生產(chǎn)運營計劃管理精選(九篇)

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第1篇：生產(chǎn)運營計劃管理范文

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)計劃管理；有效性；措施

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.06.041

0 引言

生產(chǎn)計劃管理是以蓋勒普MES與生產(chǎn)計劃管理的相關(guān)理論為指導(dǎo)，根據(jù)工廠的實際運營狀況，有計劃、有目的的對其進行生產(chǎn)管理的一種模式，同時也是一項科學(xué)管理的綜合性管理方式，以實現(xiàn)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為最終目的。而從當(dāng)今制造業(yè)市場呈現(xiàn)出的一系列問題來看，制造公司要想在國際市場競爭中占據(jù)一席之地，就要迎合時展的潮流，不斷更新管理觀念，清晰市場定位與市場風(fēng)向，生產(chǎn)計劃管理則是新時期企業(yè)管理的有力武器。

1 生產(chǎn)計劃管理概述

生產(chǎn)技術(shù)管理可分為廣義和狹義兩個概念。從廣義概念分析，生產(chǎn)計劃管理以企業(yè)的整個生產(chǎn)系統(tǒng)為對象，涵蓋產(chǎn)品制造相關(guān)的各個環(huán)節(jié)；從狹義概念分析，生產(chǎn)計劃管理是以產(chǎn)品生產(chǎn)的基本過程為對象，其中包括生產(chǎn)過程的組織、生產(chǎn)能力核定、生產(chǎn)計劃于生產(chǎn)作業(yè)計劃的制定和實行一級生產(chǎn)調(diào)度工作等。

2 制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀與問題

（1）投產(chǎn)時間滯后、生產(chǎn)加工周期無法保證。訂購單位是企業(yè)生產(chǎn)的保障，也是產(chǎn)品生產(chǎn)的前提和基礎(chǔ)。只有企業(yè)與訂購單位簽署了合法的協(xié)議或合同之后，企業(yè)才會開始對產(chǎn)品進行生產(chǎn)。但是受多重因素的制約，合同的簽訂需要經(jīng)歷一個及其漫長的時間，這在一定程度上使得企業(yè)投產(chǎn)時間滯后。在投產(chǎn)初期，就可能會已經(jīng)減慢了產(chǎn)品生產(chǎn)的進程，即使采取增加工人數(shù)量，延長工作時間等措施，也難以保證產(chǎn)品的生產(chǎn)；加之基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，生產(chǎn)效率不高，監(jiān)管力度不夠等因素影響，這使得制造企業(yè)生產(chǎn)部門陷入混亂和疲乏，在企業(yè)關(guān)系中常處于被動的局面。

（2）生產(chǎn)計劃管理流程不規(guī)范、獎懲不分明。事實證明，制造企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)不健全、缺乏嚴(yán)格的獎懲制度、員工工作積極性沒有被充分帶動起來等因素會致使其工作效率低下，業(yè)績不突出。在處理問題事件時，部分企業(yè)內(nèi)部缺乏明確的管理措施，處理手段也較為隨意，不同的管理者也會相應(yīng)給出不同的方案，最終處理結(jié)果的差異化導(dǎo)致員工態(tài)度散漫，直接影響了制造企業(yè)的健康發(fā)展。

（3）信息不共享，數(shù)據(jù)到處找；庫存堆得高，資金占不少。部分制造企業(yè)缺乏公共的交流平臺，各部門之間互不往來，導(dǎo)致信息阻塞與隔斷，投資生產(chǎn)部和物資供給部沒有實現(xiàn)良好的信息共享，這直接阻礙了產(chǎn)品生產(chǎn)的順利進行。眾所周知，產(chǎn)品生產(chǎn)是一個及其復(fù)雜的過程，需要多個部門和多個環(huán)節(jié)的共同配合，要求較高的團隊協(xié)作性。而現(xiàn)今制造公司的各個部門都在“閉門造車”，部門之間的工作銜接極易出現(xiàn)問題。

3 制造企業(yè)提升生產(chǎn)計劃管理有效性的措施

（1）加強生產(chǎn)計劃管理基礎(chǔ)建設(shè)。強化制造企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)管理，要對基礎(chǔ)信息和數(shù)據(jù)進行搜集、整理，全面準(zhǔn)確地掌握制造企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息，確保信息的流暢性和完整性。而且還要具體掌握各個單位成員的基礎(chǔ)管理、物資管理、數(shù)據(jù)管理、設(shè)備管理、合同管理等情況，清晰明確各單位的職能和功能，幫助管理部門優(yōu)化管理系統(tǒng)，對企業(yè)的產(chǎn)品效率提升、物資準(zhǔn)備、質(zhì)量保障等各個因素進行確定，為產(chǎn)品生產(chǎn)建立良好的環(huán)境，進而促進今后產(chǎn)品生產(chǎn)有條不紊的運營。

（2）實施準(zhǔn)時化生產(chǎn)計劃。產(chǎn)品完成的質(zhì)量和時間都是提升制造企業(yè)競爭力的重要武器，更是市場運行的基本保障。因此，制造企業(yè)應(yīng)該對此予以高度的重視，盡快確立科學(xué)系統(tǒng)的準(zhǔn)時化方案，迎合市場發(fā)展的潮流，滿足訂購方的最先需求。對此，制造企業(yè)可以優(yōu)先采取“取料制”，這也就是說，產(chǎn)品生產(chǎn)不可再按照單一模式進行，每道工序之間也無需保證高度的一致性，即使前一道工序沒有完成，制造企業(yè)也可以按照市場生產(chǎn)經(jīng)驗和公司生產(chǎn)預(yù)算開始后一道工序，只要保證兩道工序訂單要求的一致性即可。采用這種生產(chǎn)措施，既可以解決時間滯后問題，又以科學(xué)合理的管理體制為導(dǎo)向，達到了省工、省料、省時的目的，為制造企業(yè)發(fā)展注入了全新的活力。

（3）強化企業(yè)生產(chǎn)計劃執(zhí)行管理。要真正實現(xiàn)強化企業(yè)生產(chǎn)計劃管理，就要從管理工作的三個方面進行著手：第一，牢抓生產(chǎn)環(huán)節(jié)。生產(chǎn)車間應(yīng)該根據(jù)企業(yè)確立的生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)任務(wù)進行，當(dāng)天的任務(wù)當(dāng)天完成，切不可拖泥帶水，因為一點工作的拖延就會攪亂整個生產(chǎn)秩序。因此，監(jiān)管部門應(yīng)加大監(jiān)管力度，使其成為一種制度保障；第二，實時掌控生產(chǎn)進度。技術(shù)部門要與監(jiān)管部門通力合作，對影響工作進度的問題進行及時排查，確保生產(chǎn)有效有序進行；第三，加強企業(yè)對生產(chǎn)的控制力，杜絕窩工、消極怠工現(xiàn)象的發(fā)生。

（4）運用先進的信息化技術(shù)。制造企業(yè)要善于利用現(xiàn)今的科學(xué)技術(shù)，采用ERP系統(tǒng)為企業(yè)制定嚴(yán)謹(jǐn)準(zhǔn)確地生產(chǎn)數(shù)據(jù)，減少人力勞動造成的誤差；以科學(xué)技術(shù)代替腦力勞動，增加對機器設(shè)備的投資，減少對不必要的閑置人員的投資，為企業(yè)發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)和保障。

（5）在企業(yè)內(nèi)部開展精益管理工程。企業(yè)要追求創(chuàng)新理念，鼓勵員工不斷創(chuàng)新，不斷進步，提高員工的工作熱情；以精益理念為導(dǎo)向，減少成本投入，增大產(chǎn)品輸出，加快產(chǎn)品生產(chǎn)進程，保證產(chǎn)品兼具質(zhì)量與效率；同時，企業(yè)應(yīng)盡快展開精益管理工程，加大對管理部門的建設(shè)和投入，為自身發(fā)展增添生機與動力。

4 結(jié)語

綜上所述，生產(chǎn)計劃管理在促進制造企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展張起到不可估量的作用，企業(yè)要以生產(chǎn)管理作為一項有效的契機，強化管理，努力改善當(dāng)今生產(chǎn)計劃管理中存在的問題；不斷更新自身的管理理念，引進先進的科學(xué)技術(shù)，進而實現(xiàn)飛速發(fā)展，為未來的良好運營提供堅實的理論基礎(chǔ)和重要保障。

參考文獻：

[1]程金勝.裝備制造企業(yè)提升生產(chǎn)計劃管理的措施探討[J].經(jīng)營管理者，2013（28）.

[2]趙海燕.企業(yè)生產(chǎn)計劃管理的改進與研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2012（09）.

[3]李美葉.淺論制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理[J].經(jīng)營管理者，2014（25）.

第2篇：生產(chǎn)運營計劃管理范文

關(guān)鍵詞:煤炭企業(yè) 物資計劃 管理 發(fā)展

企業(yè)物資供應(yīng)管理是生產(chǎn)開展的前提，而且科學(xué)的物資計劃管理有助于幫助企業(yè)降低成本，增加利潤。在我國新時期發(fā)展的進程中，煤炭企業(yè)應(yīng)著力提高物資管理的計劃性，引導(dǎo)物資供應(yīng)由粗放向集約轉(zhuǎn)變。

一、煤炭企業(yè)物資計劃管理工作的重要性

煤炭企業(yè)承擔(dān)著資源開發(fā)和生產(chǎn)加工的重要使命，物資消耗量大。在物資管理工作中，計劃管理是物資采購、物資供應(yīng)工作的基礎(chǔ)。煤炭企業(yè)生產(chǎn)加工和日常管理所需的物資，都需要按照計劃完成采購，然后供各需求單位、部門使用。物資計劃管理越科學(xué)，越能為煤炭企業(yè)節(jié)約資金，提高物資供應(yīng)的效率。而且物資計劃管理能夠從制度層面發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，通過科學(xué)編制物資計劃，使物資供應(yīng)合理有序，并擴大批量采購，減少采購批次，確保物資供應(yīng)的持續(xù)性和穩(wěn)定性。因此，煤炭企業(yè)應(yīng)將物資計劃作為組織供應(yīng)活動的行動綱領(lǐng)，從服務(wù)生產(chǎn)運營的角度推動物資計劃管理的發(fā)展。

二、煤炭企業(yè)物資計劃管理工作發(fā)展的需求

我國新時期建設(shè)正在如火如荼進行，物資計劃管理工作發(fā)展的需求必須引起煤炭企業(yè)足夠的重視。一方面，企業(yè)物資計劃管理應(yīng)從粗放向集約轉(zhuǎn)變。長期以來煤炭企業(yè)粗放的經(jīng)營方式給物資工作帶來了巨大的成本壓力，物資計劃管理同樣存在粗放性的問題，煤炭開采、加工生產(chǎn)和日常管理等單位、部門在制定物資計劃時存在很大隨意性，缺少成本意識，物管科最后匯總的物資計劃將會使大量流動資金被占用。所以煤炭企業(yè)物資計劃管理的發(fā)展應(yīng)遵循集約化方向，優(yōu)化資金使用，減輕物資采購壓力。

另一方面，企業(yè)物資計劃管理應(yīng)體現(xiàn)前瞻性和主動性。物資計劃本身就強調(diào)了事前管理的重要性，未雨綢繆，科學(xué)預(yù)期。但是在煤炭企業(yè)中，物資計劃管理卻存在被動性，物管科主要是統(tǒng)計各部門的物資需求，而實際上很多物資并不屬于急需采購的范疇，既占用資金，又容易導(dǎo)致物資閑置發(fā)生損耗；而煤炭開采、加工生產(chǎn)過程中的急需物資卻經(jīng)常出現(xiàn)供應(yīng)不及時的問題。這說明煤炭企業(yè)未能從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、運營的角度預(yù)先安排充足的物資，物資計劃管理前瞻性不足。

