǎn)根據(jù)企業(yè)情況以及行業(yè)情況決定其內(nèi)容,一般管理人員的社會(huì)保險(xiǎn)包括:失業(yè)保險(xiǎn),醫(yī)療保險(xiǎn),養(yǎng)老保險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,條件成熟時(shí),逐步試行自選福利,例如:培訓(xùn),休假,旅游。在設(shè)計(jì)福利體系時(shí),可將員工的自選福利與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤,只有在當(dāng)事人達(dá)到任務(wù)目標(biāo)后才享有此計(jì)劃規(guī)定的內(nèi)容。
(3)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系。
薪酬結(jié)構(gòu):崗位工資+績(jī)效薪酬+福利體系。比例:60%(固定)+40%(浮動(dòng))。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的績(jī)效薪酬,是對(duì)其在任職部門(mén)內(nèi)日常工作的考核。綜合考慮單位的整體效益,對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合進(jìn)行考核,按考核的結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬中,為調(diào)動(dòng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的積極性,將專(zhuān)業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)化提成、新技術(shù)應(yīng)用提成、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的技術(shù)支持、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)保證度等作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)定后發(fā)放。
其福利體系為:社會(huì)保險(xiǎn)+自選福利。社會(huì)保險(xiǎn)主要參照行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。結(jié)合企業(yè)及職工的特點(diǎn)而定,包括:工傷保險(xiǎn),醫(yī)療保險(xiǎn),養(yǎng)老保險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,可逐步試行自選福利,例如:培訓(xùn),調(diào)崗。
(4)操作技能人員薪酬體系。
其薪酬結(jié)構(gòu)為:崗位工資+績(jī)效薪酬+福利體系。比例:80%(固定)+20%(浮動(dòng))。操作技能人員的績(jī)效薪酬是對(duì)其在崗位上日常工作的考核。綜合考慮企業(yè)的整體效益,對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合進(jìn)行考核,按考核的結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬中,為調(diào)動(dòng)操作技能人員的積極性。將生產(chǎn)的物能耗指標(biāo)、成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、環(huán)保指標(biāo)、生產(chǎn)配合度、長(zhǎng)周期運(yùn)行狀況等作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核,待考核評(píng)定后發(fā)放。
其福利體系為:社會(huì)保險(xiǎn)+自選福利。社會(huì)保險(xiǎn)包括:工傷保險(xiǎn),醫(yī)療保險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,可逐步試行自選福利,例如:獎(jiǎng)金,休假等。
4.2內(nèi)在薪酬體系的建立
(1)建立晉升機(jī)制。
由于公司忽視了成本最低,效用最大的內(nèi)在薪酬部分,造成一部分注重自身發(fā)展,自我價(jià)值體現(xiàn)的員工的流失,大多數(shù)應(yīng)屆畢業(yè)生都是以公司作為一個(gè)跳板,在公司做上一兩年后另謀出路。對(duì)此,公司應(yīng)制定相應(yīng)的“本土”晉升機(jī)制,減少“空降兵”現(xiàn)象,使其看到自己的發(fā)展,更安心于現(xiàn)在的工作。
(2)完善培訓(xùn)機(jī)制。
