公司財務(wù)戰(zhàn)略分析精選(九篇)

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第1篇：公司財務(wù)戰(zhàn)略分析范文

關(guān)鍵詞：新形勢；通信；財務(wù)管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0239-01

一、新形勢下的財務(wù)管理戰(zhàn)略分析

企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略，一個企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的重要管理戰(zhàn)略。具體說來，它是將企業(yè)的財務(wù)管理置于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心位置，用一種戰(zhàn)略思維方式，重新審視傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作，將其系統(tǒng)化的整合，并對企業(yè)未來的發(fā)展做出預(yù)見性、全方位的規(guī)劃。此外，更為主要的只能則是，從企業(yè)長期發(fā)展的角度著眼，制定資金籌集方式，并將籌集的資金高效利用，提升企業(yè)綜合競爭力。

企業(yè)制定正確的財務(wù)管理戰(zhàn)略，對于企業(yè)的發(fā)展而言，具有重大的意義。，在財務(wù)管理戰(zhàn)略的視野中，我們會從“價值”角度，重新合理、高效的整合企業(yè)內(nèi)部資源，重新審視企業(yè)的外部環(huán)境。從而達到降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高企業(yè)在市場中的競爭力。另一方面，企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的實施過程中，對企業(yè)資源進行系統(tǒng)化分析，更加注重的是企業(yè)內(nèi)部，各個部門間的協(xié)同合作能力；更重要的是，作為企業(yè)，若能更注重長期的財務(wù)管理戰(zhàn)略，保持總體業(yè)務(wù)的性能優(yōu)勢，才能夠創(chuàng)造和維持企業(yè)的財務(wù)實力，以創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢。在新的形勢下，傳統(tǒng)意義上的財務(wù)管理戰(zhàn)略，在管理方面，也有了新的時代內(nèi)涵：

1.“管理型”財務(wù)管理模式取代“核算型”模式。傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略，由于受到核算職能在傳統(tǒng)管理模式里重要地位的影響，其制定也不可避免地深深印上了“核算”烙印。但在后金融危機時代，企業(yè)面臨著日益復(fù)雜的金融環(huán)境，簡單的核算職能遠不能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要。時代將更多的期許和要求賦予了公司財務(wù)管理，因而，只有促進企業(yè)財務(wù)管理模式向“管理型”逐步轉(zhuǎn)變，才能保證企業(yè)的長足穩(wěn)定發(fā)展。

2.注重“協(xié)同”效應(yīng)，提升企業(yè)資源的優(yōu)化和整合能力。全球化背景下的一個最顯著特征就是，企業(yè)不再是單獨的個體，更多的是作為一個價值鏈、一個產(chǎn)業(yè)群，集體參與競爭。這樣的利益集團，會在利益的驅(qū)動下，形成共同的企業(yè)目標。因此，協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制定的重要原則。所謂企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同，即企業(yè)不僅在自我的內(nèi)部協(xié)同，更與相關(guān)的上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商一起形成強大的產(chǎn)業(yè)利益鏈，從整體著眼，整合資源，保障整個產(chǎn)業(yè)價值最大化。同時，企業(yè)與企業(yè)之間結(jié)成同盟，不僅是對資源的高效利用，也能在風(fēng)云變換的國際市場中，應(yīng)對世界市場的挑戰(zhàn)。

3.注重財務(wù)管理手段的提升和創(chuàng)新。當今形勢下，信息技術(shù)是推動世界走向全球化的主要因素。企業(yè)的財務(wù)工作更需要與時俱進，享受信息技術(shù)發(fā)展帶來的利益果實。尤其是，將更新的財務(wù)管理理念與信息技術(shù)結(jié)合，才能獲得事半功倍的效果。

二、通信企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略

近年來，中國經(jīng)濟一直保持高速的增長，通信事業(yè)雖然有了長足的發(fā)展，但是通信市場的競爭也越來越激烈。不僅有來自國內(nèi)巨頭通信企業(yè)的競爭壓力，更有來自國際市場的影響。在競爭如此激烈的市場環(huán)境中，傳統(tǒng)意義上的“核算型”財務(wù)管理顯然不能適應(yīng)市場的變化，于是在管理戰(zhàn)略上，通信企業(yè)更應(yīng)該促進財務(wù)管理戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，尤其在以下幾個方面：

投資管理：投資管理包括固定資產(chǎn)投資決策、無形資產(chǎn)投資決策、對外證券投資管理、風(fēng)險投資管理。除了傳統(tǒng)的、對企業(yè)運營的投資以外，通信企業(yè)若能將多余的資金投入其他方向，則能夠加快企業(yè)資本積累和成本回流。

籌資管理：籌資管理包括籌集股權(quán)資金和籌集債務(wù)資金，通信企業(yè)如能通過選擇多種籌資方式，以更加合理的方式籌集資金，從而降低成本使得利益最大化。

營運資金管理：營運資產(chǎn)包括：流動資金、流動負債。流動資金的特點是占用時間少、周轉(zhuǎn)周期短，可以加快現(xiàn)金回流的速度，減少企業(yè)承擔的風(fēng)險。

分配利潤管理：通信公司有很多通信業(yè)務(wù)，制定合理的利潤分配政策，是影響財務(wù)管理其他環(huán)節(jié)利益的重要因素，也將直接波及現(xiàn)有的投資利益，和企業(yè)投資者的信心。

在新的歷史條件下，通信公司的財務(wù)管理手段也應(yīng)該有所轉(zhuǎn)變，才能適應(yīng)風(fēng)云變化的國際市場：

首先是要建立健全企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，最大限度的充分利用有限資金、資源。企業(yè)資源包括外部資源和內(nèi)部資源，內(nèi)部資源的互相流動與配置，有利于企業(yè)管理體制的健全。

其次是建立標準化的項目管理制度。實行企業(yè)年度計劃方案，制定全面細致的預(yù)算管理方案，從而實現(xiàn)企業(yè)年度計劃體制。并且建立與之相對應(yīng)的規(guī)范性科學(xué)性的管理制度，保證項目的質(zhì)量，努力實現(xiàn)成本的最大利用。

第三是形成科學(xué)現(xiàn)代的財務(wù)管理觀念?，F(xiàn)代化的財務(wù)管理觀念，已由原來的利潤為主轉(zhuǎn)向價值實現(xiàn)為主，由處理每筆交易為主轉(zhuǎn)為交易延伸的交易為主，由簡單的記賬核算轉(zhuǎn)為預(yù)算、發(fā)展、營銷過程為主，由基本的統(tǒng)計工作轉(zhuǎn)向高科技的保存，審核，分享，傳播工作為主。在通信企業(yè)中，將財務(wù)管理觀念國際化，有利于擴大企業(yè)市場，鼓足企業(yè)長久發(fā)展的動力。

第四，提高財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)水平。根據(jù)通信企業(yè)新添的財務(wù)內(nèi)容和新工作方式，需要加強財務(wù)管理人員的培訓(xùn)，鍛煉員工在突發(fā)環(huán)境中的應(yīng)變能力。建立相關(guān)的培訓(xùn)機制，不斷提高工作人員的財務(wù)技能和職業(yè)道德。與此同時，通信企業(yè)還應(yīng)該大力引進具有投資、金融、國際稅收等方面知識的專業(yè)人才，提升企業(yè)財務(wù)管理水平，做到與國際接軌。

第2篇：公司財務(wù)戰(zhàn)略分析范文

一、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)

雅戈爾于1992年開始涉及房地產(chǎn)行業(yè)，相繼在寧波、蘇州等地累計開發(fā)各類物產(chǎn)300萬平方米，房地產(chǎn)行業(yè)在其經(jīng)營業(yè)績中發(fā)揮著主要作用。雅戈爾2014年來源于地產(chǎn)開發(fā)板塊的收入完全超越了作為主業(yè)的品牌服裝的收入，達到72.14%。但隨著政府對房地產(chǎn)的調(diào)控，房地產(chǎn)市場量價齊跌，雅戈爾房地產(chǎn)收入大幅下滑。2014年雅戈爾公司實現(xiàn)房產(chǎn)項目預(yù)售收入 84.2億元，較上年同期降低 32.81%。雅戈爾地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)2014年毛利率較上年下降13.59%。在這樣的市場環(huán)境下，大型房企憑借融資成本、高周轉(zhuǎn)的規(guī)模優(yōu)勢攤薄風(fēng)險，而雅戈爾只是將房地產(chǎn)作為多元化發(fā)展一個板塊就面臨著巨大的風(fēng)險。

二、金融投資業(yè)務(wù)

公司于1993年開始涉足金融投資業(yè)務(wù)領(lǐng)域，出資3.2億元投入中信證券，后因中信證券上市，股價大幅度提升，雅戈爾通過減持中信證券股份套利80億元，獲得巨額收益。2014年公司投資業(yè)務(wù)實現(xiàn)凈利潤 24.2億元，占整體凈利潤的 76.68%。雅戈爾金融投資業(yè)務(wù)的基本特征有以下幾點：

（一）在金融資產(chǎn)分類方面，雅戈爾將多數(shù)金融資產(chǎn)歸為可供出售金融資產(chǎn)。根據(jù)2006-2014年財務(wù)報表得知，雅戈爾將金融資產(chǎn)投資劃分為交易性金融資產(chǎn)和可供出售金融資產(chǎn)，而可供出售金融資產(chǎn)占據(jù)絕對比重。2006-2011年，雅戈爾交易性金融資產(chǎn)占全部金融資產(chǎn)的比重分別為0.02%、0.01%、0.01%、7.36%、8.53%、0.01%，2012年之后，公司金融資產(chǎn)均劃分為可供出售金融資產(chǎn)?？晒┏鍪劢鹑谫Y產(chǎn)在持有期間的除減值損失和外幣貨幣性金融資產(chǎn)形成的匯兌損益外的公允價值變動計入資本公積，只對企業(yè)當期凈資產(chǎn)產(chǎn)生影響，不影響當期凈利潤，可以將當期利潤隱藏至該金融資產(chǎn)處置后才轉(zhuǎn)入當期損益，所以管理層可能通過可供出售金融資產(chǎn)進行盈余管理。從數(shù)量及金額方面看，雅戈爾可供出售金融資產(chǎn)的買入和賣出相對頻繁，金額變動大，對當期利潤有較大影響。

