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經(jīng)濟(jì)資本管理體系精選(九篇)

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經(jīng)濟(jì)資本管理體系

第1篇:經(jīng)濟(jì)資本管理體系范文

[關(guān)鍵詞]考核體系 經(jīng)濟(jì)資本管理 EVA RAROC

隨著經(jīng)濟(jì)資本管理的不斷完善和現(xiàn)代商業(yè)銀行制度的建立,我國(guó)商業(yè)銀行以資產(chǎn)規(guī)模和凈收入為核心的傳統(tǒng)考核體系現(xiàn)露出越來越明顯的制度上的缺陷。以利潤(rùn)、資產(chǎn)規(guī)模絕對(duì)量為主的考核體系,片面追求賬面利潤(rùn)和資產(chǎn)規(guī)模,忽視了資本占用的機(jī)會(huì)成本,沒有充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)商業(yè)銀行價(jià)值創(chuàng)造的影響,使得銀行具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營(yíng)績(jī)效很難有效量化,難以為經(jīng)營(yíng)決策層提供依據(jù)。

經(jīng)濟(jì)資本管理作為現(xiàn)代國(guó)際銀行業(yè)的先進(jìn)管理工具和風(fēng)險(xiǎn)管理文化,以經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)與風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率(RAROC)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和考核激勵(lì)的核心指標(biāo),將平衡利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)之間的矛盾,把銀行風(fēng)險(xiǎn)與收益指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來,使得商業(yè)銀行績(jī)效考核體系變得更加科學(xué)與合理。

一、經(jīng)濟(jì)資本管理與商業(yè)銀行考核體系之間的聯(lián)系

銀行績(jī)效考核體系是從銀行各個(gè)產(chǎn)品、各個(gè)條線的角度對(duì)銀行整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與發(fā)展效率進(jìn)行全面、客觀的考評(píng),使銀行各個(gè)部門與條線不斷加強(qiáng)管理、提高效率。經(jīng)濟(jì)資本是銀行用來承擔(dān)非預(yù)期性的損失所需要的資本,是依據(jù)商業(yè)銀行所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)來核算的,是一種虛擬的,與銀行非預(yù)期性風(fēng)險(xiǎn)損失的等額資本,非真正的銀行資本,經(jīng)濟(jì)資本管理基于資本的兩個(gè)特性而建立的。一、資本的成本性。因此必須強(qiáng)調(diào)對(duì)資本的回報(bào),并充分考慮資本承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),真正意義上的實(shí)現(xiàn)收益與風(fēng)險(xiǎn)和成本的統(tǒng)一,二、資本的稀缺性。故需把商業(yè)銀行有限的資本必須配置到最能增加銀行價(jià)值的環(huán)節(jié)。

因此,把經(jīng)濟(jì)資本管理有效的融入到商業(yè)銀行績(jī)效考核體系中去可以有效提升銀行的綜合收益,使銀行實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

(1)經(jīng)濟(jì)資本管理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)模型

1.RAROC:風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率考核模型。銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力最終體現(xiàn)在資本盈利能力上。RAROC模型將風(fēng)險(xiǎn)考慮在內(nèi),把風(fēng)險(xiǎn)的未來可預(yù)期性損失量化成當(dāng)期成本,與銀行運(yùn)營(yíng)成本一起,對(duì)當(dāng)期盈利進(jìn)行調(diào)整,權(quán)量經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率,同時(shí)為可能的非預(yù)期性損失提前做出資本準(zhǔn)備,把銀行產(chǎn)生的收益與所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)有機(jī)結(jié)合起來。

RAROC計(jì)算公式為:

RAROC=經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后稅后凈利潤(rùn)/經(jīng)濟(jì)資本=(凈收入-經(jīng)營(yíng)成本-預(yù)期損失-稅項(xiàng))/經(jīng)濟(jì)資本。

其中:預(yù)期損失=違約率×違約損失率×違約風(fēng)險(xiǎn)暴露。

2.EVA:商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)考核模型。RAROC并不能說明銀行經(jīng)營(yíng)的規(guī)模,而衡量銀行規(guī)模還需要經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的概念。

EVA的計(jì)算公式為:

EVA=經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后稅后凈利潤(rùn)-經(jīng)濟(jì)資本×資本期望回報(bào)率= (經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率-資本期望回報(bào)率)×經(jīng)濟(jì)資本。

經(jīng)濟(jì)增加值是指銀行在現(xiàn)有資產(chǎn)上取得的收益與資本成本之間的差額,經(jīng)濟(jì)增加值可以解釋為銀行資本要求有正常的利潤(rùn),還需要超額利潤(rùn)。因此,EVA>0 是一個(gè)基本要求。

(2)RAROC和EVA作為銀行績(jī)效考核指標(biāo)的意義

銀行是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè),以RAROC和EVA作為核心的績(jī)效考核而引入了資本成本的概念,強(qiáng)調(diào)了資本占有的成本對(duì)銀行效益的影響,克服了商業(yè)銀行僅僅以利潤(rùn)的絕對(duì)額為指標(biāo),忽視了風(fēng)險(xiǎn)因素的缺陷,利于經(jīng)營(yíng)者清醒地權(quán)衡銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)面臨的經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào),做出更符合銀行真正利益的決策,有助于真實(shí)反映銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值,從而在銀行內(nèi)部建立良好的激勵(lì)機(jī)制,從根本上改變其忽視風(fēng)險(xiǎn)、盲目追求規(guī)模的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式。

二、經(jīng)濟(jì)資本管理在績(jī)效考核體系運(yùn)用中存在的問題

(1)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)單薄,對(duì)經(jīng)濟(jì)資本管理理念未深入貫徹落實(shí),使得銀行各個(gè)層級(jí)和部門之間經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出現(xiàn)分歧,削弱了銀行整體競(jìng)爭(zhēng)的合力。國(guó)內(nèi)多家銀行雖然實(shí)行了經(jīng)濟(jì)資本管理,但是在銀行內(nèi)部對(duì)經(jīng)濟(jì)資本的計(jì)量和考核主要以財(cái)務(wù)管理部門為主,其他業(yè)務(wù)部門人員由于對(duì)經(jīng)濟(jì)資本管理理解深度不夠,操作不規(guī)范,一定程度上影響了經(jīng)濟(jì)資本在資源配置和財(cái)務(wù)預(yù)算方面功能的發(fā)揮。

(2)多重考核體系并行,使經(jīng)濟(jì)資本管理的對(duì)績(jī)效考核體系的約束作用減弱。部分銀行雖然建立了經(jīng)濟(jì)資本的績(jī)效考核體系,但上級(jí)行對(duì)下級(jí)行下達(dá)考核任務(wù)的時(shí)候,仍然存在諸如存、貸款等綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的考核。使評(píng)價(jià)體系只評(píng)估年度具體任務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的好壞,而缺乏對(duì)跟蹤評(píng)估計(jì)劃本身的長(zhǎng)遠(yuǎn)機(jī)制,使短期年度考核計(jì)劃與長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃之間缺乏有效的結(jié)合???jī)效考核體系的短期化傾向,在很大程度上助長(zhǎng)了被考核機(jī)構(gòu)和員工的短視行為。同時(shí),在考核過程中,考核得分的高低受到資產(chǎn)規(guī)模大小的直接影響,因此被考核機(jī)構(gòu)或者個(gè)人為了提升考核排名,而出現(xiàn)通過多放貸款來提高資產(chǎn)規(guī)模的現(xiàn)象,在很大程度上弱化了經(jīng)濟(jì)資本管理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)規(guī)模的約束作用。

(3)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué),無法使銀行對(duì)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行全方位的綜合評(píng)價(jià)。因我國(guó)商業(yè)銀行信息技術(shù)運(yùn)用還處于探索階段,數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)儲(chǔ)備還未達(dá)到考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本要求,在大多數(shù)情況下,還是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)對(duì)經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行配置,計(jì)算方法比較粗糙,不夠科學(xué)。在現(xiàn)有的考核系統(tǒng)下還不能完全實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本、收益等核心數(shù)據(jù)的精確歸集。因此,一些銀行在設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)資本考核方式上還不夠完善,以資本管理為基礎(chǔ)的全員績(jī)效考核機(jī)制還未完全形成。

三、完善經(jīng)濟(jì)資本管理下我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)體系的對(duì)策

(1)積極培育以經(jīng)濟(jì)資本管理為核心的企業(yè)文化。商業(yè)銀行需對(duì)全行員工加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)資本管理文化的培養(yǎng)和輔導(dǎo),讓員工明白經(jīng)濟(jì)資本管理體系的建立是需要全行員工共同參與的,長(zhǎng)期實(shí)施的復(fù)雜工程。在銀行內(nèi)部培育經(jīng)濟(jì)資本管理的理念和意識(shí),使每一位員工從心理上認(rèn)同經(jīng)濟(jì)資本管理的理念,尤其是要得到銀行高管人員的支持和推動(dòng),將經(jīng)濟(jì)資本管理的文化,傳遞給所有銀行員工,讓其真正了解經(jīng)濟(jì)資本管理的重要意義,消除他們可能存在的一些抵觸情緒,讓經(jīng)濟(jì)資本管理理念真正融入到員工的工作中去,最終使之成為銀行管理文化的一部分,形成參與經(jīng)濟(jì)資本管理的氛圍。

(2)加強(qiáng)銀行管理信息系統(tǒng)的建設(shè),并完善經(jīng)濟(jì)資本的計(jì)量。商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)確的、科學(xué)的、及時(shí)地計(jì)量,必須加快數(shù)據(jù)庫(kù)和管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。建立全面統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)庫(kù)與先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)。商業(yè)銀行所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是依經(jīng)濟(jì)資本來計(jì)算的,在數(shù)量上等同于非預(yù)期性損失,其中包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)非預(yù)期損失、信用風(fēng)險(xiǎn)非預(yù)期損失和操作風(fēng)險(xiǎn)非預(yù)期損失等幾個(gè)方面的計(jì)量。目前我國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量未建立內(nèi)部評(píng)級(jí)法,還不完全具備設(shè)計(jì)適合每個(gè)銀行風(fēng)險(xiǎn)特征的模型的能力,可在綜合考慮各類產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)狀況的基礎(chǔ)上,建立起以單個(gè)產(chǎn)品為對(duì)象的經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)體系,而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本的計(jì)量。

(3)逐步建立績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向。商業(yè)銀行為了做好對(duì)經(jīng)濟(jì)資本的有效管理,需建立以經(jīng)濟(jì)資本為核心的績(jī)效考核戰(zhàn)略體系,尤其是在以經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率(RAROC)為核心的考核體系。商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)轉(zhuǎn)化為相應(yīng)時(shí)期的各個(gè)層面的工作任務(wù),并且依實(shí)際情況做出相應(yīng)的調(diào)整,在各時(shí)期的預(yù)算或經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)進(jìn)行編制,并且細(xì)化到從總行到最基層的目標(biāo)體系,使所有考核單元明確其在全行的責(zé)任和目標(biāo),依照戰(zhàn)略推進(jìn)目標(biāo)而不是完成的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)配置資本金和增量資源。

參考文獻(xiàn):

[1] 桑少敏. 經(jīng)濟(jì)資本管理下的我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系研究[J].金融發(fā)展研究,2009(4).

第2篇:經(jīng)濟(jì)資本管理體系范文

經(jīng)濟(jì)資本管理概述

談到經(jīng)濟(jì)資本管理,首先要介紹什么是經(jīng)濟(jì)資本。經(jīng)濟(jì)資本的具體定義為:在一定的風(fēng)險(xiǎn)容忍度和確定的時(shí)間段內(nèi),銀行運(yùn)用內(nèi)部模型和方法計(jì)算出來的用于彌補(bǔ)非預(yù)期損失的資本。其中,風(fēng)險(xiǎn)容忍度由銀行的評(píng)級(jí)對(duì)應(yīng)的違約率決定,如銀行標(biāo)普評(píng)級(jí)為AA級(jí),則其對(duì)應(yīng)的平均違約概率為0.1%,即風(fēng)險(xiǎn)容忍度為99.9%;確定的時(shí)間期限通常為1年,視管理需要也可采用資產(chǎn)組合的平均持有期。經(jīng)濟(jì)資本用以抵御銀行的未預(yù)期損失,它完全反映了銀行自身的風(fēng)險(xiǎn)特征,是銀行為了承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而真正需要的資本。

經(jīng)濟(jì)資本管理早在上世紀(jì)90年代末就在西方先進(jìn)商業(yè)銀行中初現(xiàn)端倪。由于存在“監(jiān)管資本套利”(Regulatory CapitalArbitrage),于是西方銀行業(yè)逐漸地從自身業(yè)務(wù)角度而非從被監(jiān)管者角度來看待資本內(nèi)部管理的問題。對(duì)銀行而言,資本不僅是吸收風(fēng)險(xiǎn)的緩沖裝置,也是銀行配置資源從而獲取利潤(rùn)的工具。因此,這種意義上的資本是有成本的,是一種經(jīng)濟(jì)資本,而不僅僅是監(jiān)管者眼中的管制性資本。至此,對(duì)資本的認(rèn)識(shí)升華到了一個(gè)新的高度。以下我們以荷蘭銀行的經(jīng)濟(jì)資本管理體系為例進(jìn)行分析。

荷蘭銀行經(jīng)濟(jì)資本管理

荷蘭銀行在全球60個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有3000個(gè)分支機(jī)構(gòu)和10萬名員工,是在國(guó)際范圍內(nèi)廣泛參與的一家先進(jìn)銀行。

早在2000年年中,荷蘭銀行就已經(jīng)形成了新的戰(zhàn)略:以股東價(jià)值,即“股東總回報(bào)(股東總回報(bào)=股價(jià)升值+紅利收益)”最大化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo),而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的手段則是通過經(jīng)濟(jì)資本管理體系進(jìn)行,即“風(fēng)險(xiǎn)管理”結(jié)合“價(jià)值管理”。在荷蘭銀行中,經(jīng)濟(jì)資本管理的具體的戰(zhàn)略實(shí)施通過“新巴塞爾協(xié)議項(xiàng)目”展開,而該項(xiàng)目又是由集團(tuán)董事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理組成的單一指導(dǎo)委員會(huì)全權(quán)負(fù)責(zé)并進(jìn)行管理的。

截至2005年,荷蘭銀行的經(jīng)濟(jì)資本模型己經(jīng)在該銀行的批發(fā)事業(yè)單位中全面鋪開,且2006年正在擴(kuò)大到組織的其他部門。總體來看,荷蘭銀行的經(jīng)濟(jì)資本管理體系是圍繞著風(fēng)險(xiǎn)(經(jīng)濟(jì)資本)計(jì)量和資本有效配置這兩個(gè)中心進(jìn)行的。

首先,荷蘭銀行具有先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型。雖說單個(gè)數(shù)值不能提供一家銀行的全部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,但是量化是管理風(fēng)險(xiǎn)和改善風(fēng)險(xiǎn)/收益決策制定的一種重要成分。荷蘭銀行根據(jù)《巴塞爾新資本協(xié)議》提供的不同實(shí)施方法(從標(biāo)準(zhǔn)法到高級(jí)法),結(jié)合該行實(shí)際,開發(fā)設(shè)計(jì)出了針對(duì)信用、市場(chǎng)和操作風(fēng)險(xiǎn)的高級(jí)計(jì)量方法。通過這些模型,荷蘭銀行可以計(jì)量出各類風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)值(VaR)。在此基礎(chǔ)上,荷蘭銀行在計(jì)算整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)資本時(shí),風(fēng)險(xiǎn)的分散化效應(yīng)也得到了考慮。由于荷蘭銀行經(jīng)濟(jì)資本系統(tǒng)中所包括不同的風(fēng)險(xiǎn)類型,不同風(fēng)險(xiǎn)類型也不太可能同時(shí)發(fā)生重大損失(除非存在很高相關(guān)性);而且該銀行作為活躍國(guó)際銀行,在全球范圍的許多市場(chǎng)開展業(yè)務(wù),且從事多樣化投資活動(dòng),銀行內(nèi)部不同部門和不同事業(yè)單位同時(shí)發(fā)生重大損失的可能性也是很小的,因此,整個(gè)集團(tuán)層面上的經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量要小于各事業(yè)單位和各風(fēng)險(xiǎn)類型的簡(jiǎn)單加總,可見下表。

伴隨著風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別演進(jìn)和度量技術(shù)的改進(jìn),國(guó)際銀行實(shí)務(wù)界的經(jīng)濟(jì)資本度量方法正在不斷地被提高精度和升級(jí),而荷蘭銀行為了維持并推進(jìn)自身經(jīng)濟(jì)資本管理體系的實(shí)效性,一直不斷開發(fā)合適的模型和操作程序,以精確地量化風(fēng)險(xiǎn)和度量經(jīng)濟(jì)資本。

在準(zhǔn)確計(jì)量經(jīng)濟(jì)資本總量的基礎(chǔ)上,荷蘭銀行經(jīng)濟(jì)資本管理體系的下一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是將有限的經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行有效配置,以實(shí)現(xiàn)股東收益最大化的目標(biāo)。荷蘭銀行通過經(jīng)濟(jì)資本管理和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)/收益考核指標(biāo)將不同產(chǎn)品、不同事業(yè)單位的風(fēng)險(xiǎn)和收益進(jìn)行比較,在比較的基礎(chǔ)上優(yōu)先發(fā)展扣除風(fēng)險(xiǎn)成本后收益最大的產(chǎn)品,或向考核靠前的事業(yè)單位配置更多資本與支持,對(duì)于考核靠后的事業(yè)單位則進(jìn)一步分析問題或者進(jìn)行撤并??傊?,在荷蘭銀行中,經(jīng)濟(jì)資本被用于支持組織中各個(gè)層次的風(fēng)險(xiǎn)/收益型的決策。此外,荷蘭銀行還將經(jīng)濟(jì)資本看作是支持交易決策的定價(jià)工具中的一種重要因素,并且在不同部門中使用融合了經(jīng)濟(jì)資本內(nèi)涵的定價(jià)工具。

戰(zhàn)略決定組織,要真正體現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)資本管理的實(shí)效性,必須對(duì)組織結(jié)構(gòu)和管理模式做出相應(yīng)調(diào)整。因此,荷蘭銀行確定新的戰(zhàn)略之后,以服務(wù)客戶和改進(jìn)管理為出發(fā)點(diǎn),結(jié)合經(jīng)濟(jì)資本管理體系推出了創(chuàng)新型組織模式,即戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。荷蘭銀行分別按地區(qū)、客戶和產(chǎn)品劃分出10個(gè)事業(yè)部,其中有5個(gè)地區(qū)事業(yè)部(分別為荷蘭事業(yè)部、亞洲事業(yè)部、北美事業(yè)部、拉美事業(yè)部和歐洲事業(yè)部),每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)為本區(qū)域的所有客戶提供適合需要的荷蘭銀行產(chǎn)品和服務(wù);2個(gè)按客戶標(biāo)準(zhǔn)劃分的事業(yè)部,分別是跨國(guó)客戶事業(yè)部和私人客戶事業(yè)部;3個(gè)按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部,包括環(huán)球市場(chǎng)事業(yè)部、交易結(jié)算事業(yè)部和資產(chǎn)管理事業(yè)部,其中環(huán)球市場(chǎng)事業(yè)部主要負(fù)責(zé)對(duì)金融衍生產(chǎn)品、外匯交易等業(yè)務(wù),交易結(jié)算事業(yè)部主要向客戶提供結(jié)算產(chǎn)品和清算服務(wù),資產(chǎn)管理事業(yè)部主要負(fù)責(zé)為客戶提供基金等產(chǎn)品。

根據(jù)荷蘭銀行的標(biāo)準(zhǔn),一個(gè)合格的事業(yè)部必須具有獨(dú)立的可以區(qū)別其他部門的產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合和目標(biāo);具有自己的客戶群;具有自己的競(jìng)爭(zhēng)者;能夠獨(dú)立核算成本和利潤(rùn)。但在集團(tuán)層面上,荷蘭銀行采取橫向支持保障部門派駐制,這些支持保障部門分為10個(gè),分別是審計(jì)、組織協(xié)調(diào)、法規(guī)、財(cái)務(wù)、企劃、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)管理、歐洲事務(wù)與市場(chǎng)基礎(chǔ)、投資者關(guān)系和后勤服務(wù)。根據(jù)業(yè)務(wù)需要,支持保障部門向事業(yè)部派駐工作人員,其派出人員向派出部門負(fù)責(zé),與所在事業(yè)部一起工作。尤其是審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)等部門都實(shí)行廠派駐,對(duì)所在事業(yè)部提供支持、服務(wù)和監(jiān)督。這樣,荷蘭銀行就形成了典型的以事業(yè)部為利潤(rùn)中心的矩陣式結(jié)構(gòu),10個(gè)事業(yè)部和10個(gè)支持保障部門從縱橫兩個(gè)緯度相互配合以實(shí)施荷蘭銀行整體的全球戰(zhàn)略(見圖1)。

