公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案精選(九篇)

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第1篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

信陽市電業(yè)局成立于1971年，1999年由河南省電力公司出資收購，2005年12月注冊更名為河南省電力公司信陽供電公司。根據(jù)全省統(tǒng)一部署，對8個縣電業(yè)局實行代管。近年來，信陽供電公司凝心聚力求發(fā)展，著力加強(qiáng)精益化管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，推動各項工作再上新臺階，保持健康快速發(fā)展的良好態(tài)勢。

為促進(jìn)電力企業(yè)轉(zhuǎn)變內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制，建立與市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的電力體制。國務(wù)院于2002年2月頒布新一輪電力體制改革方案，啟動以市場化為導(dǎo)向的新一輪電力體制改革，以期通過體制創(chuàng)新，引入競爭機(jī)制，促進(jìn)電力工業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

新一輪電力體制改革使供電企業(yè)管理體制及經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的改變，在新的電力體制下如何應(yīng)對市場競爭，求得企業(yè)的長期生存和發(fā)展是擺在供電企業(yè)面前的重大戰(zhàn)略問題。

當(dāng)前，電力體制改革正向縱深推進(jìn)，供電公司持續(xù)發(fā)展的壓力越來越大，正面臨一系列新情況、新問題和新挑戰(zhàn)。因此，有必要根據(jù)新的情況，進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略管理。目前信陽供電公司已完成《信陽市“十二五”電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃》的編制工作，為2011至2015年的信陽電網(wǎng)發(fā)展制定目標(biāo)，以此契機(jī)撰寫《信陽供電公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，可以從戰(zhàn)略的高度統(tǒng)籌考慮信陽供電公司的發(fā)展，使其應(yīng)對未來的變化。

根據(jù)國家電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃和電力行業(yè)政策，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件現(xiàn)狀及其變化趨勢的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的長期生存與發(fā)展作出未來一定時期內(nèi)的方向性、整體性、全局性的定位、發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的實施方案。通過戰(zhàn)略管理正確把握企業(yè)發(fā)展方向，引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，應(yīng)對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，實現(xiàn)異軍突起、后來居上、又好又快地發(fā)展。

二、戰(zhàn)略實施步驟及控制方法

針對信陽供電公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)地分析，提出企業(yè)的目標(biāo)，進(jìn)行戰(zhàn)略模式選擇，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，公司管理變革等，并制定戰(zhàn)略實施步驟及控制方法。

一是戰(zhàn)略背景。自國家開展電力體制改革以來，通過廠網(wǎng)分開以及即將開展的主輔分開，絕大部分電廠已不再隸屬于電網(wǎng)企業(yè)，現(xiàn)有的運(yùn)營模式需要不斷改進(jìn)以適應(yīng)新體制的要求。

二是外部分析。從政治法律、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會環(huán)境和技術(shù)發(fā)展等四個方面對企業(yè)面臨的環(huán)境進(jìn)行分析，對整個電力行業(yè)進(jìn)行詳細(xì)分析，得出企業(yè)在外部環(huán)境方面存在機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

三是內(nèi)部分析。對企業(yè)內(nèi)部競爭能力進(jìn)行分析，得出企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢和競爭劣勢。

五是發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析，得出企業(yè)未來五年發(fā)展的指導(dǎo)思想，并確定具體實施的電網(wǎng)規(guī)劃和組織規(guī)劃以及職能戰(zhàn)略。

六是戰(zhàn)略實施和控制。為達(dá)成發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的實施要點以及實施方案，包括戰(zhàn)略實施的步驟以及戰(zhàn)略實施的控制，目的是是發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)在實現(xiàn)的過程中，通過各種手段保障其切實可行并能付諸實施。

三、規(guī)劃制定流程

制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一般要經(jīng)歷以下幾個過程：項目準(zhǔn)備、實地調(diào)研和分析、制定企業(yè)總體戰(zhàn)略、制定企業(yè)職能戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)管等。

1、項目準(zhǔn)備。包括對規(guī)劃企業(yè)進(jìn)行相關(guān)資料的收集、組建戰(zhàn)略規(guī)劃建設(shè)項目組，同時制定詳細(xì)的工作進(jìn)度計劃。在本階段的工作中，企業(yè)最高負(fù)責(zé)人的重視程度以及是否能直接參與其中至關(guān)重要。