三、煤炭企業(yè)物資計劃管理工作發(fā)展的舉措

針對以上需求，煤炭企業(yè)物資計劃管理工作的發(fā)展應(yīng)努力實施以下舉措：

第一，科學(xué)編制物資計劃。煤炭企業(yè)物資計劃的編制是物資管理的首要工作，計劃編制應(yīng)清晰劃分物資申請計劃與物資需用計劃的不同原則，按各自要求執(zhí)行編制工作。物資申請計劃是由各使用單位、部門按編制原則和要求編制，物資需用計劃則是由物管科根據(jù)審核后的申請計劃，結(jié)合本期生產(chǎn)任務(wù)量編制。在物資申請計劃編制方面，各單位、部門應(yīng)按照煤炭企業(yè)下達的生產(chǎn)任務(wù)和管理部門測算的物資消耗量，合理編制申請計劃。申請計劃的總金額原則上不能超過本單位、部門材料費承包指標(biāo)，除非有特殊原因，需經(jīng)主管經(jīng)理批準(zhǔn)，方能增加計劃。在物資需用計劃編制方面，物管科的分管計劃員應(yīng)依據(jù)煤炭企業(yè)的月度生產(chǎn)作業(yè)計劃、材料費承包指標(biāo)、同期物資消耗情況、審核后的各單位和部門申請計劃，綜合編制出需用計劃。

第二，嚴(yán)格審核物資計劃。物資計劃編制后，嚴(yán)格的審核是成本控制、節(jié)約資金的保障。為改變煤炭企業(yè)物資計劃編制的被動性，對物資需用計劃的匯審應(yīng)放置在突出的位置，目的在于控制物資計劃的數(shù)量、質(zhì)量和價格。為此，煤炭企業(yè)應(yīng)組建專門的匯審團隊，由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、科長、主管科長、計劃員等共同參加匯審，各司其職，使計劃匯審向制度化邁進。計劃員著重對物資計劃的編制依據(jù)進行說明，其他領(lǐng)導(dǎo)主要負責(zé)物資計劃的分析研究，以保證生產(chǎn)和安全用料、節(jié)約物資消耗為審核原則，從中查找不必要的物資采購計劃，經(jīng)過修改、論證，最后由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字，批準(zhǔn)執(zhí)行。

第三，加強物資計劃執(zhí)行的跟蹤反饋。采購部門接到物資計劃后，計劃員應(yīng)及時跟進各種物資的到貨情況，尤其是煤炭開采、加工生產(chǎn)方面的急件與重要物資，計劃員更要時刻監(jiān)督物資運送和供應(yīng)，詳細記錄物資計劃的到位時間、供需協(xié)調(diào)情況。物管科應(yīng)積極應(yīng)用信息化管理的科學(xué)方法，提高物資計劃管理的工作效率。每月月底計劃員在信息系統(tǒng)的支持下對本月物資計劃的執(zhí)行結(jié)果匯總統(tǒng)計，制定統(tǒng)計報告，系統(tǒng)自動對計劃范圍內(nèi)的物資使用予以通過，對超過計劃的物資消耗情況提出預(yù)警。高層領(lǐng)導(dǎo)、物管科、各需求單位和部門負責(zé)人、財務(wù)負責(zé)人等根據(jù)統(tǒng)計報告，共同分析物資計劃的準(zhǔn)確性與及時性，從中挖掘計劃執(zhí)行中的問題，以便不斷改進物資計劃管理。

第四，建立物資計劃管理的績效機制。煤炭企業(yè)物資計劃管理工作的發(fā)展不僅僅是物管科的職責(zé)，更是與各需求單位、部門密不可分的。企業(yè)應(yīng)積極建立以績效為核心的管理機制，將提升物資計劃管理集約性、前瞻性的任務(wù)落實到各個單位和部門，科學(xué)考評各單位、部門計劃編制和執(zhí)行工作。對于通過集約化管理、減少物資采購計劃的單位、部門，企業(yè)應(yīng)給予獎勵；反之，對于長期物資消耗嚴(yán)重、物資計劃編制遲遲得不到改善的單位、部門，企業(yè)應(yīng)提出警告，并做出相應(yīng)的處理。

四、結(jié)束語

煤炭企業(yè)應(yīng)充分揮發(fā)計劃管理在物資管理中的“龍頭”作用，全面提升物資計劃管理的科學(xué)性、準(zhǔn)確性和規(guī)范性，使物管科和各需求單位、部門形成責(zé)任共同體，推動物資計劃管理步入良性循環(huán)的發(fā)展軌道。

參考文獻:

第3篇：生產(chǎn)運營計劃管理范文

一、商業(yè)智能技術(shù)簡介

商業(yè)智能是一門現(xiàn)代化的高科技技術(shù)，它以企業(yè)內(nèi)外的信息數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，將先進的信息處理技術(shù)和創(chuàng)新的管理理念相結(jié)合，進行綜合的處理分析后從中提取具有商業(yè)價值的精華信息，并向企業(yè)的決策層提供經(jīng)營決策，從而有效提升企業(yè)的綜合競爭力和持續(xù)發(fā)展力。商業(yè)智能涉及到企業(yè)的管理戰(zhàn)略、管理思想和技術(shù)體系等多個方面，它的實現(xiàn)對促進信息知識化再到利潤化，促進企業(yè)健康快速發(fā)展具有重要的意義。

商業(yè)智能包含數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)以及聯(lián)機分析處理技術(shù)等現(xiàn)代化數(shù)據(jù)分析方法。應(yīng)用商業(yè)智能技術(shù)，能夠?qū)ζ髽I(yè)業(yè)務(wù)進行充分的理解和分析，從而完成準(zhǔn)確的預(yù)測和輔助分析。同時，商業(yè)智能技術(shù)能夠?qū)ζ髽I(yè)的各個部門的績效情況進行綜合評估，對各項績效都進行跟蹤，從而分析出不同部門的執(zhí)行力和成本，并完成業(yè)務(wù)的調(diào)整優(yōu)化。

二、礦山運營計劃商業(yè)智能模型簡介

第一，銷售計劃模型。礦山運營管理過程中最重要的部分就是企業(yè)運營的銷售計劃，這是制定礦山生產(chǎn)運營計劃的主要內(nèi)容，而且非常容易受到外部條件的影響。根據(jù)以下步驟對礦山企業(yè)的銷售計劃進行編制：分析處理數(shù)據(jù)倉庫內(nèi)的企業(yè)銷售數(shù)據(jù)，并基于數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)預(yù)測企業(yè)的年度計劃銷售量。然后應(yīng)用最小方差法對當(dāng)期生產(chǎn)規(guī)劃量和銷售預(yù)測量的組合權(quán)重進行確定，從而獲得企業(yè)的銷售計劃量。最后還可以根據(jù)企業(yè)利潤方程以及CVP分析法對企業(yè)的銷售計劃量進行合理性檢驗。

第二，生產(chǎn)計劃模型。銷售計劃是生產(chǎn)計劃中生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的主要依據(jù)，主要包括選礦計劃與采礦計劃兩個方面。銷售計劃會對選礦計劃的編制產(chǎn)生直接影響，而選礦計劃又會進一步影響采礦計劃的編制，所以在生產(chǎn)計劃的編制過程中要按照順序依次進行。生產(chǎn)計劃模型又包括選礦計劃和采礦計劃模型兩種。

第三，采購計劃模型。礦山采購計劃主要是采購部門進行采購的參考依據(jù)。因為企業(yè)產(chǎn)品為自然資源，所以在生產(chǎn)過程中消耗物料是非產(chǎn)品材料，但是這些輔助材料仍然屬于產(chǎn)品的成本。編制礦山采購計劃的公式表示如下：

其中， 是當(dāng)期的物料采購量， 是生產(chǎn)單位產(chǎn)品后第n種物料消耗量， 是第n種物料庫存量。

編制礦山企業(yè)采購計劃主要按照如下步驟：

首先，通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，對數(shù)據(jù)倉庫內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)信息進行分析，以獲得生產(chǎn)單位產(chǎn)品時各物料消耗量。其次，根據(jù)生產(chǎn)計劃中本期計劃生產(chǎn)量以及單位產(chǎn)品各物料消耗量，對本期生產(chǎn)所需各物料總數(shù)量進行確定。最后，根據(jù)各物料庫存量對本期采購計劃量進行確定。

第四，運營績效評估模型?？冃гu估對于商業(yè)智能的理論框架十分重要，它是對企業(yè)運營管理的各項運營績效參數(shù)進行跟蹤的關(guān)鍵步驟。本文中的企業(yè)運營績效評價模型能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營過程中的決策方案和信息流通速度進行評估，通過對現(xiàn)有系統(tǒng)的運營能力進行分析，能夠及時的發(fā)現(xiàn)糾正企業(yè)運營管理中存在的一系列問題，從而提出對業(yè)務(wù)流程進行調(diào)整、優(yōu)化的合理方案，保證了企業(yè)運營單位的激勵政策和資源配置的最優(yōu)化。運營績效評估模型的建立主要包括以下兩個部分：

首先，運營績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定。礦山企業(yè)的運營績效考核主要包括銷售、生產(chǎn)、采購和財務(wù)四個方面，并通過模糊數(shù)學(xué)中的改進層次分析法對評價指標(biāo)進行確定。在績效評價指標(biāo)的確定過程中，可以通過對相關(guān)行業(yè)專家、礦山?jīng)Q策人員以及績效評價部門人員的問卷調(diào)查數(shù)據(jù)進行分析來對指標(biāo)權(quán)重進行確定。

對不同指標(biāo)對評價目標(biāo)的貢獻度進行模糊評判：設(shè)礦山企業(yè)的運營績效評價評價集和因素集為 和 ，

同時設(shè)： 。

上式表示在每個因素中還包含3項因素，這是行業(yè)專家、礦山?jīng)Q策人員和績效評價部門人員對該因素對評價目標(biāo)貢獻度進行的不同方面的評價，從此可以的大評判矩陣 。又設(shè)3類評價人員對評價目標(biāo)貢獻度的權(quán)重分配為：

這樣就可以得到該指標(biāo)對評價目標(biāo)的貢獻度集合：

最后通過比較就可以得到指標(biāo)對評價目標(biāo)的不同貢獻程度。

應(yīng)用層次分析法對指標(biāo)權(quán)重進行確定：層次分析法就是按照順序?qū)Σ煌瑢哟蔚囊蛩胤謩e進行分析。首先對低層次因素子集的 個指標(biāo)進行分析，并將其上一層次的元素 作為評價準(zhǔn)則，即在準(zhǔn)則 下按照該層次不同元素的相對重要性給予相應(yīng)的權(quán)重值。同時根據(jù)在模糊評價中確定的貢獻度，使用兩兩比較法進行度量，從而建立一個成對比較矩陣， 這就將各指標(biāo)的相對重要性進行了量化。對矩陣標(biāo)準(zhǔn)化以后，就得到了各個元素的相對權(quán)重值。最后，根據(jù)排序權(quán)重從上到下進行排序，從而得到相對于總目標(biāo)的不同指標(biāo)的權(quán)重優(yōu)先順序。

其次，指標(biāo)權(quán)重修正。得到了冶金礦山企業(yè)運營績效評價指標(biāo)的權(quán)值以后，就能夠?qū)⒅笜?biāo)作為參考尋找改進目標(biāo)的基準(zhǔn)。本文將企業(yè)外部基準(zhǔn)作為參考，并根據(jù)行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)，應(yīng)用基于DEA的基準(zhǔn)管理模型對數(shù)據(jù)進行分析，從而對評價標(biāo)桿和需要改進的基準(zhǔn)目標(biāo)進行了準(zhǔn)確的確定。

在標(biāo)桿處理結(jié)果中，我們把出現(xiàn)頻數(shù)最多的單元作為標(biāo)桿企業(yè)。并根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)績效評價指標(biāo)值的特征，對企業(yè)績效評價指標(biāo)數(shù)據(jù)進行分析，最終獲得對企業(yè)財務(wù)績效影響程度相對較高的指標(biāo)。對績效評價指標(biāo)權(quán)重的修正優(yōu)化，能夠顯著提高企業(yè)運營績效評價的準(zhǔn)確性和有效性，并修正運營計劃提供依據(jù)。

三、商業(yè)智能管理系統(tǒng)的基本處理流程

商業(yè)智能管理系統(tǒng)能夠自動完成對企業(yè)運營數(shù)據(jù)的抽取、轉(zhuǎn)換和初步處理等操作，并將其存儲到數(shù)據(jù)倉庫中，從而構(gòu)造出商業(yè)智能運營計劃管理系統(tǒng)的元數(shù)據(jù)。然后，基于這部分?jǐn)?shù)據(jù)，商業(yè)智能管理系統(tǒng)就可以根據(jù)實際管理的需要，通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和聯(lián)機分析技術(shù)對相關(guān)數(shù)據(jù)信息進行分析處理，從而制定出符合企業(yè)實際情況的運營決策計劃。具體的處理流程如下圖所示：