對(duì)于一些想要更好發(fā)展的知識(shí)型員工,很大程度上關(guān)心的是自己得到的培訓(xùn)機(jī)會(huì)的多少。對(duì)高校畢業(yè)生的調(diào)查多次顯示,應(yīng)屆畢業(yè)生在找工作的時(shí)候最關(guān)注的不是公司提供的薪酬水平,而是學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。由于公司大部分新員工都是應(yīng)屆畢業(yè)生,因此應(yīng)設(shè)置適應(yīng)應(yīng)屆畢業(yè)生的薪酬激勵(lì)機(jī)制。
因此,建立適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)制非常必要。對(duì)于中高層管理人員、高技能技術(shù)人員,主要采取外部培訓(xùn)為主,內(nèi)部培訓(xùn)為輔的方式;而對(duì)于一般管理人員、一般操作工則可采用以?xún)?nèi)部培訓(xùn)為主,外部培訓(xùn)為輔的培訓(xùn)方式。
5結(jié)論
薪酬激勵(lì)作為人才激勵(lì)制度的重要組成部分,是一種最容易控制和衡量的激勵(lì)的制度。建立適合企業(yè)發(fā)展的薪酬體系,對(duì)激勵(lì)員工更有效率的工作,促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步發(fā)展有重要意義。解決中小企業(yè)薪酬管理過(guò)程中的問(wèn)題,使中小企業(yè)快速健康的發(fā)展,對(duì)促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有重要意義。
本研究分析了強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司的特征、適合其特征的薪酬體系安排及其理論根據(jù),并深入分析了其薪酬體系的現(xiàn)狀,進(jìn)一步探討了薪酬體系如何與組織匹配,為強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司建立和完善先進(jìn)而有效的薪酬體系提供了一套現(xiàn)實(shí)可行的薪酬體系選擇方案。在實(shí)際操作過(guò)程中,應(yīng)特別注意權(quán)變觀點(diǎn)和動(dòng)態(tài)性,不能墨守陳規(guī)。
關(guān)鍵詞:中小企業(yè);薪酬體系;設(shè)計(jì)
中圖分類(lèi)號(hào):F270.5
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
文章編號(hào):1672-3198(2009)13-0035-02
1 研究背景
從目前情況來(lái)看,我國(guó)的大部分中小企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人力資源管理職能,人力資本的激勵(lì)機(jī)制尚未健全。激勵(lì)機(jī)制方面存在的主要問(wèn)題是激勵(lì)手段單一,重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)。
2 案例背景
強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司是一家生產(chǎn)冷軋帶鋼的企業(yè)。該企業(yè)發(fā)展迅速,在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司很注重吸引人才,從建廠初期,就已經(jīng)在逐漸建立一種用人機(jī)制:注重招收應(yīng)屆畢業(yè)生。
但是隨著企業(yè)的快速發(fā)展,其內(nèi)部各種管理問(wèn)題也隨之出現(xiàn)。其中最令人頭痛的就是人才的大量流失。中層管理人員的流失,就意味著一大批熟練的技術(shù)工被帶走,這雖然受行業(yè)特點(diǎn)的影響。但是其根本原因還是企業(yè)沒(méi)有過(guò)“留人關(guān)”,只是把人才吸引了進(jìn)來(lái)而已。不但增加了企業(yè)的人力成本,還影響了生產(chǎn)效率。筆者在公司三個(gè)月中發(fā)現(xiàn):該公司的薪酬管理存在很大問(wèn)題,高薪并沒(méi)有起到好的激勵(lì)效果,而是徒增了成本。
3 薪酬體系問(wèn)題分析
分析其近幾個(gè)月的工資表,結(jié)合公司職員的反應(yīng)可以發(fā)現(xiàn),其薪酬體系存在以下問(wèn)題;
3.1 外在薪酬結(jié)構(gòu)不合理
外在薪酬一般由固定薪酬和可變薪酬兩部分構(gòu)成。固定薪酬一般指基本工資,由崗位所需要的技能、知識(shí)、操作難度決定,可變薪酬一般是績(jī)效工資,以獎(jiǎng)金、津貼的形式表現(xiàn),由員工的工作表現(xiàn)決定。一般來(lái)說(shuō),固定薪酬與可變薪酬應(yīng)保持一定的比例。固定薪酬太高,容易促使員工產(chǎn)生懶惰心理;比例太低,又容易使員工產(chǎn)生不安心理。