在新發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)和組織管理結(jié)構(gòu)改造配合下,荷蘭銀行的經(jīng)濟(jì)資本管理體系投入運(yùn)行后的一、兩年內(nèi)已經(jīng)顯出預(yù)期效果。從2003年開始,荷蘭銀行的每個(gè)業(yè)務(wù)單位(事業(yè)部)都提高了收益,降低了成本,而且當(dāng)年的第三季度與2002年同期相比,集團(tuán)實(shí)際業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)期,也超過了歷史記載,營(yíng)業(yè)利潤(rùn)上升了23.7%,純利潤(rùn)上升了40.8%,而效率比率則下降了3.3%,達(dá)66.2%。2003年到2006年的凈利潤(rùn)更是增長(zhǎng)飛速(見圖2)。

我國(guó)商業(yè)銀行推進(jìn)經(jīng)濟(jì)資本管理的思路

荷蘭銀行經(jīng)濟(jì)資本管理的案例是成功的。從中我們看到了經(jīng)濟(jì)資本管理的強(qiáng)大威力,它是銀行計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)、衡量業(yè)績(jī)、制定戰(zhàn)略、配置資本的管理系統(tǒng),并滲透到了銀行管理的各個(gè)方面和層次。因此建立經(jīng)濟(jì)資本管理體系并運(yùn)用于銀行管理,是應(yīng)對(duì)當(dāng)前資本約束的必然要求,也是促進(jìn)我國(guó)商業(yè)銀行集約發(fā)展的必然要求。

當(dāng)前,經(jīng)濟(jì)資本的理念確實(shí)已得到國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行的重視:建設(shè)銀行自2002年引入經(jīng)濟(jì)資本概念,并建立經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理制度;中國(guó)銀行也已將經(jīng)濟(jì)資本管理納入信貸管理流程,并進(jìn)一步加強(qiáng)研究向業(yè)務(wù)單位分配經(jīng)濟(jì)資本的辦法;中國(guó)工商銀行也于2006年全面推出了經(jīng)濟(jì)資本管理制度,在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)施經(jīng)濟(jì)資本管理制度和以經(jīng)濟(jì)增加值為主要指標(biāo)的綜合績(jī)效考核制度。

很明顯,國(guó)內(nèi)銀行經(jīng)濟(jì)資本管理體系遠(yuǎn)未成熟,突出表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量與分配公式具有很大的主觀性,基本還是基于巴塞爾協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)法的思想體系,并不是運(yùn)用高級(jí)計(jì)量評(píng)級(jí)模型得出非預(yù)期損失和經(jīng)濟(jì)資本,因而在精確度方面也是不能符合真正的內(nèi)部評(píng)級(jí)要求的。在作者看來,要真正建立起商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)資本管理體系,最關(guān)鍵是要做好下列幾點(diǎn):

開發(fā)適用模型,提高經(jīng)濟(jì)資本的精確計(jì)量能力

根據(jù)《巴塞爾新資本協(xié)議》,經(jīng)濟(jì)資本的計(jì)量范圍包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)商業(yè)銀行借短貸長(zhǎng)的負(fù)債特點(diǎn),尤其是在我國(guó)混業(yè)經(jīng)營(yíng)尚未完全放開的情況下,我國(guó)商業(yè)銀行面臨的主要還是信用風(fēng)險(xiǎn);而且信用風(fēng)險(xiǎn)具有非正態(tài)分布的厚尾特征,即使在國(guó)際范圍也是遠(yuǎn)未成熟的領(lǐng)域。因此,對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量既是經(jīng)濟(jì)資本管理的重點(diǎn),也是難點(diǎn),本文針對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)展開討論。

新資本協(xié)議要求商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身情況采取標(biāo)準(zhǔn)法和內(nèi)部評(píng)級(jí)法計(jì)量信用風(fēng)險(xiǎn),而內(nèi)部評(píng)級(jí)法(IRB法)反映了信用風(fēng)險(xiǎn)管理定量化、模型化的趨勢(shì),更受到先進(jìn)銀行的青睞。當(dāng)今活躍金融機(jī)構(gòu)的信用風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型都是圍繞著內(nèi)部評(píng)級(jí)法思想構(gòu)建的,這包括JP摩根的CreditMetrics,KMV公司的CreditMonitorModel和CSFP的CreditRisk+等等。

運(yùn)用RAROC推進(jìn)商業(yè)銀行績(jī)效考核改革

長(zhǎng)期以來,我國(guó)商業(yè)銀行衡量盈利能力指標(biāo)普遍采用的是資產(chǎn)收益率(ROA)、股本收益率(ROE)和稅后凈利潤(rùn)(NOPAT)等指標(biāo),但這些傳統(tǒng)指標(biāo)的致命缺陷在于沒有將風(fēng)險(xiǎn)考慮在內(nèi),導(dǎo)致了我國(guó)商業(yè)銀行的非理性擴(kuò)張。針對(duì)此,《巴塞爾新資本協(xié)議》推動(dòng)商業(yè)銀行在績(jī)效考核中納入風(fēng)險(xiǎn)的因素,衍生出一個(gè)重要的概念:風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率(Risk-Adjusted Returnon Capital,RAROC)。具體來說,RAROC在公式上可以表示為:

該指標(biāo)的中心思想是將風(fēng)險(xiǎn)帶來的未來可預(yù)計(jì)的損失量化為當(dāng)期成本,直接對(duì)當(dāng)期盈利進(jìn)行調(diào)整,既考察了銀行的盈利能力,又充分考慮了該盈利能力背后承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),把風(fēng)險(xiǎn)與收益緊密聯(lián)系在一起,實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)在統(tǒng)一。

我們應(yīng)該在建立經(jīng)濟(jì)資本管理體系的基礎(chǔ)上,推進(jìn)以RAROC為核心的績(jī)效考核。這樣不但可以解決績(jī)效考核中的一系列問題,更重要的是可以指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)資本配置。資本是稀缺的,傳統(tǒng)的數(shù)量擴(kuò)張型發(fā)展模式在經(jīng)濟(jì)資本約束下是不可持續(xù)的,我國(guó)的商業(yè)銀行必須圍繞股東回報(bào)這個(gè)基本目標(biāo),運(yùn)用RAROC對(duì)銀行的各個(gè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行橫向比較,重點(diǎn)發(fā)展經(jīng)濟(jì)資本占用少,RAROC更高的業(yè)務(wù),運(yùn)用較少的資本推動(dòng)更多的業(yè)務(wù)。

進(jìn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程再造,配合經(jīng)濟(jì)資本管理體系的實(shí)施。

從前述荷蘭銀行的案例,我們知道經(jīng)濟(jì)資本管理體系正如一套先進(jìn)的管理軟件,必須有個(gè)施展本領(lǐng)的平臺(tái),否則,再?gòu)?qiáng)大的管理理念與先進(jìn)技術(shù)也要成為“空中樓閣”。而商業(yè)銀行的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造就是為了打造這個(gè)平臺(tái)的。

通常認(rèn)為,銀行再造是銀行為了獲取在成本、質(zhì)量、反應(yīng)速度等方面顯著性的改變,以流程為核心進(jìn)行的根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì),包括組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造等內(nèi)容。其中,業(yè)務(wù)流程再造是商業(yè)銀行再造的核心。我們進(jìn)行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型,大力發(fā)展中間、零售業(yè)務(wù),金融產(chǎn)品的綜合性和復(fù)雜性必定會(huì)日益提高,客戶面對(duì)的選擇會(huì)不斷增多。此時(shí),商業(yè)銀行就要從客戶需求出發(fā),建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以客戶為中心的配套的業(yè)務(wù)流程。再者,組織架構(gòu)再造是流程再造的保障。流程的重新設(shè)計(jì)會(huì)引起企業(yè)多方面的改革,必將導(dǎo)致組織架構(gòu)變更,如不進(jìn)行組織架構(gòu)的根本調(diào)整,銀行業(yè)務(wù)流程再造的效果必然大打折扣,甚至制約銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。我們必須處理好“集權(quán)”與“分權(quán)”的關(guān)系,運(yùn)用制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的契約理論推進(jìn)銀行組織架構(gòu)的再造,形成更好地面對(duì)市場(chǎng)、面對(duì)客戶并擁有強(qiáng)大后臺(tái)支撐的矩陣式結(jié)構(gòu)。

積極做好經(jīng)濟(jì)資本管理體系的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)工作

《巴塞爾新資本協(xié)議》規(guī)定,對(duì)于使用初級(jí)IRB法的銀行,要求具備5年以上的歷史數(shù)據(jù)來估計(jì)并驗(yàn)證違約概率(PD);對(duì)于使用高級(jí)IRB法的銀行,必須有7年以上的歷史數(shù)據(jù)來估計(jì)違約損失率(LGD)。而目前,我國(guó)商業(yè)銀行普遍存在歷史數(shù)據(jù)過短的問題,而且由于處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期,整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制和法律制度都在發(fā)生著巨大的變化,歷史數(shù)據(jù)的可用性也不強(qiáng)。這個(gè)問題如不及早解決,將嚴(yán)重制約內(nèi)部評(píng)級(jí)系統(tǒng)的應(yīng)用。

值得慶幸的是,為了更好地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng),數(shù)據(jù)大集中已經(jīng)越來越多地被我國(guó)銀行業(yè)所關(guān)注,各家銀行也在各自籌劃適合于本行的數(shù)據(jù)中心模式。但需要特別指出,建立數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)不但要注意數(shù)據(jù)的完整性方面,還必須要注意數(shù)據(jù)的有效性方面。我們都知道“GIGO法則”,假數(shù)據(jù)是推行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)系統(tǒng)的嚴(yán)重障礙,而準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)才是內(nèi)部評(píng)級(jí)體系能否成功運(yùn)行的保證。為此,銀行應(yīng)要求客戶提供經(jīng)過審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表,避免客戶在利潤(rùn)上做假,還應(yīng)該建立并實(shí)行完整、嚴(yán)格、一致的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn),制定數(shù)據(jù)質(zhì)量管理規(guī)章,確保數(shù)據(jù)的有效性和準(zhǔn)確性。

第3篇:經(jīng)濟(jì)資本管理體系范文

【關(guān)鍵詞】?jī)r(jià)值管理 EVA 銀行業(yè)

EVA(Economic Value Added,即經(jīng)濟(jì)增加值)起源于剩余收益理論,它的提出和推廣是由美國(guó)斯特恩-斯圖爾特管理咨詢公司(Stern Stewart Co.)進(jìn)行的。EVA是衡量經(jīng)濟(jì)組織價(jià)值和財(cái)富創(chuàng)造的度量標(biāo)準(zhǔn)。從數(shù)量角度說,EVA等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去債務(wù)和股本成本后的余額,是全部資本收益補(bǔ)償全部資本成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法忽視了股權(quán)資本成本,而EVA考慮了企業(yè)所有投入資金的資本成本,是比較成熟的且較具綜合性的評(píng)估企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)。它反映了一個(gè)公司在經(jīng)濟(jì)意義而非會(huì)計(jì)意義上是否盈利,反映出公司營(yíng)運(yùn)的真實(shí)情況及股東價(jià)值的創(chuàng)造或毀損程度。

一、商業(yè)銀行實(shí)施EVA管理的必要性分析

1、是商業(yè)銀行建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的重要手段。現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是有效的公司治理結(jié)構(gòu)。首先,EVA作為一種先進(jìn)的管理體系,以股東投資回報(bào)為基礎(chǔ),把股東的利益放在第一位,突出體現(xiàn)了現(xiàn)代公司應(yīng)當(dāng)具備的最基本的理念──為股東創(chuàng)造最大的價(jià)值;其次,EVA管理體系按照科學(xué)的模式恰當(dāng)?shù)胤峙淇刂茩?quán)和剩余索取權(quán),充分體現(xiàn)了“兩權(quán)一致”的理念;最后,EVA體系很好地實(shí)現(xiàn)了“激勵(lì)兼容”,它把企業(yè)行為主體的經(jīng)理人追求自身利益最大化的行為,有效地統(tǒng)一到創(chuàng)造股東財(cái)富最大化的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上來,從而將公司內(nèi)各行為主體的逐利行為轉(zhuǎn)化到謀取公司共同利益的行動(dòng)上。

2、是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。EVA代表了股東財(cái)富的增減變化情況,是衡量股東價(jià)值最大化的有效指標(biāo),也是將銀行各項(xiàng)財(cái)務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一到實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化上來的有效工具。國(guó)際先進(jìn)商業(yè)銀行推行以EVA最大化為目標(biāo)的管理并非簡(jiǎn)單地樹立EVA的概念,而是將全行的管理體系、評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)制度有機(jī)地建立在EVA的分解和度量之上,甚至將EVA所內(nèi)含的理念體系上升到企業(yè)文化高度。因此,EVA管理是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

3、是商業(yè)銀行適應(yīng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展的有效保證。隨著我國(guó)與世界經(jīng)濟(jì)一體化程度的日益加深,來自國(guó)外的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越威脅到我國(guó)商業(yè)銀行的生存與發(fā)展,國(guó)外銀行科學(xué)有效的經(jīng)營(yíng)管理、先進(jìn)的業(yè)績(jī)考評(píng)體系等形成了強(qiáng)大的綜合競(jìng)爭(zhēng)力,如果商業(yè)銀行繼續(xù)以前的經(jīng)營(yíng)管理方式,是無法迎接來自國(guó)際金融市場(chǎng)的挑戰(zhàn)的。EVA作為評(píng)價(jià)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的核心指標(biāo),是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念之一。以EVA為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)約束體系的有效性已被國(guó)際眾多現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐所證實(shí),它們?yōu)檫@些企業(yè)的快速發(fā)展、穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)和價(jià)值創(chuàng)造提供了不竭的機(jī)制性動(dòng)力。因此,為把商業(yè)銀行加快建設(shè)成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代金融企業(yè),促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展,實(shí)施EVA管理則是邁向這一目標(biāo)的必然選擇。

二、商業(yè)銀行的EVA計(jì)量方法

1、債務(wù)資本的調(diào)整。對(duì)商業(yè)銀行來說,存款利息支出既屬于債務(wù)成本,也是占比很大的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)支出,因?yàn)?/p>

作為利息支出的存款類業(yè)務(wù)可以理解成是銀行銷售的一種商品。因此商業(yè)銀行在計(jì)算稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)時(shí),包含了利息支出,其實(shí)這樣并不改變EVA的實(shí)質(zhì),也不影響EVA的計(jì)算結(jié)果,而且在計(jì)算資本成本率時(shí),不必計(jì)算債務(wù)資本成本,而只計(jì)算股東資本成本,這樣使得加權(quán)資本成本的計(jì)算變得簡(jiǎn)便,操作起來也方便。

2、權(quán)益資本的調(diào)整。商業(yè)銀行是經(jīng)營(yíng)貨幣商品的特殊企業(yè),其企業(yè)性質(zhì)與一般企業(yè)相比有三個(gè)特性:一是商業(yè)銀行實(shí)行統(tǒng)一法人體制,實(shí)行“統(tǒng)一管理、分類授權(quán)、統(tǒng)負(fù)盈虧、分級(jí)考核”的財(cái)務(wù)管理體制,權(quán)益資本全部集中于總行管理使用;二是銀行的負(fù)債與權(quán)益的比例很小,籌資結(jié)構(gòu)不是銀行財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn),它對(duì)銀行價(jià)值的影響基本可以忽略;三是銀行生存的關(guān)鍵是風(fēng)險(xiǎn)而非現(xiàn)金流,財(cái)務(wù)管理的核心是風(fēng)險(xiǎn)管理,銀行資本的主要作用是抵御風(fēng)險(xiǎn),其規(guī)模應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)匹配。鑒于上述三點(diǎn)原因,銀行的負(fù)債可以不作為資本考慮,負(fù)債成本就是運(yùn)營(yíng)成本,在稅后凈利潤(rùn)中體現(xiàn),銀行實(shí)際需要的資本應(yīng)是與風(fēng)險(xiǎn)水平相匹配的資本,因此商業(yè)銀行在應(yīng)用EVA理論時(shí)引入了“經(jīng)濟(jì)資本”這一概念,并在計(jì)量EVA時(shí)采取以經(jīng)濟(jì)資本替代實(shí)收資本的做法。經(jīng)濟(jì)資本是從風(fēng)險(xiǎn)角度計(jì)算的銀行資本應(yīng)保有額,是銀行用以衡量和防御非預(yù)期損失的一種虛擬資本,它描述的是一家銀行抵御“非預(yù)期損失”引起的“業(yè)務(wù)震動(dòng)”的能力。商業(yè)銀行引入經(jīng)濟(jì)資本實(shí)際上是為了衡量銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的實(shí)際資本要求,從而有利于銀行的各項(xiàng)管理。具體計(jì)量資本成本的公式可表述為:資本成本=經(jīng)濟(jì)資本×經(jīng)濟(jì)資本成本率。其中,經(jīng)濟(jì)資本成本率是假定經(jīng)濟(jì)資本作為生產(chǎn)要素必須滿足的硬性成本約束,也即行業(yè)的社會(huì)平均回報(bào)水平,反映的是經(jīng)濟(jì)資本占用的機(jī)會(huì)成本。

3、會(huì)計(jì)利潤(rùn)的調(diào)整。每個(gè)企業(yè)都有自己量身定做的EVA計(jì)算公式,在會(huì)計(jì)利潤(rùn)的基礎(chǔ)上,商業(yè)銀行對(duì)內(nèi)部管理費(fèi)、所得稅等重要因素進(jìn)行了調(diào)整。主要調(diào)整項(xiàng)目如下:內(nèi)部管理費(fèi):指總行或上級(jí)行收取的因其對(duì)下行駛管理職能所發(fā)生的管理成本以及由其統(tǒng)一支付的、應(yīng)由下級(jí)行承擔(dān)的財(cái)務(wù)支出。內(nèi)部管理費(fèi)以各分行資產(chǎn)規(guī)模、賬戶數(shù)量及被檢查出的違紀(jì)金額等作為計(jì)收的依據(jù)。內(nèi)部管理費(fèi)由各分行根據(jù)總行計(jì)算結(jié)果在賬面列支,構(gòu)成稅前利潤(rùn)的扣減項(xiàng)。所得稅:商業(yè)銀行所得稅采取“統(tǒng)一管理與分級(jí)負(fù)責(zé)”相結(jié)合的管理體制,統(tǒng)一管理是指總行統(tǒng)一制定全行所得稅政策、制度和規(guī)章,統(tǒng)一進(jìn)行年度所得稅匯算清繳與賬務(wù)處理,統(tǒng)一披露全行所得稅信息,分級(jí)負(fù)責(zé)是指各級(jí)行負(fù)責(zé)轄內(nèi)所得稅工作的組織與管理,如定期申報(bào)所得稅、接受當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門監(jiān)管等,因此,各分行的會(huì)計(jì)利潤(rùn)是不含所得稅支出的稅前利潤(rùn),為了正確考核各分行的經(jīng)營(yíng)績(jī)效,總行在計(jì)量EVA時(shí)扣減了所得稅成本,并根據(jù)財(cái)政部、國(guó)家稅務(wù)總局相關(guān)要求,以各分行超出稅前列支標(biāo)準(zhǔn)的成本合計(jì)與免交所得稅的收入合計(jì)的軋差數(shù),對(duì)應(yīng)納稅所得額進(jìn)行調(diào)整。另外,商業(yè)銀行對(duì)于通常需要調(diào)整的研發(fā)成本、廣告和促銷成本、員工培訓(xùn)和開發(fā)成本以及科技項(xiàng)目投資沒有進(jìn)行調(diào)整,原因在于根據(jù)商業(yè)銀行費(fèi)用支出和投資特點(diǎn),大額研發(fā)費(fèi)、廣告促銷費(fèi)、員工培訓(xùn)費(fèi)以及科技項(xiàng)目投資主要集中在總行,分行有關(guān)支出在其費(fèi)用總額中占比較小且比較穩(wěn)定,按照重要性原則和非常規(guī)性原則,可以對(duì)這部分支出不做調(diào)整。

三、商業(yè)銀行以EVA為核心的價(jià)值管理體系的設(shè)計(jì)框架

商業(yè)銀行以EVA為核心的價(jià)值管理體系的設(shè)計(jì)框架,如圖1所示:

如圖2所示,商業(yè)銀行以EVA為核心的價(jià)值管理體系有三個(gè)依次遞進(jìn)的層次構(gòu)成,即以EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)為核心,以EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)體系為基礎(chǔ),以EVA價(jià)值管理體系為目標(biāo)。

以EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)為核心,是因?yàn)镋VA指標(biāo)與股東價(jià)值具有密切的聯(lián)系,是目前最為成熟的反映股東價(jià)值創(chuàng)造的計(jì)量指標(biāo)之一。EVA指標(biāo)需要進(jìn)一步地分解,從而建立起與價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的聯(lián)系,在此基礎(chǔ)上形成EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。EVA僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo),一方面難以涵蓋價(jià)值創(chuàng)造的所有過程,限制了EVA的應(yīng)用層次和范圍,另一方面管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體難以了解影響股東價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素,管理者也無法把握價(jià)值創(chuàng)造的全過程。引入BSC(Balanced Scorecard,即平衡計(jì)分卡)理論,將EVA與BSC進(jìn)行整合,管理者可以分析EVA的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,理解股東價(jià)值創(chuàng)造的具體過程,了解日常經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)決策中有哪些因素對(duì)股東價(jià)值創(chuàng)造的影響最大,掌握實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的途徑,從而有效配置資源,做出合理決策,形成價(jià)值創(chuàng)造共識(shí)。在EVA的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的確定和衡量上,商業(yè)銀行使用了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI(Key Performance Indicators),形成了評(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)的KPI指標(biāo)體系。

在EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上,商業(yè)銀行形成了以EVA為核心的價(jià)值管理體系。目前該價(jià)值體系主要應(yīng)用在兩個(gè)領(lǐng)域,一個(gè)是綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),一個(gè)是財(cái)務(wù)資源配置,分別形成了以EVA為核心的綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和以EVA為核心的財(cái)務(wù)資源配置體系(即激勵(lì)體系)。

綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的構(gòu)建思路是將EVA和BSC進(jìn)行整合,以EVA為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基本指標(biāo),以BSC為載體,建立驅(qū)動(dòng)價(jià)值提升的關(guān)鍵指標(biāo)體系,并將該體系加權(quán)計(jì)分,作為EVA的修正指標(biāo);以修正后的EVA值為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),對(duì)責(zé)任單位進(jìn)行評(píng)價(jià)。目前商業(yè)銀行綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系所運(yùn)用的政策工具主要有:等級(jí)行評(píng)定辦法、一級(jí)分行KPI考核辦法等。

財(cái)務(wù)資源配置體系的構(gòu)建思路是運(yùn)用現(xiàn)代EVA紅利計(jì)劃的理論基礎(chǔ),以超額的EVA增量作為激勵(lì)的關(guān)鍵變量,結(jié)合商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo),區(qū)分業(yè)務(wù)種類進(jìn)行差異化激勵(lì);對(duì)當(dāng)前不創(chuàng)造EVA或EVA創(chuàng)造不充足但關(guān)乎全行核心競(jìng)爭(zhēng)力提升和可持續(xù)發(fā)展能力的戰(zhàn)略業(yè)務(wù),進(jìn)行專項(xiàng)激勵(lì)費(fèi)用配置;設(shè)立類似紅利銀行的“獎(jiǎng)金池”制度,對(duì)薪酬分配進(jìn)行適當(dāng)調(diào)節(jié)。目前商業(yè)銀行財(cái)務(wù)資源配置體系所運(yùn)用的政策工具主要有:EVA掛鉤績(jī)效薪酬分配政策、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)激勵(lì)費(fèi)用配置政策和獎(jiǎng)金池制度等。

四、對(duì)商業(yè)銀行EVA價(jià)值管理實(shí)踐的思考

1、EVA與KPI的有機(jī)融合是完善EVA價(jià)值管理體系的關(guān)鍵。按照美國(guó)Stern Stewart Co.公司的觀點(diǎn),實(shí)施EVA管理模式的公司,為了避免指標(biāo)間的沖突,應(yīng)該拋棄其他指標(biāo)體系,將考評(píng)完全聚焦到EVA上,然而,不少實(shí)踐表明,“完全聚焦EVA”的做法是有問題的、難以為繼的。EVA雖是評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的理想指標(biāo),但它本質(zhì)上仍屬于財(cái)務(wù)指標(biāo),無法擺脫會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)滯后性的缺陷,無法對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)因和過程進(jìn)行評(píng)價(jià),因此,實(shí)施EVA管理應(yīng)注重EVA與KPI的有機(jī)融合。商業(yè)銀行KPI指標(biāo)體系是在EVA與BSC相互補(bǔ)充、取長(zhǎng)補(bǔ)短的基礎(chǔ)上整合形成的,該指標(biāo)體系不僅強(qiáng)調(diào)了以價(jià)值創(chuàng)造為取向的結(jié)果,而且獲得了對(duì)價(jià)值變動(dòng)的動(dòng)因、過程的分析,明確了解決問題的方向,而且更重要的是將企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期行為結(jié)合起來,提升了企業(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期財(cái)富的能力。KPI指標(biāo)體系以EVA為起點(diǎn),按EVA的驅(qū)動(dòng)因素將其一級(jí)級(jí)地分解為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo),形成一個(gè)涉及企業(yè)方方面面的綜合監(jiān)測(cè)與評(píng)價(jià)體系,最終以EVA為終點(diǎn),將其作為檢驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略或使命成功與否的標(biāo)準(zhǔn),因此,EVA是一個(gè)從聚焦到融合再到聚焦的過程,與KPI的融合,是完成它最后聚焦的關(guān)鍵。

2、EVA考核激勵(lì)的向下滲透應(yīng)適宜有度。EVA考核激勵(lì)應(yīng)該有一個(gè)合適的滲透度,并非一定要像一些EVA倡導(dǎo)者所言的那樣“進(jìn)行到底”,要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況量力而為。具體到商業(yè)銀行的實(shí)踐,EVA的考核激勵(lì)主要應(yīng)用于總行對(duì)一級(jí)分行的管理層面,在總行對(duì)一級(jí)分行的EVA掛鉤績(jī)效薪酬分配政策中,以EVA 作為財(cái)務(wù)資源配置的唯一依據(jù),但在一級(jí)分行對(duì)基層行層面的考核激勵(lì)中,EVA并沒有滲透到底,而是主要采用與EVA價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)相掛鉤的辦法。這里面主要有兩個(gè)原因,一是信息基礎(chǔ)問題,商業(yè)銀行的信息化程度不夠完善,尚未形成覆蓋全行的信息系統(tǒng),某些計(jì)量EVA的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)只在一級(jí)分行層面才能獲取,基層行因難以取得計(jì)量EVA的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)而無法自行計(jì)量出EVA,若硬性用EVA進(jìn)行考核激勵(lì),則缺乏透明度,也不利于基層行在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中進(jìn)行預(yù)期和把握;二是資源共享問題,隨著管理層次的降低,行際之間共用資源的情況會(huì)增加,這些資源可能是渠道資源、人力資源、客戶資源等,共用資源難以在行際之間合理地劃分,這為行際EVA貢獻(xiàn)的度量制造了困難,在共用資源的分配問題沒有合理解決的情況下,行際的EVA信息可能會(huì)失真,硬性地將不準(zhǔn)確的EVA結(jié)果和員工薪酬進(jìn)行掛鉤,不但容易挫傷員工的積極性,更不利于基層行內(nèi)部的管理決策。因此,實(shí)施EVA管理,應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況決定向下滲透的程度。

3、積極推進(jìn)EVA的橫向績(jī)效評(píng)價(jià)是打造一個(gè)覆蓋整體的EVA管理體系的必然選擇。在商業(yè)銀行以EVA為核心的價(jià)值管理體系中,除縱向的層級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)體系外,橫向的具體到部門、產(chǎn)品和崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)體系也是不可分割的重要組成部分。建立EVA橫向績(jī)效考評(píng)體系,是為了做到與縱向機(jī)制的有機(jī)結(jié)合,更好地傳導(dǎo)縱向的經(jīng)營(yíng)思想和分配原則,打造一個(gè)覆蓋整體的EVA價(jià)值管理體系。特別是在基層網(wǎng)點(diǎn)推進(jìn)價(jià)值管理,應(yīng)將以EVA為核心的縱向?qū)蛹?jí)考核體系轉(zhuǎn)換為具體的橫向崗位績(jī)效考核指標(biāo)體系,以EVA為橫向評(píng)價(jià)各部門、產(chǎn)品、崗位效益貢獻(xiàn)的核心標(biāo)準(zhǔn),并根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行績(jī)效工資在橫向部門、產(chǎn)品和崗位間的分配,這樣,才能夠?qū)r(jià)值最大化的目標(biāo)分解落實(shí)到具體的部門、產(chǎn)品、崗位績(jī)效考評(píng)中去,才能夠?qū)⒏鞑块T、各崗位的經(jīng)營(yíng)行為和工作力量統(tǒng)一到價(jià)值最大化這個(gè)目標(biāo)上來,以EVA為核心的價(jià)值管理體系才真正是一個(gè)覆蓋機(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品、崗位等不同具體對(duì)象的完善的管理體系。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 王波:經(jīng)濟(jì)增加值理論及在我國(guó)上市公司應(yīng)用的研究[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2007.

[2] 黃衛(wèi)偉、李春瑜:EVA管理模式[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2005.

第4篇:經(jīng)濟(jì)資本管理體系范文

關(guān)鍵詞:高等學(xué)校;財(cái)務(wù)管理;監(jiān)督;市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)

中圖分類號(hào):G647.5 文獻(xiàn)識(shí)別碼:A 文章編號(hào):1001-828X(2016)025-000-02

財(cái)務(wù)管理是當(dāng)前高校管理體系中的重要組成部分,隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,傳統(tǒng)的高校財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)不能很好地解決當(dāng)前高校環(huán)境中的一些復(fù)雜問題。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,對(duì)高校資本的定義也發(fā)生了很大的變化。高校資本不但包括物質(zhì)形態(tài)上的財(cái)務(wù)資本,而且包括非物質(zhì)形態(tài)上的知識(shí)資本,這些知識(shí)資本在一定條件下又可以轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)資本。面對(duì)高校資本的復(fù)雜性,高校財(cái)務(wù)管理體系必須要能適應(yīng)當(dāng)今復(fù)雜新環(huán)境的發(fā)展要求。因此,必須要建立健全的高校財(cái)務(wù)管理體系,用來加強(qiáng)對(duì)高校中財(cái)務(wù)資本的管理,并且提高財(cái)務(wù)的管理水平。

一、高校財(cái)務(wù)管理中存在的問題

高校財(cái)務(wù)管理體系是根據(jù)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容和高校辦學(xué)特點(diǎn)而建立的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)控制制度,目的是為了正確劃分權(quán)利責(zé)任和規(guī)范高校各部門間財(cái)產(chǎn)責(zé)任、財(cái)產(chǎn)行為和處理各方面財(cái)務(wù)的關(guān)系[1]。隨著我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變革,由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)的高校財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前高校的發(fā)展需求,這些問題主要包括以下四點(diǎn)。

1.高校未提供一個(gè)集財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)分析的綜合財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)

高校往往通過財(cái)務(wù)部門進(jìn)行資金的收付,沒有深刻分析資金的屬性及需求,這樣容易導(dǎo)致高校經(jīng)費(fèi)支出與實(shí)際需求脫節(jié)。而且,高校財(cái)務(wù)部門沒有設(shè)置專門的財(cái)務(wù)分析機(jī)構(gòu),高校資金的會(huì)計(jì)核算職能與管理職能分工不清晰,在實(shí)際工作中,高校的歷史財(cái)務(wù)支出很難為高校的經(jīng)濟(jì)決策部門提供有價(jià)值的決策指導(dǎo)信息。

2.高校的辦學(xué)資金來源渠道單一、融資困難

高校的辦學(xué)資金來源主要有政府撥款、高校學(xué)生入學(xué)的學(xué)費(fèi)、后勤市場(chǎng)化收益。

3.高校沒有建立一套完整的經(jīng)濟(jì)責(zé)任機(jī)制

高校的各部門缺乏成本意識(shí),這使得一些閑置資金沒有充分利用?,F(xiàn)行高校財(cái)務(wù)管理體系模式單一,學(xué)校各部門更多承擔(dān)的是消費(fèi)主體的角色,各部門缺乏經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的活力,不利于部門主體的理財(cái)能動(dòng)性的發(fā)揮。

4.高校的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度不健全,公款私存,小金庫(kù),私用公款,賬外賬等現(xiàn)象屢見不止。高校的一些部門違法使用學(xué)校資金,但卻缺乏管理部門的監(jiān)督。在現(xiàn)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制下,我國(guó)高校財(cái)務(wù)管理體制的弊端已經(jīng)逐漸凸顯出來,所以對(duì)高等學(xué)校財(cái)務(wù)管理體系的改革已經(jīng)刻不容緩。

二、高校財(cái)務(wù)管理中存在問題的原因

1.高校財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、政治素質(zhì)和職業(yè)道德普遍偏低,這極大的制約了高校財(cái)務(wù)管理水平的提高

政治素質(zhì)的高低決定了財(cái)務(wù)管理人員能否堅(jiān)持原則、公正公平和廉潔奉公的處理事務(wù)。業(yè)務(wù)素質(zhì)包括了解國(guó)家的財(cái)政制度和法律法規(guī)、熟悉財(cái)務(wù)知識(shí)和管理技能,豐富的業(yè)務(wù)素質(zhì)可以提高財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性,避免工作陷入盲區(qū)。財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德對(duì)職業(yè)人員的要求有要正確處理人與人之間的關(guān)系和個(gè)人與集體之間的關(guān)系,財(cái)務(wù)人員要堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)守信、客觀公正、強(qiáng)化服務(wù)、廉潔自律、參與管理。

2.我國(guó)高校財(cái)務(wù)管理體系中的最大問題是“所有者缺位”

政府是高校辦學(xué)資金的出資人,也是高校凈資產(chǎn)的所有者[2]。政府將高校資產(chǎn)管理權(quán)交給高校管理者,而高校管理者并不承擔(dān)相對(duì)于管理權(quán)的管理責(zé)任,這在很大程度上削弱了高校財(cái)務(wù)管理應(yīng)有的作用。

3.高校的考核與獎(jiǎng)勵(lì)懲罰機(jī)制不合理

不能夠有效地發(fā)揮該機(jī)制的激勵(lì)作用,從而削弱了財(cái)務(wù)人員的工作積極性。

4.高校內(nèi)部的會(huì)計(jì)制度和審計(jì)制度不完善制約著會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性

近年來,有些高校財(cái)務(wù)部門不僅制度混亂、財(cái)務(wù)信息失真、審計(jì)制度不完善,而且未能得到很好的監(jiān)督。這使得高校的財(cái)務(wù)部門權(quán)責(zé)不明確、效率低下。

三、解決高校財(cái)務(wù)管理存在問題的對(duì)策

1.樹立新的理財(cái)觀念、融資觀念、風(fēng)險(xiǎn)觀念

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)情況下,高校的財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)是監(jiān)督好資金的使用,避免不合理的資金支出。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下,高校財(cái)務(wù)部門要堅(jiān)持科學(xué)理財(cái)、依法理財(cái)、成本效益權(quán)衡理財(cái)?shù)仍瓌t。高校辦學(xué)資金不單單依靠各級(jí)政府的撥款,高校要充分利用辦學(xué)自,發(fā)揮高校特有的優(yōu)勢(shì),拓寬籌資渠道,尋求高校辦學(xué)資金渠道的多元化。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下,高校成為獨(dú)立的辦學(xué)主體,高校受市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的影響也日益增大,高校面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要是收入風(fēng)險(xiǎn)與債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在我國(guó),許多高校紛紛開始進(jìn)行“銀企合作”,向銀行貸款進(jìn)行辦學(xué),許多高校可能無力償還到期債務(wù)及利息,這產(chǎn)生極大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),影響了高等教育持續(xù)健康的發(fā)展[3]。

2.構(gòu)建高校財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)思想

首先要有科學(xué)的管理理念,管理要素是現(xiàn)代高校科學(xué)管理的重要核心內(nèi)容,其本質(zhì)是辦學(xué)資源。因此需要拓寬辦學(xué)資源的來源、提高資源的品質(zhì)、優(yōu)化資源的多樣性,并建立一套遵循科學(xué)管理理念的體系。其次,要發(fā)揚(yáng)績(jī)效管理的理念。高校的教育質(zhì)量和科研水平是最能反映大學(xué)管理體系優(yōu)劣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),而運(yùn)用績(jī)效管理的理念可以逐步的提高高校資源的利用率,并且提高教育質(zhì)量和科研水平,從而提高高校的整體水平。再次,要堅(jiān)持以人為本的原則??茖W(xué)民主是現(xiàn)代高校制度的核心,必須將以人為本的理念充分貫穿于管理體制的方方面面。最后,為了高??梢蚤L(zhǎng)久、有效、健康的發(fā)展,必須堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的理念。因此,高校財(cái)務(wù)管理體系的建立必須要以辦學(xué)理念、辦學(xué)定位、發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合,堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的道路。

3.構(gòu)建高校財(cái)務(wù)管理體系預(yù)算方案

預(yù)算是高校財(cái)務(wù)管理體系中的重要一環(huán),零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和績(jī)效預(yù)算是可以提高預(yù)算執(zhí)行效果的有效預(yù)算方法。零基預(yù)算可以判斷和分析預(yù)算的必要性,滾動(dòng)預(yù)算可以提升預(yù)算的準(zhǔn)確行,績(jī)效預(yù)算可以提高各級(jí)部門的積極性。本文提出一種有效控制預(yù)算的方案,建立反饋調(diào)節(jié)機(jī)制,可有效控制高校資源。首先,由財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌高校資源,然后由各部門進(jìn)行預(yù)算并匯總到財(cái)務(wù)部,財(cái)務(wù)部進(jìn)行分析和審核并對(duì)各部門進(jìn)行績(jī)效判定,合格的通過預(yù)算,不合格的重新進(jìn)行預(yù)算。

四、總結(jié)

本文先分析了當(dāng)前高校財(cái)務(wù)管理體系中存在經(jīng)費(fèi)支出與實(shí)際需求脫節(jié)、辦學(xué)資金困難、缺乏成本意識(shí)、財(cái)務(wù)控制制度不健全等問題,剖析了其存在的根本原因?yàn)楣芾砣藛T普遍業(yè)務(wù)素質(zhì)不高、管理體制不完善、績(jī)效機(jī)制不健全,最后建立了有效的高校財(cái)務(wù)管理體系。

參考文獻(xiàn):

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第5篇:經(jīng)濟(jì)資本管理體系范文

關(guān)鍵詞:上市公司 財(cái)務(wù)指標(biāo) 經(jīng)濟(jì)增加值 綜合性績(jī)效評(píng)價(jià)管理

所謂經(jīng)濟(jì)增加值(EVA),是指企業(yè)稅后凈利潤(rùn)減去資本成本后的余額。而在任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核中,也新增了國(guó)有資產(chǎn)保值增值指標(biāo)以及主營(yíng)業(yè)務(wù)收入平均增長(zhǎng)率考核目標(biāo),分別占據(jù)40%和20%的比重。20101年《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》開始執(zhí)行,此次考核新辦法突出了央企必須提供股東回報(bào),保證國(guó)有資產(chǎn)保值增值和做強(qiáng)主業(yè)的要求。 對(duì)央企負(fù)責(zé)人考核一般分為兩個(gè)期限,一是年度考核,一是任期考核。在年度考核中,新考核辦法增加了經(jīng)濟(jì)增加值考核,并占據(jù)40%的比重,這一比重也高于年度利潤(rùn)總額所占30%的比重??梢灶A(yù)見,經(jīng)濟(jì)增加值在我國(guó)有著廣泛的應(yīng)用前景。本文為此具體探討了上市公司經(jīng)濟(jì)增加值管理體系建立。