圖1 商業(yè)智能管理系統(tǒng)的基本處理流程

第4篇：生產(chǎn)運營計劃管理范文

【摘要】在石油企業(yè)物資計劃管理中應(yīng)用ERP系統(tǒng)極為有效，能夠全面提高物資管理水平，實現(xiàn)精細化管理。借助ERP系統(tǒng)，優(yōu)化物資供應(yīng)計劃管理，有助于提高石油企業(yè)物資管理質(zhì)量，減少不必要的資金浪費問題，實現(xiàn)石油企業(yè)快速、安全、穩(wěn)定發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè) ERP系統(tǒng) 物資計劃管理

一、前言

物資供應(yīng)管理直接關(guān)乎石油企業(yè)經(jīng)濟效益。物資供應(yīng)計劃在該過程中尤為重要。石油企業(yè)要依據(jù)自身生產(chǎn)條件及實際需求等，對市場供求規(guī)律進行考量，在市場調(diào)研基礎(chǔ)上，使庫存和儲備定額達到平衡，并對石油企業(yè)現(xiàn)有資源進行充分挖掘和利用，進行物資需求計劃編制，為石油企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)物資，實現(xiàn)其經(jīng)濟效益及利潤最大化。

二、借助ERP系統(tǒng)，優(yōu)化物資供應(yīng)計劃管理

ERP系統(tǒng)本質(zhì)是管理信息系統(tǒng)，其以財務(wù)為核心，實現(xiàn)物流、資金流和信息流的融合，確保石油企業(yè)精細化管理和規(guī)范化運作。實施ERP能夠使石油企業(yè)資源得到充分利用，提升其市場競爭力和盈利水平等。將該系統(tǒng)應(yīng)用到計劃管理中，通過各系統(tǒng)及平臺整合，實現(xiàn)物資供應(yīng)信息實時共享，并進行信息的查詢和輸出，通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，提高物資供應(yīng)效率。

（一）物資供應(yīng)信息實時共享，實現(xiàn)物資采購計劃編制

物資采購計劃編制中，要確保內(nèi)容完整，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，對庫存和儲備定額進行綜合平衡，以明確采購數(shù)量。物資供應(yīng)信息實時共享，便于數(shù)據(jù)信息的隨時查詢和統(tǒng)計等，為物資計劃編制提供科學(xué)的依據(jù)及可靠的數(shù)據(jù)來源，確保物資計劃的預(yù)見性、嚴(yán)謹(jǐn)性和可行性。物資供應(yīng)部門要依據(jù)石油企業(yè)生產(chǎn)情況，在計劃編制過程中，明確其品種、規(guī)格和安全庫存量等；部分生產(chǎn)設(shè)備長年積壓，未合理利用相關(guān)配件；具體工程實踐中常會出現(xiàn)設(shè)計變更問題，導(dǎo)致工程余料遺留過多。采用ERP系統(tǒng)，對其進行合理利用、改進和加工等，使物資采購計劃編制更加科學(xué)、合理，減少庫存積壓，加快資金周轉(zhuǎn)。

（二）通過集成變更，使需求計劃更加準(zhǔn)確

ERP需求劃功能提升系統(tǒng)，使物資供應(yīng)更加標(biāo)準(zhǔn)、精細。該系統(tǒng)借助非集成需求計劃的線上提報功能，實現(xiàn)需求計劃變更、審批和標(biāo)準(zhǔn)化管理，使其更加準(zhǔn)確。它的管理功能是通過線上提報、審批和信息共享，實現(xiàn)物資需求計劃集成，并在管理平臺上進行同步記錄，統(tǒng)一分析管理。該系統(tǒng)記錄詳細，能夠?qū)τ涗洐z維修和工程項目物資需求變更進行有效跟蹤。物資供應(yīng)部門在物資需求計劃變更管控工作中發(fā)揮著重要作用，減少了石油企業(yè)庫存積壓，使物資供應(yīng)計劃管理更加標(biāo)準(zhǔn)和精細。

（三）簡化審批流程，提高工作效率

物資供應(yīng)計劃管理流程極為復(fù)雜，主要通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)，依據(jù)采購申請，實現(xiàn)資料備案和流程交接，不需要進行紙質(zhì)采購計劃審批單編制，更不需要相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字審批，需求計劃創(chuàng)建、提交、審批、變更、采購計劃下達等各環(huán)節(jié)操作都會自動留下痕跡。物資計劃管理中，將紙質(zhì)計劃和線下采購計劃審批流程取消，有助于提高物資采購質(zhì)量及效率，對石油企業(yè)發(fā)展具有積極作用。

三、石油企業(yè)ERP系統(tǒng)中的物資計劃管理方法

（一）加強基層單位需求提報人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)

ERP系統(tǒng)的應(yīng)用和執(zhí)行非常嚴(yán)格，業(yè)務(wù)人員需要正確進行新增物料提報，明確物料描述規(guī)則；定期對計劃提報人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使其具備扎實的專業(yè)知識和較高的業(yè)務(wù)水平，一旦出現(xiàn)崗位變動，新增人員要快速進行工作交接，并掌握相關(guān)技能；加強計劃人員綜合素質(zhì)培訓(xùn)，使其具備較強的工作能力，在物料提報過程中更加標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，使需求計劃更加真實、準(zhǔn)確，降低該過程中的失誤率，達到良好的物資計劃管理效果。

（二）下達整改通知，明確考核指標(biāo)

借助石油企業(yè)門戶網(wǎng)站發(fā)出整改通知，對需求計劃及時性考核指標(biāo)具備清晰的認識，明確各指標(biāo)含義。各需求單位要對需求計劃進行及時提報，預(yù)留充足的審核和執(zhí)行時間，依據(jù)各類物資制造周期，進行需求時間設(shè)置，以滿足實際采購要求。在系統(tǒng)中給出提示，使需求日期更加合理，對各需求單位提出要求，使其對到貨日期進行認真核對，確保在物資采購過程中預(yù)留充足的時間，提高需求計劃及時率，如期完成采購任務(wù)。

（三）監(jiān)督需求計劃執(zhí)行過程，主動進行物資供應(yīng)管理

構(gòu)建需求物資跟蹤機制，加大需求計劃執(zhí)行力度，注重主材料設(shè)備供應(yīng)，明確各節(jié)點要求。申請ERP外掛需求計劃執(zhí)行情況跟蹤系統(tǒng)，借助該系統(tǒng)中數(shù)據(jù)統(tǒng)計功能，對物資采購情況具備清晰的認識和了解，并對已完成供應(yīng)需求進行核銷。對物資供應(yīng)中的各類問題進行規(guī)避和解決，明確物料消耗情況及執(zhí)行過程中的停滯原因。引導(dǎo)生產(chǎn)單位和管理部門參與進來，對需求計劃執(zhí)行狀態(tài)進行查詢，明確庫存信息，以對后續(xù)預(yù)算和需求計劃進行準(zhǔn)確提報。物資供應(yīng)流程改造過程中，需求計劃執(zhí)行跟蹤機制極為必要，其不僅能夠提高內(nèi)部管理效率，而且使物資供應(yīng)更加主動。注重內(nèi)部銜接和外部協(xié)調(diào)，使供應(yīng)部門和需求單位建構(gòu)良好的溝通互動關(guān)系，明確需求物資執(zhí)行狀況。

（四）完善物資計劃管理系統(tǒng)，注重計劃管理結(jié)果考核

物資尋求計劃管理與企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈整體績效具有直接相關(guān)性。借助ERP系統(tǒng)，使各單位、部門實現(xiàn)物資供應(yīng)管理信息共享，該過程中要注重人的主體性，認識到需求計劃管理重要性，加強部門與部門之間的協(xié)作，提出可行性意見和建議，使物資計劃管理系統(tǒng)更加完善，與當(dāng)前物資供應(yīng)管理要求相契合。加大需求計劃管理考核力度，采用正確的方法，對監(jiān)督考核機制進行完善，將責(zé)任落實到個人。對物資計劃管理考核內(nèi)容進行修訂、完善和細化，制定針對性的考核標(biāo)準(zhǔn)，明確各類計劃提報時間、計劃量和審批流程。針對因設(shè)計變更或需求計劃提報不科學(xué)等導(dǎo)致的物資積壓問題，需要制定與之相對應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，明確該過程中的責(zé)任主體。

四、結(jié)語

綜上所述，物資計劃管理在石油企業(yè)日常運營及發(fā)展中尤為重要，其為物資采購工作奠定了良好的基礎(chǔ)。物資管理人員要結(jié)合石油企業(yè)運營發(fā)展背景及實際需求計劃，對各類物資進行及時采購和供應(yīng)，并在該過程中堅持集成需求、計劃控制、批量采購和保證供應(yīng)的原則。以ERP管理系統(tǒng)為載體，提高物資計劃管理質(zhì)量，使物資供應(yīng)更加科學(xué)、合理、規(guī)范，促進石油企業(yè)快速發(fā)展，減少不必要的資源浪費問題，實現(xiàn)效益最大化，提高市場競爭力。

參考文獻：

第5篇：生產(chǎn)運營計劃管理范文

關(guān)鍵詞：均衡生產(chǎn)；優(yōu)化流程；精益管理；信息集成

中圖分類號：F279.23 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-0-01

一、研究背景

進入二十一世紀(jì)，中國的經(jīng)濟體制正在從計劃向市場體制轉(zhuǎn)變，隨著市場的進一步擴大，企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)非常繁重，時間要求非常緊，能否滿足用戶急需和產(chǎn)品配套是對企業(yè)的最大挑戰(zhàn)。而作為企業(yè)管理的首要職能，并以適應(yīng)快速變化的市場需求、降低企業(yè)成本為最終目的，以實現(xiàn)提升企業(yè)競爭實力為最終目標(biāo)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理工作也被擺在了非常重要的位置。改革、夯實現(xiàn)行生產(chǎn)計劃管理機制，強化、創(chuàng)新生產(chǎn)計劃管理新思路、新模式，已成為企業(yè)生產(chǎn)計劃管理的關(guān)鍵。以科技創(chuàng)新為動力，轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，創(chuàng)新發(fā)展模式，提升生產(chǎn)力，構(gòu)建和諧企業(yè)，實現(xiàn)更快更好地發(fā)展已成為企事業(yè)單位當(dāng)前的重要任務(wù)。

二、生產(chǎn)計劃管理的概念

生產(chǎn)計劃管理是對企業(yè)日常生產(chǎn)活動的計劃、組織和控制，是和產(chǎn)品制造密切有關(guān)的各項管理工作的總稱。生產(chǎn)類型的確定，生產(chǎn)過程的組織，生產(chǎn)能力的核定，生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的制定與執(zhí)行，日常生產(chǎn)的生產(chǎn)準(zhǔn)備。在制品和半成品管理、生產(chǎn)調(diào)度、生產(chǎn)進度控制以及生產(chǎn)作業(yè)核算等等，以實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)活動預(yù)期目標(biāo)。

三、現(xiàn)狀與問題

1.投產(chǎn)時間滯后、生產(chǎn)加工周期無法保證。目前，各企業(yè)生產(chǎn)部門投產(chǎn)的依據(jù)是以與訂購單位的簽定合同為準(zhǔn)，但由于種種現(xiàn)實原因，合同的簽訂過程是一個相對復(fù)雜的過程，簽訂時間也總是相對滯后，這種起點滯后的狀態(tài)造成了我們正常生產(chǎn)加工周期無法保證的局面。從投產(chǎn)開始，由于時間已經(jīng)不能正常保證，再加之基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺乏、過程控制監(jiān)管不到位，大家雖然加班加點，疲勞作戰(zhàn)，但仍然錯誤難免，給計劃部門造成了非常被動的局面。

2.生產(chǎn)計劃管理流程不規(guī)范、獎懲不分明。長期以來的計劃經(jīng)濟體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭“笨象”，造成生產(chǎn)成本高、勞動生產(chǎn)率低下。再加之因為沒有完善的管理流程制度，將直接影響事態(tài)變化的不同，這種隨意的處理問題方式，沒有說服力、不能做到嚴(yán)格按流程辦事。同樣的問題，因為參與人之間個性和思維方式的不同，將會出現(xiàn)不同的處理結(jié)果。