（二）在投資品種方面，雅戈爾熱衷于股票投資，包括上市公司股票投資、非上市公司股權(quán)投資。截止至2014年12月31日公司持有6家上市公司股票投資，市值合計55.7億元；投資15.5億元持有PE等項目9個。雅戈爾公司金融資產(chǎn)投資取得了很好效果，對公司業(yè)績的貢獻遠遠大于其品牌服裝業(yè)務(wù)。這樣的結(jié)果主要歸功于股權(quán)分置改革以來的金融市場的迅猛發(fā)展。同時，雅戈爾聘請專業(yè)投資團隊和參與增發(fā)及 PE 投資等策略也發(fā)揮重要作用。

三、雅戈爾多元化戰(zhàn)略存在的問題

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)應(yīng)對市場競爭的一種手段。但企業(yè)實行在多元化戰(zhàn)略的同時也可能會對企業(yè)經(jīng)營帶來不利影響。本文將從以下三個方面分析雅戈爾的多元化戰(zhàn)略帶來的財務(wù)風(fēng)險。

（一）償債能力角度

2012-2014年雅戈爾的流動資產(chǎn)均小于流動負債，營運資本為負，這表明雅戈爾有部分長期資產(chǎn)是由流動負債提供其資金來源。由于企業(yè)長期資產(chǎn)在一年內(nèi)不能變現(xiàn)，企業(yè)短期償債所需資金不足，企業(yè)需要從其他途徑籌資，這可能會造成企業(yè)財務(wù)風(fēng)險加大。同時在多元化經(jīng)營發(fā)展模式下，雅戈爾庫存大幅上升，這使得企業(yè)速動比率較低，在0.22～0.3之間波動，加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。通過流動負債/負債指標可以發(fā)現(xiàn)，雅戈爾接近90%的負債是流動負債，短期償債能力壓力較大。在企業(yè)長期償債能力方面，雅戈爾近三年的資產(chǎn)負債率高達70%，呈現(xiàn)出房地產(chǎn)企業(yè)長期負債率高的特點，這與其將房地產(chǎn)作為其主營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略密不可分，說明雅戈爾存在較大的流動性風(fēng)險。

（二）現(xiàn)金流量角度

第3篇：公司財務(wù)戰(zhàn)略分析范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)成長類型；成長戰(zhàn)略管理；銷售可持續(xù)成長；盈利可持續(xù)成長

財務(wù)成長戰(zhàn)略管理是公司戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，而戰(zhàn)略管理的核心是維持公司的可持續(xù)?？沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略原指、、人口資源和環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展和人的全面發(fā)展。公司可持續(xù)發(fā)展的核心是發(fā)展，關(guān)鍵是可持續(xù)。它作為一種發(fā)展目標和戰(zhàn)略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏對公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的，造成許多公司盲目高速發(fā)展，超越公司可持續(xù)發(fā)展的財務(wù)資源的約束而遭致破產(chǎn)或產(chǎn)生財務(wù)危機；另一方面也有許多公司失去了持續(xù)快速健康發(fā)展的機遇。因此，研究公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理具有十分重要的意義[1].

1、公司銷售可持續(xù)成長與盈利可持續(xù)成長

公司的可持續(xù)發(fā)展需要資金和環(huán)境的支持，如果資金枯竭和市場環(huán)境遭到破壞，公司的可持續(xù)發(fā)展也會失去基礎(chǔ)。公司的可持續(xù)發(fā)展我們稱為公司可持續(xù)成長。

在研究公司可持續(xù)成長（有時也稱可持續(xù)增長）時，美國經(jīng)濟學(xué)家RobertC.Higgins教授將公司可持續(xù)成長率定義為“在不需要耗盡財務(wù)資源情況下公司銷售所能增長的最大比率”[2]；而另一位財務(wù)學(xué)家J.C.VanHorne教授則定義為保持與“公司現(xiàn)實和市場狀況相符合的銷售增長率”[3].可見，西方經(jīng)濟學(xué)界一般將可持續(xù)成長定義為銷售收入的可持續(xù)成長率。他們認為，一個公司銷售收入的成長在公司內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境不變的情況下取決于公司資產(chǎn)的增長，而公司資產(chǎn)的增長必須等于公司負債和股東權(quán)益的增長之和。因此，若不考慮公司內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境的變化，沒有增發(fā)新股籌集資金且不改變公司財務(wù)政策，則公司的銷售成長率應(yīng)等于資產(chǎn)的增長率也等于公司權(quán)益增長率。

在市場環(huán)境不變的條件下，公司銷售成長的主要動力來自于資金投入的增加、公司內(nèi)部管理效率的提高以及公司財務(wù)政策的改變。資金投入的增加主要表現(xiàn)在留存盈利、增發(fā)股票或增加負債。公司內(nèi)部管理效率的提高主要表現(xiàn)在降低成本，提高公司盈利能力；減少資金占用，提高資金周轉(zhuǎn)率等方面。公司財務(wù)政策的改變則主要表現(xiàn)在公司分配政策的改變、資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、財務(wù)杠桿的改變等方面。通過改變公司成長動力的因素，雖有可能使公司實現(xiàn)一時的快速成長，但很難保證公司可持續(xù)成長，更難保證公司健康快速成長。例如，公司增發(fā)股票籌資很難長期維持，美國增發(fā)股票的公司平均每年不到10%；增加負債必須受到資本結(jié)構(gòu)的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潛力有限，因而，這些因素并非真正意義上的可持續(xù)成長因素。真正的可持續(xù)成長動力來自于公司留存盈利的增加及保持合理的資本結(jié)構(gòu)而引起的相應(yīng)的負債增加。因此，在其它條件不變時，公司銷售成長存在一個極限，這一極限就稱為可持續(xù)銷售成長率。[2]和[3]分別討論了不考慮資金投入和管理效率改變的公司可持續(xù)銷售成長率的PRAT模型和SGR模型。

公司財務(wù)管理的目標是追求公司價值最大或股東財富最大。根據(jù)公司價值的股息定價原理，在其它條件不變的情況下，公司價值主要取決于公司盈利及其成長能力[4].進一步不難發(fā)現(xiàn)：公司價值主要取決于其盈利能力及可持續(xù)盈利成長能力。而公司銷售成長并非公司盈利的成長。從長期來看，由于公司資本結(jié)構(gòu)保持不變，銷售成長率可能等于公司盈利成長率。但從短期來看，由于財務(wù)杠桿與經(jīng)營杠桿的作用，公司盈利成長率可能大于銷售成長率。因此，有必要將公司銷售成長與公司盈利成長區(qū)別對待。

公司可持續(xù)盈利成長的動力主要來自于公司外部環(huán)境（市場需求、競爭格局、技術(shù)進步、相關(guān)政策等）的持續(xù)優(yōu)化和公司內(nèi)部（財務(wù)資源、管理效率、經(jīng)營戰(zhàn)略、創(chuàng)新能力等）核心能力的提高與競爭優(yōu)勢的維持。在外部環(huán)境不變時，公司可持續(xù)盈利成長動力主要取決于能力的改進與核心能力的增強。而企業(yè)能力的改進與核心能力的增強最終將體現(xiàn)在公司財務(wù)核心能力即可持續(xù)盈利成長能力的改善和提高上。根據(jù)PRAT和SGR模型，若考慮公司資金投入的變化和管理效率的改變，文獻[5]從財務(wù)的角度提出了盈利成長的E模型和EPS模型。由于公司銷售成長存在一個極限，同樣道理，公司盈利成長也存在一個極限，這一極限我們稱之為可持續(xù)盈利成長率。

在公司戰(zhàn)略管理中，人們十分重視品牌戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等具體戰(zhàn)略管理，而較多地忽視了公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理。在公司財務(wù)管理實踐中，盲目追求高速成長，高估自身可持續(xù)成長能力而造成公司內(nèi)部資源無法配套，從而陷入財務(wù)危機；過分追求銷售高速成長，忽視公司盈利成長，在“做大”的同時未能“做強”；過分強調(diào)短期盈利成長，忽視公司可持續(xù)成長潛力而坐失快速成長良機的案例比比皆是。我國在成長戰(zhàn)略管理實踐中，普遍存在資本依賴、過度負債、管理弱化、創(chuàng)新停滯和成長失調(diào)陷阱[6]，因此，正確處理銷售成長與盈利成長、實際成長與可持續(xù)成長的關(guān)系是公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理的核心課題。

2、公司財務(wù)成長類型與

在對公司盈利成長和銷售成長及公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理進行總體描述時，我們可以將上市公司銷售成長和盈利成長各分為高于可持續(xù)成長、可持續(xù)成長和低于可持續(xù)成長3種類型。將其組合，我們可以得到以下9種財務(wù)成長型公司組合，見表1.

公司財務(wù)成長類型在現(xiàn)實中均存在，并有眾多的上市公司案例支持。我們感興趣的不是現(xiàn)實是否存在，而是這些公司能否長期持續(xù)地保持這種成長。因此，有必要對9種公司財務(wù)成長類型進行簡要分析。

雙高成長型公司（Ⅰ）。從短期看，上市公司中，雙高成長型公司并不少見。但分析該類公司均有以下特點：第一，公司所處行業(yè)正處于高速成長階段，有較廣闊的市場前景與市場容量，這是其高速成長的基礎(chǔ)；第二，公司凈資產(chǎn)收益率較高，至少符合配股融資條件，并且公司在上市后持續(xù)不斷地進行配股（或增發(fā)新股）融資；第三，公司內(nèi)部管理效率較高，公司財務(wù)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)較為合理，公司內(nèi)部資源能夠支持公司的雙高成長；第四，配股價格均遠高于公司凈資產(chǎn)，而同時又能保持公司凈資產(chǎn)收益率較高水平；第五，公司現(xiàn)金分紅比例較低或公司現(xiàn)金分紅金額遠小于配股增發(fā)股票籌資數(shù)額。理論上說，只要公司能夠維持并滿足這些特點，雙高成長可以在較長時間得以維持。但實際上，由于公司外部環(huán)境和內(nèi)部管理效率的變化以及行業(yè)成長生命周期，長時期維持雙高成長是不現(xiàn)實的，現(xiàn)實也極為少見。