而強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司只注重了員工的安全感,基本工資相對(duì)較高,從而造成了員工形成了一種“耗時(shí)間”的心理,很多員工持有這樣一種思想,“反正我在這里待一天就給一天的工資”,辦公室散漫怠工的現(xiàn)象很?chē)?yán)重。
3.2 薪酬制度不完善,強(qiáng)調(diào)外在薪酬。忽視內(nèi)在薪酬
公司初建時(shí)期,員工多是當(dāng)?shù)貙W(xué)歷、素質(zhì)不是很高,但是工作經(jīng)驗(yàn)豐富的人。但是隨著企業(yè)的發(fā)展,公司開(kāi)始注重高學(xué)歷人才的引進(jìn),可是卻沒(méi)有改變?cè)械男匠旯芾眢w系。還是認(rèn)為高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影響員工去留的關(guān)鍵因素,尤其是對(duì)于應(yīng)屆畢業(yè)生,他們更注重的是內(nèi)在薪酬,是自己在工作中獲得的認(rèn)可,在工作中學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。筆者與他們接觸的過(guò)程中發(fā)現(xiàn):當(dāng)他們感到自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)未能得到充分的認(rèn)可和回報(bào),在工作過(guò)程中感到不滿(mǎn)時(shí),就會(huì)選擇離開(kāi)。而現(xiàn)有的薪酬體系忽視了這一點(diǎn),不僅造成公司的人員大量流失,同時(shí)給公司造成了經(jīng)濟(jì)損失。
3.3 薪酬沒(méi)有“動(dòng)起來(lái)”,薪酬與績(jī)效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)
強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司采用了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核方法以及5S現(xiàn)場(chǎng)管理方法,在公司相關(guān)人員參加了績(jī)效考核的培訓(xùn)后,更是不惜重金設(shè)立績(jī)效考核小組和績(jī)效考核專(zhuān)員。但是,由于管理基礎(chǔ)薄弱,員工的薪酬和績(jī)效沒(méi)有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。該公司雖然在薪酬結(jié)構(gòu)中也有績(jī)效工資這一項(xiàng),但是績(jī)效卻沒(méi)有真正的與薪酬聯(lián)系起來(lái),員工的薪酬變得極具剛性,沒(méi)有較好的表現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用。結(jié)果是,公司經(jīng)營(yíng)成本增加了,可是管理效果卻絲毫沒(méi)有提高。
4 薪酬體系設(shè)計(jì)方案
從現(xiàn)代企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和管理的要求出發(fā),借強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司管理體制改革和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的時(shí)機(jī),通過(guò)完善各項(xiàng)配套制度改革,夯實(shí)有效的管理基礎(chǔ)工作,真正建立經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能操作三個(gè)分配序列,努力實(shí)現(xiàn)按各類(lèi)人員對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展的作用和貢獻(xiàn),確定薪酬分配重點(diǎn),大幅度提高關(guān)鍵崗位員工的薪酬收入水平,使各類(lèi)人員的薪酬收入真正反映其勞動(dòng)價(jià)值,進(jìn)一步優(yōu)化工資結(jié)構(gòu),使薪酬體系的實(shí)施有效發(fā)揮“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵(lì)全體”的重要作用,逐步形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以效益為依托,既符合薪酬體系設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì),又適應(yīng)強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效發(fā)展的戰(zhàn)略要求,既具有內(nèi)部一致性,又具有外部競(jìng)爭(zhēng)力的完善的薪酬體系。