3.信息不共享，數(shù)據(jù)到處找；庫存堆得高，資金占不少。面對企業(yè)里各方面的信息，由于沒有一個共同的語言環(huán)境和平臺，造成計劃投產(chǎn)部門、生產(chǎn)廠、工藝編制中心、物資供應(yīng)中心、及相關(guān)專業(yè)科室各自為政。同樣的產(chǎn)品、同樣的數(shù)據(jù)信息，卻因為信息不能共享、軟件互不兼容等問題而需要多個部門重復(fù)輸入。這種工作現(xiàn)狀導(dǎo)致各個部門之間的工作銜接非常困難，再加之?dāng)?shù)據(jù)信息質(zhì)量參差不齊、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不能保證，造成了人力、精力包括財力等諸多方面的浪費。

四、改進和建議

1.加強生產(chǎn)計劃管理基礎(chǔ)建設(shè)。收集、整理和核實督促所屬企事業(yè)單位建立新的生產(chǎn)計劃管理運行模式下各自所需的的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息，及時、準(zhǔn)確地了解和掌握各個成員單位的基礎(chǔ)管理、合同管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、成本控制、物料管理等生產(chǎn)運營情況。幫助其完成產(chǎn)能效率分析、質(zhì)量因素分析和成本因素分析，為以后的生產(chǎn)有效推動做好充分的準(zhǔn)備，為進一步推行新型管理打下并積累一定的基礎(chǔ)?；A(chǔ)的東西，才是最有說服力的東西。準(zhǔn)確的各項指標(biāo)，將是及時組織、實施和考核整個系統(tǒng)生產(chǎn)計劃運行過程的最有力依據(jù)。

2.創(chuàng)新、優(yōu)化生產(chǎn)計劃管理流程，向提高生產(chǎn)力要效益。創(chuàng)新是前進的根本動力，只有不斷的創(chuàng)新觀念、創(chuàng)新思路、創(chuàng)新辦法，加快探索與形勢相適應(yīng)的工作思路、工作體制和工作方法，不斷促進理論創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和工作創(chuàng)新，從而推動生產(chǎn)計劃管理有新提高、新臺階，使生產(chǎn)計劃管理更加突出時代性、把握規(guī)律性、富于創(chuàng)造性，不斷取得新的成績。

3.在企業(yè)內(nèi)部開展精益管理工程。以精益思想為指導(dǎo)，調(diào)動全體職工的積極性，開展群眾性的改進改善活動，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新；實行并行工程，改變接力棒式工作程序，解決各項工作及科研、生產(chǎn)大幅度的平行交叉等問題；堅持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出；把精益產(chǎn)品開發(fā)工作與主動銷售、積極開拓市場相結(jié)合，做到快速了解市場需要，進行產(chǎn)品創(chuàng)新決策，迅速開發(fā)和生產(chǎn)出市場需求的產(chǎn)品，獲得最大效益。

4.從生產(chǎn)管理入手，實現(xiàn)生產(chǎn)過程精益化。由生產(chǎn)管理入手，實現(xiàn)生產(chǎn)過程精益化，其內(nèi)涵已經(jīng)從制造領(lǐng)域擴展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。推行精益生產(chǎn)方式，首先著重于生產(chǎn)制造過程，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的精益化。建立組織柔性、設(shè)備柔性、勞動力柔性的高柔性的靈活多變的企業(yè)生產(chǎn)組織形式，以適應(yīng)市場需求多樣化的要求，及時組織多品種生產(chǎn)，實現(xiàn)柔性和生產(chǎn)率的統(tǒng)一，以提高企業(yè)的競爭能力。

5.全面實現(xiàn)企業(yè)工程技術(shù)信息、管理信息和質(zhì)量信息的集成。在MRP思想的指導(dǎo)下，綜合利用計算機技術(shù)、信息技術(shù)、管理技術(shù)，以實現(xiàn)企業(yè)工程技術(shù)信息、管理信息和質(zhì)量信息的集成。在信息集成的基礎(chǔ)上，引進科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營管理思想、管理模式、先進的產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計手段，完善質(zhì)量保證體系，把企業(yè)發(fā)展成為整體協(xié)調(diào)，全面優(yōu)化的現(xiàn)代化企業(yè)，為企業(yè)參與國際競爭提供有力保障。

五、結(jié)論

生產(chǎn)計劃管理需要攻克的課題很多，總結(jié)以上設(shè)想，我認為新形式下的企業(yè)生產(chǎn)計劃管理就是一個“夯實基礎(chǔ)，統(tǒng)籌規(guī)劃；抓住重點，突破關(guān)鍵；構(gòu)建體系，創(chuàng)新發(fā)展；科學(xué)實施，提升能力”的過程，要完成這個過程，需要我們企業(yè)上下所有從事生產(chǎn)計劃管理的人員團結(jié)一致，共同努力。不斷探索新形勢下的產(chǎn)品生產(chǎn)新特點，研究適應(yīng)新特點的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃管理新途徑任重而道遠。

參考文獻：

[1]周桂榮.成功項目管理模式[M].中國經(jīng)濟出版社.

[2]周小橋.項目管理實踐[M].清華大學(xué)出版社.

[3]袁義才.項目管理手冊[M].中信出版社.

第6篇：生產(chǎn)運營計劃管理范文

1.計劃管理方面

在采購計劃管理方面，存在的不足主要包括以下幾個方面：計劃欠缺合理性、準(zhǔn)確性與科學(xué)性或物質(zhì)庫存不足，未能及時了解供應(yīng)方需求或生產(chǎn)物資積壓嚴(yán)重，未能有效利用資金；物資使用計劃欠缺合理性，未能正確分析實際工作水平，進而無法實現(xiàn)對企業(yè)材料成本的有效控制，造成嚴(yán)重浪費；采購計劃與生產(chǎn)計劃脫軌，造成生產(chǎn)效率低，也加大了生產(chǎn)負擔(dān)，延長了生產(chǎn)周期。

2.人員配置方面

在企業(yè)的物資管理中，人員配置齊全也是采購計劃能順利完成的重要保障。然而，許多企業(yè)未能正確認識人員配置與采購計劃的關(guān)系，在人員配置方面仍存在許多不足，主要包括：采購人員基本素質(zhì)參差不齊；未能合理安排采購人員的數(shù)量；物資管理分工不明確，易出現(xiàn)交叉工作的情況。

3.采購過程方面

在進行采購活動時，存在的問題主要包括以下這幾個方面：大多數(shù)員工未能嚴(yán)格遵守相關(guān)規(guī)定，也未認真審核供應(yīng)商資質(zhì)；在選擇供應(yīng)商方面，局限性太強；企業(yè)未能及時了解市場需求，影響了采購計劃的及時反饋；采購計劃透明性不強，采購人員和供應(yīng)商關(guān)系過于密切，產(chǎn)品易出現(xiàn)質(zhì)量隱患；采購時間太長，無形中增加了采購成本；未能嚴(yán)格根據(jù)計劃進行采購合同、協(xié)議的制定，成本控制失去有效控制，影響了采購計劃的有效性。

二、做好采購計劃管理工作的措施

考慮到采購計劃管理的重要性，企業(yè)相關(guān)部門首先要從思想予以高度的重視，并采取相應(yīng)的措施加強管理，以保證物資供應(yīng)的正常，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供保障。

1.注重對采購人員的管理

在采購環(huán)節(jié)中，采購人員是重要的實施主體，其素質(zhì)與能力如何將直接關(guān)系到整個采購計劃的實施效果。為此，企業(yè)應(yīng)先深入分析生產(chǎn)計劃及往年度的耗損情況，再對計劃進行重新制定，這就要求對人員構(gòu)成作出調(diào)整，適當(dāng)增加前期計劃調(diào)研和計劃制定人員的比例，以確保采購計劃的有效性。為了進一步保證采購計劃的有效執(zhí)行，企業(yè)必須重視對采購人員的管理。例如，定期組織對員工的采購知識、法律知識教育及培訓(xùn)，不斷提升其職業(yè)道德素質(zhì)與采購水平，促使其嚴(yán)格依照規(guī)定辦事，防止私自勾結(jié)供應(yīng)商，損害企業(yè)利益。

2.制定合理的采購計劃

采購計劃是否科學(xué)、合理，會直接影響到采購計劃管理活動的成效。因此，企業(yè)在制定采購計劃時，必須始終堅持嚴(yán)謹(jǐn)原則，以保證采購計劃的順利實施。臨時采購計劃。在企業(yè)的運營過程中，繼續(xù)采購情況時有出現(xiàn)。雖不能固定臨時計劃的次數(shù)，但應(yīng)盡量避免臨時計劃，以免影響總采購計劃的合理性。審批需求計劃。報關(guān)有關(guān)單位進行審批，則是需求計劃審批的重要步驟。立庫平衡。該方面的情況又可分為兩種情形：第一，當(dāng)體制發(fā)生變化時，則要進行三級式立庫平衡。一級立庫平衡主要是結(jié)合本地庫存數(shù)量進行平衡；二級立庫平衡則是結(jié)合總庫存量進行平衡；三級立庫則是結(jié)合各庫存數(shù)量進行平衡。第二，若保持現(xiàn)有體制不變，則要進行兩次平衡。一為預(yù)平衡：計算機系統(tǒng)根據(jù)最小庫存量、本地庫存量和上報的計劃對預(yù)采購進行自動平衡。二為確定平衡：對預(yù)采購采購確定，以保證采購申請單的生成。因為預(yù)采購計劃是計算機自動生成，故和實際不一致的情況時有發(fā)生，這就需要采購人員進行手動修改，以保證采購申請單與實際需要的一致性。對計劃平衡結(jié)果進行修改。完成立庫平衡后，可在允許的范圍內(nèi)對平衡計劃結(jié)果作出相應(yīng)修改，而不是所有系統(tǒng)生成的結(jié)果都需要修改。計劃退回，在實際生產(chǎn)中，訂單化的情況時有出現(xiàn)，此時可結(jié)合實際需求取消已下達的采購計劃，還要對生產(chǎn)計劃作出及時的整改。

3.加強采購管理

完成了采購計劃的制定后，還要及時報有關(guān)單位審批，通過審批才能實施采購計劃。一般來說，采購管理工作主要有以下步驟：對資料進行收集。需要了解的信息很多，包括市場及供應(yīng)方的信息、技術(shù)水平、加工工藝、生產(chǎn)能力、供方信用度、價格高低與運輸形式及交貨方式等。通過了解更多供應(yīng)商的資料，才能更好地選擇供應(yīng)商，提高采購質(zhì)量；評價，對采購計劃的完成情況進行深入的分析，并與其他公司相比較，既要認真做好記錄，又要及時更正不足，為下年度采購計劃積累有效經(jīng)驗。在采購過程中，采購人員必須嚴(yán)格按照采購計劃開展工作，盡可能減少企業(yè)的成本，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。

三、結(jié)語

第7篇：生產(chǎn)運營計劃管理范文

［關(guān)鍵詞］火電企業(yè)；綜合計劃管理；運用

引言

火電企業(yè)的生產(chǎn)過程較為復(fù)雜，其管理模式和一般企業(yè)有所不同，需要更好地保持其發(fā)展的穩(wěn)定性和可靠性，計劃和管理在火電企業(yè)經(jīng)營管理的過程中起到了重要的作用。傳統(tǒng)的火電生產(chǎn)計劃一般是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，采用單一的管理模式，各職能部門間很少進行信息交流，這樣就會出現(xiàn)不合理的資源運用情況，間接提高了企業(yè)的生產(chǎn)運營成本。這種計劃的重點是專業(yè)計劃，沒有考慮到企業(yè)最大化的整體效益，因此很難適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟體制改革和企業(yè)需求，需要用一種全新的計劃管理模式來替代。綜合計劃管理是一種新型的管理模式，采用的計劃管理模式將企業(yè)經(jīng)營作為主導(dǎo)，并結(jié)合了綜合統(tǒng)計、全面預(yù)算、綜合計劃，相互間形成了一個動態(tài)的閉環(huán)系統(tǒng)。這樣的管理過程能確保各職能部門間隨時交流信息，協(xié)調(diào)處理好相互間的邏輯關(guān)系，最大化利用資源，從而提高生產(chǎn)管理效率。