持續(xù)成長型公司（Ⅱ）。理論上說，該類型公司可以在不利用增發(fā)或配股籌資時而長期實現(xiàn)銷售和每股稅后利潤的可持續(xù)成長。從較短時期來看，由于經(jīng)營杠桿和財務(wù)杠桿的作用，公司銷售持續(xù)成長而每股盈利以更快速度持續(xù)成長，但從長期來看，兩者的成長速度將趨于一致。持續(xù)成長型公司具有以下3個特點：第一，公司所處行業(yè)和公司發(fā)展均處成熟階段，市場容量較為穩(wěn)定；第二，公司具備持續(xù)成長的條件即稅息前資產(chǎn)利潤率大于利息率與資產(chǎn)負債率的乘積；第三，公司分配政策、內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境相對穩(wěn)定。從公司發(fā)展來看，持續(xù)成長型公司持續(xù)成長期較長，成長較為穩(wěn)健，容易受到投資者認同。

盈利持續(xù)成長、銷售高成長型公司（Ⅲ）。一個公司要維持可持續(xù)銷售成長速度，必須要有足夠的現(xiàn)金（資源）的支持，否則這種高銷售可持續(xù)成長是難以維持的。理論上說，銷售以高于可持續(xù)成長速度的高速成長，其每股盈利成長也應(yīng)高于持續(xù)成長的速度成長（短期內(nèi)尤其如此），但實際上，該類公司只注重公司規(guī)模的“做大”，而沒有相應(yīng)地“做強”，因此，這類公司成長的持續(xù)性是值得懷疑的。這類公司一般具有以下特點：第一，公司所處行業(yè)屬于高速成長階段，市場發(fā)展前景與市場容量廣闊；第二，公司采取了增發(fā)新股或配股或改變公司資本結(jié)構(gòu)獲得了較多的現(xiàn)金資源，使公司銷售得以迅速高速成長；第三，公司在銷售高速成長的同時忽視了公司內(nèi)部管理效率的提高，從而使公司盈利未能同步高速成長。所以，該類公司在其銷售成長高于盈利成長的同時隱含了巨大的潛在風(fēng)險，如果內(nèi)部管理效率未能短期內(nèi)改善，其災(zāi)難與后果是十分嚴重的。許多公司在這方面犯了極大的錯誤，甚至遭受破產(chǎn)命運。銷售高成長、盈利低成長型公司（Ⅳ）與這種類型相似，只是更為嚴重罷了。盈利低成長、銷售持續(xù)成長型公司（Ⅷ）則居于兩者之間。

盈利高成長、銷售持續(xù)成長型公司（Ⅴ）。上說，這種類型公司的盈利成長主要受益于公司內(nèi)部管理效率的提高和外部市場環(huán)境的改變，因而這種成長在短期內(nèi)因營業(yè)杠桿與財務(wù)杠桿效應(yīng)而存在，但在長期內(nèi)卻難以持續(xù)。該成長型公司具有以下特點：第一，公司注重內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較少依賴公司外部資源；第二，公司所處行業(yè)較為成熟、穩(wěn)定，市場競爭較為激烈，公司資本結(jié)構(gòu)較為合理、穩(wěn)??；第三，公司沒有利用或極少配股增發(fā)股票籌集資本，分配政策較為穩(wěn)定。因而該類公司可視為穩(wěn)健型公司。隨著時間的變遷，該類公司可能向持續(xù)型公司（Ⅱ）轉(zhuǎn)變。盈利高成長、銷售低成長型公司（Ⅵ）則注重于內(nèi)部資源的利用，更好地利用財務(wù)杠桿與經(jīng)營杠桿效應(yīng)取得公司短期盈利的高速成長，但是，該類公司面臨的市場壓力可能更嚴重一些。

盈利持續(xù)成長、銷售低成長型公司（Ⅶ）。銷售成長決定盈利成長，因而銷售低成長而帶來盈利持續(xù)成長也只能是短期的，難以持續(xù)維持。這類公司一般有3個特點：第一，公司較注重公司內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較好地利用了經(jīng)營杠桿作用；第二，公司所處行業(yè)競爭壓力較大，公司銷售持續(xù)成長壓力加大；第三，公司分配政策較注重現(xiàn)金股利，而對股本成長較少。隨著時間的推移，該類公司最終將向雙低成長型轉(zhuǎn)變。

雙低成長型公司（Ⅸ）。該類公司銷售與盈利均處低成長狀態(tài)，說明該類公司一方面市場競爭壓力較大，另一方面公司籌資困難，同時也說明該類公司內(nèi)部管理效率和內(nèi)部資源利用也不理想，因而該類公司前景難以被市場看好，正在不斷萎縮之中。

3、公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理應(yīng)注意的

公司財務(wù)成長管理的核心是樹立可持續(xù)成長的戰(zhàn)略思想。而公司可持續(xù)成長戰(zhàn)略要求公司既注重成長本身，更要注重公司成長與公司內(nèi)部資源、公司財務(wù)政策及外部環(huán)境之間的有機協(xié)調(diào)，它強調(diào)公司財務(wù)的協(xié)調(diào)成長和可持續(xù)成長。

在我國上市公司和非上市公司中，公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理存在大量的經(jīng)驗與教訓(xùn)有待。在這類案例中，既有海爾集團為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)快速成長型公司，也有以上海汽車為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)穩(wěn)健成長型公司；既有清華同方為代表的雙高成長型公司，也有眾多PT、ST為代表的雙低成長型公司。這些公司，成功公司的財務(wù)成長戰(zhàn)略管理至少應(yīng)注意以下3個方面：

（1）將協(xié)調(diào)成長與可持續(xù)成長放在首位。一個成功的公司其財務(wù)成長戰(zhàn)略管理首先應(yīng)強調(diào)協(xié)調(diào)成長。協(xié)調(diào)成長首先是公司銷售成長與盈利成長的協(xié)調(diào)。短期出現(xiàn)銷售成長與盈利成長不同是正?，F(xiàn)象，但長期出現(xiàn)成長差異則容易產(chǎn)生問題。其次是公司成長與內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)。公司銷售成長與盈利成長必須有公司內(nèi)部資源（資金、人才、技術(shù)、管理等）支持，缺少內(nèi)部資源的支持，公司的成長是不可能持續(xù)的，再次是公司成長與市場環(huán)境的協(xié)調(diào)。公司成長必須得到市場認可，沒有市場的認可，其成長就難以持續(xù)。協(xié)調(diào)是可持續(xù)的前提，沒有協(xié)調(diào)成長就沒有可持續(xù)成長。因而公司成長管理必須將協(xié)調(diào)與可持續(xù)放在首位。

（2）時刻審視銷售成長與每股盈利成長的關(guān)系，時刻審視銷售成長與盈利成長的關(guān)系，時刻審視實際成長與可持續(xù)成長的關(guān)系。一個公司的銷售成長不等于公司每股盈利成長。銷售成長是手段，盈利才是目的，也就是公司必須在“做大”的同時“做強”。而現(xiàn)實生活中，“做大”與“做強”在實際工作中容易出現(xiàn)偏差，兩者難以協(xié)調(diào)成長。而當兩者成長出現(xiàn)不一致時，有必要進行戰(zhàn)略分析，抓住管理重點。公司實際成長也可能不等于可持續(xù)成長。當公司實際成長率高于可持續(xù)成長率時，必須避免“成長幻覺”，不能為一時成長而得意忘形，而必須審查成長的可持續(xù)性及資源與環(huán)境的協(xié)調(diào)性。當公司實際成長率小于可持續(xù)成長時，必須審查公司內(nèi)部管理效率及外部市場環(huán)境變化的。

（3）外部市場環(huán)境與容量是公司可持續(xù)成長的基礎(chǔ)，內(nèi)部資源與管理效率是公司可持續(xù)成長的保證，符合可持續(xù)成長的條件是公司可持續(xù)成長的關(guān)鍵。沒有較好的市場環(huán)境和市場容量，公司可持續(xù)成長是無法實現(xiàn)的。因此，調(diào)整公司所處行業(yè)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高公司含量是公司可持續(xù)成長的基礎(chǔ)。“十五”期間，公司必須抓住產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的有利時機夯實公司可持續(xù)成長的基礎(chǔ)。公司內(nèi)部資源（包括資金、人才、技術(shù)、管理等要素）和管理效率的提高決定公司能否抓住持續(xù)成長的機遇。很多公司失敗的主要根源就在于沒有抓住持續(xù)成長的機遇，或只注重成長而忽視內(nèi)部管理效率的提高，或超越公司內(nèi)部資源條件的制約而盲目追求高速成長。公司可持續(xù)成長是有條件的，因此具備可持續(xù)成長條件是實現(xiàn)可持續(xù)成長的關(guān)鍵。只有具備條件，即有保留盈余，公司才有成長動力。而一個公司要想提高可持續(xù)成長速度，就必須借助于增發(fā)或配股實現(xiàn)資本的高速增加。因此，高科技公司要實現(xiàn)高成長，必須充分利用資本市場這一有利優(yōu)勢，在其它條件具備時迅速壯大，實現(xiàn)雙高成長。

4、基本結(jié)論

公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理應(yīng)時刻審視盈利可持續(xù)成長與銷售可持續(xù)成長的關(guān)系，協(xié)調(diào)公司財務(wù)成長與資源、環(huán)境的矛盾，以可持續(xù)盈利成長能力的增強為核心，以持續(xù)成長型公司為目標。財務(wù)持續(xù)成長型公司必須確定以銷售持續(xù)成長為手段，公司盈利為基礎(chǔ)，盈利成長為目的，可持續(xù)成長為關(guān)鍵的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，將銷售、盈利、成長與可持續(xù)有機結(jié)合，從根本上有效協(xié)調(diào)銷售與盈利、資源與環(huán)境的關(guān)系，實現(xiàn)公司持續(xù)健康快速發(fā)展。

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[1]小喬治。斯托爾克。成長戰(zhàn)略[M].北京：人民大學(xué)出版社，哈佛商學(xué)院出版社，1999.

[2]HigginsC.財務(wù)管理[M].沈藝峰，洪錫熙，等譯。北京：北京大學(xué)出版社，科文（香港）出版有限公司，1998.76.

[3]HorneC，WachowiczM.企業(yè)財務(wù)管理[M].郭浩，徐琳譯。北京：出版社，1998.213.