4.1 外部薪酬體系的設(shè)計(jì)
(1)中高層管理人員薪酬體系。
薪酬結(jié)構(gòu):崗位工資+績(jī)效薪酬+福利體系。比例:50%(固定)+50%(浮動(dòng))。中高層管理人員的績(jī)效薪酬是對(duì)其在任職部門(mén)內(nèi)日常經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核。綜合考慮單位的整體效益,對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合進(jìn)行考核,按考核的結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。
其福利體系為“社會(huì)保險(xiǎn)+職務(wù)福利+自選福利”。社會(huì)保險(xiǎn)根據(jù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況而定,主要包括:失業(yè)保險(xiǎn),醫(yī)療保險(xiǎn),養(yǎng)老保險(xiǎn)。職務(wù)福利按照企業(yè)規(guī)定進(jìn)行規(guī)范,例如:公司配車(chē),住房津貼等。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,可參照高層管理人員的辦法,逐步試行自選福利,例如;旅游,帶薪休假。在具體實(shí)施過(guò)程中,將部分自選福利與企業(yè)效益掛鉤,當(dāng)中層管理人員達(dá)到任務(wù)目標(biāo)后才享有此計(jì)劃規(guī)定的內(nèi)容。
(2)一般管理人員薪酬體系。
薪酬結(jié)構(gòu):崗位工資+績(jī)效薪酬+福利體系。比例:70%(固定)+30%(浮動(dòng))。一般管理人員的績(jī)效薪酬是對(duì)其在任職部門(mén)內(nèi)日常經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核。綜合考慮單位的整體效益,對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合進(jìn)行考核,按考核的結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。
其福利體系為“社會(huì)保險(xiǎn)+自選福利”。社會(huì)保險(xiǎn)根據(jù)企業(yè)情況以及行業(yè)情況決定其內(nèi)容,一般管理人員的社會(huì)保險(xiǎn)包括:失業(yè)保險(xiǎn),醫(yī)療保險(xiǎn),養(yǎng)老保險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,條件成熟時(shí),逐步試行自選福利,例如:培訓(xùn),休假,旅游。在設(shè)計(jì)福利體系時(shí),可將員工的自選福利與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤,只有在當(dāng)事人達(dá)到任務(wù)目標(biāo)后才享有此計(jì)劃規(guī)定的內(nèi)容。
(3)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系。
薪酬結(jié)構(gòu):崗位工資+績(jī)效薪酬+福利體系。比例:60%(固定)+40%(浮動(dòng))。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的績(jī)效薪酬,是對(duì)其在任職部門(mén)內(nèi)日常工作的考核。綜合考慮單位的整體效益,對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合進(jìn)行考核,按考核的結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬中,為調(diào)動(dòng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的積極性,將專(zhuān)業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)化提成、新技術(shù)應(yīng)用提成、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的技術(shù)支持、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)保證度等作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)定后發(fā)放。
其福利體系為:社會(huì)保險(xiǎn)+自選福利。社會(huì)保險(xiǎn)主要參照行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。結(jié)合企業(yè)及職工的特點(diǎn)而定,