一、經(jīng)濟(jì)增加值的內(nèi)涵

(一)經(jīng)濟(jì)增加值的概念

經(jīng)濟(jì)增加值是企業(yè)的稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)減去包括股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得。我們通過對(duì)成熟股票市場(chǎng)(這點(diǎn)必須把我國(guó)股市排除)上市公司的排名觀察,常常發(fā)現(xiàn)兩種奇怪現(xiàn)象:許多資產(chǎn)價(jià)值相近的企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)卻大相徑庭;資產(chǎn)價(jià)值懸殊的企業(yè),市場(chǎng)價(jià)值卻相近。為了對(duì)這兩種現(xiàn)象有很好的解釋,我們引入市場(chǎng)增加值概念(Market Value Added ,MVA),市場(chǎng)增加值(MVA)就是市值與股東投入資本(凈資產(chǎn))的差值,換句話說,市場(chǎng)增加值是企業(yè)變現(xiàn)價(jià)值與原投入資本之間的差額,它直接表明了一家企業(yè)累計(jì)為股東創(chuàng)造了多少財(cái)富。1988年思騰思特公司使用MVA工具對(duì)美國(guó)的通用汽車和默克制藥公司的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)進(jìn)行了分析,結(jié)果發(fā)現(xiàn),通用汽車的股東對(duì)公司投入了450億美元的資本,而默克制藥的股東對(duì)公司投入的資本僅有50億美元,但他們的市值都是250億美元左右,從MVA的觀點(diǎn)看,通用汽車實(shí)際上損失了200億美元的股東價(jià)值,相反,默克制藥則創(chuàng)造了200億美元的股東價(jià)值,如果按MVA的 大小來確定業(yè)績(jī)排名,默克遠(yuǎn)在通用汽車之上。這個(gè)分析促使我們思考:股東對(duì)企業(yè)的任何一項(xiàng)投資,都希望最終實(shí)現(xiàn)的價(jià)值比其投入的所有資本要多(這是資本的 天生逐利性而決定的),滿足了了這個(gè)條件,才是在創(chuàng)造財(cái)富,否則就是在毀滅財(cái)富。這個(gè)分析也使我們思考:通常意義上的企業(yè)規(guī)模(可以用市值來表示),利潤(rùn) 已經(jīng)不能滿足分析判定的需要,我們必須找到產(chǎn)生企業(yè)價(jià)值的真正原因。

(二)經(jīng)濟(jì)增加值的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵

思騰思特公司提出的 "Four M’s" 的概念可以最好地闡釋EVA體系,即評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement)、管理體系(Management)、激勵(lì)制度(Motivation)以及理念體系(Mindset)。

1、評(píng)價(jià)指標(biāo)

EVA是衡量業(yè)績(jī)最準(zhǔn)確的尺度,對(duì)無論處于何種時(shí)間段的公司業(yè)績(jī),都可以作出最準(zhǔn)確恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。在計(jì)算EVA的過程中,我們首先對(duì)傳統(tǒng)收入概念進(jìn)行一系 列調(diào)整,從而消除會(huì)計(jì)運(yùn)作產(chǎn)生的異常狀況,并使其盡量與經(jīng)濟(jì)真實(shí)狀況相吻合。針對(duì)每個(gè)客戶公司的具體情況,我們會(huì)確認(rèn)那些真正確實(shí)能夠改善公司業(yè)績(jī)的調(diào)整 措施?;镜脑u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)包括: 調(diào)整能產(chǎn)生重大變化,有確切的可得數(shù)據(jù),這些變化可為非財(cái)務(wù)主管理解。還有最重要的一條,就是這些變化能夠?qū)緵Q策起到良 好的影響作用,并且節(jié)省開支。

2、管理體系

EVA是衡量企業(yè)所有決策的單一指標(biāo)。公司可以 把EVA作為全面財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ),這套體系涵蓋了所有指導(dǎo)營(yíng)運(yùn)、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程,以及衡量指標(biāo)。在EVA體系下,管理決策的所有方面全 都囊括在內(nèi),包括戰(zhàn)略企劃、資本分配,并購(gòu)或撤資的估價(jià),制定年度計(jì)劃,甚至包括每天的運(yùn)作計(jì)劃??傊?,增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目標(biāo)。 從更重要的意義來說,成為一家EVA公司的過程是一個(gè)揚(yáng)棄的過程。在這個(gè)過程中,統(tǒng)一著重于改善EVA將會(huì)確保所有的管理人員為股東的利益作出正確決策。

3、激勵(lì)制度

EVA使經(jīng)理人為企業(yè)所有者著想,使他們從股東角度長(zhǎng)遠(yuǎn)地看待問題,并得到象企業(yè)所有者一樣的報(bào)償。思騰思特公司提出現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和內(nèi)部杠桿收購(gòu)計(jì)劃。 現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃能夠讓員工象企業(yè)主一樣得到報(bào)酬,而內(nèi)部杠桿收購(gòu)計(jì)劃則可以使員工對(duì)企業(yè)的所有者關(guān)系真實(shí)化。我們堅(jiān)定不移地相信,人們按照所得報(bào)酬干相應(yīng)的 事情。以EVA增加做為激勵(lì)報(bào)償?shù)幕A(chǔ),正是EVA體系蓬勃生命力的源泉。因?yàn)槭沟肊VA的增加最大化,就是使股東價(jià)值最大化。在EVA獎(jiǎng)勵(lì)制度之下,管 理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財(cái)富。這種獎(jiǎng)勵(lì)沒有上限,管理人員創(chuàng)造EVA越多,就可得到越多的獎(jiǎng)勵(lì)。事實(shí)上,EVA制度下, 管理人員得到的獎(jiǎng)勵(lì)越多,股東所得的財(cái)富也越多。

4、理念體系

如果EVA制度全面貫徹實(shí)施,EVA財(cái)務(wù)管理制度和激勵(lì)報(bào)償制度將使公司的企業(yè)文化發(fā)生深遠(yuǎn)變化。在EVA制度下,所有財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)功能都從同一基礎(chǔ)出發(fā), 為公司各部門員工提供了一條相互交流的渠道。EVA為各分支部門的交流合作提供了有利條件,為決策部門和營(yíng)運(yùn)部門建立了聯(lián)系信道,并且根除了部門之間互有 成見,互不信任的情況,這種互不信任特別會(huì)存在于運(yùn)營(yíng)部門與財(cái)務(wù)部門之間。 把EVA寫入企業(yè)文化的關(guān)鍵在于使其成為匯報(bào),計(jì)劃和決策的共同關(guān)注焦點(diǎn)。

二、以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的上市公司綜合性績(jī)效評(píng)價(jià)管理體系的建立

以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的上市公司綜合性績(jī)效評(píng)價(jià)管理體系的建立是以經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系為核心,輔之以其它傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)。在本文中除經(jīng)濟(jì)增加值外,經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系還包括經(jīng)濟(jì)增加值率、股權(quán)經(jīng)濟(jì)增加值率、每股經(jīng)濟(jì)增加值,經(jīng)濟(jì)增加值增長(zhǎng)率、市場(chǎng)增加值和經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率。

(一)經(jīng)濟(jì)增加值率

經(jīng)濟(jì)增加值率是指單位資本投入產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)增加值,用公式表示為:

經(jīng)濟(jì)增加值率=EVA/資本投入額=(資本收益-資本成本)/資本投入額=投入資本回報(bào)率-加權(quán)資本成本率

(二)股權(quán)經(jīng)濟(jì)增加值率

股權(quán)經(jīng)濟(jì)增加值率是從股東角度來反映公司價(jià)值的增長(zhǎng),是指股東投入單位資本產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)增加值,用公式表示為:

股權(quán)經(jīng)濟(jì)增加值率=EVA/股權(quán)資本額

(三)每股經(jīng)濟(jì)增加值

每股經(jīng)濟(jì)增加值是指經(jīng)濟(jì)增加值與年末普通股股數(shù)的比值。計(jì)算公式為:

每股EVA=EVA/普通股股數(shù)

每股EVA方便了不同規(guī)模公司之間的比較。

(四)經(jīng)濟(jì)增加值增長(zhǎng)率

經(jīng)濟(jì)增加值增長(zhǎng)率體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)增加值系統(tǒng)是以財(cái)務(wù)效益的持續(xù)改善為中心內(nèi)容的。經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的不只是當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)增加值水平,而是追求經(jīng)濟(jì)增加值的增長(zhǎng)。

EVA增長(zhǎng)率=(EVAt-EVAt1)/ EVAt1

其中EVAt是第t期的EVA值,經(jīng)濟(jì)增加值t1是t1期的EVA值。

(五)市場(chǎng)增加值(MVA)

市場(chǎng)對(duì)于上市公司的評(píng)價(jià)是通過股票價(jià)值來反映的,而經(jīng)濟(jì)增加值是一個(gè)衡量公司為股東創(chuàng)造財(cái)富狀況,反映公司當(dāng)期盈利表現(xiàn)的,從基本面來評(píng)價(jià)公司的指標(biāo)。

(六)經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率

同會(huì)計(jì)利潤(rùn)相似,經(jīng)濟(jì)增加值也受到資本規(guī)模的影響,在資本效率類似的情況下,資本規(guī)模越大的企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值就越多。

EVA回報(bào)率=EVA/資本占用×100%

三、以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的上市公司綜合性績(jī)效評(píng)價(jià)管理體系的完善發(fā)展

(一)設(shè)置經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)

經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)評(píng)價(jià)要以企業(yè)的長(zhǎng)期和持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造為業(yè)績(jī)考核導(dǎo)向??己藭r(shí)要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)實(shí)際、行業(yè)特點(diǎn)選擇合適的參照企業(yè),從而確定目標(biāo)值。結(jié)合傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核,適當(dāng)考慮和選擇一些關(guān)鍵的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

(二)實(shí)施以經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)的管理體系

經(jīng)濟(jì)增加值作為企業(yè)的總體目標(biāo),必須有相應(yīng)的管理體系去落實(shí)。這個(gè)管理體系必須以經(jīng)濟(jì)增加值作為核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)思想,包含所有指導(dǎo)營(yíng)運(yùn)流程,制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程。管理者在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過程中,必須對(duì)自己企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢(shì)保持清醒的認(rèn)識(shí)和把握。這就要求管理者瞻前啟后,做好戰(zhàn)略回顧和計(jì)劃預(yù)算。

(三)建立經(jīng)濟(jì)增加值的激勵(lì)機(jī)制

如果經(jīng)濟(jì)增加值業(yè)績(jī)考核不同激勵(lì)制度聯(lián)系起來,經(jīng)濟(jì)增加值管理指標(biāo)將很難實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)制度可以有效的將管理層和員工獲得的報(bào)酬與他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的財(cái)富緊密結(jié)合,避免傳統(tǒng)激勵(lì)制度下所出現(xiàn)的過度關(guān)注短期目標(biāo)的行為,實(shí)現(xiàn)以激勵(lì)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造為核心的激勵(lì)制度。經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)制度。薪酬制度是激勵(lì)制度的核心,薪酬制度包括4部分:基本工資、年度獎(jiǎng)金、中長(zhǎng)期獎(jiǎng)金和股票期權(quán)。基本工資:屬于固定性收入,反映了人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性的基本工資水平,一般由員工的教育背景、技能經(jīng)驗(yàn)、同類人員平均薪資水平?jīng)Q定。年度獎(jiǎng)金:激勵(lì)年度目標(biāo)的完成情況,核心是企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值年度目標(biāo)。中長(zhǎng)期獎(jiǎng)金:企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)和階段戰(zhàn) 略的實(shí)現(xiàn),核心是企業(yè)一定時(shí)期經(jīng)濟(jì)增加值目標(biāo)。中長(zhǎng)期獎(jiǎng)金主要通過“崗位獎(jiǎng)金庫(kù)”的形式體現(xiàn),考慮到管理者中長(zhǎng)期決策行為影響的“滯后性”和“復(fù)雜性”, 中長(zhǎng)期獎(jiǎng)金超額部分并不是一次性全部發(fā)放,只有經(jīng)濟(jì)增加值在一個(gè)既定階段內(nèi)持續(xù)達(dá)到目標(biāo),才可能全部發(fā)給管理者?!皪徫华?jiǎng)金庫(kù)”的設(shè)置使管理者要考慮已實(shí) 現(xiàn)的但仍保存在“崗位獎(jiǎng)金庫(kù)”的超額獎(jiǎng)金被取消的風(fēng)險(xiǎn),從而鼓勵(lì)管理者作出有力于企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的決策,避免短期行為。股票期權(quán):為保持企業(yè)核心能力優(yōu)勢(shì)的持久性,對(duì)優(yōu)秀人才和企業(yè)核心人員的長(zhǎng)期激勵(lì)。

(四)建立有助于經(jīng)濟(jì)增加值運(yùn)行的理念體系

經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算不是否定 財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù),相反是對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的重新組合、調(diào)整和使用。在計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值的過程中,通過進(jìn)行相應(yīng)的會(huì)計(jì)調(diào)整,消除會(huì)計(jì)方法的一些不能真實(shí)反映企業(yè) 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的部分,突出核心業(yè)務(wù),促使管理者意識(shí)到資本的綜合成本,從而更關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造能力。

總之,經(jīng)濟(jì)增加值,是近年來最引人注目和廣泛使用的企業(yè)業(yè)績(jī)考核指標(biāo),它是一種把會(huì)計(jì)基礎(chǔ)和市場(chǎng)基礎(chǔ)結(jié)合起來的評(píng)價(jià)方法。該評(píng)價(jià)方法被世界一些杰出企業(yè)所采用,并幫助它們?nèi)〉昧朔欠驳臉I(yè)績(jī)。

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第6篇:經(jīng)濟(jì)資本管理體系范文

關(guān)鍵詞:企業(yè)體系財(cái)務(wù)管理

黨的十五屆四中全會(huì)明確提出國(guó)有企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度,加強(qiáng)和改善企業(yè)管理。提高國(guó)企的科學(xué)管理水平就是要實(shí)施財(cái)務(wù)管理,而不少企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)正是財(cái)務(wù)管理。只有通過建立、健全和強(qiáng)化企業(yè)的成本管理、資金管理及財(cái)務(wù)分析,引進(jìn)國(guó)外財(cái)務(wù)管理中先進(jìn)的、適合我國(guó)國(guó)情的操作方法,制定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃,進(jìn)行年度預(yù)算,才能建設(shè)由中國(guó)特色的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系是企業(yè)管理體系中重要的組成部分,是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下,對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投、融資活動(dòng)實(shí)施有計(jì)劃、協(xié)調(diào)運(yùn)作的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng),通過有明確職責(zé)、適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制來貫徹落實(shí)的價(jià)值化管理體系;它包括為制定、實(shí)施、實(shí)現(xiàn)、評(píng)審和保持財(cái)務(wù)管理方針?biāo)璧慕M織機(jī)構(gòu)、規(guī)劃活動(dòng)、機(jī)構(gòu)職責(zé)、慣例、程序、過程和資源等;其目的在于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身設(shè)定的財(cái)務(wù)表現(xiàn)水平,并不斷地改進(jìn)財(cái)務(wù)行為,不斷達(dá)到更新更佳的境界,從而促進(jìn)財(cái)務(wù)管理水平的提高。[1]

本文將以企業(yè)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系的原則及要素為切入點(diǎn)著重分析財(cái)務(wù)管理體系的建構(gòu)模式,探索建構(gòu)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系的新途徑和方式。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的構(gòu)建原則與基礎(chǔ)分析

改革開放后,我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)得到了迅速的發(fā)展,財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)管理的重要組成部分,滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)環(huán)節(jié)之中。財(cái)務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展,從這個(gè)意義上說,財(cái)務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。在這里,本文將分析企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)成原則及要素。

(一)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)

(1)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的必要性

從當(dāng)前的情況來看,我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的弱點(diǎn)主要是體系不健全,絕大多數(shù)企業(yè)仍在沿用傳統(tǒng)的方式方法,以記賬、算賬、報(bào)賬為主,甚至財(cái)務(wù)報(bào)表說明都不夠真實(shí)和準(zhǔn)確,不能跟上和適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和要求。由于企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的不健全,不能給決策層提供科學(xué)、真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)地反映企業(yè)財(cái)務(wù)的現(xiàn)實(shí)狀況及未來發(fā)展趨勢(shì),致使一些企業(yè)由輝煌到倒閉。但是有些企業(yè)的破產(chǎn)純粹是忽視了財(cái)務(wù)管理體系和其財(cái)務(wù)管理體系未起到相應(yīng)作用而造成的。

隨著我國(guó)加入WTO,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將愈來愈激烈,對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系化的要求越來越高,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要企業(yè)有健全的財(cái)務(wù)管理體系,因?yàn)槠髽I(yè)資本的安全和取得最大利潤(rùn)是其工作目的,這點(diǎn)上勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)中失敗。

(2)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建立,符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變,逐步建立起來的,而且還具有具體的表現(xiàn)形式。

第一,在成本控制方面,實(shí)行制造成本法進(jìn)行核算,結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,逐步建立了制造成本法與目標(biāo)責(zé)任制相結(jié)合的成本控制制度。

第二,在財(cái)務(wù)分析方面,在與國(guó)際慣例接軌同時(shí),建立了規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)表體系,初步形成了符合我國(guó)國(guó)情的財(cái)務(wù)分析體系。

第三,在資金管理制度方面,逐步建立和完善資本金制度,實(shí)行資本保值增值、資本保全原則。同時(shí),取消傳統(tǒng)的專用基金??顚S谩舸鎯?chǔ)制度,企業(yè)資金由企業(yè)統(tǒng)籌運(yùn)用、統(tǒng)一管理。

第四,在籌資方面,依法建立了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和當(dāng)前金融市場(chǎng)需求的籌資機(jī)制,采用了包括發(fā)行股票、債券等各種證券在內(nèi)的各種籌資方式,擴(kuò)大了企業(yè)資金來源渠道。

總之,隨著我國(guó)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和金融市場(chǎng)的不斷完善,到目前,我國(guó)企業(yè)已初步建立了適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的財(cái)務(wù)管理體系。

(3)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的主要內(nèi)容

第一,科學(xué)的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理方法。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和市場(chǎng)需要,采取財(cái)務(wù)管理、信息管理等多種方法,注重企業(yè)經(jīng)濟(jì)的預(yù)測(cè)、測(cè)算、平衡等,求得管理方法與企業(yè)需求的結(jié)合。

第二,明晰市場(chǎng)發(fā)展。一切目標(biāo)、方法要通過市場(chǎng)運(yùn)作來實(shí)現(xiàn),市場(chǎng)是競(jìng)爭(zhēng)地,優(yōu)勝劣汰的地方。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的運(yùn)作要有的放矢,適應(yīng)和駕馭千變?nèi)f化的市場(chǎng)需求,以求得企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。

第三,會(huì)計(jì)核算資料。企業(yè)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)及資料是企業(yè)歷史的再現(xiàn),這些數(shù)據(jù)和資料經(jīng)過整理、計(jì)算、分析,具有相當(dāng)?shù)慕梃b價(jià)值,因此,要?jiǎng)?wù)求會(huì)計(jì)資料所反映的內(nèi)容要真實(shí)、完整、準(zhǔn)確。

第四,社會(huì)誠(chéng)信機(jī)制。要求具體的操作和執(zhí)行者在社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作中遵紀(jì)守法,嚴(yán)守慣例和規(guī)則,不斷樹立企業(yè)誠(chéng)實(shí)、可靠的信譽(yù),絕不允許有半點(diǎn)含糊,因?yàn)槠髽I(yè)誡信度的高低預(yù)示著企業(yè)的發(fā)展與衰敗。

(4)建立企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的條件

第一,思想配合行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者、決策層在思想上要重視,企業(yè)的總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)主管應(yīng)是建立財(cái)務(wù)管理體系的第一責(zé)任者。

第二,以人為本管理思想。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系需要素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員,在財(cái)務(wù)管理中,光有熱情是不夠的,必須要有較高的思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì),能夠掌握和使用科學(xué)有效的現(xiàn)代化管理手段和方法,只有這樣,才能適合企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的要求。

(二)財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建原則及構(gòu)成要素

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系應(yīng)遵循的原則是指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的行動(dòng)指南,它反映了財(cái)務(wù)管理的環(huán)境和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的本質(zhì),它是連接財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)踐的橋梁,并有助于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。[2]

財(cái)務(wù)管理體系原則不同于財(cái)務(wù)管理原則。財(cái)務(wù)管理原則是指人們對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的共同的理性的認(rèn)識(shí),是聯(lián)系財(cái)務(wù)理論和財(cái)務(wù)實(shí)踐的紐帶。而財(cái)務(wù)管理體系的原則是指財(cái)務(wù)管理在企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)踐中通過不斷的摸索總結(jié)出來的適用于多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)際的經(jīng)驗(yàn),與財(cái)務(wù)管理理論并無直接關(guān)系,而是與企業(yè)的管理思想、管理模式、管理慣例、制度等相關(guān)。

(1)財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的原則

第一,以事實(shí)為依據(jù)原則。正確的決策需要管理者用科學(xué)的態(tài)度,以事實(shí)或正確的信息為基礎(chǔ),通過合乎邏輯的決策理論和決策方法做出的正確決斷。這就要求企業(yè)明確規(guī)定收集信息的種類、渠道和職責(zé),確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)的非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及信息準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠,決策者利用獲得的這些信息基于事實(shí)分析,權(quán)衡經(jīng)驗(yàn)與直覺,做出相關(guān)的決策。

第二,系統(tǒng)管理原則。在財(cái)務(wù)管理中采用系統(tǒng)的方法,就是將財(cái)務(wù)管理體系視為一個(gè)大系統(tǒng),在理財(cái)過程中遵循整體性、層次性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性的思想,對(duì)組成財(cái)務(wù)管理體系的各個(gè)子系統(tǒng)加以辨識(shí)、理解和管理,以達(dá)到實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)方針和既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