第4篇：公司財務(wù)戰(zhàn)略分析范文

財務(wù)處需要建立和完善財務(wù)部門，建立科學(xué)、系統(tǒng)符合企業(yè)實際情況的財務(wù)核算體系和財務(wù)監(jiān)控體系，進行有效的內(nèi)部控制;下面是小編給大家整理的財務(wù)處職責(zé)范圍，歡迎大家借鑒與參考，肯定對大家有所幫助。

財務(wù)處職責(zé)范圍11、熟悉多公司運作的集團財務(wù)管理，側(cè)重熟悉融資，股權(quán)及上市公司的財務(wù)流程與財務(wù)管理;

2、按制度規(guī)定組織進行各項會計核算工作，按時編報各類財會報表，保證及時、準確反映公司財務(wù)狀況和經(jīng)營成果;

3、定期進行財務(wù)報表分析，成本核算分析，為公司經(jīng)營管理決策提供詳實依據(jù);

4、負責(zé)向各相關(guān)部門提供財務(wù)數(shù)據(jù)，為企業(yè)預(yù)算管理提供財務(wù)數(shù)據(jù);

5、根據(jù)公司年度經(jīng)營總結(jié)計劃組織編制財務(wù)收支、成本費用等總結(jié)計劃;

6、依據(jù)國家稅務(wù)法規(guī)做好稅款申報繳納工作;

7、協(xié)助項?a

href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊齪?a href='//xuexila.com/lunwen/FM/caiwufenxi/' target='_blank'>財務(wù)分析及風(fēng)險控制工作;

8、維護和協(xié)調(diào)公司同銀行、工商、稅務(wù)等部門與機構(gòu)的良好關(guān)系，維護公司經(jīng)營利益;

財務(wù)處職責(zé)范圍21、負責(zé)公司日常銷售財務(wù)報表及各項數(shù)據(jù)報表統(tǒng)計和整理;

2、負責(zé)團隊公司稅務(wù)相關(guān)事項;

3、根據(jù)公司實際情況，制定和完善財務(wù)管理制度和財務(wù)收支管理、會計核算制度、費用報銷審核及納稅申報、匯算清繳等稅務(wù)工作，確保財務(wù)工作的順暢運行;

4、負責(zé)公司收入、成本、應(yīng)收應(yīng)付等其他費用的審核和核算，組織編制公司財務(wù)報表，準確反映公司經(jīng)營狀況、經(jīng)營成果以及資金狀況，及時匯報所發(fā)現(xiàn)的問題，為改善經(jīng)營提出可行性建議;

5、負責(zé)公司各項成本費用支出的審核及預(yù)算，并及時向上級匯報公司資金狀況，確保公司合理、安全的財務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險;

6、對公司運營成本核算，制定、維護、改進公司財務(wù)管理程序和政策，以滿足風(fēng)險控制的要求;

財務(wù)處職責(zé)范圍31、制定公司財務(wù)目標、政策及操作程序，并根據(jù)授權(quán)向總經(jīng)理、董事會報告;

2、建立健全該公司財務(wù)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置崗位，明確職責(zé)，保障財務(wù)會計信息質(zhì)量，降低經(jīng)營管理成本，保證信息通暢，提高工作效率;

3、對該公司的經(jīng)營目標進行財務(wù)描述，為經(jīng)營管理決策提供依據(jù)，并定期審核和計量公司的經(jīng)營風(fēng)險，采用有效的措施予以防范;

4、建立健全該公司內(nèi)部財務(wù)管理、審計制度并組織實施，主持公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定、財務(wù)管理及內(nèi)部控制工作;

5、協(xié)調(diào)該公司同銀行、工商、稅務(wù)、統(tǒng)計、審計等政府部門的關(guān)系，維護公司利益;

6、審核財務(wù)報表，提交財務(wù)分析和管理工作報告;參與投資項目的分析、論證和決策;跟蹤分析各種財務(wù)指標，揭示潛在的經(jīng)營問題并提供管理當局決策參考;

7、確保該公司財務(wù)體系的高效運轉(zhuǎn);組織并具體推動公司年度經(jīng)營/預(yù)算計劃程序，包括對資本的需求規(guī)劃及正常運作;

8、根據(jù)該公司實際經(jīng)營狀況，制定有效的融資策略及計劃，利用各種財務(wù)手段，確保公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu);

9、完成董事會、總經(jīng)理交辦的其他臨時工作。

財務(wù)處職責(zé)范圍41、全面負責(zé)公司的財務(wù)管理工作,建立和健全財務(wù)部門管理規(guī)章制度,規(guī)范完善公司財務(wù)流程;

2、負責(zé)應(yīng)收、應(yīng)付、總賬會計的工作,確保財務(wù)數(shù)據(jù)真實準確;

3、負責(zé)編制及組織實施財務(wù)預(yù)算報告,月、季、年度財務(wù)報告等計劃工作;

4、負責(zé)財務(wù)分析,給予公司提出一些建設(shè)性建議并為公司做決策提供依據(jù);

5、處理工商、各門店及公司稅務(wù)管理工作;

財務(wù)處職責(zé)范圍51、負責(zé)公司財務(wù)管理體系建設(shè)，包括財務(wù)核算體系、資金與預(yù)算管理體系、財務(wù)監(jiān)督與分析體系、內(nèi)部控制體系等，并對有效性進行監(jiān)控;

2、負責(zé)財務(wù)管理制度的總體設(shè)計和質(zhì)量控制，包括統(tǒng)一會計制度、財務(wù)制度等;

3、負責(zé)公司總體納稅籌劃的監(jiān)督監(jiān)控，優(yōu)化稅務(wù)結(jié)構(gòu)，熟悉國家稅收優(yōu)惠政策，減少涉稅風(fēng)險;

4、搭建一套行之有效的支援業(yè)務(wù)及稽核業(yè)務(wù)的管理體系，判斷業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的合理性，熟練掌握全盤帳務(wù)

5、負責(zé)財務(wù)隊伍的梯隊建設(shè)和素質(zhì)培養(yǎng)，不斷提高專業(yè)技能和管理水平;

6、負責(zé)指導(dǎo)會計檔案的整理歸檔、借閱和調(diào)用等管理工作，保證會計檔案的安全完整;

7、參與公司重大經(jīng)營決策的制定和分析，進行經(jīng)濟效益論證，提供合理化建議;

財務(wù)處職責(zé)范圍61、協(xié)助決策層制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，負責(zé)其功能領(lǐng)域內(nèi)短期及長期的公司決策和戰(zhàn)略，對公司中長期目標的達成產(chǎn)生重要影響;

2、負責(zé)公司財政方面的業(yè)務(wù)和策略，包括會計管理、財務(wù)計劃、財務(wù)程序、內(nèi)部審計、財物、成本控制和投資研究分析;

3、負責(zé)公司財務(wù)管理及內(nèi)部控制，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的計劃完成年度財務(wù)預(yù)算，并跟蹤其執(zhí)行情況;

4、制定、管理和實施公司的經(jīng)濟、財務(wù)標準和程序，以滿足控制風(fēng)險的要求;

5、分析并改進現(xiàn)有流程，不斷提高資金的利用率和工作效率。

財務(wù)處職責(zé)范圍7負責(zé)合資公司整體財務(wù)部門工作;

第5篇：公司財務(wù)戰(zhàn)略分析范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)成本控制；公司；項目管理

1、前言

公司是以追求經(jīng)濟利潤為目標的營利單位，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。建構(gòu)良好的公司財務(wù)成本控制模式對于公司的項目管理具有重要的經(jīng)濟價值和創(chuàng)造價值。它已經(jīng)成為一個企業(yè)管理的迫切需求，是檢驗現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)化的重要標準。

2、財務(wù)成本控制的理論層面分析

2.1財務(wù)成本控制概念簡析

財務(wù)成本控制是指企業(yè)的財務(wù)管理人員運用科學(xué)原理與手段，按照法律規(guī)定的各項條例和市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律原則，對公司財務(wù)項目的各個步驟在成本上進行評估的全部組織活動的過程，其目的就是為了確保公司項目管理的經(jīng)濟效益以及與其相關(guān)的人員的經(jīng)濟權(quán)益，盡量降低公司項目管理的成本價，追求最大利潤。

2.2控制的理念與內(nèi)容

2.2.1財務(wù)成本控制的相關(guān)理念

財務(wù)成本控制具有鮮明的原則性，指導(dǎo)和規(guī)范著財務(wù)成本控制過程中的各項基本事項，是保證企業(yè)及其內(nèi)部機構(gòu)人員落實和實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的一種價值控制和綜合控制。財務(wù)成本控制的原則主要有以下幾種：

（1）全面論和重點論的結(jié)合

財務(wù)成本控制必須做到全面和重點的突出，全面控制要求財務(wù)成本控制所涉及的面廣，必須綜合衡量各項指標，要對涉及到企業(yè)財務(wù)活動的所有內(nèi)外部環(huán)境實施總體控制，全面控制包括全過程的控制、人員控制以及全要素的控制等方面。財務(wù)成本控制中有些財務(wù)項目是至關(guān)重要的，例如財政的預(yù)算、資金的投放以及材料的采用等，因此在全面控制的前提下，還需要密切關(guān)注這些重點項目的成本控制，以做到全面控制與重點控制“兩手都要抓，兩手都要硬?！?/p>

（2）日?？刂坪投ㄆ诳刂频慕Y(jié)合

財務(wù)成本控制對于每一筆日常資金的流動都要有源有尾，要時時清算，事事控制。日?？刂频墓ぷ髁糠彪s且任務(wù)量大，因此對于財務(wù)控制人員的素質(zhì)和水平有極高的要求。定期控制則是側(cè)重于在月末或者季末對財務(wù)狀況做定期的檢查、盤算以及分析，根據(jù)財務(wù)成本的支出與收入關(guān)系以及各部門的人員、物資分配狀況及時的調(diào)整財務(wù)成本控制的機構(gòu)，使公司的人力、物力和財力資源得到優(yōu)化配置。

（3）定性控制和定量控制的結(jié)合

財務(wù)成本控制的定性分析就是對公司財務(wù)成本大方向的把握，即公司的財務(wù)成本控制必須要在國家財務(wù)制度的規(guī)定范圍內(nèi)活動，日常的資金成本要有源有據(jù)，有章可循，人員要定員定額，費用開支要符合行業(yè)財務(wù)的規(guī)定程序。財務(wù)成本控制的定量分析是指從量上規(guī)定公司財務(wù)活動的具體控制。定量分析涉及到公司所有財務(wù)的方方面面，對財務(wù)制度的標準和目標控制有定量的規(guī)定。