包括:工傷保險(xiǎn),醫(yī)療保險(xiǎn),養(yǎng)老保險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,可逐步試行自選福利,例如:培訓(xùn),調(diào)崗。
(4)操作技能人員薪酬體系。
其薪酬結(jié)構(gòu)為:崗位工資+績(jī)效薪酬+福利體系。比例:80%(固定)+20%(浮動(dòng))。操作技能人員的績(jī)效薪酬是對(duì)其在崗位上日常工作的考核。綜合考慮企業(yè)的整體效益,對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合進(jìn)行考核,按考核的結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬中,為調(diào)動(dòng)操作技能人員的積極性。將生產(chǎn)的物能耗指標(biāo)、成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、環(huán)保指標(biāo)、生產(chǎn)配合度、長(zhǎng)周期運(yùn)行狀況等作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核,待考核評(píng)定后發(fā)放。
其福利體系為:社會(huì)保險(xiǎn)+自選福利。社會(huì)保險(xiǎn)包括:工傷保險(xiǎn),醫(yī)療保險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,可逐步試行自選福利,例如:獎(jiǎng)金,休假等。
4.2 內(nèi)在薪酬體系的建立
(1)建立晉升機(jī)制。
由于公司忽視了成本最低,效用最大的內(nèi)在薪酬部分,造成一部分注重自身發(fā)展,自我價(jià)值體現(xiàn)的員工的流失,大多數(shù)應(yīng)屆畢業(yè)生都是以公司作為一個(gè)跳板,在公司做上一兩年后另謀出路。對(duì)此,公司應(yīng)制定相應(yīng)的“本土”晉升機(jī)制,減少“空降兵”現(xiàn)象,使其看到自己的發(fā)展,更安心于現(xiàn)在的工作。
(2)完善培訓(xùn)機(jī)制。
對(duì)于一些想要更好發(fā)展的知識(shí)型員工,很大程度上關(guān)心的是自己得到的培訓(xùn)機(jī)會(huì)的多少。對(duì)高校畢業(yè)生的調(diào)查多次顯示,應(yīng)屆畢業(yè)生在找工作的時(shí)候最關(guān)注的不是公司提供的薪酬水平,而是學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。由于公司大部分新員工都是應(yīng)屆畢業(yè)生,因此應(yīng)設(shè)置適應(yīng)應(yīng)屆畢業(yè)生的薪酬激勵(lì)機(jī)制。
因此,建立適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)制非常必要。對(duì)于中高層管理人員、高技能技術(shù)人員,主要采取外部培訓(xùn)為主,內(nèi)部培訓(xùn)為輔的方式;而對(duì)于一般管理人員、一般操作工則可采用以?xún)?nèi)部培訓(xùn)為主,外部培訓(xùn)為輔的培訓(xùn)方式。
5 結(jié)論
關(guān)鍵字:中層管理人員;薪酬體系;優(yōu)化設(shè)計(jì);薪酬管理
在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中最主要最敏感的管理環(huán)節(jié)之一,對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力有著舉足輕重的影響。企業(yè)的薪酬水平是否合理,直接影響到企業(yè)在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。只有對(duì)外部環(huán)境具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬,企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類(lèi)優(yōu)秀人才。如果企業(yè)薪酬水平偏低,特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低,對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力,必然導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分高層管理人員流失。如果太高,又會(huì)造成企業(yè)嚴(yán)重的人力成本負(fù)擔(dān)。
一、完善MF公司中層管理人員薪酬體系的必要性