2、實地調(diào)研和分析。按照工作進(jìn)度計劃，制定詳細(xì)的調(diào)研大綱、客觀、公證地調(diào)查與分析企業(yè)現(xiàn)狀。注意以下幾點：一是必須對企業(yè)全部高層管理人員進(jìn)行調(diào)研，這一點至關(guān)重要。二是必須對企業(yè)內(nèi)部全部單位的負(fù)責(zé)人進(jìn)行調(diào)研，精確掌握各業(yè)務(wù)口的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題。三是盡可能對企業(yè)上下游的密切相關(guān)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研。四是必須掌握大量基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)資料，確保分析的準(zhǔn)確性。

3、制定企業(yè)總體戰(zhàn)略。在實地調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)中長期

發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃?？傮w戰(zhàn)略應(yīng)包括企業(yè)的使命愿景、戰(zhàn)略定位發(fā)展目標(biāo)、實施思路和實施步驟等方面。

4、制定企業(yè)職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略制定完畢后，企業(yè)應(yīng)將總體戰(zhàn)略下發(fā)

到各職能部門，由各職能部門根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略，制定自己部門的職能戰(zhàn)略，在這個過程中，企業(yè)規(guī)劃部門人員應(yīng)加強(qiáng)和職能部門的溝通。職能戰(zhàn)略制定完畢后，上交企業(yè)規(guī)劃部門統(tǒng)一修訂。

5、戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)管。戰(zhàn)略的執(zhí)行必須要落實到公司年度目標(biāo)和年度

工作計劃中。各職能部門根據(jù)各年度的職能戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略細(xì)化分解到本部門工作中。公司加強(qiáng)對戰(zhàn)略的監(jiān)管，制定嚴(yán)格的年度考核目標(biāo)，強(qiáng)化考核，確保公司戰(zhàn)略的落實。

四、可能遇到的困難或問題

一是公司中高層人員對加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理、制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重視不夠，這是制約企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃水平至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，必須要加強(qiáng)對企業(yè)中高層人員的培訓(xùn)，聘請專業(yè)的咨詢師授課，全面講解企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性和基本框架，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、如何進(jìn)行戰(zhàn)略實施等內(nèi)容，提高企業(yè)中高層人員參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的積極性和主動性。

二是戰(zhàn)略管理團(tuán)隊人員素質(zhì)不高。由于是初次開展戰(zhàn)略管理，企業(yè)內(nèi)部

人員對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識和實施水平都不高，造成項目團(tuán)隊的整體素質(zhì)不高。應(yīng)合理引進(jìn)外智，從管理咨詢公司或高校中選擇高素質(zhì)人員，納入戰(zhàn)略管理團(tuán)隊，同時配備綜合素質(zhì)較強(qiáng)的人員擔(dān)任項目經(jīng)理，提高項目的管理能力。

三是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料掌握不夠全面。首先是行業(yè)內(nèi)部有關(guān)企業(yè)的資料難以全面掌握，在戰(zhàn)略的制定中，對標(biāo)管理的思想難以真正落到實處。

第2篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

案例文章――

如果說“波特教授的戰(zhàn)略管理理論是近幾十年來企業(yè)管理界最具影響力的管理思想”，相信能夠得到大部分業(yè)內(nèi)人士的認(rèn)可。但是，從實施層面來看，國內(nèi)企業(yè)總體狀況還是有所欠缺。戰(zhàn)略思想還不能真正對企業(yè)的經(jīng)營管理起到指導(dǎo)作用，還沒有成功“著陸”。特別是中小企業(yè)，戰(zhàn)略思路往往存在于管理者“腦?！崩铮x“可實施”以及“指導(dǎo)經(jīng)營管理”還有一段不小的距離……

XF公司是一家典型的中小型制造企業(yè)，主營油站設(shè)備配套備件生產(chǎn)業(yè)務(wù)。經(jīng)過幾年的飛速發(fā)展，公司在備件生產(chǎn)領(lǐng)域已占有30%左右的市場份額。公司負(fù)責(zé)人張總并沒有滿足目前的現(xiàn)狀，已經(jīng)在考慮XF三年甚至五年后的發(fā)展了。但是目睹了業(yè)內(nèi)企業(yè)的起起落落，在做這個決策時，雷厲風(fēng)行的張總猶豫了……