2.2.2財務(wù)成本控制的內(nèi)容

財務(wù)成本控制的內(nèi)容繁多，包括債務(wù)風(fēng)險的控制、資產(chǎn)質(zhì)量控制以及成本費用利潤的控制。

債務(wù)風(fēng)險控制是指公司在籌資方式，債券種類以及償債期限的選擇上的控制。債務(wù)風(fēng)險控制的評價機制是以公司的資產(chǎn)負債率以及已獲利息倍數(shù)等指標來衡量的。所謂資產(chǎn)負債率，是指公司年末的負債總額同資產(chǎn)總額的比率。 資產(chǎn)負債率顯示公司總資產(chǎn)中的負債額度，是公司負債承擔能力的衡量指標。資產(chǎn)負債率的比率越低，債權(quán)人所要承受的風(fēng)險就越小，安全系數(shù)就越高。所謂已獲利息倍數(shù)是反映公司息稅前利潤與所付債務(wù)利息關(guān)系的指標，是公司息稅前的利潤總額在利息支出中所占比重，可用來分析公司在一定盈利水平下支付債務(wù)利息的能力。財務(wù)成本控制的債務(wù)風(fēng)險控制的評價指標有兩個，即流動比率以及速動比率。

資產(chǎn)質(zhì)量控制是指資產(chǎn)在公司管理機制中發(fā)揮作用的質(zhì)量，評價資產(chǎn)質(zhì)量控制的主要指標是資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，一般而言，周轉(zhuǎn)速度越快，資產(chǎn)的價值體現(xiàn)的越為充分，質(zhì)量越高。資產(chǎn)質(zhì)量評價分析主要有資產(chǎn)獲利能力評價、公司營運能力評價、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)評價以及資產(chǎn)項目分析等方法。

成本費用利潤控制是指一定階段公司的利潤總額與成本、費用總額的比率。這個指標是整個公司財務(wù)成本控制的核心，通常把凈資產(chǎn)收益利潤作為衡量指標，凈資產(chǎn)收益利潤是公司凈盈利的資金，決定著公司效益的好壞的重要指標。

3、財務(wù)成本控制應(yīng)用于項目管理例析

3.1案例公司財務(wù)成本管理控制概析

華才公司是一家生產(chǎn)電子的公司，當公司的正常月產(chǎn)銷量為2000件時，單位成本費用如下表1：

正常銷售單位為4000元，產(chǎn)銷平衡，假設(shè)所得稅忽略不計。

問題：現(xiàn)在華才公司希望開闊新的市場，在提高本公司可利用閑置生產(chǎn)能力的前提下〈假設(shè)正常2000件未使生產(chǎn)能力飽和〉，同時以低價向海外進軍。為了促進銷售，以低于正常銷售價格銷售1500件產(chǎn)品，裝運費用為每件300元，機會成本費用的總價額為25500元。那么請問：華才公司銷售這1500件電子產(chǎn)品的最低定價應(yīng)為多少?

案例分析：

最低定價首先要能彌補變動成本，其次要考慮能否彌補專屬固定成本；因為這批產(chǎn)品的生產(chǎn)是利用的公司剩余生產(chǎn)能力，不會對公司現(xiàn)有生產(chǎn)造成不利影響；還有該批產(chǎn)品是在不影響現(xiàn)有市場的地方銷售，所以，最低定價只要保證不會使現(xiàn)有利潤減低即可。因此：現(xiàn)有利潤：W=4000*2000-（500+850+450+375）*2000-（650+670）*2000=1010000（元）接受后的利潤最低也應(yīng)該是1010000。

所以，設(shè)產(chǎn)品最低價為X

1010000=4000*2000+1500X-(500+850+450+375)*2000-（500+850+450+375+300）*1500-（650+670）*2000-25500

即：1500X-（500+850+450+375+300）*1500-25500=0

所以：X=2492（元/件）

3.2財務(wù)成本控制的模式

3.2.1公司財務(wù)成本控制模式的選擇

財務(wù)成本控制是企業(yè)傾向于選擇權(quán)衡相關(guān)者利益條件下股東財富的最大化。其優(yōu)勢主要是財務(wù)成本控制中使用的數(shù)學(xué)模型具有清楚性和準確性的特點，并可量化預(yù)算目標運用與企業(yè)的財務(wù)預(yù)算中；用公司財務(wù)成本控制模式與財務(wù)預(yù)算結(jié)合簡單、快速，并能及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略目標中偏離財務(wù)成本目標的財務(wù)活動，從而能根據(jù)公司財務(wù)成本控制來對企業(yè)的業(yè)績作出評估；財務(wù)成本控制目標的實現(xiàn)，股東權(quán)益價值肯定超過全部的權(quán)益成本和成本等才能實現(xiàn)財務(wù)成本控制；財務(wù)成本控制應(yīng)與公司長期戰(zhàn)略目標相銜接融合于數(shù)學(xué)模型中。

3.2.2以財務(wù)目標為導(dǎo)向的長期財務(wù)成本控制

企業(yè)財務(wù)目標是企業(yè)長期財務(wù)控制的目標。即在利益條件下權(quán)衡相關(guān)者股東財富目標的最大化。解決這一問題需要我們從長期財務(wù)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，考慮編制長期財務(wù)預(yù)算必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的、與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境相適應(yīng)、與行業(yè)環(huán)境相適應(yīng)、與金融市場和宏觀經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)等等。才能體現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是否有效及是否與戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃相融合。其次要考慮長期財務(wù)預(yù)算的編制過程能為未來戰(zhàn)略規(guī)劃的合理性和集成性提供財務(wù)監(jiān)控的基本標準。再次，戰(zhàn)略目標與財務(wù)目標的相對應(yīng)指標要存在一定的相關(guān)性。

3.2.3以財務(wù)目標為導(dǎo)向的短期財務(wù)成本控制

實現(xiàn)長期財務(wù)預(yù)算目標的日常財務(wù)管理方法是短期財務(wù)控制預(yù)算。而每年公司財務(wù)目標的分目標成了短期財務(wù)控制預(yù)算的目標。因此在現(xiàn)實的短期財務(wù)預(yù)算控制中，主要側(cè)重于營運資金的日常財務(wù)監(jiān)控。因此在營運資金日常監(jiān)控需要考慮的問題主要是：一是從盈利性的角度看，如何降低流動資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的比例使公司獲利最大。二是從風(fēng)險性的角度看，流動資產(chǎn)同流動負債間的差額是風(fēng)險的反映，差額越大，風(fēng)險越小。因此在進行全面評估時候應(yīng)該綜合考慮公司盈利能力與風(fēng)險之間的綜合影響，正確地對資金的營運做出監(jiān)控管理。當然公司在短期財務(wù)預(yù)算編制程序方面和現(xiàn)金的日常管理目的是想提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度和使用效率。

3.2.4長期財務(wù)成本控制與短期財務(wù)成本控制的動態(tài)協(xié)調(diào)

公司預(yù)算控制系統(tǒng)中的兩項重要的內(nèi)容就是長期財務(wù)成本控制與短期財務(wù)成本控制。而二者之間存在著相輔相成的關(guān)系前者是后者的實現(xiàn)目標，后者是前者的基礎(chǔ)。但是二者之間存在著明顯的差異，長期財務(wù)成本控制與短期財務(wù)成本控制的不同在于考慮的中心不同。長期財務(wù)成本的時間較長有三到五年之久，并對未來的經(jīng)濟狀況和銷售額及日常預(yù)算等做出了融資安排。而短期財務(wù)成本控制在這一點上沒有明確的目標，涉及的時間較短，涉及的資產(chǎn)和負債變動性較大。雖然二者存在著明顯的差異但是在長期財務(wù)成本與短期財務(wù)成本控制的協(xié)調(diào)過程中我們?nèi)匀恍枰獏f(xié)調(diào)尤其是要關(guān)注未來增量資金融資需求的協(xié)調(diào)。因為在長期融資決策與短期融資決策的協(xié)同中，企業(yè)資本的需求需要通過二者才能得以滿足，因此企業(yè)需要認真協(xié)調(diào)和配合二者之間的關(guān)系，才能使企業(yè)資本成本最低。當然長期財務(wù)成本控制指標與短期財務(wù)成本控制指標相吻合這點也是非常關(guān)鍵的，因為銷售預(yù)算是企業(yè)財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，而對于市場情況的預(yù)測和分析對于企業(yè)的預(yù)算是十分重要的，只有企業(yè)的預(yù)算指標經(jīng)得起市場的檢驗才能在企業(yè)的競爭中立于不敗之地。

3.3財務(wù)成本控制對工程資金的管理

財務(wù)成本控制的原理主要包括四個部分：建立控制系統(tǒng)，控制過程的監(jiān)測，采取糾偏措施，目標動態(tài)控制原理。①建設(shè)控制系統(tǒng)主要是指控制檢測單元和調(diào)節(jié)單元?？刂茩z測的任務(wù)是檢測出實際情況與計劃的情況之間的誤差，從而采取措施調(diào)節(jié)這兩者的偏差。②控制過程的監(jiān)測，是利用反饋原理采取反饋控制和預(yù)先反饋控制的方法，組合成事前質(zhì)量控制，事中質(zhì)量控制，事后質(zhì)量控制的全過程控制。③采取糾偏措施是在控制和調(diào)節(jié)偏差的過程中采取的措施，目的在于從實際出發(fā)保證質(zhì)量控制的實現(xiàn)。④目標動態(tài)控制原理，也就是在工程項目實施中的各種投入中必然會碰到干擾，因此要檢查是否出現(xiàn)偏差?；谶@一控制原理的下的成本控制系統(tǒng)可以使三個總目標達到有效控制。

3.3.1公司財務(wù)賬戶統(tǒng)一管理，集中支付資金

對于每一項工程資金，應(yīng)設(shè)立一個專門的銀行賬戶，工程項目管理的方方面面各成立一個子賬戶，形成相互獨立又配合的資金結(jié)算中心，統(tǒng)一集中支付。一個工程項目只開一個銀行賬戶，項目所有資金都集中統(tǒng)一支付，形成“項目資金小集中，集團公司資金大集中”的格局。對工程資金進行財務(wù)成本控制，有利于集中公司資金辦大事，同時對于工程資金的流動進行科學(xué)化的監(jiān)控和統(tǒng)計分析，有利于公司對工程資金的預(yù)算和成本控制管理決策的科學(xué)化。