第三,高層管理者重視原則。財(cái)務(wù)管理體系建立與否、保持實(shí)施狀況如何、體系運(yùn)行效果能否滿足需要,都與企業(yè)的高層管理者密切相關(guān)。高層管理者應(yīng)以身作則,按照財(cái)務(wù)管理體系運(yùn)行的要求進(jìn)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)。

(2)財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)成要素

第一,財(cái)務(wù)實(shí)施。為使財(cái)務(wù)管理規(guī)劃中的各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn),需要將財(cái)務(wù)管理具體措施予以落實(shí),并在實(shí)施的過程中加以調(diào)整和改進(jìn)。

第二,財(cái)務(wù)規(guī)劃。財(cái)務(wù)規(guī)劃是財(cái)務(wù)管理體系建立、實(shí)施、保持的基礎(chǔ),同時(shí)也是財(cái)務(wù)管理體系持續(xù)改進(jìn)的方向。其主要由財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)方針、資金及其運(yùn)動(dòng)、財(cái)務(wù)管理環(huán)境、財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理方案等要素構(gòu)成。

第三,財(cái)務(wù)績(jī)效檢查。財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施后要對(duì)其實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià),以了解企業(yè)前期財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況、把握現(xiàn)在并對(duì)企業(yè)未來的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行改進(jìn)。

二、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建模式

現(xiàn)代企業(yè)管理是一個(gè)科學(xué)的管理體系,包括企業(yè)的計(jì)劃、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等眾多子系統(tǒng)。其中,財(cái)務(wù)管理是聯(lián)系企業(yè)各組成部分的重要橋梁和紐帶,是企業(yè)管理中最具綜合性的管理活動(dòng),它關(guān)系到企業(yè)的生死存亡和可持續(xù)發(fā)展的問題,是現(xiàn)代企業(yè)管理工作的中心環(huán)節(jié)。[3]

現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系著重于企業(yè)內(nèi)部資源配置的優(yōu)化,是基于資產(chǎn)展開的一種精細(xì)化的管理。它基于企業(yè)環(huán)境的要求而產(chǎn)生,該體系和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系又有著本質(zhì)的不同,與傳統(tǒng)體系相比,現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系能夠及時(shí)對(duì)企業(yè)各個(gè)方面的資源配置產(chǎn)生指導(dǎo)、評(píng)估和預(yù)警的作用,而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理更多的是停留在反映方面。

在現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建中,應(yīng)該注意財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系、財(cái)務(wù)控制體系、監(jiān)督核查體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系、投資決策體系和財(cái)會(huì)人員培訓(xùn)體系等這六個(gè)方面。下面本文將談?wù)劕F(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系建立的模式和途徑。

(一)財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系建設(shè)

企業(yè)預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置和價(jià)值最大化的一種方法。預(yù)算體系具體內(nèi)容包括資本性支出預(yù)算、長(zhǎng)期資本籌措預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。通過預(yù)算體系的建立,可達(dá)到對(duì)所屬部門的協(xié)調(diào)、控制和考核作用,使企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)活動(dòng)得到有效的管理,從而為企業(yè)送入市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。

預(yù)算管理是當(dāng)今信息社會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理的客觀要求。[4]市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá),要求企業(yè)的管理水平越高,預(yù)算管理將會(huì)越得到重視。從一定程度上說,一個(gè)企業(yè)預(yù)算管理水平的高低決定了一個(gè)企業(yè)管理水平的高低,預(yù)算管理水平集中代表了企業(yè)的管理水平。因此,企業(yè)必須根據(jù)自身特點(diǎn)和市場(chǎng)變化情況,編制以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心的全面預(yù)算體系,有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行預(yù)算管理,實(shí)施財(cái)務(wù)政策,科學(xué)理財(cái)。搞好財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面:

(1)搞好財(cái)務(wù)信息的收集和分析工作,增強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)警能力。企業(yè)應(yīng)注重市場(chǎng)信息的收集和反饋,并根據(jù)市場(chǎng)信息的變化安排企業(yè)工作,盡可能做到早發(fā)現(xiàn)問題,及時(shí)處理。

(2)圍繞目標(biāo)利潤(rùn)編制生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、人工預(yù)算及其他各項(xiàng)預(yù)算。企業(yè)制定合理的目標(biāo)利潤(rùn)及編制全面預(yù)算,有助于企業(yè)開展目標(biāo)經(jīng)營(yíng),為今后的業(yè)績(jī)考評(píng)奠定基礎(chǔ)。

(3)圍繞效益實(shí)績(jī),考核預(yù)算結(jié)果,分析產(chǎn)生差異的原因,積極采取措施糾正偏差。企業(yè)在日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中必須建立一套完整的日常工作記錄和考核責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng),并將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比較,借以評(píng)價(jià)各部門的工作實(shí)績(jī),發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)糾正,強(qiáng)化會(huì)計(jì)控制。

(4)搞好銷售目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)測(cè)。銷售預(yù)測(cè)是全面預(yù)算的基礎(chǔ),同時(shí)也是企業(yè)正確經(jīng)營(yíng)決策的重要前提。只有搞好銷售預(yù)測(cè),企業(yè)才能合理地安排生產(chǎn),預(yù)測(cè)目標(biāo)利潤(rùn),編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

(5)各部門制定經(jīng)營(yíng)和預(yù)算計(jì)劃。企業(yè)各部門或項(xiàng)目設(shè)立自己的經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃,據(jù)此制定自己的計(jì)劃。計(jì)劃處匯總各部門和各項(xiàng)目的計(jì)劃,發(fā)現(xiàn)潛在問題及其缺口,提出初步調(diào)整建議。

(6)編制預(yù)算方法。編制預(yù)算方法的時(shí)候,由于目前分塊編制預(yù)算,缺乏完整的全面預(yù)算體系,導(dǎo)致各種預(yù)算相互矛盾,企業(yè)內(nèi)部各部門相互不協(xié)調(diào)甚至矛盾激化的狀況,所以我們要做到從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),根據(jù)市場(chǎng)情況,全面均衡考慮各種分預(yù)算,系統(tǒng)編制相互協(xié)調(diào)的全面預(yù)算。

(7)編制預(yù)算方式。我們要克服只是簡(jiǎn)單推行靜態(tài)編制預(yù)算的做法,推廣使用各種先進(jìn)的預(yù)算編制方式,根據(jù)變化的市場(chǎng)情況推行彈性預(yù)算編制方式;根據(jù)企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化長(zhǎng)遠(yuǎn)管理的要求,克服預(yù)算編制的短期行為,推行滾動(dòng)編制方式。

(二)財(cái)務(wù)控制體系建設(shè)

資金管理主要是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的各項(xiàng)資產(chǎn)運(yùn)行狀況、資產(chǎn)耗費(fèi)和資產(chǎn)保全等內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督和控制。[5]建設(shè)財(cái)務(wù)控制體系應(yīng)該包括以下一個(gè)內(nèi)容:

(1)建立和完善內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系。這個(gè)主要包括有貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對(duì)外投資、工程項(xiàng)目、采購(gòu)與付款、籌資、銷售與收款、成本費(fèi)用、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制。

(2)對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)運(yùn)行狀況進(jìn)行控制。財(cái)務(wù)部門要聯(lián)合各個(gè)資產(chǎn)實(shí)物管理部分對(duì)資產(chǎn)運(yùn)行地點(diǎn)和價(jià)值轉(zhuǎn)移等方面進(jìn)行監(jiān)控,保持資產(chǎn)的流動(dòng)性、安全性和時(shí)效性。

(3)對(duì)資產(chǎn)的耗費(fèi)進(jìn)行控制。加強(qiáng)成本費(fèi)用管理。既要控制資產(chǎn)的有形損耗,又要控制資產(chǎn)的無形損耗;既要降低資產(chǎn)價(jià)值的構(gòu)成成本(如買價(jià)、運(yùn)雜費(fèi)等),又要降低資產(chǎn)的管理成本(如儲(chǔ)存成本、資金成本、機(jī)會(huì)成本等);既要降低資產(chǎn)的運(yùn)行成本又要降低資產(chǎn)的使用成本(退貨、售后服務(wù)等)。

(4)實(shí)行資金管理責(zé)任制,抓好內(nèi)部財(cái)務(wù)制度建設(shè)。企業(yè)在財(cái)務(wù)收支上要實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度,強(qiáng)化內(nèi)部約束機(jī)制,合理安排資金調(diào)度,確保重點(diǎn)項(xiàng)目資金需求,提高資金使用效益。

(5)挖掘內(nèi)部資金潛力,狠抓貨款回籠,調(diào)整庫(kù)存結(jié)構(gòu),壓縮存貨資金占用,增強(qiáng)企業(yè)支付能力,提高企業(yè)信譽(yù)。

(6)建立自補(bǔ)資金積累機(jī)制,防止費(fèi)用超支現(xiàn)象。企業(yè)按稅后利潤(rùn)提取的盈余公積金,可用于補(bǔ)充流動(dòng)資金。合理制定稅后利潤(rùn)分配政策,促進(jìn)企業(yè)自我流動(dòng)發(fā)展。

 (三)監(jiān)督核查體系建設(shè)

監(jiān)督核查體系是旨在保障集團(tuán)或公司成員安全的體系,主要包括了三個(gè)子體系:財(cái)務(wù)審計(jì),目的是保證財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性;商務(wù)審計(jì),目的是保證內(nèi)部合規(guī)性;法律審核,目的是保證外部合規(guī)性。[6]

(1)強(qiáng)化對(duì)企業(yè)法人代表的管理,真正貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,約束其行為。對(duì)企業(yè)主要負(fù)責(zé)人應(yīng)加強(qiáng)任期審計(jì)和離任前審計(jì),防止其違反財(cái)經(jīng)政策,損害投資者和債權(quán)人利益。

(2)調(diào)整財(cái)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu),加大管理會(huì)計(jì)的建設(shè)力度,形成會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)系統(tǒng)和會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)兩大部分。財(cái)務(wù)部門要監(jiān)督企業(yè)已發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否合理合法,是否符合企業(yè)各項(xiàng)內(nèi)部管理制度。

(3)建立快捷靈敏的企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)應(yīng)逐步建立起以會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)處理為核心、與銷售和財(cái)務(wù)報(bào)表分析等信息系統(tǒng)相連接的信息網(wǎng)絡(luò),及時(shí)反饋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各項(xiàng)信息,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。

(4)建立活而不亂的資金循環(huán)機(jī)制,抓好資金的流程管理。首先,隨著國(guó)際金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,各種新型金融服務(wù)相繼產(chǎn)生,企業(yè)將獲得更方便、更全面、成本更低、效率更高而風(fēng)險(xiǎn)也更大的金融服務(wù)。企業(yè)必須研究面臨的資本市場(chǎng)和籌資渠道,加強(qiáng)金融風(fēng)險(xiǎn)的管理,謹(jǐn)慎控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),科學(xué)確定資本結(jié)構(gòu),重視資產(chǎn)負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)收益匹配管理,研究企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)變化和相互關(guān)系,保持良好的財(cái)務(wù)狀況;其次,為保證資金“滿負(fù)荷”高速運(yùn)轉(zhuǎn),財(cái)務(wù)部門要對(duì)企業(yè)的資金統(tǒng)一管理,集中調(diào)度,有償使用,可以進(jìn)一步完善現(xiàn)有內(nèi)部銀行等資金統(tǒng)管形式,內(nèi)部使用資金模擬銀行結(jié)算,改變只計(jì)單利不計(jì)復(fù)利或只計(jì)現(xiàn)值不計(jì)終值的現(xiàn)象,拓展資金成本核算內(nèi)容。最后,要規(guī)范企業(yè)融資行為,克服重商品輕信用的現(xiàn)象,保持良好的融資信譽(yù),樹立良好的財(cái)務(wù)形象。

(5)建立資金補(bǔ)償積累機(jī)制,抓好資金的后續(xù)管理。財(cái)務(wù)部門要監(jiān)控企業(yè)資金的分流,防止過多分流到工資福利、非生產(chǎn)投資等方面;合理制定企業(yè)稅后利潤(rùn)分配政策,盡可能用于企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn),促進(jìn)企業(yè)自我滾動(dòng)發(fā)展;財(cái)務(wù)部門要認(rèn)真實(shí)施資本金保全制度,監(jiān)督管理好資本金。

(6)建立資金投入效果的保證機(jī)制,抓好資金的源頭管理。決策失誤是資金低效甚至無效的重要原因。企業(yè)財(cái)務(wù)部門要改變僅限于對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值信息進(jìn)行綜合處理的作法,多方收集企業(yè)外部的有用信息,主動(dòng)研究市場(chǎng),自覺參與企業(yè)投資項(xiàng)目的預(yù)算、論證;考慮貨幣時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)程度,準(zhǔn)確比較項(xiàng)目的投資回報(bào)率和籌資成本率,把好項(xiàng)目的財(cái)務(wù)預(yù)算關(guān);在充分考慮企業(yè)償債能力的前提下,設(shè)法籌足項(xiàng)目建設(shè)資金,防止急功近利,盲目舉債,加大籌資風(fēng)險(xiǎn);加大對(duì)在建工程的財(cái)務(wù)監(jiān)督,跟蹤考核項(xiàng)目資金的使用效益。

(四)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

現(xiàn)代社會(huì)中,企業(yè)的外部環(huán)境和市場(chǎng)供求變化莫測(cè),特別是國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、用戶需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等情況,對(duì)企業(yè)來說都是難以控制的因素,因而我們應(yīng)重視風(fēng)險(xiǎn),增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、分析風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)、制定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策,減少和分散風(fēng)險(xiǎn)的沖擊。[7]

面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境,現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理通常以兩個(gè)先進(jìn)的系統(tǒng)作保證:一是敏感的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng),二是信息數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。由于風(fēng)險(xiǎn)貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的始終,因此企業(yè)應(yīng)通過建立自身的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系,及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在于平靜背后的危機(jī),校正企業(yè)行為,將風(fēng)險(xiǎn)的損失降至最小。

風(fēng)險(xiǎn)管理工作主要包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理工作。要建立適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng),確定什么樣的因素要納入風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別體系;其次,要以科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法確定風(fēng)險(xiǎn)可能給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)損失,即損失的量化,為控制和化解風(fēng)險(xiǎn)提供決策依據(jù);三是要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理,實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制,通過建立先進(jìn)的信息處理系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施監(jiān)測(cè),實(shí)現(xiàn)針對(duì)市場(chǎng)變化的快速和準(zhǔn)確的反應(yīng)。

(1)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的信號(hào)進(jìn)行監(jiān)測(cè)。我們不僅要對(duì)未來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析,還要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的信號(hào)進(jìn)行監(jiān)測(cè)。如果企業(yè)財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)一些不正常情況,如存貨激增、銷售下降、成本上升等,要密切關(guān)注這些反常情況,及時(shí)向企業(yè)有關(guān)部門反映,以便采取措施,防止嚴(yán)重后果的出現(xiàn)。

(2)在籌資決策上應(yīng)慎重分析比較,選擇最適合的籌資方式,以避免企業(yè)陷入債務(wù)危機(jī)。如果財(cái)務(wù)杠桿率過高、借入資金過多,一旦投資利潤(rùn)率下降、利息負(fù)擔(dān)過重,就會(huì)威脅企業(yè)財(cái)務(wù)的安全。因此,國(guó)有企業(yè)要加強(qiáng)銷售客戶的信用調(diào)查,合理確定賒銷額度,避免呆賬損失。

(3)加強(qiáng)籌資活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)?;I資管理要解決的問題是如何取得企業(yè)所需要的資金,包括籌資數(shù)量、籌資時(shí)間、籌資來源和籌資方式等。為了規(guī)避籌資風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)在籌資過程中遵循謹(jǐn)慎性原則表現(xiàn)在以下方面:第一,籌資數(shù)量適當(dāng)。不同時(shí)期企業(yè)的資金需求量是不一樣的,企業(yè)財(cái)務(wù)人員應(yīng)采用一定方法,預(yù)測(cè)資金的需要數(shù)量,合理確定籌資規(guī)模。這樣,既能避免因籌資不足,影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),又可以防止籌資過多,造成資金閑置。第二,籌資時(shí)間與用資時(shí)間相適應(yīng)。這樣。既能避免過早籌集資金形成資金投放前的閑置,又能防止取得資金的時(shí)間滯后,錯(cuò)過資金投放的最佳時(shí)機(jī)。第三,采取多種形式的籌資組合,以分散籌資風(fēng)險(xiǎn)。權(quán)益資金的風(fēng)險(xiǎn)一般小于負(fù)債資金的風(fēng)險(xiǎn),但資金成本較高。采取多種籌資方式籌集資金,可以揚(yáng)長(zhǎng)避短,分散籌資成本。

(4)加強(qiáng)投資活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。投資管理須考慮投資規(guī)模,同時(shí)還須通過投資方式和投資方向的選擇,來確定合理的投資結(jié)構(gòu),以提高投資效益、降低投資風(fēng)險(xiǎn)。由于投資時(shí)間的長(zhǎng)短不同。其謹(jǐn)慎性原則的運(yùn)用也不相同。短期投資是指影響所及不超過一年的投資,如應(yīng)收賬款、存貨等。長(zhǎng)期投資是指影響所及超過一年的投資,如固定資產(chǎn)投資、長(zhǎng)期有價(jià)證券投資等。由于長(zhǎng)期投資涉及的時(shí)間長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大,更需要運(yùn)用謹(jǐn)慎性原則規(guī)范企業(yè)投資行為。

(五)投資決策體系建設(shè)

現(xiàn)代財(cái)務(wù)投資決策體系是建立一套完備的投資決策程序以確保投資決策和戰(zhàn)略的有效整合。

投資決策程序主要涉及5個(gè)方面:

(1)市場(chǎng)感覺評(píng)測(cè)

針對(duì)投資項(xiàng)目的商業(yè)感覺是否良好,項(xiàng)目看起來是否有較好的回報(bào),項(xiàng)目前景是否看好。實(shí)施市場(chǎng)感覺評(píng)測(cè)一般是包括總裁在內(nèi)的成功商業(yè)人士組成的臨時(shí)評(píng)測(cè)委員會(huì)。

(2)專業(yè)投資評(píng)測(cè)

投資項(xiàng)目的戰(zhàn)略制定是否符合商業(yè)規(guī)律,是否符合公司整體戰(zhàn)略;投資項(xiàng)目從專業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)分析上來看是否可行并具備良好的回報(bào)。實(shí)施主要通過集團(tuán)或公司的投資部門。

(3)經(jīng)營(yíng)性評(píng)測(cè)

公司的各項(xiàng)資源(人力、資金、管理、信息)是否能支持投資項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng),項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)在什么方面和在多大程度上影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)作。這種評(píng)測(cè)一般是由職能部門負(fù)責(zé)人和主要項(xiàng)目主管組成的執(zhí)行委員會(huì)實(shí)施。

(4)投資人評(píng)測(cè)

從投資者和決策者的角度看投資項(xiàng)目的可投性和盈利性。由總裁或董事會(huì)實(shí)施。

(5)實(shí)施評(píng)測(cè)

跟蹤項(xiàng)目的實(shí)施過程,準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目執(zhí)行信息,及時(shí)反饋并調(diào)整戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略;項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)估,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。一般這項(xiàng)評(píng)測(cè)是由投資項(xiàng)目執(zhí)行部門和總部主要職能部門負(fù)責(zé)人組成的項(xiàng)目組進(jìn)行。

(六)財(cái)會(huì)人員培訓(xùn)體系建設(shè)

財(cái)務(wù)工作管理對(duì)象特殊,財(cái)務(wù)人員必須具備較高的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

(1)加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍的建設(shè),注重培養(yǎng)和選拔既有專業(yè)知識(shí)又善于管理的年輕人才,會(huì)計(jì)崗位要嚴(yán)格把握任職條件,會(huì)計(jì)人員必須具備必要的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能;

(2)培養(yǎng)良好的職業(yè)道德,《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》關(guān)于會(huì)計(jì)人員職業(yè)道德的規(guī)定是“敬業(yè)愛崗,熟悉法規(guī),依法辦事,客觀公正,搞好服務(wù),保守機(jī)密”;

(3)增強(qiáng)法制觀念,會(huì)計(jì)人員應(yīng)當(dāng)按照會(huì)計(jì)法律、法規(guī)和制度的規(guī)定進(jìn)行工作,證所提供的會(huì)計(jì)信息合法、真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)、完整,不但要為本單位領(lǐng)導(dǎo)的決策提供可靠的依據(jù),還要使單位外部的投資者、債權(quán)人、社會(huì)公眾以及社會(huì)監(jiān)督部門能依照法定程序得到可靠的會(huì)計(jì)信息資料?!吨腥A人民共和國(guó)會(huì)計(jì)法》第六章對(duì)單位及其負(fù)責(zé)人和會(huì)計(jì)人員的法律責(zé)任做出了明確的規(guī)定,規(guī)范了會(huì)計(jì)人員的行為,為開展正常的財(cái)務(wù)工作創(chuàng)造了良好的法制環(huán)境