公司應(yīng)該專注于這個行業(yè)嗎？公司日益成熟的加工制造技術(shù)在別的行業(yè)有用武之地嗎？在業(yè)內(nèi)，備件業(yè)務(wù)還能夠提升市場占有率嗎？XF還應(yīng)該投入資源嗎？

公司的部分股東們希望打破現(xiàn)有的定位，將業(yè)務(wù)拓展到整機(jī)領(lǐng)域。但整機(jī)市場前景是否看好，公司轉(zhuǎn)型后又能具有哪些競爭優(yōu)勢？需要哪些資源？存在哪些風(fēng)險？憑企業(yè)的實際情況又是否能有效規(guī)避？轉(zhuǎn)型后與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)又該如何配合？

這些關(guān)乎XF企業(yè)前途命運(yùn)的重大戰(zhàn)略問題似乎人人都有自己的看法，但沒有人能看清楚、說明白。

張總最后決定借助外力制定XF的戰(zhàn)略規(guī)劃，在行業(yè)資深管理專家的幫助下，明晰了公司總戰(zhàn)略和分步成長階梯，確定了近三年的年度目標(biāo)規(guī)劃，編制了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略報告得到了股東們的廣泛認(rèn)同，決定付諸實施。

但半年過去了，本年度目標(biāo)完成了不到40%，張總坐不住了，中高層管理會議一個接一個，但大家還是有很多抵觸和消極情緒。會議要么變成張總一個人的“一言堂”，要么變成大家的“訴苦會”。張總眼看著自己辛辛苦苦制定的戰(zhàn)略規(guī)劃有可能成為“空中樓閣”，心急如焚。但如何做到戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，如何對戰(zhàn)略的實施過程進(jìn)行合理監(jiān)控，應(yīng)該運(yùn)用哪些管理手段和方法，如何改善目前的狀況，張總有點束手無策……

其實，XF的戰(zhàn)略管理中的問題主要表現(xiàn)在兩個方面，即如何制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略?

我們無從考證XF的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程，分析是否完備，工具是否合理，判斷是否有充分的依據(jù)；但XF通過制定發(fā)展戰(zhàn)略，梳理清晰了企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)，使內(nèi)部管理層的認(rèn)識達(dá)成了一致，并且提出了實現(xiàn)目標(biāo)的實施步驟，將管理者的戰(zhàn)略發(fā)展思路形成了可實施的戰(zhàn)略規(guī)劃。從這個角度看，制定戰(zhàn)略對于企業(yè)來說確實有非常重要的意義。當(dāng)然，對于國內(nèi)企業(yè)來說，戰(zhàn)略制定的方法和工具還需要進(jìn)一步豐富和完善。

XF的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)了不少問題，這與XF沒有建立可行的戰(zhàn)略管理體系有關(guān)。戰(zhàn)略管理是一個不斷完善和改進(jìn)的循環(huán)過程，沒有執(zhí)行保障，再完美的戰(zhàn)略規(guī)劃也有可能成為“空中樓閣”，不能“著陸”。而這個保障就是“戰(zhàn)略管理體系”。九略管理咨詢公司將戰(zhàn)略管理體系總結(jié)為“戰(zhàn)略管理循環(huán)”，其中包括四個關(guān)鍵過程――戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略改進(jìn)。

以上兩點也正是我們進(jìn)行戰(zhàn)略管理體系健康調(diào)查的主要目的。

戰(zhàn)略管理體系健康狀況需要檢查的項目

戰(zhàn)略管理體系的健康狀況調(diào)查是本次“中國企業(yè)組織健康狀況系列調(diào)查”的重要組成部分。“企業(yè)戰(zhàn)略”是企業(yè)以未來為基點，為尋求和維持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。戰(zhàn)略是企業(yè)一切經(jīng)營、管理行為的基石與導(dǎo)向。我們按照前述的戰(zhàn)略管理體系框架，總結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略管理中的典型問題：

戰(zhàn)略制定方面

企業(yè)缺乏清晰、準(zhǔn)確、合理的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)，價值定位不明；