1火電企業(yè)現(xiàn)行管理模式中存在的問題

1.1制訂的計劃不科學(xué)

我國實施電網(wǎng)體制改革后，廠網(wǎng)就此分開，發(fā)電市場的競爭也變得日趨激烈。發(fā)電企業(yè)的發(fā)電量已經(jīng)不再由國家規(guī)定，而是由市場來決定，所以企業(yè)需要根據(jù)自身的經(jīng)營能力和經(jīng)營狀況來制定計劃。但在現(xiàn)行的管理模式中，火電企業(yè)并沒有將經(jīng)營狀況作為制定計劃的依據(jù)，仍然將企業(yè)生產(chǎn)能力作為重點，不重視市場預(yù)測經(jīng)營管理活動。

1.2缺乏溝通與協(xié)調(diào)

發(fā)電企業(yè)內(nèi)部擁有眾多的業(yè)務(wù)部門，這些部門的分工各不相同，當(dāng)前的計劃管理模式雖然加強了各部門的管理職能，但是形成了相互獨立的管理小體系，導(dǎo)致各部門間不能及時溝通和協(xié)調(diào)。雖然各部門的職責(zé)非常明確，會根據(jù)計劃指標(biāo)開展各自的生產(chǎn)和管理，但是沒有發(fā)揮好各專業(yè)計劃間的綜合功能和協(xié)調(diào)平衡能力，容易出現(xiàn)問題，導(dǎo)致工作計劃無法實現(xiàn)完美銜接，會耗費大量的時間和精力?，F(xiàn)行計劃缺乏廣泛的內(nèi)容，由于各部門和生產(chǎn)單位間不能很好地進行溝通和協(xié)調(diào)，無法實現(xiàn)最大化的社會經(jīng)濟效益。

1.3不注重動態(tài)管理和動態(tài)控制

火電企業(yè)現(xiàn)在采用的計劃管理模式從流程上看，其是單一的、靜態(tài)的、不科學(xué)的，屬于線性生產(chǎn)管理模式。各職能部門為實現(xiàn)企業(yè)的最終利潤目標(biāo)，沒有相應(yīng)的過程控制和動態(tài)管理機制進行跟蹤管理。這樣的管理模式不夠靈活、應(yīng)變能力差，無法及時反饋信息和解決問題，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。從管理方式上看，火電企業(yè)不注重動態(tài)管理和動態(tài)控制還表現(xiàn)在，其只注重企業(yè)管理中的計劃和領(lǐng)導(dǎo)兩大職能，而沒有進行組織和控制。管理中的組織職能主要指的是企業(yè)在計劃和生產(chǎn)過程中將各部門有效地結(jié)合起來，進行資源的協(xié)調(diào)和重新配置。而現(xiàn)行的計劃管理模式正式由于沒有進行有效的組織管理，使各部門之間缺乏整體協(xié)作與交流。

1.4考核體制不完善

現(xiàn)行的計劃管理模式的績效考核只注重對最終結(jié)果進行評定，在所有生產(chǎn)活動結(jié)束后，將實際的生產(chǎn)結(jié)果與預(yù)期的進行對比進而對職工進行獎懲。這樣的考核體制體現(xiàn)的是事后獎懲，周期過長，導(dǎo)致火電企業(yè)在生產(chǎn)過程中不能及時解決出現(xiàn)的問題。同時，企業(yè)內(nèi)部各職能部門各自為政，進行自己的考核，導(dǎo)致考核內(nèi)容混亂重復(fù)，指標(biāo)之間缺乏綜合平衡。

2火電企業(yè)實施綜合計劃管理的策略

2.1轉(zhuǎn)變生產(chǎn)理念為經(jīng)營理念

傳統(tǒng)的火電企業(yè)計劃管理模式是生產(chǎn)型計劃管理模式，企業(yè)內(nèi)部計劃主要是完成指令性計劃，設(shè)計指標(biāo)時只考慮用生產(chǎn)指標(biāo)加上一部分的經(jīng)營指標(biāo)。隨著市場改革的不斷發(fā)展，火電企業(yè)應(yīng)及時轉(zhuǎn)變觀念，將生產(chǎn)理念轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營理念。首先，火電企業(yè)要充分重視市場經(jīng)營部的重要性，將經(jīng)營作為市場導(dǎo)向，分析預(yù)測市場，給予市場經(jīng)營部更多的權(quán)限，綜合平衡好企業(yè)各方面的工作。其次，各管理部門應(yīng)積極配合好計劃的制定和執(zhí)行，同時全方位調(diào)度各管理部門的行為，讓經(jīng)營部成為企業(yè)的龍頭。最后，各職能部門應(yīng)積極轉(zhuǎn)變理念，要高度重視企業(yè)的經(jīng)營計劃和決策，將經(jīng)營部確定的目標(biāo)定為企業(yè)的最終利潤目標(biāo)，這樣才能獲得最大化的利潤。

2.2充分利用中央數(shù)據(jù)庫

建立中央數(shù)據(jù)庫是火電企業(yè)的一個最主要的特點，中央數(shù)據(jù)庫是火電企業(yè)內(nèi)部信息資源的集中管理系統(tǒng)，火電企業(yè)要充分利用中央數(shù)據(jù)庫。首先，火電企業(yè)可以通過中央數(shù)據(jù)庫有效整合內(nèi)部資源，對內(nèi)部資源進行集中管理；其次，火電企業(yè)通過設(shè)置中央數(shù)據(jù)庫的使用權(quán)限，各職能部門可以通過它及時了解其他職能部門的相關(guān)情況，如制定計劃、實施計劃和變更計劃等，這樣各職能部門可以據(jù)此來做出相應(yīng)調(diào)整，確保企業(yè)管理中資源的協(xié)調(diào)性；最后，火電企業(yè)可以通過數(shù)據(jù)庫進行信息的上傳和下達，從而保持各部門間信息的暢通和透明。

2.3提高計劃管理人員的素質(zhì)

綜合計劃管理具有科學(xué)性、多變性和復(fù)雜性等特點，需要相關(guān)人員具備專業(yè)的技術(shù)知識，同時還需具備豐富的管理經(jīng)驗。對于計劃來說，它是超前的，因此計劃管理人員也需要具備超前的知識水平。首先，企業(yè)要定期對計劃管理人員進行培訓(xùn)，以此來提高其素質(zhì)。其次，計劃管理人員應(yīng)積極學(xué)習(xí)和現(xiàn)代企業(yè)制度相關(guān)的知識，并具備良好的市場預(yù)測、分析能力，還要熟悉企業(yè)的生產(chǎn)流程，具有較強的平衡分析能力，同時還要掌握先進的管理方法。

3結(jié)語

火電企業(yè)通過運用綜合計劃管理，能夠?qū)?zhàn)略規(guī)劃和具體實施計劃緊密結(jié)合起來，從而能有效規(guī)避風(fēng)險，在火電企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中起到非常重要的作用。本文重點論述了火電企業(yè)如何實施綜合計劃管理，以期能更好地提高火電企業(yè)的市場競爭力。

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第8篇：生產(chǎn)運營計劃管理范文

關(guān)鍵詞：全面計劃管理；火力發(fā)電企業(yè)；應(yīng)用

中圖分類號：F27

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2014）02008903

1全面計劃管理概述

全面計劃管理就是企業(yè)通過計劃這個管理手段，將企業(yè)生產(chǎn)、銷售、可持續(xù)發(fā)展等各個環(huán)節(jié)統(tǒng)一起來，為實現(xiàn)企業(yè)效益最大化這個目標(biāo)而進行的綜合性管理工作。全面計劃管理的特點是全方位的、全過程的和全員性的。

企業(yè)是由勞動力、勞動對象、勞動手段、資金、信息五個生產(chǎn)要素（子系統(tǒng)）組成的。為了合理地組織這五個生產(chǎn)要素進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)必須建立管理層次，設(shè)置職能部門，劃分生產(chǎn)階段與環(huán)節(jié)，以達到有效管理的目的。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，既包括生產(chǎn)活動過程，也包括流通活動過程，所有這些活動的好壞，都直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)——綜合經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。全面計劃管理就是要求企業(yè)不同層次、不同部門、階段與環(huán)節(jié)的活動，都必須服從于企業(yè)的目標(biāo)與要求。

全面計劃管理是以全企業(yè)、全過程和全員管理為特征的，即是由企業(yè)全體職工都參加計劃的制定，執(zhí)行和檢查。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)及其計劃均分解落實到每個人，每個人都應(yīng)有自己的工作計劃，并且都能納入企業(yè)統(tǒng)一計劃的軌道。

全面計劃管理的具體實現(xiàn)必須通過管理工作目標(biāo)化和計劃管理系統(tǒng)化來進行。

管理工作目標(biāo)化，是指企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理工作都要有一定的目標(biāo)。即在全企業(yè)范圍內(nèi)建立多層次的目標(biāo)管理系統(tǒng)，企業(yè)不僅要制定長期，中期和短期的生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)，而且還要按層次制定保證一級目標(biāo)得以實現(xiàn)的二級目標(biāo)，以及制定保證二級目標(biāo)得以實現(xiàn)的三級目標(biāo)。目標(biāo)從高層到低層應(yīng)逐步具體化。企業(yè)的各部門也要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)制定出自己的目標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)目標(biāo)、產(chǎn)品銷售目標(biāo)、技術(shù)服務(wù)目標(biāo)等。這樣，企業(yè)不僅有縱向的，多層次的目標(biāo)系統(tǒng)，而且還有橫向的，各個部門的目標(biāo)系統(tǒng)，形成縱橫交錯的目標(biāo)網(wǎng)。企業(yè)內(nèi)部上下左右都用目標(biāo)組織起來，成為統(tǒng)一的行動計劃來指導(dǎo)各級，各環(huán)節(jié)，各部門和每個職工的行動。

計劃管理系統(tǒng)化，是指計劃管理的內(nèi)容，手段要全面配套，形成系統(tǒng)。即計劃指標(biāo)系統(tǒng)化、計劃內(nèi)容全面化、信息資料系統(tǒng)化。

計劃指標(biāo)系統(tǒng)化，是指企業(yè)的計劃指標(biāo)應(yīng)該是全面的，即它不僅有經(jīng)營、生產(chǎn)、技術(shù)方面的指標(biāo)，還應(yīng)該有教育、服務(wù)、生活等方面的指標(biāo)；不僅有數(shù)量指標(biāo)，還應(yīng)該有質(zhì)量指標(biāo)；不僅有考核指標(biāo)，還應(yīng)該有控制指標(biāo)；不僅有企業(yè)的綜合指標(biāo)，還應(yīng)該有各職能部門，各生產(chǎn)經(jīng)營階段的具體指標(biāo)，也就是要把反映企業(yè)各方面經(jīng)濟現(xiàn)象數(shù)字特征的各種既不相同又有聯(lián)系的計劃指標(biāo)綜合起來，構(gòu)成完整的計劃指標(biāo)體系來加以制定、執(zhí)行和檢查，才能反映生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體及其內(nèi)在聯(lián)系，才能反映企業(yè)全面計劃管理所要達到的全部目標(biāo)。

計劃內(nèi)容全面化，是指計劃不僅應(yīng)該有各種計劃指標(biāo)，還應(yīng)該表明要求干什么，確定由誰來干，規(guī)定什么時候干，怎樣干，如何考核等。即還要指定貫徹執(zhí)行者，規(guī)定時間進度要求，確定工作方法和措施。計劃不進行控制，就不能起到指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動的作用；如無計劃，執(zhí)行控制也就失去了依據(jù)。

信息資料系統(tǒng)化。企業(yè)制定計劃需要有足夠的外部與內(nèi)部的信息，在貫徹執(zhí)行計劃時也要了解市場需求變化，內(nèi)部各單位計劃完成情況等信息，以便根據(jù)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差進行控制。企業(yè)實行全面計劃管理，就必須建立完整的信息系統(tǒng)，完整、準(zhǔn)確、及時、科學(xué)地搜集、整理、檢索、保存和傳遞有關(guān)信息。