MF公司,成立于2005年8月8日,總部位于廣州市番禺區(qū),是一家專(zhuān)注于環(huán)保行業(yè)的高科技企業(yè)。近年來(lái),公司的發(fā)展速度日新月異,但是其薪酬體系卻一直變化不大,除了高層管理人員推行年薪制,采取領(lǐng)先型的薪酬策略外,其薪酬問(wèn)題的矛盾和焦點(diǎn)都集中在了中層管理人員上。中層管理人員是企業(yè)決策的傳達(dá)者,是日常事務(wù)的組織者,是企業(yè)的中流砥柱,設(shè)計(jì)適合他們的薪酬體系已經(jīng)是一項(xiàng)亟待解決的問(wèn)題。
特別是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,現(xiàn)行的薪酬體系,特別中層管理人員的薪酬激勵(lì)模式跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐,中層管理人員目前工作積極性不高,流失率很高,在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展,公司高層也非常急切改變目前的境況。因此,以本人牽頭,帶動(dòng)人力資源部其他同事對(duì)MF公司的中層管理人員進(jìn)行了薪酬調(diào)查,發(fā)現(xiàn)MF公司中層管理人員的薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)勢(shì)在必行。
二、MF公司中層管理人員的薪酬現(xiàn)狀
1.MF公司中層管理人員的薪酬現(xiàn)狀
MF公司參考其他公司的標(biāo)準(zhǔn),實(shí)行崗位技能工資制。薪酬主要由基本工資、崗位工資、各種津貼、年終獎(jiǎng)和福利等構(gòu)成。員工的薪酬=基本工資+崗位工資+福利+績(jī)效工資+各種津貼+年終獎(jiǎng)
公司按工作崗位把工資分為12個(gè)職等,然后根據(jù)員工所擔(dān)任的崗位或技能的差異,在同一職等上再劃分為不同的崗位或技能級(jí)別。如下表1所示
表1 現(xiàn)行中層管理人員職級(jí)薪酬表
2. 公司中層管理人員福利現(xiàn)狀
中層員工的福利構(gòu)成:出差津貼,主管級(jí)每天150元,社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)(五險(xiǎn)),交通補(bǔ)貼每月300元,通信費(fèi)每月200元,午餐補(bǔ)貼每天20元。
三、MF公司中層管理人員薪酬體系存在的主要問(wèn)題
通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和對(duì)中層管理人員的訪(fǎng)談結(jié)果進(jìn)行分析,該企業(yè)中層管理人員原來(lái)的薪酬體系存在以下問(wèn)題:
1.薪酬體系不完善,原有薪酬體系設(shè)計(jì)流程也不科學(xué)。
在MF公司的薪酬體系里,沒(méi)有年功工資和加班工資,福利也只是固定福利,對(duì)員工來(lái)說(shuō)已經(jīng)沒(méi)有任何激勵(lì)性。管理層次劃分不清,中層管理人員原有的簡(jiǎn)單的薪酬標(biāo)準(zhǔn),只是形式而已,真正面試完定薪完全靠老板拍腦袋,目前,MF公司還沒(méi)有建立一套合理科學(xué)的薪酬管理體系。
公司要建立科學(xué)合理的薪酬體系必須有一套完整的薪酬體系設(shè)計(jì)流程:確定公司的薪酬原則和薪酬策略;進(jìn)行工作崗位分析和評(píng)價(jià),制定崗位說(shuō)明書(shū);調(diào)查社會(huì)薪酬水平并制定本企業(yè)的薪酬;適時(shí)調(diào)整薪酬方案。MF公司現(xiàn)行的薪酬體系,薪酬設(shè)計(jì)流程不完善,與公司的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié),對(duì)中層管理人員的有效考評(píng)指標(biāo)較少,缺乏詳細(xì)的崗位評(píng)價(jià),薪酬等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏公平公正性。
2.中層管理人員的薪酬水平偏低,沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)性。
與同行業(yè)公司相比,MF公司采取的薪酬水平整體處于市場(chǎng)的中下水平,落后于同地區(qū)同行業(yè)相應(yīng)崗位的薪酬水平,薪酬競(jìng)爭(zhēng)力較弱,特別是中層管理人員的薪酬水平偏低。設(shè)計(jì)、技術(shù)等骨干崗位薪酬沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),難以吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè),很難招聘到優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)和技術(shù)人員。同時(shí)整個(gè)公司的人員流失率又都比較高,已嚴(yán)重影響企業(yè)的人力資源配置,不利于企業(yè)的良性的循環(huán)。