企業(yè)高層對企業(yè)使命和愿景意見不一，沒有達(dá)成共識；

沒有實施方案，戰(zhàn)略規(guī)劃“束之高閣”。

戰(zhàn)略實施方面

員工對于戰(zhàn)略規(guī)劃不理解或認(rèn)為不切實際；

沒有合理運(yùn)用戰(zhàn)略實施的工具；

戰(zhàn)略執(zhí)行失控；

不能合理配置有限的資源。

戰(zhàn)略評估方面

缺乏科學(xué)、有效的戰(zhàn)略評估方法與手段；

戰(zhàn)略評估流于形式，不能發(fā)現(xiàn)實際戰(zhàn)略實施過程中的問題。

戰(zhàn)略改進(jìn)方面

戰(zhàn)略規(guī)劃“一成不變”，沒有合理地調(diào)整和改進(jìn)措施；

不能“與時俱進(jìn)”，對戰(zhàn)略目標(biāo)和實施方案進(jìn)行及時調(diào)整與完善。

本次調(diào)查的“企業(yè)戰(zhàn)略管理體系健康指數(shù)”將通過以下四個指標(biāo)對企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系狀況進(jìn)行評價：戰(zhàn)略制定指標(biāo)、戰(zhàn)略實施指標(biāo)、戰(zhàn)略評估指標(biāo)、戰(zhàn)略改進(jìn)指標(biāo)。從整個戰(zhàn)略管理體系來看，大量的工作集中于戰(zhàn)略制定和實施過程，這也是國內(nèi)企業(yè)實行戰(zhàn)略管理的當(dāng)務(wù)之急，我們賦予較高的權(quán)重。具體的權(quán)重分配如下：

戰(zhàn)略制定指標(biāo)： 35%

戰(zhàn)略實施指標(biāo)： 35%

第3篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

關(guān)鍵詞：證券公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理

全面風(fēng)險管理不僅著眼于短期風(fēng)險管理，還要對長遠(yuǎn)期風(fēng)險進(jìn)行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進(jìn)行風(fēng)險控制，還要從戰(zhàn)略層面對風(fēng)險進(jìn)行有效管理。不僅要對局部風(fēng)險進(jìn)行控制，還要對全局風(fēng)險進(jìn)行有效管理。不僅要對風(fēng)險進(jìn)行識別和控制，還要分析風(fēng)險與收益之間的平衡關(guān)系，分析證券公司對各種風(fēng)險的承受能力，從而實現(xiàn)在風(fēng)險可控的情況下的全面、高效發(fā)展。因此，戰(zhàn)略風(fēng)險管理是全面風(fēng)險管理的重要組成部分。全面風(fēng)險管理是制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，建設(shè)全面風(fēng)險管理體系也就是對風(fēng)險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。建設(shè)全面風(fēng)險管理體系的目標(biāo)是提高證券公司的風(fēng)險管理能力，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求。戰(zhàn)略風(fēng)險管理是對戰(zhàn)略風(fēng)險的持續(xù)識別、評估和應(yīng)對，對經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行戰(zhàn)略性配置，以促進(jìn)證券公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略風(fēng)險管理的現(xiàn)狀與不足

證券公司目前并沒有明確開展戰(zhàn)略風(fēng)險管理，只是在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時提及風(fēng)險防范措施。戰(zhàn)略規(guī)劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發(fā)展目標(biāo)。至于戰(zhàn)略風(fēng)險的識別、評估和應(yīng)對，戰(zhàn)略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰(zhàn)略風(fēng)險管理存在較大不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1證券公司進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰(zhàn)略決策的風(fēng)險或不確定性進(jìn)行的分析。

1.2風(fēng)險管理也只是基于業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險控制，是為保障市場競爭而采取的內(nèi)部控制措施，缺乏對風(fēng)險的有效管理。

1.3只局限在規(guī)劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據(jù)對戰(zhàn)略風(fēng)險的持續(xù)識別和評估，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

1.4只是指明了發(fā)展方向，但是對證券公司的現(xiàn)有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。