2火力發(fā)電企業(yè)中全面計劃管理的內(nèi)容

火力發(fā)電企業(yè)是一個將能源進行二次轉(zhuǎn)化的企業(yè)，即將煤炭轉(zhuǎn)化為電力，而電力的不可儲存性也導(dǎo)致了火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)和銷售必須是同步的。作為預(yù)先籌劃全局，獲取效益最大化的全面計劃管理方法就因此在火力發(fā)電企業(yè)中具有極其重要的地位。作為最基礎(chǔ)的火力發(fā)電企業(yè)在當(dāng)前的經(jīng)濟體制下，發(fā)電廠一經(jīng)建成，其主要的目的就是年獲取效益最大化。因此，火力發(fā)電企業(yè)中的全面計劃管理，往往是指年度的全面計劃管理。根據(jù)火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)銷售特點，全面計劃管理主要應(yīng)包括生產(chǎn)經(jīng)營計劃、生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)計劃、檢修維護項目計劃、安、反、技措項目計劃、技術(shù)監(jiān)督項目計劃、科學(xué)技術(shù)進步計劃、人力資源計劃、黨群工作計劃。如有擴建計劃，還應(yīng)包括基建投資計劃。

其中生產(chǎn)經(jīng)營計劃是其核心，其他計劃是生產(chǎn)經(jīng)營計劃的輔助或補充。

具體地來說：生產(chǎn)經(jīng)營計劃主要是從宏觀上來把控火力發(fā)電企業(yè)全年整體生產(chǎn)經(jīng)營走向，明確公司生產(chǎn)經(jīng)營工作的奮斗目標(biāo)。按照火力發(fā)電企業(yè)的特點，其內(nèi)容應(yīng)包括安全目標(biāo)、主要生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)（發(fā)電量、綜合廠用電率、供電煤耗、入爐標(biāo)煤單價、費用成本、利潤、資產(chǎn)負債率、二氧化硫排放量、氮氧化物排放量）、主要生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)完成措施計劃等。

生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)計劃主要是從機組自身實際出發(fā)，在當(dāng)前外部市場環(huán)境下，合理運用管理手段、節(jié)能降耗技術(shù)手段，采取最佳的運行方式，使機組自身技術(shù)參數(shù)達到最優(yōu)值或設(shè)計值，保證機組自身消耗最小，使機組的經(jīng)濟性最優(yōu)，是確保全年生產(chǎn)經(jīng)營計劃完成的重要組成部分。其內(nèi)容應(yīng)包括指標(biāo)參數(shù)分解表（負荷率、機組效率：即汽機效率或熱耗、鍋爐效率、汽機真空、凝結(jié)水溫度、給水溫度、鍋爐氧量、鍋爐排煙溫度、補水率、主汽溫度、再熱汽溫度、再熱減溫水量、污染物排放績效、油耗、水耗、生產(chǎn)廠用電率等反映機組經(jīng)濟性的參數(shù)。）、上述指標(biāo)完成計劃采取的措施和效果、負責(zé)人等。

檢修維護項目計劃是以提高機組可靠性，保持或修復(fù)機組功能和經(jīng)濟性為目的，充分發(fā)揮點檢定修管理職能，為持續(xù)不斷提高檢修維護水平，綜合提升公司設(shè)備管理能力而進行的指導(dǎo)性計劃工作。是生產(chǎn)經(jīng)營計劃中收入、成本列支計劃的基礎(chǔ)之一。其內(nèi)容應(yīng)包括機組或設(shè)備可靠性分析、檢修計劃項目、維護項目計劃、完成檢修維護項目計劃的組織措施、技術(shù)措施等。

安、反、技措項目計劃主要是為保障設(shè)備和人身安全，提高現(xiàn)場設(shè)備、裝置安全性、合理性、經(jīng)濟性而進行的投資計劃。是生產(chǎn)經(jīng)營計劃的主要補充部分。其內(nèi)容主要包括立項理由、預(yù)算費用、投資后的效果、計劃實施時間等。

技術(shù)監(jiān)督項目計劃主要是為保障設(shè)備安全、經(jīng)濟狀態(tài)，保持設(shè)備狀態(tài)處于可控、在控而進行的定期工作計劃。其主要內(nèi)容包括化學(xué)、節(jié)能、金屬、環(huán)保、熱工、振動、絕緣、繼保、電能質(zhì)量、計量等。

科學(xué)技術(shù)進步項目計劃主要是為解決生產(chǎn)經(jīng)營實際中遇到的難度較大、技術(shù)要求高或火技術(shù)復(fù)雜的問題以及踐行行業(yè)的新理論、新技術(shù)的應(yīng)用而進行的科研或技術(shù)改進項目計劃等。

人力資源計劃主要是為了提高人員技術(shù)技能、管理水平，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展而開展的工作計劃等。

黨群工作計劃主要是為了保持職工隊伍穩(wěn)定、提高員工思想認識，構(gòu)建和諧企業(yè)而制定的工作項目計劃等。

3火力發(fā)電企業(yè)全面計劃管理體系

全面計劃管理是全員參與，全過程的工作行為。因此應(yīng)首先建立全面計劃管理組織機構(gòu)，以規(guī)范全面計劃的編制、落實和獎懲，使計劃的制定更加科學(xué)，更加符合實際生產(chǎn)情況，能切實地覆蓋和指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

全面計劃管理體系應(yīng)包括組織機構(gòu)，計劃編制、審批制度，計劃落實、監(jiān)督、反饋制度，計劃調(diào)整制度，獎懲制度等。

（1）發(fā)電企業(yè)的全面計劃管理組織機構(gòu)一般是為更好地組織各生產(chǎn)經(jīng)營職能部門協(xié)同參與全面計劃管理，共同做好生產(chǎn)經(jīng)營工作，實現(xiàn)利潤最大化而設(shè)立的。全面計劃管理機構(gòu)，應(yīng)形成以公司計劃、生產(chǎn)、經(jīng)營、教育、黨群生活等各個職能部門為基礎(chǔ)，以公司高層管理人員最終決策的組織機構(gòu)。該機構(gòu)的組成人員必須具備必要的檢查、監(jiān)督及考評職責(zé)和能力。同時具備全面掌握和了解生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的職責(zé)和能力。

（2）計劃編制、審批制度。全面計劃管理的重要環(huán)節(jié)是全面計劃的編制和審批。全面計劃是企業(yè)全年工作的綱領(lǐng)性指導(dǎo)文件，是對企業(yè)應(yīng)達或需努力達到的生產(chǎn)經(jīng)營效益和社會效益的約束性文件。只有一份切合實際且又可以執(zhí)行的計劃才能滿足企業(yè)效益最大化的要求。因此計劃的編制對企業(yè)的全年工作至關(guān)重要。企業(yè)全面計劃的編制應(yīng)形成“兩上、兩下”的編制工作機制。即在年末的一個時段，全面計劃管理組織機構(gòu)全面計劃編制要求，由各分管業(yè)務(wù)部門對全面計劃中各自負責(zé)的部分進行計劃需求的全面分析，預(yù)測未來一年的生產(chǎn)經(jīng)營走勢，初步編制業(yè)務(wù)計劃目標(biāo)，上報全面計劃管理辦公室，形成“一上”。全面計劃管理辦公司綜合平衡各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，提出企業(yè)的各項主要生產(chǎn)經(jīng)營計劃目標(biāo)，經(jīng)決策層同意后，向企業(yè)各業(yè)務(wù)部門，形成“一下”。各業(yè)務(wù)部門依據(jù)主要生產(chǎn)經(jīng)營計劃目標(biāo)編制業(yè)務(wù)指標(biāo)的分解計劃和完成措施，并上報全面計劃管理辦公室，形成“二上”。全面計劃管理辦公司匯總各業(yè)務(wù)計劃，并撰寫全面計劃管理任務(wù)書，經(jīng)決策層審批后，向企業(yè)，各業(yè)務(wù)部門按照審批后的全面計劃管理任務(wù)書有計劃地開展各項工作，形成“二下”。全面計劃的編制、審批結(jié)束。

（3）計劃落實、反饋、監(jiān)督機制。全面計劃印發(fā)后，重要的是執(zhí)行，只有執(zhí)行到位，才能將預(yù)計的效益和成果從紙面上、數(shù)據(jù)指標(biāo)上化為實實際際的企業(yè)效益和社會效益。因此，企業(yè)應(yīng)形成以業(yè)務(wù)部門為主要執(zhí)行部門和反饋部門，以全面計劃管理辦公司為監(jiān)督部門的機制。業(yè)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)全面計劃管理目標(biāo)和措施，將自己業(yè)務(wù)分管部分分解和細化到日常工作中，并定期將措施執(zhí)行情況、執(zhí)行效果、存在的問題反饋給全面計劃管理辦公室。全面計劃管理辦公室應(yīng)定期或不定期的對主要生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和計劃措施的執(zhí)行情況抽查。對生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)影響較大，且未完成或完成效果不佳的，應(yīng)進行督察督辦或限期整改。全面計劃管理辦公室應(yīng)將全面計劃管理的主要工作目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)的完成情況、存在問題定期向全面計劃管理決策層，并向決策層提出計劃調(diào)整建議。決策層則對反饋意見及時地分析，指導(dǎo)全面計劃管理辦公室和業(yè)務(wù)部門及時、適度地開展業(yè)務(wù)工作，并對目標(biāo)計劃進度、工作進度的適時調(diào)整，以及對任務(wù)的完成方式、方法及效果的確定。

（4）計劃的調(diào)整?；鹆Πl(fā)電廠的生產(chǎn)經(jīng)營是動態(tài)的、實時的，受外部市場環(huán)境即用電市場、原材料市場（燃煤市場）變化影響較大，同時也受設(shè)備和人員操作水平影響。此外，計劃的準(zhǔn)確性也受到各種客觀或主觀因素的影響。這都造成生產(chǎn)經(jīng)營實際完成情況與計劃經(jīng)常會有偏離。為了使計劃更具有指導(dǎo)性，調(diào)動全員參與的積極性，更好地保證企業(yè)效益最大化，應(yīng)該對計劃目標(biāo)或指標(biāo)進行部分調(diào)整。同時，為了保證計劃的嚴(yán)肅性，突出計劃的剛性執(zhí)行，計劃的調(diào)整應(yīng)慎重，一定要有充分的理由，并應(yīng)經(jīng)過一定的程序，按照一定的調(diào)整原則來調(diào)整。

計劃調(diào)整的時間一般應(yīng)放在半年和三季度來進行，以利計劃的有效執(zhí)行和及時消除偏差。

計劃調(diào)整的原則，對于生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)來說，主要應(yīng)考慮用電市場變化、燃料購進、資金使用、邊際利潤以及設(shè)備健康狀況水平。對于檢修維護費用以及其他項目計劃來說，主要應(yīng)考慮是否有利于設(shè)備健康、有利于控制成本、有利于職工教育、成長和生活等。

計劃調(diào)整的程序，應(yīng)遵循嚴(yán)格的論證——平衡——審批機制。任何個人、部門均可提出調(diào)整建議，并應(yīng)經(jīng)部門負責(zé)人審核后，方可提交全面計劃管理辦公室討論。全面計劃管理辦公室綜合考慮各種因素后，將平衡后的調(diào)整建議，提交決策層審批。決策層審批后，下發(fā)執(zhí)行。

（5）獎懲機制。計劃制定后，關(guān)鍵是執(zhí)行是執(zhí)行人是否積極執(zhí)行，并千方百計地高標(biāo)準(zhǔn)的落實到位。獎懲機制的建立就是為了充分調(diào)動部門和員工執(zhí)行計劃的積極性，保障計劃目標(biāo)順利實現(xiàn)。因此獎懲機制應(yīng)覆蓋全員，涵蓋計劃執(zhí)行的全過程。

獎懲按照管理層次應(yīng)劃分為公司級獎懲和部門級獎懲。公司級獎懲應(yīng)圍繞公司效益的各項主要目標(biāo)來設(shè)計，考評到部門。部門級獎懲一般由部門來制定，主要是部門為完成按照業(yè)務(wù)職能所承擔(dān)的主要目標(biāo)，而將各項目標(biāo)細化為班組和個人承擔(dān)的指標(biāo)來設(shè)計，部門級獎懲應(yīng)考評到班組和個人。

獎懲應(yīng)堅持過程與效果并重、效益優(yōu)先的原則，堅持同一項目計劃不重復(fù)考評的原則，堅持靈活與剛性并重的原則。

4火力發(fā)電廠全面計劃管理流程

全面計劃管理流程是保障全面計劃管理順利實施、規(guī)范全面計劃管理各環(huán)節(jié)行為的具體操作過程。按照全面計劃管理體系，可分為全面計劃管理目標(biāo)計劃編制流程、全面計劃管理審批流程、全面計劃目標(biāo)調(diào)整流程、全面計劃獎懲管理流程。