3.3.2提高財務(wù)控制對工程資金的管理職能

(1)提高財務(wù)人員的地位。財務(wù)人員對于工程資金的管理起著監(jiān)督和管理的作用，財務(wù)人員地位的提高，有利于其更好的發(fā)揮其職責(zé)，加強工程資金管理，加強對公司財務(wù)用于工程資金上的預(yù)算和成本控制。公司財務(wù)人員人數(shù)的增多，可以減輕財務(wù)主管的工作負擔，使其更好的監(jiān)管公司的財務(wù)，加強工程資金管理。

（2）提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，建立一支優(yōu)秀的財會隊伍。公司應(yīng)該定期的舉辦一些培訓(xùn)課程，開設(shè)各類培訓(xùn)班，加強財務(wù)人員在工程資金的分布、成本定額以及合同等知識的培訓(xùn)。建立各種獎勵機制，對優(yōu)秀員工給予充分的肯定和豐厚的福利，發(fā)揮競爭機制的作用，通過交流與合作，綜合提升財會人員的素質(zhì)。

3.3.3推行資金滾動預(yù)算

資金滾動預(yù)算的推行要與公司在工程資金管理方面的進度、預(yù)算機制和生產(chǎn)成本控制相結(jié)合。

（1）工程資金具有時效性，每個階段的工程資金投入是不同的，因此相應(yīng)的公司財務(wù)也要根據(jù)工程資金的投入做出合理的資金預(yù)算。資金預(yù)算是一個動態(tài)控制體系，需要及時的調(diào)整和時時的監(jiān)控。

（2）其次，工程中對于人力和材料等的資金也要在公司財務(wù)控制范圍之類。對于人員，要做好合同管理，定額定員；對于材料，材料的數(shù)量要與工程的進度相匹配，實現(xiàn)資源的有效配置。公司需建立相應(yīng)的預(yù)算體系，同時加強監(jiān)管的力度，特別對于變更人員和材料的現(xiàn)象，要嚴格核實，并相應(yīng)的調(diào)整預(yù)算機制。

3.3.4工程資金管理與財務(wù)成本控制相輔相成

財務(wù)成本的控制離不開對工程資金的控制管理，工程資金的控制成效直接影響著公司的財務(wù)成本控制，是一個重要的指標。公司的項目部門應(yīng)該及時將本部門的用于工程資金上的各項開支的明細上報財務(wù)部，財務(wù)部根據(jù)公司的預(yù)算體制和各項目部門的實際情況撥款。除此之外，項目部門內(nèi)部也有相應(yīng)的成本管理機構(gòu)，在公司財務(wù)成本控制的藍圖下，根據(jù)工程資金的消耗定額、市場價格以及工作的效率進行分析統(tǒng)計，定期考核工程資金的管理。

4、結(jié)語

公司財務(wù)成本控制作為項目管理最關(guān)鍵的一環(huán)，對公司的項目管理內(nèi)容進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)。公司財務(wù)成本控制是一項綜合性指標，在成本施控過程中，公司要調(diào)動一切積極力量來爭取人員的成本控制，增加經(jīng)濟效益的積極性，以保持經(jīng)營目標的一致性。

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第6篇：公司財務(wù)戰(zhàn)略分析范文

一、集團公司財務(wù)管理特征

（一）財務(wù)管理分為集團公司總部的財務(wù)管理與集團公司下屬子公司財務(wù)管理的不同層次管理 企業(yè)集團是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了發(fā)揮集團的整體組合優(yōu)勢，一方面，能夠使集團公司總部得到集團公司全面、及時的財務(wù)信息，提高決策的科學(xué)性，同時能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責(zé)任的履行情況家進行監(jiān)控，不同層次的管理部門擁有不同的管理權(quán)限及不同的管理內(nèi)容，集團公司形成自下而上的基礎(chǔ)財務(wù)管理及自上而下監(jiān)管、控制的高端財務(wù)管理，集團公司總部的財務(wù)管理同時兼有對下級財務(wù)管理的監(jiān)督、管理及控制的內(nèi)容，由此使得集團公司財務(wù)管理具有鮮明的層次化、體系化的特點。

（二）財務(wù)管理主體多元化，但集團總部通常是財務(wù)管理的核心主體 集團公司的一個重要特點是作為母公司的集團公司與被控股的子公司（孫公司）之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨立的法人主體，因此，從法律意義上講，彼此不僅有著獨立的經(jīng)營自，而且也有著獨立的理財自。這種法人權(quán)利與地位的獨立性，使得集團的成員企業(yè)必然要求成為各自財務(wù)管理的主體。但是，由于集團公司與其子公司通過資本紐帶而形成了母公司——子公司——孫公司多層級的控制結(jié)構(gòu)體系，為了保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)及整體利益的最大化，集團公司多以總部為核心進行財務(wù)資源優(yōu)勢的整合，而作為子公司等成員企業(yè)則服從總部對財務(wù)資源實行的一體化整合重組，因此，集團公司通常是整個集團企業(yè)財務(wù)管理的核心主體，所屬子公司必然服從集團公司的財務(wù)管理。

另外，子公司的財務(wù)管理應(yīng)側(cè)重于一些具體的實務(wù)性管理，它是集團性公司財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)部分，子公司與整個集團存在基本利害關(guān)系，也需要了解整個集團的戰(zhàn)略布局、業(yè)務(wù)定位、財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，母公司應(yīng)該讓子公司了解整個集團的財務(wù)管理狀況，同時接受子公司的監(jiān)督。

（三）財務(wù)管理職能以資本經(jīng)營為核心 集團公司是以資本為主要紐帶聯(lián)結(jié)而成，集團公司財務(wù)管理應(yīng)不僅僅對生產(chǎn)經(jīng)營具體業(yè)務(wù)進行管理控制，還應(yīng)注重于資本經(jīng)營管理，要掌握全集團的資金流動狀況，對子公司的資金占用及使用需充分的了解和必要的調(diào)控。集團公司的財務(wù)管理要進行科學(xué)投資決策，并以資本回報率為依據(jù)落實合理的利潤目標。市場競爭主體向資本市場的競爭主體轉(zhuǎn)變，管理側(cè)重于資本經(jīng)營及注重投資回報率，對子公司的財務(wù)管理應(yīng)體現(xiàn)在母公司的監(jiān)督、管理及控制，通過集團內(nèi)部財務(wù)管理的手段，財務(wù)管理部門成為集團公司資本運營的最高決策中心。

（四）全面預(yù)算管理是集團公司對子公司財務(wù)控制的基本方式與手段 全面預(yù)算管理是從資源的取得、利用、配置、整合直至最終達到的目標，始終圍繞收支兩條線展開，將企業(yè)產(chǎn)供銷、人財物等各種相互分離但彼此相關(guān)的職能集合起來形成完整的價值鏈，將集團公司的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)。因此，集團公司的財務(wù)管理實際上是預(yù)算控制體系中的樞紐環(huán)節(jié)，而預(yù)算管理也因此成為集團公司實現(xiàn)對子公司財務(wù)控制和總體資源有效配置的基本方式和手段，是集團公司財務(wù)管理的核心。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，全面預(yù)算管理與其它的管理流程、管理手段相互作用，共同支持著集團公司的業(yè)務(wù)流程（如營銷管理、計劃管理、采購與生產(chǎn)管理、庫存管理）良性運轉(zhuǎn)，促進企業(yè)資源的有效配置和運用，使得其不僅成為財務(wù)管理和財務(wù)控制的重要工具，還能促進現(xiàn)代企業(yè)的管理理念及管理機制的變革。

二、集團公司財務(wù)管理內(nèi)容

第7篇：公司財務(wù)戰(zhàn)略分析范文

在物業(yè)公司財務(wù)分析技術(shù)架框內(nèi)，可以對重要的影響作用實施分析，依據(jù)企業(yè)所選用的戰(zhàn)略競爭形式，提供對應(yīng)的經(jīng)濟費用以及成本控制，且要重視財務(wù)報表的步伐，能否和企業(yè)戰(zhàn)略的步伐相同。例如：選用的是成本優(yōu)勢戰(zhàn)略，此公司對于產(chǎn)品的開發(fā)或廣告經(jīng)費等費用就會相繼減少，而且對于大量的大規(guī)模的生產(chǎn)，有效的生產(chǎn)形式，其資本投入成本也會相繼降低，且應(yīng)具有一系列完整而嚴格的成本控制體制。這樣就可以以較低的成本供給同樣多的商品或服務(wù)的能力。倘公司采用的是產(chǎn)品差異優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇，那么就應(yīng)該用較多的經(jīng)費進行開發(fā)科研，將資金放入于產(chǎn)品的資金數(shù)額顯著增大，其本來的資產(chǎn)以及長期投資數(shù)量較大，與此同時擁有更具靈活性的交貨形式。這樣能給客戶供給更優(yōu)秀的商品和質(zhì)量，提供更好地服務(wù)。

二、價值分析

在一些企業(yè)中，從價值計算中我們能夠看出，一個企業(yè)的價值是利用扣除利益相關(guān)所獲取的回報，所以價值網(wǎng)的含義是相較于財務(wù)分析所進行的，具有重大意義的。從價值網(wǎng)這個角度而言，我們應(yīng)該在實施財務(wù)分析時，邁出公司的界限，從更寬廣的角度上對企業(yè)內(nèi)部價值的建設(shè)進行分析處理。而從該角度的論點上看，企業(yè)的成本以及效益并非是某一單位就可以確定的，也并非是企業(yè)內(nèi)部所進操控的，所以理想的情形很明顯就是不可以單獨限制在企業(yè)內(nèi)部，而是需要揭示不同的利益人員對公司成本和效益的作用，進而為科學(xué)的戰(zhàn)略提供準確的保障。而如何把價值網(wǎng)分析融入到物業(yè)公司財務(wù)分析架框中去呢？依據(jù)財務(wù)分析架框的角度，我們能夠得知，企業(yè)的價值網(wǎng)是依據(jù)企業(yè)的外部條件和經(jīng)營戰(zhàn)略一起形成的，所以，應(yīng)該處于對方的角度，用對方的思想和看法對待企業(yè)的經(jīng)營管理，且依據(jù)此想法出發(fā)，檢測目前情形下該利益人員采用的行為，和此行動對企業(yè)的成本以及效率會生產(chǎn)出哪種影響。