3.中層管理人員之間的薪酬差別不大。公司并沒(méi)有根據(jù)各部門(mén)的實(shí)際情況,有層次的區(qū)分各自對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小和所負(fù)責(zé)工作的重要度,以至于沒(méi)有有效的拉開(kāi)不同中層人員的年薪級(jí)差。關(guān)鍵崗位的工資水平?jīng)]有同其他崗位有明顯區(qū)別,不能體現(xiàn)關(guān)鍵崗位的重要性,同時(shí)由于晉升渠道有限,技術(shù)專(zhuān)業(yè)崗位如果職位不晉升,幾乎幾年沒(méi)有提薪的。一些中層人員表示,由于自己所從事的崗位在工作難度、強(qiáng)度、壓力上比其他崗位大得多,工作時(shí)間上也長(zhǎng)得多,在績(jī)效考核上也要嚴(yán)格得多,而收入與公司的一些非關(guān)鍵崗位的中層管理人員相比相差無(wú)幾,缺少內(nèi)部公平性。
4.中層管理人員工資結(jié)構(gòu)不合理,激勵(lì)性不足。
在對(duì)MF公司薪酬結(jié)構(gòu)的分析中,我們發(fā)現(xiàn)MF公司的薪酬中,固定的部分占全部工資總額的比重很大(80%),而浮動(dòng)的比例則很?。?0%)。在這樣的一種工資結(jié)構(gòu)下,員工干好、干壞,干多、干少都一樣,工資水平?jīng)]有太大的差別。加之公司沒(méi)有嚴(yán)格的績(jī)效考核制度,使得獎(jiǎng)金的發(fā)放也趨于平均化,只要不犯重大錯(cuò)誤人人都可以拿全績(jī)效工資。這樣一來(lái),沒(méi)有人愿意承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn),都希望到輕松的崗位上工作。
造成個(gè)人普遍認(rèn)為個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)俸靡矝](méi)什么用處,不愿做出太多努力,只要不出錯(cuò),應(yīng)付差事就可以了。
5.與薪酬制度配套的相關(guān)制度體系不健全。
薪酬制度的有效運(yùn)行需要其他制度的緊密支撐。MF公司缺少與薪酬制度聯(lián)系密切的工作分析和崗位評(píng)價(jià)制度以及績(jī)效考核制度。工作分析和崗位評(píng)價(jià)是確定員工薪酬的基礎(chǔ),工作分析界定了各個(gè)崗位的職責(zé)和技能要求,而崗位評(píng)價(jià)則明確了各崗位在公司中的相對(duì)地位,他們?yōu)榛拘匠甑拇_定提供了有力的依據(jù)。績(jī)效考核是對(duì)員工工作完成情況的科學(xué)評(píng)價(jià),是確定員工獎(jiǎng)金發(fā)放的重要手段。
四、完善MF公司中層管理者薪酬體系的策略
根據(jù)對(duì)公司現(xiàn)有薪酬體系的調(diào)查分析和在中層管理人員薪酬方面存在的不足,本文對(duì)MF公司中層管理人員薪酬體系做了如下改進(jìn):
1. 建立一套科學(xué)合理、富有激勵(lì)性的中層管理者薪酬管理體系。經(jīng)充分的市場(chǎng)調(diào)查表明,MF公司中層管理人員流失的最本質(zhì)原因是目前企業(yè)的中層管理者激勵(lì)方式和機(jī)制的不到位,而利用科學(xué)的激勵(lì)措施來(lái)吸引和留住現(xiàn)有的企業(yè)管理者,這已然已成為MF公司的重點(diǎn)。同時(shí),MF公司要引進(jìn)人力資源方面的專(zhuān)業(yè)人才,建立一套完整的薪酬體系設(shè)計(jì)流程,依據(jù)科學(xué)的設(shè)計(jì)流程,為MF公司設(shè)計(jì)出適合的薪酬管理體系。
2.調(diào)整固定薪酬構(gòu)成,提高核心員工的薪酬水平。
原有薪酬結(jié)構(gòu)中未反映工作年限以及超時(shí)工作對(duì)公司績(jī)效所做的貢獻(xiàn),因此在薪酬結(jié)構(gòu)中加入年功工資和加班工資。年功工資是企業(yè)分配制度的一個(gè)重要組成部分,雖然金額不是很高,但年功工資對(duì)刺激雇員長(zhǎng)期為本企業(yè)服務(wù),阻止雇員,特別是工作經(jīng)歷長(zhǎng)、工作經(jīng)驗(yàn)豐富的老雇員離開(kāi)企業(yè)還是非常有效的。特別對(duì)雇員來(lái)說(shuō),這種工資制度也增加了雇員對(duì)企業(yè)的依賴(lài)感和忠誠(chéng)度。
崗位技能工資是體現(xiàn)員工崗位技能差異的薪酬部分,必須建立在工作分析,崗位評(píng)估的基礎(chǔ)上。MF公司的崗位技能工資可以由以下公式計(jì)算:崗位技能工資=崗位基數(shù)×崗位評(píng)分結(jié)果。