全面計劃管理目標(biāo)計劃編制流程為：分析（市場分析、設(shè)備分析、人員分析）——確定銷售目標(biāo)—確定原材料消耗目標(biāo)和采購目標(biāo)、確定設(shè)備檢修維護目標(biāo)——確定生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)、費用成本指標(biāo)——制定各項計劃措施————企業(yè)效益核算——企業(yè)管理目標(biāo)考評原則確定——結(jié)束。

全面計劃管理審批流程為：全面計劃管理機構(gòu)全面計劃管理編制要求——各專業(yè)進行全面計劃管理目標(biāo)編制——全面計劃管理機構(gòu)匯總、提出企業(yè)全面管理目標(biāo)計劃——報經(jīng)決策層——通過（目標(biāo)符合公司發(fā)展戰(zhàn)略）則結(jié)束，不通過（目標(biāo)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略）則根據(jù)決策層意見重新開始審批流程。

全面計劃目標(biāo)調(diào)整流程為：部門、個人、全面計劃管理機構(gòu)提出目標(biāo)調(diào)整建議、理由——業(yè)務(wù)部門審核（不通過則反饋意見后結(jié)束）——報全面計劃管理機構(gòu)——綜合平衡提出調(diào)整建議（不通過則反饋意見后結(jié)束）——提交決策層審批——結(jié)束。

全面計劃獎懲管理流程為：部門定期提出計劃完成情況——報全名計劃管理機構(gòu)——核實、綜合考慮，提出獎懲建議——提交決策層審批——通過則結(jié)束，不通過則根據(jù)決策層意見調(diào)整建議后保決策層審批。

5全面計劃管理體系在火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)用實例

在了解火力發(fā)電廠全面計劃管理內(nèi)容以及管理體系后，下面我們用一個實例來說明全面計劃管理在火力發(fā)電企業(yè)中的應(yīng)用。

按照全面計劃管理體系要求，首先應(yīng)成立組織機構(gòu)。在火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)成立以公司總經(jīng)理為組長，業(yè)務(wù)副總經(jīng)理為成員的全面計劃管理領(lǐng)導(dǎo)組。領(lǐng)導(dǎo)組是全面計劃管理體系中的戰(zhàn)略和決策層，其主要職責(zé)是指明企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的思路及策略，審批全面計劃的各項目標(biāo)及措施，對計劃的全部或局部調(diào)整具有最終的批準(zhǔn)權(quán)，檢查、督促、指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門高標(biāo)準(zhǔn)地按計劃完成各項具體工作，并對完成情況進行獎懲兌現(xiàn)，將企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位整合在一起，形成合力，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的目的。領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)辦公室，辦公室主任為綜合計劃部門負責(zé)人，成員為各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人以及主要管理崗位人員。辦公室是全面計劃管理體系中的具體操作和執(zhí)行層，其主要職責(zé)是按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的思路，組織各業(yè)務(wù)部門進行全面計劃的編制；具體檢查、監(jiān)督各業(yè)務(wù)部門計劃的完成情況，使計劃能落到實處，形成閉環(huán)；對計劃目標(biāo)提出調(diào)整建議，按照獎懲原則提出獎懲意見，并貫徹執(zhí)行將領(lǐng)導(dǎo)組審批后的決議。

組織機構(gòu)成立后，關(guān)鍵在于計劃的編制、執(zhí)行、監(jiān)督和獎懲。

計劃編制的開始首先是目標(biāo)的確定，對于火力發(fā)電這個承擔(dān)國計民生的基礎(chǔ)性行業(yè)來說，社會效益與經(jīng)濟效益應(yīng)該并重，很大程度上社會效益比重更大。因此安全、環(huán)保是首先應(yīng)考慮的。而安全、環(huán)保國家和行業(yè)都有嚴(yán)格而明確的規(guī)定和指標(biāo)，火力發(fā)電企業(yè)從其規(guī)定就可以。由于電價嚴(yán)格管控，而燃料市場化的外部環(huán)境，火力發(fā)電企業(yè)需考慮的是如何在當(dāng)前外部環(huán)境與保障社會效益的前提下，獲得經(jīng)濟效益最大化，因此火力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的確定在全面計劃管理中是至關(guān)重要的，而反映經(jīng)營業(yè)績的主要指標(biāo)利潤也需要在幾次的計劃平衡后，通過全面預(yù)算來最終確定。

對于企業(yè)來說，經(jīng)營目標(biāo)的確定應(yīng)該是在對市場研判下，明確企業(yè)的產(chǎn)品銷售量。對于火力發(fā)電企業(yè)來說，產(chǎn)品較為單一，主要產(chǎn)品是電能。電量的確定受國民經(jīng)濟發(fā)展制約，具體地講受所在區(qū)域電網(wǎng)平均利用小時、季節(jié)負荷曲線等制約，同時受設(shè)備健康水平、出力能力、操作水平限制，也受到邊際利潤、資金需求、燃料供應(yīng)等的制約。因此，火力發(fā)電企業(yè)銷售目標(biāo)的確定首先要建立在各種分析上，一般來說要進行市場環(huán)境分析、設(shè)備健康狀況分析、人員技能分析等。

市場環(huán)境分析主要包括用電量需求分析和原材料需求分析。用電量需求分析，應(yīng)依據(jù)上年全社會用電量、社會發(fā)展趨勢、發(fā)電企業(yè)建設(shè)、本企業(yè)所處地域經(jīng)濟發(fā)展以及本企業(yè)在行業(yè)中的比重和地位、所處地域發(fā)電政策等方面預(yù)測分析。而原材料需求分析，也必須依據(jù)整體經(jīng)濟環(huán)境對原材料供需的影響、本地域原材料供需情況、原材料運輸能力、以及本企業(yè)承受原材料價格的能力即邊際利潤以及資金籌措等進行分析。邊際利潤是單位產(chǎn)品銷售價格超過變動成本的那部分利益，對于火力發(fā)電企業(yè)來說由于燃料成本在可變成本中占98%左右，因此單位邊際利潤可簡化為電價價格超過燃料成本的部分。單位邊際利潤應(yīng)超過設(shè)定的邊際利潤即邊際利潤應(yīng)超過固定成本、資金籌措的機會成本。

設(shè)備健康狀況分析，依據(jù)設(shè)備運行經(jīng)濟性、可靠性參數(shù)、設(shè)備歷年來的檢修維護情況、設(shè)備在線運行時間、設(shè)備缺陷情況等進行分析，主要預(yù)測設(shè)備當(dāng)前和將來一段時期內(nèi)運行的經(jīng)濟性和可靠性是否能滿足發(fā)電需要或必須停運檢修時間。

人員技能分析主要應(yīng)分析人員技能水平，人員技術(shù)結(jié)構(gòu)水平，人員思想精神狀態(tài)，人員崗位調(diào)動動態(tài)等，主要得出現(xiàn)有人員是否能滿足企業(yè)連續(xù)安全生產(chǎn)需要的結(jié)論。

以上分析之后，便可以初步確定發(fā)電量目標(biāo)值，同時也可初步確定設(shè)備消耗性指標(biāo)，如供電煤耗、廠用電率、燃料消耗量、燃料成本、脫硫、脫銷物料消耗量等。同時也可以初步確定設(shè)備定期檢修維護工期以及檢修等級等。

上述發(fā)電量目標(biāo)、消耗指標(biāo)以及檢修維護指標(biāo)初步確定后，便可由各業(yè)務(wù)部門針對具體的運營消耗指標(biāo)、檢修維護項目計劃、安、反、機措項目計劃、技術(shù)監(jiān)督項目計劃、科學(xué)技術(shù)進步、人力資源計劃、黨群工作計劃等進行編制，并對完成該項指標(biāo)計劃和項目計劃需采取的詳細措施、預(yù)估費用、預(yù)計工期、責(zé)任人等進行籌劃編制。

各項計劃初步編制完成后，便可由全面計劃管理辦公室匯總并編制企業(yè)的全面計劃，包括主要生產(chǎn)經(jīng)營計劃、計劃調(diào)整原則和程序、獎懲原則與程序等。初稿后經(jīng)預(yù)算管理部門進行全面預(yù)算后，便可形成公司的全面計劃管理任務(wù)書，報經(jīng)企業(yè)全面計劃領(lǐng)導(dǎo)組進行審批。審批通過后即可印發(fā)。全公司各部門、各崗位均應(yīng)嚴(yán)格按照計劃完成各自承擔(dān)的指標(biāo)和工作任務(wù)。各業(yè)務(wù)部門應(yīng)定期將指標(biāo)和工作任務(wù)完成情況、存在問題書面匯報給全面計劃管理辦公室，全面計劃管理辦公室應(yīng)定期或不定期檢查各項目標(biāo)完成進度、及任務(wù)完成情況，并將以上情況以及當(dāng)前階段存在問題、及解決方案、獎懲兌現(xiàn)情況匯報給全面計劃管理領(lǐng)導(dǎo)組審批。需注意的是在此期間該計劃編制、執(zhí)行是多個專業(yè)協(xié)調(diào)并需經(jīng)多個往復(fù)溝通完成的，因此需要全面計劃管理辦公司總體組織和協(xié)調(diào)。下面是計劃編制和執(zhí)行管理流程圖：

第9篇：生產(chǎn)運營計劃管理范文

（上海協(xié)同科技股份有限公司，上海 200063）

（Shanghai Xietong Technology Co.，Ltd.，Shanghai 200063，China）

摘要： 生產(chǎn)型科研單位逐漸從過去的科研為主生產(chǎn)為輔走向了規(guī)?；a(chǎn)，但是由于這類單位的生產(chǎn)運營模式有別于傳統(tǒng)企業(yè)，普通的商用生產(chǎn)管理軟件不太適合。本文通過對這類單位的生產(chǎn)計劃管理流程和特點的研究，提出了一種適合這類單位生產(chǎn)計劃管理特點的解決方案。

Abstract： The production-oriented research unit has ente

作者簡介：馬歆輝（1974-），男，上海人，本科，工程師，研究方向為計算機軟件。

1 問題提出

生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)是生產(chǎn)計劃部門的核心工具，也是一個單位生產(chǎn)管理的信息載體。它根據(jù)銷售部門提供的銷售計劃，結(jié)合生產(chǎn)能力、質(zhì)量要求，指導(dǎo)生產(chǎn)，最終實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，同時也對整個銷售、生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)提供信息支撐。

生產(chǎn)型科研單位隨著產(chǎn)品種類增加，生產(chǎn)規(guī)模擴大，其產(chǎn)量接近甚至超過了很多普通的生產(chǎn)型企業(yè)，但和生產(chǎn)型企業(yè)相比，又有很多不同的地方，比如：客戶訂單的形式多樣性、靈活性；對特殊客戶的需求可以邊研發(fā)邊生產(chǎn)、先研發(fā)生產(chǎn)后簽合同；科研單位自身的研發(fā)和生產(chǎn)流程以及財務(wù)制度等方面也有別于一般企業(yè)；另外，很多科研單位還承擔(dān)了一些具有保密性的科研生產(chǎn)。因此，這些特殊的情況，使得普通的商用生產(chǎn)管理軟件不太適合，有必要根據(jù)生產(chǎn)型科研單位的自身特點量身定做一套生產(chǎn)計劃管理的解決方案。

2 生產(chǎn)計劃管理流程和特點

2.1 管理流程

生產(chǎn)計劃部門的主要工作是從市場部獲取訂單，擬制、下達生產(chǎn)計劃，然后經(jīng)過采購、制造、檢驗、檔案等各部門的相關(guān)流程，直至產(chǎn)品入庫、發(fā)貨的一個閉環(huán)過程。生產(chǎn)計劃部門和相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)能夠監(jiān)控生產(chǎn)流程中的各個環(huán)節(jié)。如圖1。