三、會計分析

盡管理論層次上，將財務(wù)管理科學(xué)放置在管理科學(xué)的地位之下，但是在財務(wù)分析上的不同分析還是在會計信息的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，因此，要對會計數(shù)據(jù)信息實施拆分以及分析。首先，是要正確辨別核心的會計信息，這樣的會計信息可以使企業(yè)的經(jīng)營管理以及其戰(zhàn)略受到作用。因此，我們需要選取恰當?shù)臅嫻烙嬕约柏攧?wù)報告和附注，保證和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標相同同時可以公允的表現(xiàn)出公司的實際情況，依據(jù)會計披露分辨出其危險信號，減少會計信息的失真情況。嚴格依據(jù)上述情形的審查，實施對財務(wù)進行分析。依據(jù)圖例可以得出會計分析以及財務(wù)分析的對應(yīng)位置。就是有了科學(xué)的會計信息，加入了科學(xué)的外部環(huán)境，產(chǎn)生了糾正的會計信息財務(wù)報表，從而得知財務(wù)分析總結(jié)以及價值驅(qū)動原因，這樣的總結(jié)又恰當利用企業(yè)戰(zhàn)略作用于企業(yè)的經(jīng)營活動以及系統(tǒng)信息。所以，在物業(yè)公司財務(wù)分析架框上需要對會計和財務(wù)進行相互結(jié)合，使其對公司的影響同樣重要。

四、財務(wù)分析

依據(jù)目前的財務(wù)分析模塊而言，財務(wù)分析是需要拿產(chǎn)品戰(zhàn)略以及財務(wù)戰(zhàn)略，對企業(yè)的財務(wù)情形實施全方位的分析處理。在對產(chǎn)品戰(zhàn)略的規(guī)范以及分析當中，我們需要關(guān)注的不僅是一個公司所能創(chuàng)造的效益。其指的是一個公司財務(wù)結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營管理的綜合體現(xiàn)。一個公司的經(jīng)營目的，是公司的盈利并且能夠使其經(jīng)營和范圍不停的成長和前進。不同的數(shù)據(jù)運用者對公司的獲取效益的程度有著關(guān)心作用。通常企業(yè)創(chuàng)造效益的具體指標有：銷售利潤率、成本費用利潤率以及資產(chǎn)總額利潤率等。除此之外，對公司的償債能力進行分析處理是財務(wù)分析的架框中的關(guān)鍵組成環(huán)節(jié)。通常，其償債能力指的是企業(yè)能夠以資產(chǎn)或者勞務(wù)支付債務(wù)的能力，將其分成短期償債能力以及長期償債能力。相較于一般的公司而言，其短期償債能力，主要是由公司運營資本的大小和資產(chǎn)變現(xiàn)速率的快慢所決定的。而資產(chǎn)運作效率指的是公司對總資產(chǎn)或者部分資產(chǎn)所進行的運作效率以及周轉(zhuǎn)情形進行分析。其企業(yè)經(jīng)營應(yīng)有其主要目的，高效的利用不同資產(chǎn)得到最大效益。因此，物業(yè)公司財務(wù)分析技術(shù)架框可以使其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速率加快，使其運行的效率加快，效益越大。利用分析資產(chǎn)的運行作用，評估企業(yè)的收入以及不同的運行資產(chǎn)能否確保著科學(xué)的聯(lián)系，考核其企業(yè)運行的不同資產(chǎn)效率的快慢。

五、前景分析

第8篇：公司財務(wù)戰(zhàn)略分析范文

(一)全面預(yù)算管理是企業(yè)管理方式的創(chuàng)新作為一種內(nèi)部管理手段，全面預(yù)算管理實際還是企業(yè)的一種有效的內(nèi)控方法。企業(yè)實施全面預(yù)算管理，能夠有助于其規(guī)范經(jīng)營戰(zhàn)略、分散經(jīng)營風(fēng)險、優(yōu)化資源配置、控制經(jīng)營活動。同時，由于全面預(yù)算管理要求企業(yè)各個部門都做好部門預(yù)算，經(jīng)匯總后由財務(wù)等人員根據(jù)市場宏觀經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展需要制定規(guī)范的預(yù)算調(diào)整策略，并對預(yù)算執(zhí)行過程實施監(jiān)控。完善的全面預(yù)算管理工作，從企業(yè)計劃之初，直至經(jīng)營運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)收入，都能做好有效的管理。其與傳統(tǒng)的管理方式不同，而是一種新式的、更有效的企業(yè)管理手段。

(二)全面預(yù)算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理進行有效監(jiān)督全面預(yù)算管理通過對企業(yè)預(yù)算進行編制、分析、審核、執(zhí)行、評價等，幫助企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)收支“一目了然”，投資等資金運作也達到“透明化”。不僅如此，全面預(yù)算管理還能對企業(yè)的生產(chǎn)、采購、銷售等進行監(jiān)督，有利于企業(yè)科學(xué)控制成本開支，繼而有助于企業(yè)順利實現(xiàn)經(jīng)營目標。

(三)全面預(yù)算管理有助于企業(yè)完善內(nèi)部管理機制在競爭激烈的當下，企業(yè)能夠在商海中始終立于不敗之地，除了過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，還應(yīng)當具有能夠高效運轉(zhuǎn)的內(nèi)部管理機制。全面預(yù)算管理是企業(yè)組建內(nèi)部管理機制的主要組成部分。全面預(yù)算可以將企業(yè)的經(jīng)營目標具體量化，對企業(yè)的操作流程進行規(guī)范和分解，使具體工作更趨于標準化和精細化，使管理過程更加具有目的性，運轉(zhuǎn)自然變得更加高效。另外，預(yù)算管理還是對日常管理機制的一種有效補充，使原有的各內(nèi)部管理機制進行無縫銜接。所以，全面預(yù)算管理有助于企業(yè)更好的完善內(nèi)部管理機制。

二、企業(yè)實行全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)如今，越來越多的企業(yè)開始接觸和實行全面預(yù)算管理，預(yù)算在企業(yè)管理中的作用也開始慢慢顯現(xiàn)。全面預(yù)算管理對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著重要的預(yù)測和規(guī)劃作用，它可以根據(jù)市場行情調(diào)整相應(yīng)的數(shù)據(jù)目標。不過，如今企業(yè)在實行全面預(yù)算管理過程中依然存在著諸多的問題需要解決，這些都影響著企業(yè)經(jīng)營管理的高效運轉(zhuǎn)。

(一)對市場行情缺乏洞察和調(diào)整部分企業(yè)在實行全面預(yù)算管理時缺乏一定的戰(zhàn)略眼光，在編制預(yù)算指標過程中，一味的考慮自身企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和發(fā)展，而對企業(yè)外部的市場因素考慮甚少，更沒有進行一定的市場調(diào)研。導(dǎo)致很多企業(yè)的預(yù)算指標并不與當下的市場形勢相吻合，指標存在一定的局限性。全面預(yù)算包含企業(yè)的投融資、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都離不開市場因素的影響。如果將企業(yè)與外界割裂開來考慮，企業(yè)將很難準確的把握商機，也會遭遇很多潛在的市場風(fēng)險。

(二)缺乏完善的預(yù)算管理機制企業(yè)的經(jīng)營管理中需要良好的內(nèi)部管理機制保駕護航，如果機制不完善，那么企業(yè)的發(fā)展也將受到影響。如今，很多企業(yè)的內(nèi)部管理機制并不健全，很多職能部門的責(zé)任和權(quán)力沒有明確的加以規(guī)定，機構(gòu)設(shè)置也不夠完善，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理效率低下，企業(yè)的各種資源無法得到良好的整合和調(diào)配，資源利用效率較差。而全面預(yù)算管理是一項需要企業(yè)全員參與、全方位管理的活動，它涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，需要各部門通力協(xié)作、密切配合。管理機制的欠缺使全面預(yù)算的開展受到羈絆。

(三)預(yù)算執(zhí)行力度不強越來越多的企業(yè)開始認識到全面預(yù)算管理對于自身所起到的正面推動作用，能夠建立完善各項制度，并在預(yù)算編制過程中認真考量、謹慎對待。但在實際執(zhí)行過程中，企業(yè)并沒有設(shè)立專門人員對預(yù)算執(zhí)行進行監(jiān)督，對于執(zhí)行情況也沒有進行及時的反饋和考評，導(dǎo)致預(yù)算指標沒有得到切實的貫徹和落實，預(yù)算指標只停留于數(shù)據(jù)表面，沒有達到預(yù)期的預(yù)算管理效果，預(yù)算的參與度也會逐步下降，全面預(yù)算管理流于形式。

(四)欠缺健全的考核機制部分企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的考核評價時，并沒有建立完備的考核機制，使得員工參與預(yù)算執(zhí)行時缺乏足夠的熱情和參與度，執(zhí)行的結(jié)果也不被人重視，導(dǎo)致預(yù)算管理效率低下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。部分企業(yè)在考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果時，考核手段相對落后，方法不夠科學(xué)，或者考核過程不夠公開透明，導(dǎo)致員工對預(yù)算管理抱有較大的抵觸情緒。這樣的預(yù)算管理根本無法調(diào)動員工參與的積極性，造成事倍功半的效果。

三、改善企業(yè)全面預(yù)算管理的相關(guān)措施

(一)提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算管理的重視任何一項管理政策的推行都需要公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動，全面預(yù)算管理也不例外。企業(yè)的高層管理者若想使預(yù)算管理真正起到作用，首先應(yīng)當加強自身對于預(yù)算管理的學(xué)習(xí)和認識，帶頭參與，率先垂范，做好領(lǐng)導(dǎo)表率作用；其次，要提高預(yù)算管理的宣傳力度，在企業(yè)中營造開展預(yù)算管理的良好氛圍，讓更多的職工了解到全面預(yù)算管理的意義，提高預(yù)算執(zhí)行的參與度；再次，組建預(yù)算管理委員會，對預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督和評價專門負責(zé)，保證將預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題及時報送企業(yè)高層。