3.健全公司績(jī)效考核體系,提高個(gè)人績(jī)效的比例。
為了提高薪酬體系的激勵(lì)性,MF公司必須將原有薪酬體系中個(gè)人績(jī)效總分中公司業(yè)績(jī)分占 80%、個(gè)人業(yè)績(jī)分占 20%的固定比例,調(diào)整為公司業(yè)績(jī)分與個(gè)人業(yè)績(jī)分各占 50%,即:?jiǎn)T工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估總分=公司業(yè)績(jī)分×50%+個(gè)人業(yè)績(jī)分×50%。這就要求公司必須同時(shí)加大績(jī)效考核的力度,將薪酬分配與業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)相掛鉤,規(guī)范薪酬激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系,可以避免“搭便車(chē)”現(xiàn)象,也可以在一定程度上解決內(nèi)部一致性差的問(wèn)題。
表2 績(jī)效薪酬發(fā)放示意表
4.增加內(nèi)在薪酬,提升薪酬體系的激勵(lì)性。
內(nèi)在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。事實(shí)上,對(duì)于中層管理人員來(lái)說(shuō),經(jīng)濟(jì)性薪酬重要,但非經(jīng)濟(jì)性薪酬(內(nèi)在薪酬)更重要。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,他們的需要現(xiàn)狀更傾向于尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要,包括晉升與發(fā)展、培訓(xùn)、心理收入、生活質(zhì)量等,這些方面才能起到更好的激勵(lì)效果。比如公司對(duì)中層管理人員進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃與指導(dǎo),增加個(gè)人晉升和發(fā)展機(jī)會(huì);提供更多的國(guó)內(nèi)外培訓(xùn)機(jī)會(huì);公司可以通過(guò)廣泛的宣傳等,讓中層管理人員感覺(jué)到公司對(duì)于自身崗位的重視,意識(shí)到自身崗位的重要性,以提高工作的價(jià)值;公司還可以通過(guò)提供舒適的工作環(huán)境,創(chuàng)造良好的工作氛圍,創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系,提高職能管理人員工作的快樂(lè)感。
5.引進(jìn)彈利制度,提高中層管理者的滿(mǎn)意度。
福利制度應(yīng)改變過(guò)去單一模式,變得更加多樣化、人性化,才會(huì)吸引員工的關(guān)注和重視,為企業(yè)保留和凝聚人才作出積極貢獻(xiàn)。從員工需求角度出發(fā),設(shè)定若干個(gè)福利項(xiàng)目構(gòu)成福利清單。由員工的崗位等級(jí)確定其福利上限額度,并明確福利系列中每項(xiàng)福利指標(biāo)的數(shù)值,符合條件的員工可以在上限額度內(nèi)自由選擇福利項(xiàng)目。
6.建立健全相關(guān)配套的人力資源制度。
MF公司必須對(duì)公司里的所有崗位按照科學(xué)的流程進(jìn)行工作分析,建立崗位說(shuō)明書(shū),明確每個(gè)崗位主要職責(zé)及任職資格;同時(shí)建立科學(xué)合理的崗位評(píng)價(jià)制度,對(duì)每一個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估,定薪定級(jí),確定其在公司的相對(duì)位置??茖W(xué)的績(jī)效考核制度是薪酬制度實(shí)施的有效保障。為了適應(yīng)新的薪酬制度,MF公司應(yīng)對(duì)原有的績(jī)效考核制度做相應(yīng)的調(diào)整。
參考文獻(xiàn)
[1] 王萌.C公司中層管理人員薪酬體系再設(shè)計(jì).碩士論文.2013.5.
[2] 陳明.現(xiàn)代企業(yè)人力資源[J].薪酬研究,2011,21(1):33.
級(jí)別:部級(jí)期刊
榮譽(yù):中國(guó)期刊全文數(shù)據(jù)庫(kù)(CJFD)
級(jí)別:省級(jí)期刊
榮譽(yù):Caj-cd規(guī)范獲獎(jiǎng)期刊
級(jí)別:部級(jí)期刊
榮譽(yù):中國(guó)期刊全文數(shù)據(jù)庫(kù)(CJFD)
級(jí)別:部級(jí)期刊
榮譽(yù):中國(guó)期刊全文數(shù)據(jù)庫(kù)(CJFD)
級(jí)別:省級(jí)期刊
榮譽(yù):中國(guó)期刊全文數(shù)據(jù)庫(kù)(CJFD)