(4)嚴(yán)格會(huì)計(jì)人員的管理制度,提高會(huì)計(jì)工作質(zhì)量水平。沒有會(huì)計(jì)人員的參與,會(huì)計(jì)造假就不可能最終出現(xiàn)。提高會(huì)計(jì)人員素質(zhì),保護(hù)會(huì)計(jì)人員的合法利益,是杜絕會(huì)計(jì)造假的保證。因此要加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員尤其是高級(jí)財(cái)會(huì)人員和企業(yè)管理人員的財(cái)會(huì)知識(shí)培訓(xùn),不斷提高對(duì)財(cái)會(huì)工作的管理水平,要支持和鼓勵(lì)財(cái)會(huì)人員嚴(yán)格執(zhí)法,對(duì)堅(jiān)持原則,公正執(zhí)法的財(cái)會(huì)人員公開表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)打擊報(bào)復(fù)財(cái)會(huì)人員的行為和責(zé)任人,要協(xié)助有關(guān)部門依法嚴(yán)肅追究其責(zé)任。

(5)強(qiáng)化高層管理人員責(zé)任,約束高管人員行為。盡管高管人員承諾對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性、完整性負(fù)責(zé),但會(huì)計(jì)造假還是層出不窮,因此應(yīng)該通過立法將高管人員對(duì)其會(huì)計(jì)造假行為進(jìn)行處罰,追究其民事責(zé)任和刑事責(zé)任。有效的會(huì)計(jì)監(jiān)管是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,必須從各個(gè)方面進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、綜合平衡。它是保證會(huì)計(jì)工作有序運(yùn)行的必要手段,也是不斷提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的必要保證,最終達(dá)到杜絕會(huì)計(jì)造假現(xiàn)象的發(fā)生。

(七)建立有中國(guó)特色的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系

西方財(cái)務(wù)管理理論經(jīng)過多年的發(fā)展和完善,已形成了以財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為核心的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論體系和以籌資、投資、資金運(yùn)營(yíng)和分配為主的財(cái)務(wù)管理方法體系。我國(guó)的國(guó)有大中型企業(yè)的現(xiàn)狀,決定了我們不能照搬套用西方做法,而應(yīng)積極探索適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)條件的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容和方法,吸收利用西方財(cái)務(wù)管理理論中的先進(jìn)成分,建立起有中國(guó)特色的企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論體系。

三、結(jié)語

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,對(duì)企業(yè)管理提出了集約化、體系化的基本要求,作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理大系統(tǒng)中一個(gè)重要組成部門,財(cái)會(huì)工作面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),必將引起管理科學(xué)的革命性創(chuàng)新。今后一段時(shí)期,企業(yè)只有加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,使之有機(jī)地融合在整體性管理體系中,以促進(jìn)建立現(xiàn)代企業(yè)制度,才能跟上當(dāng)今企業(yè)信息化發(fā)展的潮流。

隨著我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理向市場(chǎng)化、經(jīng)營(yíng)化方向發(fā)展,企業(yè)財(cái)務(wù)部門要根據(jù)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要,構(gòu)造一套與財(cái)務(wù)管理的地位、作用、職能相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。而財(cái)務(wù)管理體系建設(shè),是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的重要內(nèi)容,它對(duì)我國(guó)計(jì)劃商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)家宏觀調(diào)控作用的加強(qiáng)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

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第7篇:經(jīng)濟(jì)資本管理體系范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 體系財(cái)務(wù)管理

黨的十五屆四中全會(huì)明確提出國(guó)有企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度,加強(qiáng)和改善企業(yè)管理。提高國(guó)企的科學(xué)管理水平就是要實(shí)施財(cái)務(wù)管理,而不少企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)正是財(cái)務(wù)管理。只有通過建立、健全和強(qiáng)化企業(yè)的成本管理、資金管理及財(cái)務(wù)分析,引進(jìn)國(guó)外財(cái)務(wù)管理中先進(jìn)的、適合我國(guó)國(guó)情的操作方法,制定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃,進(jìn)行年度預(yù)算,才能建設(shè)由中國(guó)特色的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系是企業(yè)管理體系中重要的組成部分,是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下,對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投、融資活動(dòng)實(shí)施有計(jì)劃、協(xié)調(diào)運(yùn)作的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng),通過有明確職責(zé)、適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制來貫徹落實(shí)的價(jià)值化管理體系;它包括為制定、實(shí)施、實(shí)現(xiàn)、評(píng)審和保持財(cái)務(wù)管理方針?biāo)璧慕M織機(jī)構(gòu)、規(guī)劃活動(dòng)、機(jī)構(gòu)職責(zé)、慣例、程序、過程和資源等;其目的在于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身設(shè)定的財(cái)務(wù)表現(xiàn)水平,并不斷地改進(jìn)財(cái)務(wù)行為,不斷達(dá)到更新更佳的境界,從而促進(jìn)財(cái)務(wù)管理水平的提高。[1]

本文將以企業(yè)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系的原則及要素為切入點(diǎn)著重分析財(cái)務(wù)管理體系的建構(gòu)模式,探索建構(gòu)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系的新途徑和方式。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的構(gòu)建原則與基礎(chǔ)分析

改革開放后,我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)得到了迅速的發(fā)展,財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)管理的重要組成部分,滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)環(huán)節(jié)之中。財(cái)務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展,從這個(gè)意義上說,財(cái)務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。在這里,本文將分析企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)成原則及要素。

(一)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)

(1)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的必要性

從當(dāng)前的情況來看,我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的弱點(diǎn)主要是體系不健全,絕大多數(shù)企業(yè)仍在沿用傳統(tǒng)的方式方法,以記賬、算賬、報(bào)賬為主,甚至財(cái)務(wù)報(bào)表說明都不夠真實(shí)和準(zhǔn)確,不能跟上和適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和要求。由于企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的不健全,不能給決策層提供科學(xué)、真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)地反映企業(yè)財(cái)務(wù)的現(xiàn)實(shí)狀況及未來發(fā)展趨勢(shì),致使一些企業(yè)由輝煌到倒閉。但是有些企業(yè)的破產(chǎn)純粹是忽視了財(cái)務(wù)管理體系和其財(cái)務(wù)管理體系未起到相應(yīng)作用而造成的。

隨著我國(guó)加入WTO,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將愈來愈激烈,對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系化的要求越來越高,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要企業(yè)有健全的財(cái)務(wù)管理體系,因?yàn)槠髽I(yè)資本的安全和取得最大利潤(rùn)是其工作目的,這點(diǎn)上勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)中失敗。

(2)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建立,符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變,逐步建立起來的,而且還具有具體的表現(xiàn)形式。

第一,在成本控制方面,實(shí)行制造成本法進(jìn)行核算,結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,逐步建立了制造成本法與目標(biāo)責(zé)任制相結(jié)合的成本控制制度。

第二,在財(cái)務(wù)分析方面,在與國(guó)際慣例接軌同時(shí),建立了規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)表體系,初步形成了符合我國(guó)國(guó)情的財(cái)務(wù)分析體系。

第三,在資金管理制度方面,逐步建立和完善資本金制度,實(shí)行資本保值增值、資本保全原則。同時(shí),取消傳統(tǒng)的專用基金??顚S?、專戶存儲(chǔ)制度,企業(yè)資金由企業(yè)統(tǒng)籌運(yùn)用、統(tǒng)一管理。

第四,在籌資方面,依法建立了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和當(dāng)前金融市場(chǎng)需求的籌資機(jī)制,采用了包括發(fā)行股票、債券等各種證券在內(nèi)的各種籌資方式,擴(kuò)大了企業(yè)資金來源渠道。

總之,隨著我國(guó)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和金融市場(chǎng)的不斷完善,到目前,我國(guó)企業(yè)已初步建立了適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的財(cái)務(wù)管理體系。

(3)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的主要內(nèi)容

第一,科學(xué)的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理方法。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和市場(chǎng)需要,采取財(cái)務(wù)管理、信息管理等多種方法,注重企業(yè)經(jīng)濟(jì)的預(yù)測(cè)、測(cè)算、平衡等,求得管理方法與企業(yè)需求的結(jié)合。

第二,明晰市場(chǎng)發(fā)展。一切目標(biāo)、方法要通過市場(chǎng)運(yùn)作來實(shí)現(xiàn),市場(chǎng)是競(jìng)爭(zhēng)地,優(yōu)勝劣汰的地方。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的運(yùn)作要有的放矢,適應(yīng)和駕馭千變?nèi)f化的市場(chǎng)需求,以求得企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。

第三,會(huì)計(jì)核算資料。企業(yè)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)及資料是企業(yè)歷史的再現(xiàn),這些數(shù)據(jù)和資料經(jīng)過整理、計(jì)算、分析,具有相當(dāng)?shù)慕梃b價(jià)值,因此,要?jiǎng)?wù)求會(huì)計(jì)資料所反映的內(nèi)容要真實(shí)、完整、準(zhǔn)確。

第四,社會(huì)誠(chéng)信機(jī)制。要求具體的操作和執(zhí)行者在社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作中遵紀(jì)守法,嚴(yán)守慣例和規(guī)則,不斷樹立企業(yè)誠(chéng)實(shí)、可靠的信譽(yù),絕不允許有半點(diǎn)含糊,因?yàn)槠髽I(yè)誡信度的高低預(yù)示著企業(yè)的發(fā)展與衰敗。

(4)建立企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的條件

第一,思想配合行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者、決策層在思想上要重視,企業(yè)的總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)主管應(yīng)是建立財(cái)務(wù)管理體系的第一責(zé)任者。

第二,以人為本管理思想。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系需要素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員,在財(cái)務(wù)管理中,光有熱情是不夠的,必須要有較高的思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì),能夠掌握和使用科學(xué)有效的現(xiàn)代化管理手段和方法,只有這樣,才能適合企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的要求。

(二)財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建原則及構(gòu)成要素

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系應(yīng)遵循的原則是指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的行動(dòng)指南,它反映了財(cái)務(wù)管理的環(huán)境和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的本質(zhì),它是連接財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)踐的橋梁,并有助于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。[2]

財(cái)務(wù)管理體系原則不同于財(cái)務(wù)管理原則。財(cái)務(wù)管理原則是指人們對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的共同的理性的認(rèn)識(shí),是聯(lián)系財(cái)務(wù)理論和財(cái)務(wù)實(shí)踐的紐帶。而財(cái)務(wù)管理體系的原則是指財(cái)務(wù)管理在企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)踐中通過不斷的摸索總結(jié)出來的適用于多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)際的經(jīng)驗(yàn),與財(cái)務(wù)管理理論并無直接關(guān)系,而是與企業(yè)的管理思想、管理模式、管理慣例、制度等相關(guān)。

(1)財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的原則

第一,以事實(shí)為依據(jù)原則。正確的決策需要管理者用科學(xué)的態(tài)度,以事實(shí)或正確的信息為基礎(chǔ),通過合乎邏輯的決策理論和決策方法做出的正確決斷。這就要求企業(yè)明確規(guī)定收集信息的種類、渠道和職責(zé),確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)的非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及信息準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠,決策者利用獲得的這些信息基于事實(shí)分析,權(quán)衡經(jīng)驗(yàn)與直覺,做出相關(guān)的決策。

第二,系統(tǒng)管理原則。在財(cái)務(wù)管理中采用系統(tǒng)的方法,就是將財(cái)務(wù)管理體系視為一個(gè)大系統(tǒng),在理財(cái)過程中遵循整體性、層次性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性的思想,對(duì)組成財(cái)務(wù)管理體系的各個(gè)子系統(tǒng)加以辨識(shí)、理解和管理,以達(dá)到實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)方針和既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

第三,高層管理者重視原則。財(cái)務(wù)管理體系建立與否、保持實(shí)施狀況如何、體系運(yùn)行效果能否滿足需要,都與企業(yè)的高層管理者密切相關(guān)。高層管理者應(yīng)以身作則,按照財(cái)務(wù)管理體系運(yùn)行的要求進(jìn)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)。

(2)財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)成要素

第一,財(cái)務(wù)實(shí)施。為使財(cái)務(wù)管理規(guī)劃中的各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn),需要將財(cái)務(wù)管理具體措施予以落實(shí),并在實(shí)施的過程中加以調(diào)整和改進(jìn)。

第二,財(cái)務(wù)規(guī)劃。財(cái)務(wù)規(guī)劃是財(cái)務(wù)管理體系建立、實(shí)施、保持的基礎(chǔ),同時(shí)也是財(cái)務(wù)管理體系持續(xù)改進(jìn)的方向。其主要由財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)方針、資金及其運(yùn)動(dòng)、財(cái)務(wù)管理環(huán)境、財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理方案等要素構(gòu)成。

第三,財(cái)務(wù)績(jī)效檢查。財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施后要對(duì)其實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià),以了解企業(yè)前期財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況、把握現(xiàn)在并對(duì)企業(yè)未來的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行改進(jìn)。

二、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建模式

現(xiàn)代企業(yè)管理是一個(gè)科學(xué)的管理體系,包括企業(yè)的計(jì)劃、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等眾多子系統(tǒng)。其中,財(cái)務(wù)管理是聯(lián)系企業(yè)各組成部分的重要橋梁和紐帶,是企業(yè)管理中最具綜合性的管理活動(dòng),它關(guān)系到企業(yè)的生死存亡和可持續(xù)發(fā)展的問題,是現(xiàn)代企業(yè)管理工作的中心環(huán)節(jié)。[3]

現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系著重于企業(yè)內(nèi)部資源配置的優(yōu)化,是基于資產(chǎn)展開的一種精細(xì)化的管理。它基于企業(yè)環(huán)境的要求而產(chǎn)生,該體系和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系又有著本質(zhì)的不同,與傳統(tǒng)體系相比,現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系能夠及時(shí)對(duì)企業(yè)各個(gè)方面的資源配置產(chǎn)生指導(dǎo)、評(píng)估和預(yù)警的作用,而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理更多的是停留在反映方面。

在現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建中,應(yīng)該注意財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系、財(cái)務(wù)控制體系、監(jiān)督核查體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系、投資決策體系和財(cái)會(huì)人員培訓(xùn)體系等這六個(gè)方面。下面本文將談?wù)劕F(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系建立的模式和途徑。

(一)財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系建設(shè)

企業(yè)預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置和價(jià)值最大化的一種方法。預(yù)算體系具體內(nèi)容包括資本性支出預(yù)算、長(zhǎng)期資本籌措預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。通過預(yù)算體系的建立,可達(dá)到對(duì)所屬部門的協(xié)調(diào)、控制和考核作用,使企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)活動(dòng)得到有效的管理,從而為企業(yè)送入市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。

預(yù)算管理是當(dāng)今信息社會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理的客觀要求。[4]市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá),要求企業(yè)的管理水平越高,預(yù)算管理將會(huì)越得到重視。從一定程度上說,一個(gè)企業(yè)預(yù)算管理水平的高低決定了一個(gè)企業(yè)管理水平的高低,預(yù)算管理水平集中代表了企業(yè)的管理水平。因此,企業(yè)必須根據(jù)自身特點(diǎn)和市場(chǎng)變化情況,編制以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心的全面預(yù)算體系,有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行預(yù)算管理,實(shí)施財(cái)務(wù)政策,科學(xué)理財(cái)。搞好財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面:

(1)搞好財(cái)務(wù)信息的收集和分析工作,增強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)警能力。企業(yè)應(yīng)注重市場(chǎng)信息的收集和反饋,并根據(jù)市場(chǎng)信息的變化安排企業(yè)工作,盡可能做到早發(fā)現(xiàn)問題,及時(shí)處理。

(2)圍繞目標(biāo)利潤(rùn)編制生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、人工預(yù)算及其他各項(xiàng)預(yù)算。企業(yè)制定合理的目標(biāo)利潤(rùn)及編制全面預(yù)算,有助于企業(yè)開展目標(biāo)經(jīng)營(yíng),為今后的業(yè)績(jī)考評(píng)奠定基礎(chǔ)。

(3)圍繞效益實(shí)績(jī),考核預(yù)算結(jié)果,分析產(chǎn)生差異的原因,積極采取措施糾正偏差。企業(yè)在日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中必須建立一套完整的日常工作記錄和考核責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng),并將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比較,借以評(píng)價(jià)各部門的工作實(shí)績(jī),發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)糾正,強(qiáng)化會(huì)計(jì)控制。

(4)搞好銷售目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)測(cè)。銷售預(yù)測(cè)是全面預(yù)算的基礎(chǔ),同時(shí)也是企業(yè)正確經(jīng)營(yíng)決策的重要前提。只有搞好銷售預(yù)測(cè),企業(yè)才能合理地安排生產(chǎn),預(yù)測(cè)目標(biāo)利潤(rùn),編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

(5)各部門制定經(jīng)營(yíng)和預(yù)算計(jì)劃。企業(yè)各部門或項(xiàng)目設(shè)立自己的經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃,據(jù)此制定自己的計(jì)劃。計(jì)劃處匯總各部門和各項(xiàng)目的計(jì)劃,發(fā)現(xiàn)潛在問題及其缺口,提出初步調(diào)整建議。

(6)編制預(yù)算方法。編制預(yù)算方法的時(shí)候,由于目前分塊編制預(yù)算,缺乏完整的全面預(yù)算體系,導(dǎo)致各種預(yù)算相互矛盾,企業(yè)內(nèi)部各部門相互不協(xié)調(diào)甚至矛盾激化的狀況,所以我們要做到從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),根據(jù)市場(chǎng)情況,全面均衡考慮各種分預(yù)算,系統(tǒng)編制相互協(xié)調(diào)的全面預(yù)算。

(7)編制預(yù)算方式。我們要克服只是簡(jiǎn)單推行靜態(tài)編制預(yù)算的做法,推廣使用各種先進(jìn)的預(yù)算編制方式,根據(jù)變化的市場(chǎng)情況推行彈性預(yù)算編制方式;根據(jù)企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化長(zhǎng)遠(yuǎn)管理的要求,克服預(yù)算編制的短期行為,推行滾動(dòng)編制方式。

(二)財(cái)務(wù)控制體系建設(shè)

資金管理主要是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的各項(xiàng)資產(chǎn)運(yùn)行狀況、資產(chǎn)耗費(fèi)和資產(chǎn)保全等內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督和控制。[5]建設(shè)財(cái)務(wù)控制體系應(yīng)該包括以下一個(gè)內(nèi)容:

(1)建立和完善內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系。這個(gè)主要包括有貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對(duì)外投資、工程項(xiàng)目、采購(gòu)與付款、籌資、銷售與收款、成本費(fèi)用、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制。

(2)對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)運(yùn)行狀況進(jìn)行控制。財(cái)務(wù)部門要聯(lián)合各個(gè)資產(chǎn)實(shí)物管理部分對(duì)資產(chǎn)運(yùn)行地點(diǎn)和價(jià)值轉(zhuǎn)移等方面進(jìn)行監(jiān)控,保持資產(chǎn)的流動(dòng)性、安全性和時(shí)效性。

3)對(duì)資產(chǎn)的耗費(fèi)進(jìn)行控制。加強(qiáng)成本費(fèi)用管理。既要控制資產(chǎn)的有形損耗,又要控制資產(chǎn)的無形損耗;既要降低資產(chǎn)價(jià)值的構(gòu)成成本(如買價(jià)、運(yùn)雜費(fèi)等),又要降低資產(chǎn)的管理成本(如儲(chǔ)存成本、資金成本、機(jī)會(huì)成本等);既要降低資產(chǎn)的運(yùn)行成本又要降低資產(chǎn)的使用成本(退貨、售后服務(wù)等)。

(4)實(shí)行資金管理責(zé)任制,抓好內(nèi)部財(cái)務(wù)制度建設(shè)。企業(yè)在財(cái)務(wù)收支上要實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度,強(qiáng)化內(nèi)部約束機(jī)制,合理安排資金調(diào)度,確保重點(diǎn)項(xiàng)目資金需求,提高資金使用效益。

(5)挖掘內(nèi)部資金潛力,狠抓貨款回籠,調(diào)整庫(kù)存結(jié)構(gòu),壓縮存貨資金占用,增強(qiáng)企業(yè)支付能力,提高企業(yè)信譽(yù)。

(6)建立自補(bǔ)資金積累機(jī)制,防止費(fèi)用超支現(xiàn)象。企業(yè)按稅后利潤(rùn)提取的盈余公積金,可用于補(bǔ)充流動(dòng)資金。合理制定稅后利潤(rùn)分配政策,促進(jìn)企業(yè)自我流動(dòng)發(fā)展。