2.2 主要業(yè)務(wù)需求

①訂單管理。

與一般企業(yè)不同，生產(chǎn)型科研單位除了通常意義上的合同外，還存在著其它一些形式的準(zhǔn)合同。比如，一些研發(fā)項目，應(yīng)客戶的要求，在整機尚未定型，但是主要功能部件已滿足客戶需求時，就開始先行生產(chǎn)，以縮短供貨周期，此時產(chǎn)品的最終價格尚未確定，供需雙方會先行草簽協(xié)議作為訂單；對于一些固定客戶有穩(wěn)定需求量的產(chǎn)品，會經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，在尚未獲得客戶合同的情況下，以內(nèi)部預(yù)投的形式，在生產(chǎn)淡季先行組織生產(chǎn)。

這些準(zhǔn)合同將會在生產(chǎn)開始后轉(zhuǎn)化為合同，但是可能一個準(zhǔn)合同會拆分為多個合同，也可能多個準(zhǔn)合同合并為一個合同，且簽署時間也會不同。但是不管是直接簽署合同，還是后補合同，在生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)中不僅要根據(jù)最初的訂單安排生產(chǎn)，也要對這些訂單的變更過程能夠跟蹤。

②工作令號關(guān)聯(lián)。

財務(wù)令號是單位內(nèi)財務(wù)結(jié)算的需要。它將同一客戶的幾個合同歸為一個項目，并給予一個工作令號，主要是便于諸如在客戶現(xiàn)場服務(wù)發(fā)生的包括差旅、招待及其它費用，財務(wù)上能有同一個令號打入，便于結(jié)算。因此，需要建立財務(wù)工作令號和合同間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，并通知財務(wù)部門。

③生產(chǎn)批分配。

在生產(chǎn)計劃管理部門擬制生產(chǎn)計劃的時候，考慮到生產(chǎn)的效率和效益，會將不同合同中的同類產(chǎn)品進行歸并，在滿付時間的前提下，達到一定的量級后，再行組織生產(chǎn)。因此，需要在合同的基礎(chǔ)上進行分解，將同種型號的產(chǎn)品合并，按照合理批量數(shù)，組成一個生產(chǎn)批。

④信息交互和過程監(jiān)控。

目前很多生產(chǎn)型科研單位的生產(chǎn)計劃管理，使用的還是辦公自動化、合同管理、財務(wù)管理多個獨立的系統(tǒng)進行報表級別的交換，這樣的信息交互實時性比較差，一些還在流程中的信息由于處于各自系統(tǒng)的中，生產(chǎn)計劃部門無法全面準(zhǔn)確的掌握生產(chǎn)的開展情況，往往需要通過電話聯(lián)系或者當(dāng)面溝通，耗時耗力，不利于管理。

在生產(chǎn)階段流程涉及到計劃、檔案、物資采購、制造、檢驗、倉庫等部門的審核確認，生產(chǎn)計劃管理部門需要實時了解每個計劃在流程各個環(huán)節(jié)中當(dāng)前的執(zhí)行狀態(tài)，并且管理產(chǎn)品的入庫、出庫，跟蹤訂單的完成情況。

3 解決方案

3.1 系統(tǒng)邏輯結(jié)構(gòu)

系統(tǒng)從邏輯框架上分為人機交互、業(yè)務(wù)處理、對外接口三個部分。其中人機交互提供了操作者的界面；業(yè)務(wù)處理是負責(zé)后臺的業(yè)務(wù)邏輯處理，與前臺和數(shù)據(jù)庫進行信息交互；對外接口負責(zé)與外部系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交互，起到外部系統(tǒng)與本系統(tǒng)的隔離。如圖2。

3.2 系統(tǒng)主要功能

3.2.1臺帳管理

臺賬管理模塊，建立起生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)的各項基礎(chǔ)檔案，是整個系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)。

①項目臺賬。建立系統(tǒng)與財務(wù)管理系統(tǒng)的接口。當(dāng)財務(wù)部門有工作令號的增刪改時，由財務(wù)管理系統(tǒng)發(fā)起信息同步指令，生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)在接收到指令后，對系統(tǒng)內(nèi)的項目臺賬信息進行同步。

②產(chǎn)品種類臺賬。由生產(chǎn)計劃部門編制各種產(chǎn)品目錄，建立產(chǎn)品種類臺賬，在生產(chǎn)計劃管理中每個產(chǎn)品的種類都來自于產(chǎn)品種類臺賬，每個種類都有唯一的編碼；同時，產(chǎn)品種類臺賬中的信息，諸如產(chǎn)品種類的唯一編碼，合同管理系統(tǒng)，以及相關(guān)業(yè)務(wù)部門的辦公系統(tǒng)，也可以通過接口獲取，使得這些編碼能夠在整個單位的各個系統(tǒng)中統(tǒng)一使用，保持唯一性，便于信息流轉(zhuǎn)。

3.2.2 需求接收

需求接收模塊，是生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)的輸入，通過系統(tǒng)和外部系統(tǒng)的接口，獲取訂單的信息，維護訂單的合同轉(zhuǎn)化，并建立與財務(wù)的聯(lián)系。解決業(yè)務(wù)需求中對訂單管理、工作令號關(guān)聯(lián)的要求。

①訂單接收。訂單接收，是使訂單內(nèi)容電子化。對于合同訂單，通過與合同管理系統(tǒng)的接口，定期導(dǎo)入合同信息，對于準(zhǔn)合同訂單，由分管部門的辦公自動化系統(tǒng)，導(dǎo)入相應(yīng)的訂單信息，從而確定訂單的產(chǎn)品種類、數(shù)量、交貨時間等信息，作為生產(chǎn)計劃管理的輸入。

這些接收來的訂單，無論今后是否會轉(zhuǎn)化為合同，如何轉(zhuǎn)化，都給予統(tǒng)一的編號，作為訂單跟蹤的源頭。

②合同轉(zhuǎn)化。當(dāng)發(fā)生準(zhǔn)合同轉(zhuǎn)化為合同時，配置準(zhǔn)合同與合同的轉(zhuǎn)化，建立起準(zhǔn)合同與合同之間的對應(yīng)關(guān)系，實現(xiàn)訂單變化的跟蹤。

當(dāng)最初的準(zhǔn)合同被拆分、合并為一份新的合同后，可以通過關(guān)聯(lián)關(guān)系，追溯到最初的訂單源頭。

③財務(wù)關(guān)聯(lián)。建立訂單和財務(wù)工作令號間的聯(lián)系，財務(wù)系統(tǒng)可通過接口，獲取訂單與工作令號之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，提供給財務(wù)部門，作為財務(wù)管理的信息來源。

④基本信息清單。

3.2.3 計劃制定

計劃制定模塊，根據(jù)已經(jīng)獲得的制定計劃的各項要素，編制出具體的生產(chǎn)計劃。解決生產(chǎn)批分配的需求。

①計劃擬制。生產(chǎn)計劃的擬制，是把市場部門的訂單轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)部門的生產(chǎn)批次。根據(jù)訂單的內(nèi)容、數(shù)量、交貨日期進行分解，再結(jié)合產(chǎn)品臺賬將每個產(chǎn)品的生產(chǎn)特性（元器件組成、元器件庫存、元器件采購周期等信息），將一定交貨時間內(nèi)的同種型號產(chǎn)品進行智能合并，并可通過人工進行調(diào)整，組成一個生產(chǎn)批，給出生產(chǎn)令號及該批的產(chǎn)品數(shù)量和完成日期等相關(guān)屬性，建立生產(chǎn)計劃臺賬。

②產(chǎn)品對象生成。對生產(chǎn)批次中的每個產(chǎn)品在系統(tǒng)中生成一個跟蹤對象，每個對象對應(yīng)一個真實的產(chǎn)品，給予一個唯一的編號，這個對象包含了其對應(yīng)的生產(chǎn)批次信息、對應(yīng)訂單信息，用以明確這些產(chǎn)品在生產(chǎn)活動中的隸屬關(guān)系；同時，每個對象還有各自的狀態(tài)信息（包含了在整個生產(chǎn)周期內(nèi)各個環(huán)節(jié)的狀態(tài)），表征產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的每個階段的情況，這些狀態(tài)在生產(chǎn)過程監(jiān)控中，由各流程的授權(quán)用戶進行狀態(tài)的修改，一直跟蹤產(chǎn)品到出庫為止，并永久保留。

3.2.4 生產(chǎn)階段信息跟蹤

生產(chǎn)階段生產(chǎn)批的流程涉及到計劃、檔案、物資采購、制造、檢驗、倉庫等部門，當(dāng)生產(chǎn)批次到達某個部門，該部門的管理人員將對該環(huán)節(jié)的要素進行審核，通過后，對這個生產(chǎn)批或者生產(chǎn)批中的某個產(chǎn)品進行狀態(tài)標(biāo)識，比如，檔案部門需要審核生產(chǎn)批的所有圖紙是否齊備，在齊備的情況下，該生產(chǎn)批的狀態(tài)將標(biāo)識為圖紙齊備，這個生產(chǎn)批才能進入下一生產(chǎn)階段；又如，在檢驗部門，質(zhì)量人員對生產(chǎn)批中的產(chǎn)品進行測試，通過測試的產(chǎn)品，將被標(biāo)識為合格，這些產(chǎn)品可以進入下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而未通過測試的產(chǎn)品，將被標(biāo)識為測試未通過，同時整個生產(chǎn)批的狀態(tài)也被標(biāo)識為測試未通過，生產(chǎn)部門通過系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)這個狀況后，將對未通過測試的產(chǎn)品進行返工，直至全部合格后，該生產(chǎn)批的狀態(tài)才會被標(biāo)識為合格，這個生產(chǎn)批才會被允許進入下一生產(chǎn)流程。生產(chǎn)批和生產(chǎn)批中的具體產(chǎn)品，都可以被計劃部門和其它相關(guān)部門，實時跟蹤當(dāng)前的狀態(tài)。

4 實施效果

作為本解決方案的落地應(yīng)用，在某研究所二級單位的生產(chǎn)管理部門進行了試運行。該部門原來采用的生產(chǎn)計劃管理模式，基本是依靠單位的辦公自動化系統(tǒng)，通過電子郵件的方式進行生產(chǎn)計劃管理文檔的流轉(zhuǎn)，實時性較差，同時由于工作人員的能力參差不齊，造成差錯較多。

在系統(tǒng)投入試運行后，經(jīng)過使用初期的磨合，工作效率有明顯的提高?？梢酝ㄟ^以下的幾個統(tǒng)計數(shù)據(jù)來展現(xiàn)。

①外部系統(tǒng)檔案信息錄入準(zhǔn)確率，達到了100%。由于訂單、財務(wù)等重要信息的導(dǎo)入，采用了與外部系統(tǒng)的接口傳輸方式，杜絕了原來人工輸入的差錯。②生產(chǎn)計劃擬制的時間由原來的3-5個工作日，縮短到了1個工作日。之前的生產(chǎn)計劃中生產(chǎn)批次的確定是依靠管理調(diào)度人員憑經(jīng)驗，通過人工方式確定的，由于涉及到的因素眾多，非常的耗時耗力，在改為智能分配生產(chǎn)批后，這個工作由計算機輔助完成，管理人員只需要審核最終的結(jié)果，做一些微調(diào)即可。③生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的跟蹤實現(xiàn)了實時化，流程各個節(jié)點之間的流轉(zhuǎn)由之前工作日的數(shù)量級縮短到毫秒級。在環(huán)節(jié)上的任何管理人員都可以在權(quán)限范圍內(nèi)查看到每個生產(chǎn)批、每個產(chǎn)品的狀態(tài)。

5 結(jié)束語

本文所談及的生產(chǎn)計劃管理的解決方案通過建立與外部系統(tǒng)的接口，無縫接入了合同管理、財務(wù)管理、辦公自動化系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，并在系統(tǒng)內(nèi)部通過合同轉(zhuǎn)化、財務(wù)關(guān)聯(lián)等功能，解決了生產(chǎn)型科研單位的訂單的形式多樣性、靈活性，財務(wù)制度特殊性帶來的問題。并針對來自一線生產(chǎn)計劃管理和運行人員的需求，通過生產(chǎn)批智能分配，生產(chǎn)批和產(chǎn)品的狀態(tài)跟蹤等方法，制定出一套符合生產(chǎn)型科研單位這個比較特殊群體的生產(chǎn)計劃管理方法。

參考文獻：

[1]張濤，邵志芳，吳繼蘭.企業(yè)資源計劃（erp）原理與實踐[M].機械工業(yè)出版社，2010.