(二)預(yù)算管理需要全員參與過去，人們一直以為，預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)部門負責(zé)的一種管理手段，其他部門只是被動的完成一定的指標。而全面預(yù)算管理并不只是財務(wù)部門的事，它關(guān)系到企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，關(guān)系到整個企業(yè)資財務(wù)信息化建設(shè)夯實基礎(chǔ)。轉(zhuǎn)變期貨公司發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)公司自身特點進行合理定位，并由此確立公司管理制度。建立公司內(nèi)部的績效考核制度，將公司的監(jiān)管考核與信息化建設(shè)相結(jié)合，充分公司財務(wù)人員工作積極性，推進公司財務(wù)信息化建設(shè)發(fā)展。按步奏實施期貨公司財務(wù)信息化管理，在公司內(nèi)部管理的基礎(chǔ)上加強相關(guān)軟件系統(tǒng)的建設(shè)，逐步建立公司預(yù)算管理、資金核算、報表計算、信息匯總等一系列的財務(wù)信息集成管理體系，循序漸進地實行公司的信息化管理，加強公司財務(wù)軟件的開發(fā)利用。加強公司內(nèi)部的審計監(jiān)管力度，對公司財務(wù)信息系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)進行實時監(jiān)控，定期進行信息化系統(tǒng)檢測，保障公司財務(wù)數(shù)據(jù)信息的真實性與安全度，防止數(shù)據(jù)偏誤與內(nèi)部信息泄露，避免因系統(tǒng)疏漏造成公司利潤損失。此外，期貨公司還應(yīng)在信息化財務(wù)人員培養(yǎng)、公司信息化硬件設(shè)施建設(shè)、日常系統(tǒng)維護升級方面進行有效管理，保障公司財務(wù)信息的統(tǒng)一性，加快財務(wù)信息化進程。

四、結(jié)束語

第9篇：公司財務(wù)戰(zhàn)略分析范文

【關(guān)鍵詞】工程項目 財務(wù)服務(wù) 財務(wù)管控

中廣核集團自2009年實施ERP項目后，中廣核工程公司的財務(wù)業(yè)務(wù)就順應(yīng)集團改革形成了戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)三種類型。戰(zhàn)略財務(wù)扮演戰(zhàn)略支持者，整個公司的財務(wù)方向、路徑、政策、資源和風(fēng)險都集中在戰(zhàn)略財務(wù)；共享財務(wù)作為基本信息提報者，相關(guān)財務(wù)人員劃歸至集團財務(wù)共享中心統(tǒng)一管理，打造會計工廠，為集團提供高效率高質(zhì)量的會計服務(wù)；業(yè)務(wù)財務(wù)作為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，將財務(wù)活動延伸至業(yè)務(wù)前端，發(fā)揮管理會計職能，實現(xiàn)財務(wù)服務(wù)與服務(wù)對象業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，寓財務(wù)管控、財務(wù)規(guī)范于財務(wù)服務(wù)之中，與業(yè)務(wù)部門協(xié)同共進、共同發(fā)展。

一、業(yè)務(wù)財務(wù)的定位

業(yè)務(wù)財務(wù)需實現(xiàn)傳統(tǒng)會計向復(fù)合型人才的轉(zhuǎn)型，工作重點內(nèi)容由傳統(tǒng)的財務(wù)會計轉(zhuǎn)為管理會計。業(yè)務(wù)財務(wù)既作為公司財務(wù)管理的抓手又作為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，需將財務(wù)活動延伸至業(yè)務(wù)前端，實現(xiàn)財務(wù)服務(wù)與服務(wù)對象業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，寓財務(wù)管控、財務(wù)規(guī)范于財務(wù)服務(wù)之中。

（一）業(yè)務(wù)部門的合作伙伴

業(yè)務(wù)財務(wù)作為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，需發(fā)揮軍師或參謀的作用，利用財務(wù)專業(yè)知識，將冰冷的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用信息，發(fā)揮經(jīng)營謀劃作用，幫助業(yè)務(wù)中心、項目團隊和職能部門降低運營成本，與業(yè)務(wù)單位建立增值型合作伙伴關(guān)系。

（二）公司財務(wù)管理的有力抓手

業(yè)務(wù)財務(wù)是戰(zhàn)略財務(wù)的傳導(dǎo)者，業(yè)務(wù)財務(wù)需建立與戰(zhàn)略財務(wù)的政策溝通機制，有效將財務(wù)戰(zhàn)略落地。同時，業(yè)務(wù)財務(wù)還需落實公司各項財務(wù)管控要求，業(yè)務(wù)財務(wù)通過與業(yè)務(wù)部門的緊密合作，將公司層面的財務(wù)管控要求有效落實在日常業(yè)務(wù)中，確保各項業(yè)務(wù)的合法合規(guī)。

二、如何做實工程業(yè)務(wù)財務(wù)

（一）全面深入業(yè)務(wù)，提供專業(yè)服務(wù)

作為工程公司的業(yè)務(wù)財務(wù)，需深入了解項目運作的全過程，在業(yè)務(wù)管理中組織各環(huán)節(jié)落實成本管理，協(xié)助項目總落實資源。工程財務(wù)需在可行性研究階段就介入相關(guān)成本測算工作，提出未來盈利狀況和現(xiàn)金流預(yù)測方面的專業(yè)財務(wù)意見；全程參與項目總包合同的商務(wù)談判，積極開展稅務(wù)籌劃，盡可能提高總包合同利潤；參與主要分包合同的商務(wù)談判，牽頭編寫財務(wù)付款章節(jié)條款，確保風(fēng)險可控。在項目執(zhí)行過程中，工程財務(wù)要定期跟蹤分析項目概預(yù)算偏差，及時跟蹤工程中的各項財務(wù)指標是否健康，開展贏得值分析。在項目結(jié)束后，工程財務(wù)要對項目效益情況進行評估，用于項目經(jīng)理考核的同時總結(jié)經(jīng)驗、積累歷史數(shù)據(jù)，同時為其他工程項目提供決策參考數(shù)據(jù)。

（二）為業(yè)務(wù)伙伴提供定制化、個性化服務(wù)

業(yè)務(wù)財務(wù)需要像毛細血管一樣，深入到業(yè)務(wù)伙伴的各個層級，為業(yè)務(wù)部門、項目團隊提供個性化、定制化服務(wù)。提供菜單式服務(wù)，為業(yè)務(wù)部門、項目團隊定制日常和專項財務(wù)服務(wù)產(chǎn)品，比如結(jié)合各業(yè)務(wù)部門的特點，定期報送財務(wù)業(yè)務(wù)支持報告，讓業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)及時掌握隱藏在財務(wù)數(shù)據(jù)中的信息。協(xié)同業(yè)務(wù)部門完成業(yè)務(wù)價值增值點分析，謀劃、落實支持方案，為業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)價值增值為業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)價值增值。牽頭開展項目經(jīng)營前景預(yù)測分析，結(jié)合上下游合同數(shù)據(jù)及自身管理費用的測算，及時給予項目總經(jīng)營預(yù)測分析，盡早識別并規(guī)避風(fēng)險，提升項目整體經(jīng)營管理能力。

（三）為公司財務(wù)管理提供有力支撐

業(yè)務(wù)財務(wù)需建立財務(wù)戰(zhàn)略傳導(dǎo)機制，及時更新財務(wù)戰(zhàn)略實施標準化操作手冊，搭建高效快速系統(tǒng)的宣講體系，確保財務(wù)戰(zhàn)略有效落地。業(yè)務(wù)財務(wù)需積極思考，利用信息化平臺，開發(fā)或優(yōu)化管理報表，滿足戰(zhàn)略財務(wù)數(shù)據(jù)需求，為戰(zhàn)略財務(wù)提供業(yè)務(wù)財務(wù)分析和預(yù)算管理信息。

業(yè)務(wù)財務(wù)需及時消化公司相關(guān)財務(wù)管控政策，利用與業(yè)務(wù)部門緊密合作的伙伴關(guān)系，將公司財務(wù)管控政策有效落實到具體業(yè)務(wù)中，利用流程在線審核、業(yè)務(wù)接口咨詢及其他業(yè)務(wù)支持契機，發(fā)揮和落實財務(wù)在線監(jiān)控職能。業(yè)務(wù)財務(wù)還需將業(yè)務(wù)部門遇到的財務(wù)困難或問題及時反饋至財務(wù)部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，形成雙向溝通機制。同時，業(yè)務(wù)財務(wù)需加強總賬與報表的分析能力，透過報表數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)實質(zhì)，監(jiān)督及規(guī)范財務(wù)管理各項業(yè)務(wù)。

三、工程業(yè)務(wù)財務(wù)需具備的能力

由于業(yè)務(wù)財務(wù)需具備較強的綜合能力，培養(yǎng)目標為復(fù)合型人才，工程業(yè)務(wù)財務(wù)人員應(yīng)具備如下素質(zhì)：①全面的財務(wù)知識，作為專業(yè)化支持人員，業(yè)務(wù)財務(wù)必須掌握全面的財務(wù)知識，包括不限于預(yù)算、資金、稅務(wù)、核算、管理會計等各領(lǐng)域。②了解建筑工程建設(shè)的基本理論，熟悉工程造價的相關(guān)知識，只有了解業(yè)務(wù)部門的專業(yè)性質(zhì)和工作內(nèi)容，才能更好地為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。③較強的溝通能力及宣v技能，一個合格的業(yè)務(wù)財務(wù)必須能與業(yè)務(wù)部門開展良好有效的雙向溝通，在有效落實財務(wù)管控的前提前下解決業(yè)務(wù)部門遇上的各類財務(wù)問題。④跨部門協(xié)作能力，業(yè)務(wù)財務(wù)一方面需要接受戰(zhàn)略財務(wù)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，并獲取戰(zhàn)略財務(wù)團隊與共享服務(wù)團隊的支持，另一方面需要和業(yè)務(wù)部門深入合作，因此需要優(yōu)秀的協(xié)作能力。

四、結(jié)束語

工程業(yè)務(wù)財務(wù)人員已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的財務(wù)領(lǐng)域，從事的工作已不局限于財務(wù)工作，在企業(yè)內(nèi)部管理的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中均發(fā)揮了重要作用。工程業(yè)務(wù)財務(wù)必須轉(zhuǎn)變思路，積極拓展自身知識面，踐行業(yè)財結(jié)合，寓財務(wù)管控、財務(wù)規(guī)范于財務(wù)服務(wù)之中，通過與業(yè)務(wù)部門的緊密合作，增強企業(yè)整體價值創(chuàng)造能力。

參考文獻：

[1]唐勇.財務(wù)共享服務(wù)下傳統(tǒng)財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型[J]. 財會月刊，2015，（19）.