(三)監(jiān)督核查體系建設(shè)

監(jiān)督核查體系是旨在保障集團(tuán)或公司成員安全的體系,主要包括了三個(gè)子體系:財(cái)務(wù)審計(jì),目的是保證財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性;商務(wù)審計(jì),目的是保證內(nèi)部合規(guī)性;法律審核,目的是保證外部合規(guī)性。[6]

(1)強(qiáng)化對(duì)企業(yè)法人代表的管理,真正貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,約束其行為。對(duì)企業(yè)主要負(fù)責(zé)人應(yīng)加強(qiáng)任期審計(jì)和離任前審計(jì),防止其違反財(cái)經(jīng)政策,損害投資者和債權(quán)人利益。

(2)調(diào)整財(cái)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu),加大管理會(huì)計(jì)的建設(shè)力度,形成會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)系統(tǒng)和會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)兩大部分。財(cái)務(wù)部門要監(jiān)督企業(yè)已發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否合理合法,是否符合企業(yè)各項(xiàng)內(nèi)部管理制度。

(3)建立快捷靈敏的企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)應(yīng)逐步建立起以會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)處理為核心、與銷售和財(cái)務(wù)報(bào)表分析等信息系統(tǒng)相連接的信息網(wǎng)絡(luò),及時(shí)反饋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各項(xiàng)信息,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。

(4)建立活而不亂的資金循環(huán)機(jī)制,抓好資金的流程管理。首先,隨著國(guó)際金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,各種新型金融服務(wù)相繼產(chǎn)生,企業(yè)將獲得更方便、更全面、成本更低、效率更高而風(fēng)險(xiǎn)也更大的金融服務(wù)。企業(yè)必須研究面臨的資本市場(chǎng)和籌資渠道,加強(qiáng)金融風(fēng)險(xiǎn)的管理,謹(jǐn)慎控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),科學(xué)確定資本結(jié)構(gòu),重視資產(chǎn)負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)收益匹配管理,研究企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)變化和相互關(guān)系,保持良好的財(cái)務(wù)狀況;其次,為保證資金“滿負(fù)荷”高速運(yùn)轉(zhuǎn),財(cái)務(wù)部門要對(duì)企業(yè)的資金統(tǒng)一管理,集中調(diào)度,有償使用,可以進(jìn)一步完善現(xiàn)有內(nèi)部銀行等資金統(tǒng)管形式,內(nèi)部使用資金模擬銀行結(jié)算,改變只計(jì)單利不計(jì)復(fù)利或只計(jì)現(xiàn)值不計(jì)終值的現(xiàn)象,拓展資金成本核算內(nèi)容。最后,要規(guī)范企業(yè)融資行為,克服重商品輕信用的現(xiàn)象,保持良好的融資信譽(yù),樹立良好的財(cái)務(wù)形象。

(5)建立資金補(bǔ)償積累機(jī)制,抓好資金的后續(xù)管理。財(cái)務(wù)部門要監(jiān)控企業(yè)資金的分流,防止過多分流到工資福利、非生產(chǎn)投資等方面;合理制定企業(yè)稅后利潤(rùn)分配政策,盡可能用于企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn),促進(jìn)企業(yè)自我滾動(dòng)發(fā)展;財(cái)務(wù)部門要認(rèn)真實(shí)施資本金保全制度,監(jiān)督管理好資本金。

(6)建立資金投入效果的保證機(jī)制,抓好資金的源頭管理。決策失誤是資金低效甚至無效的重要原因。企業(yè)財(cái)務(wù)部門要改變僅限于對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值信息進(jìn)行綜合處理的作法,多方收集企業(yè)外部的有用信息,主動(dòng)研究市場(chǎng),自覺參與企業(yè)投資項(xiàng)目的預(yù)算、論證;考慮貨幣時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)程度,準(zhǔn)確比較項(xiàng)目的投資回報(bào)率和籌資成本率,把好項(xiàng)目的財(cái)務(wù)預(yù)算關(guān);在充分考慮企業(yè)償債能力的前提下,設(shè)法籌足項(xiàng)目建設(shè)資金,防止急功近利,盲目舉債,加大籌資風(fēng)險(xiǎn);加大對(duì)在建工程的財(cái)務(wù)監(jiān)督,跟蹤考核項(xiàng)目資金的使用效益。

(四)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

現(xiàn)代社會(huì)中,企業(yè)的外部環(huán)境和市場(chǎng)供求變化莫測(cè),特別是國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、用戶需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等情況,對(duì)企業(yè)來說都是難以控制的因素,因而我們應(yīng)重視風(fēng)險(xiǎn),增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、分析風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)、制定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策,減少和分散風(fēng)險(xiǎn)的沖擊。[7]

面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境,現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理通常以兩個(gè)先進(jìn)的系統(tǒng)作保證:一是敏感的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng),二是信息數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。由于風(fēng)險(xiǎn)貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的始終,因此企業(yè)應(yīng)通過建立自身的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系,及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在于平靜背后的危機(jī),校正企業(yè)行為,將風(fēng)險(xiǎn)的損失降至最小。

風(fēng)險(xiǎn)管理工作主要包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理工作。要建立適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng),確定什么樣的因素要納入風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別體系;其次,要以科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法確定風(fēng)險(xiǎn)可能給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)損失,即損失的量化,為控制和化解風(fēng)險(xiǎn)提供決策依據(jù);三是要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理,實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制,通過建立先進(jìn)的信息處理系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施監(jiān)測(cè),實(shí)現(xiàn)針對(duì)市場(chǎng)變化的快速和準(zhǔn)確的反應(yīng)。

(1)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的信號(hào)進(jìn)行監(jiān)測(cè)。我們不僅要對(duì)未來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析,還要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的信號(hào)進(jìn)行監(jiān)測(cè)。如果企業(yè)財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)一些不正常情況,如存貨激增、銷售下降、成本上升等,要密切關(guān)注這些反常情況,及時(shí)向企業(yè)有關(guān)部門反映,以便采取措施,防止嚴(yán)重后果的出現(xiàn)。

(2)在籌資決策上應(yīng)慎重分析比較,選擇最適合的籌資方式,以避免企業(yè)陷入債務(wù)危機(jī)。如果財(cái)務(wù)杠桿率過高、借入資金過多,一旦投資利潤(rùn)率下降、利息負(fù)擔(dān)過重,就會(huì)威脅企業(yè)財(cái)務(wù)的安全。因此,國(guó)有企業(yè)要加強(qiáng)銷售客戶的信用調(diào)查,合理確定賒銷額度,避免呆賬損失。

(3)加強(qiáng)籌資活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)?;I資管理要解決的問題是如何取得企業(yè)所需要的資金,包括籌資數(shù)量、籌資時(shí)間、籌資來源和籌資方式等。為了規(guī)避籌資風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)在籌資過程中遵循謹(jǐn)慎性原則表現(xiàn)在以下方面:第一,籌資數(shù)量適當(dāng)。不同時(shí)期企業(yè)的資金需求量是不一樣的,企業(yè)財(cái)務(wù)人員應(yīng)采用一定方法,預(yù)測(cè)資金的需要數(shù)量,合理確定籌資規(guī)模。這樣,既能避免因籌資不足,影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),又可以防止籌資過多,造成資金閑置。第二,籌資時(shí)間與用資時(shí)間相適應(yīng)。這樣。既能避免過早籌集資金形成資金投放前的閑置,又能防止取得資金的時(shí)間滯后,錯(cuò)過資金投放的最佳時(shí)機(jī)。第三,采取多種形式的籌資組合,以分散籌資風(fēng)險(xiǎn)。權(quán)益資金的風(fēng)險(xiǎn)一般小于負(fù)債資金的風(fēng)險(xiǎn),但資金成本較高。采取多種籌資方式籌集資金,可以揚(yáng)長(zhǎng)避短,分散籌資成本。

(4)加強(qiáng)投資活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。投資管理須考慮投資規(guī)模,同時(shí)還須通過投資方式和投資方向的選擇,來確定合理的投資結(jié)構(gòu),以提高投資效益、降低投資風(fēng)險(xiǎn)。由于投資時(shí)間的長(zhǎng)短不同。其謹(jǐn)慎性原則的運(yùn)用也不相同。短期投資是指影響所及不超過一年的投資,如應(yīng)收賬款、存貨等。長(zhǎng)期投資是指影響所及超過一年的投資,如固定資產(chǎn)投資、長(zhǎng)期有價(jià)證券投資等。由于長(zhǎng)期投資涉及的時(shí)間長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大,更需要運(yùn)用謹(jǐn)慎性原則規(guī)范企業(yè)投資行為。

(五)投資決策體系建設(shè)

現(xiàn)代財(cái)務(wù)投資決策體系是建立一套完備的投資決策程序以確保投資決策和戰(zhàn)略的有效整合。

投資決策程序主要涉及5個(gè)方面:

(1)市場(chǎng)感覺評(píng)測(cè)

針對(duì)投資項(xiàng)目的商業(yè)感覺是否良好,項(xiàng)目看起來是否有較好的回報(bào),項(xiàng)目前景是否看好。實(shí)施市場(chǎng)感覺評(píng)測(cè)一般是包括總裁在內(nèi)的成功商業(yè)人士組成的臨時(shí)評(píng)測(cè)委員會(huì)。

(2)專業(yè)投資評(píng)測(cè)

投資項(xiàng)目的戰(zhàn)略制定是否符合商業(yè)規(guī)律,是否符合公司整體戰(zhàn)略;投資項(xiàng)目從專業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)分析上來看是否可行并具備良好的回報(bào)。實(shí)施主要通過集團(tuán)或公司的投資部門。

(3)經(jīng)營(yíng)性評(píng)測(cè)

公司的各項(xiàng)資源(人力、資金、管理、信息)是否能支持投資項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng),項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)在什么方面和在多大程度上影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)作。這種評(píng)測(cè)一般是由職能部門負(fù)責(zé)人和主要項(xiàng)目主管組成的執(zhí)行委員會(huì)實(shí)施。

(4)投資人評(píng)測(cè)

從投資者和決策者的角度看投資項(xiàng)目的可投性和盈利性。由總裁或董事會(huì)實(shí)施。

(5)實(shí)施評(píng)測(cè)

跟蹤項(xiàng)目的實(shí)施過程,準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目執(zhí)行信息,及時(shí)反饋并調(diào)整戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略;項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)估,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。一般這項(xiàng)評(píng)測(cè)是由投資項(xiàng)目執(zhí)行部門和總部主要職能部門負(fù)責(zé)人組成的項(xiàng)目組進(jìn)行。

(六)財(cái)會(huì)人員培訓(xùn)體系建設(shè)

財(cái)務(wù)工作管理對(duì)象特殊,財(cái)務(wù)人員必須具備較高的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

(1)加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍的建設(shè),注重培養(yǎng)和選拔既有專業(yè)知識(shí)又善于管理的年輕人才,會(huì)計(jì)崗位要嚴(yán)格把握任職條件,會(huì)計(jì)人員必須具備必要的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能;

(2)培養(yǎng)良好的職業(yè)道德,《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》關(guān)于會(huì)計(jì)人員職業(yè)道德的規(guī)定是“敬業(yè)愛崗,熟悉法規(guī),依法辦事,客觀公正,搞好服務(wù),保守機(jī)密”;

(3)增強(qiáng)法制觀念,會(huì)計(jì)人員應(yīng)當(dāng)按照會(huì)計(jì)法律、法規(guī)和制度的規(guī)定進(jìn)行工作,證所提供的會(huì)計(jì)信息合法、真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)、完整,不但要為本單位領(lǐng)導(dǎo)的決策提供可靠的依據(jù),還要使單位外部的投資者、債權(quán)人、社會(huì)公眾以及社會(huì)監(jiān)督部門能依照法定程序得到可靠的會(huì)計(jì)信息資料?!吨腥A人民共和國(guó)會(huì)計(jì)法》第六章對(duì)單位及其負(fù)責(zé)人和會(huì)計(jì)人員的法律責(zé)任做出了明確的規(guī)定,規(guī)范了會(huì)計(jì)人員的行為,為開展正常的財(cái)務(wù)工作創(chuàng)造了良好的法制環(huán)境

(4)嚴(yán)格會(huì)計(jì)人員的管理制度,提高會(huì)計(jì)工作質(zhì)量水平。沒有會(huì)計(jì)人員的參與,會(huì)計(jì)造假就不可能最終出現(xiàn)。提高會(huì)計(jì)人員素質(zhì),保護(hù)會(huì)計(jì)人員的合法利益,是杜絕會(huì)計(jì)造假的保證。因此要加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員尤其是高級(jí)財(cái)會(huì)人員和企業(yè)管理人員的財(cái)會(huì)知識(shí)培訓(xùn),不斷提高對(duì)財(cái)會(huì)工作的管理水平,要支持和鼓勵(lì)財(cái)會(huì)人員嚴(yán)格執(zhí)法,對(duì)堅(jiān)持原則,公正執(zhí)法的財(cái)會(huì)人員公開表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)打擊報(bào)復(fù)財(cái)會(huì)人員的行為和責(zé)任人,要協(xié)助有關(guān)部門依法嚴(yán)肅追究其責(zé)任。

(5)強(qiáng)化高層管理人員責(zé)任,約束高管人員行為。盡管高管人員承諾對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性、完整性負(fù)責(zé),但會(huì)計(jì)造假還是層出不窮,因此應(yīng)該通過立法將高管人員對(duì)其會(huì)計(jì)造假行為進(jìn)行處罰,追究其民事責(zé)任和刑事責(zé)任。有效的會(huì)計(jì)監(jiān)管是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,必須從各個(gè)方面進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、綜合平衡。它是保證會(huì)計(jì)工作有序運(yùn)行的必要手段,也是不斷提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的必要保證,最終達(dá)到杜絕會(huì)計(jì)造假現(xiàn)象的發(fā)生。

(七)建立有中國(guó)特色的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系

西方財(cái)務(wù)管理理論經(jīng)過多年的發(fā)展和完善,已形成了以財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為核心的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論體系和以籌資、投資、資金運(yùn)營(yíng)和分配為主的財(cái)務(wù)管理方法體系。我國(guó)的國(guó)有大中型企業(yè)的現(xiàn)狀,決定了我們不能照搬套用西方做法,而應(yīng)積極探索適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)條件的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容和方法,吸收利用西方財(cái)務(wù)管理理論中的先進(jìn)成分,建立起有中國(guó)特色的企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論體系。

三、結(jié)語

第8篇:經(jīng)濟(jì)資本管理體系范文

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)增加值 價(jià)值管理 平衡記分卡

EVA是由美國(guó)的思騰思特公司于1982年推出的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo),由于其是在將利潤(rùn)的基礎(chǔ)上扣除了全部資本成本,包括所有者投資的機(jī)會(huì)成本,因而相對(duì)于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)指標(biāo),經(jīng)濟(jì)增加值能夠準(zhǔn)確地衡量股東財(cái)富是否增值。因此,經(jīng)濟(jì)增加值可以與價(jià)值管理相結(jié)合,通過績(jī)效評(píng)價(jià),為企業(yè)價(jià)值管理提供支持。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家中,越來越多的企業(yè)把經(jīng)濟(jì)增加值用于企業(yè)管理,并取得了顯著的效果。

一、問題的提出

目前,企業(yè)價(jià)值最大化已經(jīng)取代了利潤(rùn)最大化,成為了公認(rèn)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。企業(yè)價(jià)值管理的理念已經(jīng)深入人心,在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的地位越來越突出。然而,現(xiàn)代公司是以所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離為主要產(chǎn)權(quán)特征的。在兩權(quán)分離情況下,企業(yè)實(shí)質(zhì)上是由委托關(guān)系組成的契約集合體。在委托關(guān)系下,經(jīng)營(yíng)者與所有者存在利益沖突。受傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬契約的激勵(lì),企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的行為常常會(huì)偏離企業(yè)價(jià)值最大化這一理財(cái)目標(biāo),企業(yè)價(jià)值管理理論因此興起。價(jià)值管理是以企業(yè)價(jià)值最大化為取向的,其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)所有者與經(jīng)營(yíng)者在價(jià)值創(chuàng)造上利益的一致性。公司治理是協(xié)調(diào)二者利益的制度安排,但是它需要有一個(gè)執(zhí)行工具。在眾多的企業(yè)價(jià)值管理工具中,經(jīng)濟(jì)增加值是其中最有代表性的工具之一。如果將經(jīng)濟(jì)增加值引入企業(yè)價(jià)值管理體系,就等于為企業(yè)價(jià)值管理注入了價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素。

二、經(jīng)濟(jì)增加值對(duì)企業(yè)價(jià)值管理的驅(qū)動(dòng)

經(jīng)濟(jì)增加值既是企業(yè)價(jià)值管理的評(píng)價(jià)指標(biāo)、同時(shí)也是企業(yè)價(jià)值管理的重要工具,而且還是激勵(lì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制。與其他財(cái)務(wù)分析工具相比,經(jīng)濟(jì)增加值理論是站在股東的立場(chǎng)上來考察企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值??鄢Y本成本是經(jīng)濟(jì)增加值最為明顯的一個(gè)特征。作為一種新的財(cái)務(wù)管理理念,經(jīng)濟(jì)增加值理論明確指出,管理人員在運(yùn)用資本時(shí),必須“為資本付費(fèi)”,企業(yè)獲得的利潤(rùn)只有高于全部資本成本才能為股東創(chuàng)造價(jià)值。據(jù)此,經(jīng)濟(jì)增加值的指標(biāo)值為:企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部投入資本(包含權(quán)益資本和債權(quán)資本)成本之間的差額。經(jīng)濟(jì)增加值用公式表示為:

經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-調(diào)整后資本×加權(quán)平均資本成本率。

若經(jīng)濟(jì)增加值為正,說明企業(yè)在賺取利潤(rùn)的同時(shí),增加了企業(yè)價(jià)值,即為股東創(chuàng)造了財(cái)富;若經(jīng)濟(jì)增加值為零,說明企業(yè)賺取的利潤(rùn)僅能滿足債權(quán)人和投資人預(yù)期的收益目標(biāo),企業(yè)價(jià)值既沒有增加,也沒有減少;若經(jīng)濟(jì)增加值為負(fù),則說明企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損,既損害了企業(yè)價(jià)值,也侵蝕了股東財(cái)富。

由于經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)全面考慮了股東投資的機(jī)會(huì)成本,因而經(jīng)濟(jì)增加值實(shí)質(zhì)上是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),而不是傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn),因而它全面地體現(xiàn)了“為股東創(chuàng)造價(jià)值”的管理思想。因此,相對(duì)于會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo),經(jīng)濟(jì)增加值更有利于驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。

三、經(jīng)濟(jì)增加值對(duì)企業(yè)短期行為的約束

傳統(tǒng)的價(jià)值管理模式是以利潤(rùn)為中心的,而利潤(rùn)只考慮了債權(quán)人資本成本,而沒有考慮股東投入企業(yè)資本的機(jī)會(huì)成本。在利潤(rùn)的激勵(lì)下,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者將會(huì)不斷加大設(shè)備投入,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,以期增加收入;同時(shí)通過大量舉借債務(wù),為生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大籌集資金。其結(jié)果是利潤(rùn)越來越多,負(fù)債比重也越來越大,占用股東財(cái)富也越來越多,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也越來越高。隨著風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)大,企業(yè)承擔(dān)的加權(quán)平均資本成本則越來越高。如果從價(jià)值管理角度考慮,從利潤(rùn)中扣除全部資成本,那么企業(yè)所創(chuàng)造的利潤(rùn)將會(huì)所剩無幾,甚至?xí)霈F(xiàn)虧損。不但沒有為股東創(chuàng)造財(cái)富,甚至還可能會(huì)減損股東財(cái)富。根據(jù)經(jīng)濟(jì)增加值的理念,凈利潤(rùn)扣除所有資本成本才真正為股東創(chuàng)造了財(cái)富。企業(yè)要想增加經(jīng)濟(jì)增加值,不但要做好利潤(rùn)最大化的加法,不斷增加收入,同時(shí)還要做好資本成本最小的減法??梢?,經(jīng)濟(jì)增加值非常有助于企業(yè)克服盲目做大做強(qiáng)的發(fā)展模式,建立起有效使用資本的約束機(jī)制,提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和資本使用效率。

四、基于經(jīng)濟(jì)增加值的價(jià)值創(chuàng)造體系的構(gòu)建

(一)建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的預(yù)算管理體系

目前,預(yù)算管理不僅是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要工具,而且成為了企業(yè)管理乃至整個(gè)戰(zhàn)略管理的重要工具。但是,傳統(tǒng)的以會(huì)計(jì)利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理模式的弊端日益受到人們的質(zhì)疑,其結(jié)果是預(yù)算約束軟化,與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造脫節(jié)越來越嚴(yán)重。因此,有必要改進(jìn)利潤(rùn)指標(biāo),重構(gòu)預(yù)算管理體系。如前所述,經(jīng)濟(jì)增加值是利潤(rùn)指標(biāo)的改進(jìn)版。而且自經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)產(chǎn)生以來,它不僅可以分析企業(yè)的管理績(jī)效,而且也可用于資本預(yù)算、企業(yè)并購(gòu)以及證券投資評(píng)價(jià)等。因此,完全可以把經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)引入全面預(yù)算管理體系,全面取代利潤(rùn)指標(biāo),并以經(jīng)濟(jì)增加值作為預(yù)算編制的起點(diǎn)和業(yè)績(jī)考核的依據(jù),以增強(qiáng)預(yù)算管理與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的相關(guān)性。

企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的首要任務(wù)是確定預(yù)算的目標(biāo),它能將企業(yè)的努力方向具體化、數(shù)量化,變成各部門的行動(dòng)準(zhǔn)則。合理的預(yù)算目標(biāo)不僅可以使企業(yè)的工作重點(diǎn)突出,而且為工作績(jī)效的評(píng)價(jià)提供了可供參考的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的最高目標(biāo)是創(chuàng)造價(jià)值,經(jīng)濟(jì)增加值是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理最恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。建立在經(jīng)濟(jì)增加值基礎(chǔ)之上的管理體系密切關(guān)注股東財(cái)富的創(chuàng)造,并以此指導(dǎo)企業(yè)決策。經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)指標(biāo)有較大的靈活性,決策者可以根據(jù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)特征,設(shè)定不同的資本成本率。當(dāng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加大時(shí),可以提高資本成本率,從而調(diào)減經(jīng)濟(jì)增加值;當(dāng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)降低睦,則可以降低資本成本率,從而提高經(jīng)濟(jì)增加值。因而經(jīng)濟(jì)增加值可以使預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)實(shí)際情況相符。

(二)建立以經(jīng)濟(jì)增加值為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系

績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用以及績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程,績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。國(guó)外傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系通過考核一些預(yù)先設(shè)定的指標(biāo)完成情況,例如以會(huì)計(jì)利潤(rùn)為主體的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系,來考察企業(yè)績(jī)效管理業(yè)績(jī)。但是,我國(guó)傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià),通常是建立在利潤(rùn)指標(biāo)基礎(chǔ)上的,包括凈利潤(rùn)、每股盈余、股東收益率、或者凈資產(chǎn)收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)。由于這些會(huì)計(jì)指標(biāo)均來自于財(cái)務(wù)報(bào)表,不同程度地存在短期性、滯后性等缺陷。而且財(cái)務(wù)報(bào)表信息容易受會(huì)計(jì)政策操縱的影響,使績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果不能夠真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。與會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)相比,經(jīng)濟(jì)增加值是在對(duì)因財(cái)務(wù)報(bào)告的需要而被公認(rèn)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則曲解的會(huì)計(jì)利潤(rùn)經(jīng)過調(diào)整后得出的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),而且扣除了所有者資本成本,因此以經(jīng)濟(jì)增加值作為企業(yè)績(jī)效管理工具,將經(jīng)濟(jì)增加值與管理層的報(bào)酬掛鉤,可以引導(dǎo)企業(yè)最大限度地利用股東的資源,走內(nèi)涵式發(fā)展道路,提高資源利用效率。

(三)經(jīng)濟(jì)增加值與平衡記分卡的融合

價(jià)值管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。目前企業(yè)價(jià)值管理面臨的一個(gè)最大問題是企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)得不到有效的實(shí)施。經(jīng)濟(jì)增加值的確是驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的因素,但是經(jīng)濟(jì)增加值畢竟只是一個(gè)單一的財(cái)務(wù)指標(biāo),而且只是一個(gè)結(jié)果指標(biāo),只適用于評(píng)估短期績(jī)效。如果單獨(dú)以經(jīng)濟(jì)增加值為考核指標(biāo),不能完全驅(qū)動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的創(chuàng)造。因此,企業(yè)還應(yīng)當(dāng)結(jié)合其他價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素素,完善經(jīng)濟(jì)增加值績(jī)效管理體系。羅伯特·卡普蘭教授和大衛(wèi)·諾頓教授1992年提出的平衡記分卡,為尋找價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素提供了良好的分析架構(gòu)。平衡記分卡是以財(cái)務(wù)信息為基礎(chǔ),系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素,將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合,多角度評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)和動(dòng)態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。如果把經(jīng)濟(jì)增加值為導(dǎo)向的績(jī)效管理與以平衡記分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系整合起來,即把平衡記分卡中的財(cái)務(wù)緯度中基于財(cái)務(wù)報(bào)表的利潤(rùn)指標(biāo)改為扣除了全部資本成本的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo),將能夠很好地實(shí)現(xiàn)二者的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。整合后的績(jī)效管理指標(biāo)由經(jīng)濟(jì)增加值、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)維度組成,四個(gè)維度指標(biāo)因果關(guān)系明確,企業(yè)在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的提高,才有了內(nèi)部流程的改進(jìn),進(jìn)而贏得了顧客,取得了滿意的財(cái)務(wù)收益。如此一來,經(jīng)濟(jì)增加值也有了驅(qū)動(dòng)因素,企業(yè)價(jià)值管理的驅(qū)動(dòng)因素一目了然。

參考文獻(xiàn)

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第9篇:經(jīng)濟(jì)資本管理體系范文

關(guān)鍵詞:EVA管理體系;資源利用率;節(jié)約型企業(yè)

2010年1月22日,國(guó)務(wù)院國(guó)資委正式公布修訂后的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》,經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)與利潤(rùn)總額并列作為考核的重要指標(biāo),這就意味著國(guó)資委對(duì)央企考核“指揮棒”的導(dǎo)向從重利潤(rùn)到重價(jià)值的重大變化,以期引導(dǎo)并改變長(zhǎng)期以來一些央企忽視資本成本、片面追求規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展模式的局面。國(guó)資委此舉旨在突出企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造, 促進(jìn)企業(yè)構(gòu)建EVA管理體系,從而提高資源綜合利用效率,推動(dòng)節(jié)約型企業(yè)的建設(shè),最終提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力。

一、EVA與EVA管理體系

(一)何謂EVA

經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)這一概念最早是由20世紀(jì)90年代思騰思特咨詢公司提出,目前EVA管理理念被眾多國(guó)際知名公司所接受,比如波音、可口可樂等,國(guó)內(nèi)的寶鋼、東風(fēng)汽車、青島啤酒等上市公司也都實(shí)施了EVA管理體系,并取得了良好的成效。

EVA可歸納為“4M”,即評(píng)價(jià)(Measurement)、管理(Management)、激勵(lì)(Motivation)、理念(Mindset)四個(gè)方面?!?M”清晰地表達(dá)了EVA的價(jià)值所在,即全面評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),真實(shí)反映股東財(cái)富的增加;建立基于價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)管理體系,實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體、長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值最大化;建立企業(yè)有效增加價(jià)值的激勵(lì)機(jī)制,使經(jīng)營(yíng)者站在股東的立場(chǎng)上謀劃企業(yè)的發(fā)展;形成價(jià)值管理和價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值觀,培育創(chuàng)新價(jià)值的企業(yè)文化。基于EVA的上市公司價(jià)值評(píng)價(jià)體系由四部分組成。

EVA是一個(gè)總量指標(biāo),為了更加客觀公正地評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī),還需將EVA分解為一系列存在相互交叉、約除關(guān)系的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素體系??梢奅VA是一個(gè)綜合性極強(qiáng)的考核指標(biāo),反映了企業(yè)投資、融資、運(yùn)營(yíng)等各方面管理活動(dòng)的效率。

(二)EVA管理體系

EVA真正要發(fā)揮作用,還有賴于EVA管理體系的成功運(yùn)轉(zhuǎn)。EVA管理體系著重從以下四個(gè)方面架構(gòu):

1.評(píng)價(jià)(Measurement)。依據(jù)EVA驅(qū)動(dòng)要素分解,循序漸進(jìn)、自上而下建立一套適用于企業(yè)各管理層次的EVA業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系。各層次考核指標(biāo)與對(duì)應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素掛鉤,又直接指向EVA總量指標(biāo)。不同的營(yíng)運(yùn)部門出發(fā)點(diǎn)不同,但目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

2.管理(Management)??己酥笜?biāo)與激勵(lì)機(jī)制相輔相成,相得益彰。建立EVA激勵(lì)制 度須引入一系列獨(dú)特的措施:激勵(lì)基礎(chǔ)是EVA改善值非絕對(duì)值;注重當(dāng)期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的結(jié)合、部門業(yè)績(jī)與整體業(yè)績(jī)的權(quán)衡;獎(jiǎng)懲不封頂也不保底;設(shè)立獎(jiǎng)金庫(kù)以豐補(bǔ)歉。

3.激勵(lì)(Motivation)。考核指標(biāo)、激勵(lì)制度的變革必然要求管理制度相應(yīng)調(diào)整。 EVA管理制度幾乎囊括了管理決策的所有方面,包括戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、投融資決策、預(yù)算編制、計(jì)劃制定、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控等。EVA管理制度尤其注重對(duì)企業(yè)自身與所處行業(yè)的價(jià)值診斷,從而有針對(duì)性地實(shí)施價(jià)值提升策略。

4.理念(Mindset)。變革能夠使企業(yè)煥發(fā)活力,但變革也因觸動(dòng)利益而引發(fā)抗拒。

EVA理念的灌輸與滲透是最佳的疏導(dǎo)方式。所謂灌輸,即開展廣泛的員工培訓(xùn),使員工充分地理解、認(rèn)同EVA理念。所謂滲透,即組建高效的董事會(huì)與精干的管理層,使EVA理念在公司治理制度完善過程中生根發(fā)芽,觸發(fā)企業(yè)文化發(fā)生深刻變革。

二、企業(yè)構(gòu)建EVA管理體系的意義

(一)EVA有助于企業(yè)對(duì)成本總量的控制

傳統(tǒng)成本管理偏重于生產(chǎn)環(huán)節(jié),對(duì)價(jià)值鏈兩端的研發(fā)、銷售環(huán)節(jié)和人力資源管理重視不足,同時(shí)傳統(tǒng)成本管理注重顯性會(huì)計(jì)成本,忽略了賬面無法反映的、難以精確計(jì)量的隱性成本,典型的如股權(quán)資本成本。而EVA成本管理的理念更加科學(xué),其成本概念已經(jīng)從顯性成本拓展到隱性成本,從生產(chǎn)成本延伸到貫穿價(jià)值鏈的全過程成本。

1.EVA考慮了股權(quán)資本的隱性機(jī)會(huì)成本

股權(quán)資本成本是股東投資時(shí)要求的預(yù)期報(bào)酬率,企業(yè)融通股權(quán)資本沒有債權(quán)資本還本付息的負(fù)擔(dān),因此這種預(yù)期報(bào)酬率很容易被忽略。企業(yè)實(shí)際承擔(dān)的股權(quán)資本成本可以根據(jù)股利增長(zhǎng)模型測(cè)算。由于我國(guó)上市公司股利支付率較低,我國(guó)股市市盈率偏高,且我國(guó)上市公司股利增長(zhǎng)率過低,導(dǎo)致實(shí)際股權(quán)資本成本極低,低于債券融資利率,甚至低于銀行貸款利率。我國(guó)資本市場(chǎng)股權(quán)資本成本缺位,與風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬原理大相徑庭,導(dǎo)致了我國(guó)資本市場(chǎng)功能缺陷。 形成如此實(shí)務(wù)與理論相悖的根源在于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)股權(quán)資本隱眭成本的漠視,致使股權(quán)成本無法真正成為成本約束。

EVA的重大突破在于運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的機(jī)會(huì)成本概念,賦予股權(quán)資本以明確的資本成本率,即根據(jù)資本資產(chǎn)定價(jià)模型測(cè)算的股權(quán)投資必要報(bào)酬率。EVA使股權(quán)資本成本真正成為成本約束,企業(yè)無法回避股權(quán)資本的隱性成本,避免企業(yè)隱性虧損,使企業(yè)回歸到價(jià)值創(chuàng)造軌道上來。

2.EVA有助于促進(jìn)企業(yè)重視價(jià)值鏈的全過程成本

我國(guó)相當(dāng)多數(shù)制造型企業(yè)成本控制的范圍只限于生產(chǎn)耗費(fèi)活動(dòng),并未涉及或很少涉及到研究和開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、銷售以及售后服務(wù)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過程。研究表明,采購(gòu)成本占制造業(yè)企業(yè)總成本的65%,占非制造業(yè)企業(yè)的25%。企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),研發(fā)、銷售與人力資源投入越來越重要,費(fèi)用逐年上升。研究表明,企業(yè)在開始生產(chǎn)之前,已有80%以上的成本已經(jīng)在研發(fā)、設(shè)計(jì)階段被鎖定,成為約束成本。EVA驅(qū)動(dòng)要素指標(biāo)體系涵蓋了企業(yè)價(jià)值鏈的基本活動(dòng)(研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷及服務(wù))及輔助活動(dòng)(人力資源、物流)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本與費(fèi)用,對(duì)EVA驅(qū)動(dòng)要素的控制有助于推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈的全 過程成本控制。

EVA管理制度并非一味地降低成本,而是講求戰(zhàn)略成本控制。戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)攸關(guān)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造與維持,優(yōu)先確保戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)資源配置,尋求在各價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)間權(quán)衡取舍,重組、優(yōu)化價(jià)值鏈其他價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng),以控制成本。復(fù)星實(shí)業(yè)(600196)于2004年建立了EVA績(jī)效考核體系,其EVA價(jià)值診斷報(bào)告就首先從全球視野角度總結(jié)了醫(yī)藥行業(yè)的三種業(yè)務(wù)模式及戰(zhàn)略性環(huán)節(jié):一是研發(fā)驅(qū)動(dòng)型,大量醫(yī)藥基礎(chǔ)研究投入以開發(fā)高利潤(rùn)率的專利產(chǎn)品;二是普藥開發(fā)型,不遺余力地營(yíng)銷推廣以提高品牌認(rèn)知度;三是并購(gòu)增長(zhǎng)型,并購(gòu)后的人力資源、管理資源整合成為發(fā)揮并購(gòu)協(xié)同效益的關(guān)鍵,其次再結(jié)合復(fù)星實(shí)業(yè)的實(shí)際情況制定了實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的攻關(guān)難點(diǎn)。

(二)EVA促進(jìn)資產(chǎn)綜合利用率提高

1.長(zhǎng)期費(fèi)用資本化有利于提高生產(chǎn)效率與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

提高生產(chǎn)效率的有效措施是應(yīng)用先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備和優(yōu)化的制造工藝,根本途徑在于樹立全員意識(shí)和鼓勵(lì)全員參與。前者有賴于研究開發(fā)項(xiàng)目的大量投入,后者則仰仗人員培訓(xùn)活動(dòng)的深入開展。營(yíng)銷投入是開拓市場(chǎng)份額、提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要手段。營(yíng)銷投入的長(zhǎng)期積累有助于樹立品牌知名度與美譽(yù)度,影響深遠(yuǎn)。研發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用和營(yíng)銷費(fèi)用等長(zhǎng)期費(fèi)用支出著眼于未來,使企業(yè)長(zhǎng)期受益。費(fèi)用化處理雖符合會(huì)計(jì)的穩(wěn)健性原則,卻影響管理層對(duì)此類項(xiàng)目投入的積極性。EVA將這些費(fèi)用資本化,然后在合適的期間攤銷,有利于公司長(zhǎng)期發(fā)展。

2.管理層關(guān)注資本運(yùn)營(yíng)效率有利于提高決策效率。

總資產(chǎn)報(bào)酬率與加權(quán)平均資本成本率的差額,稱為資本運(yùn)營(yíng)效率。只要資本運(yùn)營(yíng)效率為正值,就意味著企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,這是一種簡(jiǎn)單有效的決策理念。對(duì)于存量資產(chǎn)決策,資本成本率既定,著重提高總資產(chǎn)報(bào)酬率。一則提高優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率,可以減少存貨持有量、降低應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加高盈利產(chǎn)品銷量、尋找性價(jià)比更優(yōu)的供應(yīng)商等;二則妥善處置不良資產(chǎn),可以選擇出售、出租、剝離、托管或破產(chǎn)等方式。對(duì)于增量資產(chǎn)決策,一則優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)降低資本成本率;二則以資本成本率為約束,謹(jǐn)慎進(jìn)行增量投資,約束企業(yè)盲目進(jìn)行資產(chǎn)擴(kuò)張。以英國(guó)勞合銀行為例,運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)效率原則對(duì)下屬業(yè)務(wù)進(jìn)行價(jià)值診斷后,果斷出售了效率低下的不良資產(chǎn),并實(shí)施收購(gòu)策略實(shí)現(xiàn)公司快速增長(zhǎng)。

(三)協(xié)調(diào)一致的EVA考核指標(biāo)體系有利于促進(jìn)部門協(xié)調(diào),提高決策執(zhí)行效率。

傳統(tǒng)的考核指標(biāo)體系缺乏有效的統(tǒng)帥,即整體目標(biāo)與各層次考核指標(biāo)缺乏內(nèi)在邏輯關(guān)系。有些考核指標(biāo)甚至自相矛盾,導(dǎo)致員工無所適從。如鼓勵(lì)外拓市場(chǎng),又嚴(yán)控營(yíng)銷成本,既想馬兒跑,又想馬兒不吃草。協(xié)調(diào)一致的EVA考核指標(biāo)體系把所有考核指標(biāo)指向EVA,統(tǒng)一了價(jià)值導(dǎo)向。部門協(xié)調(diào)與配合也因此順暢,避免公司內(nèi)部不必要的矛盾和推諉導(dǎo)致的決策執(zhí)行低效。

(四)EVA激勵(lì)制度、理念體系有利于激發(fā)員工的潛能。

從物質(zhì)層面上,企業(yè)從管理人員到普通員工的薪酬、升遷同考核指標(biāo)緊密掛鉤,促使每個(gè)企業(yè)成員同舟共濟(jì)、集思廣益提高EVA。從精神層面上,當(dāng)EVA理念逐漸灌輸給全體員工并滲透到管理機(jī)制中,就成功地解決了價(jià)值導(dǎo)向問題。人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源,員工創(chuàng)造力與積極性一旦被激發(fā),潛能無可限量。1995年,美國(guó)郵政管理局啟動(dòng)EVA項(xiàng)目解決了管理層最棘手的激勵(lì)制度問題后,發(fā)生了深刻蛻變――隔夜交貨率由50%上升為90%,3年工作時(shí)間減少了100萬個(gè)工時(shí),1997年實(shí)際成本比預(yù)算少花費(fèi)5400萬美元,成功扭轉(zhuǎn)巨額虧損為創(chuàng)紀(jì)錄的盈利。

(五)EVA管理體系強(qiáng)化核心業(yè)務(wù),有利于主營(yíng)業(yè)務(wù)不斷精益求精。

國(guó)外專家在對(duì)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)進(jìn)行研究分析后發(fā)現(xiàn),近80%的企業(yè)都具有單一的擁有強(qiáng)大市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的核心業(yè)務(wù)。一方面,EVA的計(jì)算只包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入,把非主營(yíng)業(yè)務(wù)收支剔除在外;另一方面,經(jīng)過EVA價(jià)值診斷,圍繞核心業(yè)務(wù)實(shí)施存量資產(chǎn)戰(zhàn)略重組,促進(jìn)增量資產(chǎn)協(xié)調(diào)發(fā)展。EVA管理體系形成長(zhǎng)效機(jī)制,對(duì)核心業(yè)務(wù)予以強(qiáng)有力的保障和支撐。當(dāng)企業(yè)專注核心業(yè)務(wù),挖掘核心業(yè)務(wù)潛能,資產(chǎn)利用率提高是必然的結(jié)果。

三、結(jié)語

筆者所在單位長(zhǎng)沙中傳機(jī)械有限公司,近年來積極引入EVA考核指標(biāo),全面構(gòu)建EVA管理體系,該體系的實(shí)施為經(jīng)營(yíng)管理、計(jì)劃、業(yè)績(jī)度量和員工報(bào)酬制度建立一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo),營(yíng)造一種追求業(yè)績(jī)的文化氛圍和所有者意識(shí),使管理人員積極創(chuàng)造價(jià)值,也使員工切身認(rèn)識(shí)到,增加個(gè)人收入的唯一途徑就是為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富,從而使員工能夠像股東那樣思維和行動(dòng)。總之,EVA管理體系有助于企業(yè)重視全面成本,提高資源利用率,促進(jìn)節(jié)約型企業(yè)的建立。

參考文獻(xiàn)