2.戰(zhàn)略風(fēng)險管理的總體構(gòu)想

2.1戰(zhàn)略風(fēng)險管理的內(nèi)涵和意義。

2.1.1戰(zhàn)略風(fēng)險管理的內(nèi)涵。

2.1.1.1對戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)險管理。根據(jù)政治、經(jīng)濟(jì)、社會等外部環(huán)境和內(nèi)部資源，對戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和實施方案中的未來一段時期內(nèi)的潛在風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)的識別，并采取科學(xué)的決策方法和風(fēng)險管理措施來避免或降低戰(zhàn)略決策的風(fēng)險。以風(fēng)險為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案是戰(zhàn)略風(fēng)險管理的最有效辦法；

2.1.1.2對風(fēng)險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。從長期的角度和戰(zhàn)略的高度，對風(fēng)險管理和體系建設(shè)進(jìn)行良好的規(guī)劃，確定實施方案，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)資本配置，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。在未來三年里實施全面風(fēng)險管理，就成為證券公司的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。

2.1.2戰(zhàn)略風(fēng)險管理的意義。

2.1.2.1有助于對未來的金融創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策（業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、資本的戰(zhàn)略布局）進(jìn)行風(fēng)險評估；

2.1.2.2對未來的風(fēng)險提前采取應(yīng)對措施，有助于減少或避免未來的風(fēng)險損失；

2.1.2.3有助于成體系地對未來風(fēng)險加以有效地管理和利用，使風(fēng)險轉(zhuǎn)化為可以利用的發(fā)展機(jī)會，從而促進(jìn)收益的穩(wěn)定增長。

2.1.2.4有助于減少被動性的風(fēng)險資本準(zhǔn)備，減少風(fēng)險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。

2.2戰(zhàn)略風(fēng)險管理的體系建設(shè)。戰(zhàn)略風(fēng)險管理體系是全面風(fēng)險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術(shù)體系、文化體系等。

2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風(fēng)險管理戰(zhàn)略和風(fēng)險管理策略等部分。

2.2.1.1風(fēng)險管理戰(zhàn)略。風(fēng)險管理戰(zhàn)略一方面是對戰(zhàn)略規(guī)劃及風(fēng)險進(jìn)行的風(fēng)險管理，另一方面是是風(fēng)險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。主要包括：確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，確定經(jīng)濟(jì)資本配置、對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行風(fēng)險管理、制定風(fēng)險管理的戰(zhàn)略步驟等。戰(zhàn)略風(fēng)險及風(fēng)險管理。

2.2.1.1.1行業(yè)風(fēng)險。證券市場是一個起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個發(fā)展時間短，結(jié)構(gòu)不合理，參與主體不穩(wěn)定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經(jīng)常是牛短熊長，而且風(fēng)險極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業(yè)務(wù)只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業(yè)務(wù)證券自營和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)只能在行情處于牛市時期才能獲得理想的利潤，而在熊市時期，證券公司被迫壓縮業(yè)務(wù)規(guī)模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經(jīng)營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經(jīng)營造成的沖擊。在市場的不同時期，證券公司的風(fēng)險管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風(fēng)險偏好可適當(dāng)寬松，風(fēng)險容忍度可適當(dāng)提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)是在經(jīng)營風(fēng)險，通過對風(fēng)險的有效管理來創(chuàng)造價值。為了適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險管理的需要，應(yīng)當(dāng)制定風(fēng)險管理的的戰(zhàn)略規(guī)劃。在未來三年里實施全面風(fēng)險管理成為證券公司的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。

2.2.1.1.2業(yè)務(wù)風(fēng)險?？茖W(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)以實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展為目標(biāo)。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，就要尋找能夠?qū)崿F(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務(wù)增長點，科學(xué)分析每一種業(yè)務(wù)（包括自營、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個相對較長的時期內(nèi)所帶來的增長機(jī)會，分析這種機(jī)會所面臨的風(fēng)險及其帶來的經(jīng)營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學(xué)合理地在各種業(yè)務(wù)間進(jìn)行配置，從而實現(xiàn)在較長時間內(nèi)的高效發(fā)展。證券公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新時，會帶來風(fēng)險分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風(fēng)險承擔(dān)能力，并創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)增長點。但是，由于對新業(yè)務(wù)缺乏成熟的管理經(jīng)驗，存在風(fēng)險管理能力不相適應(yīng)的可能性。如果新業(yè)務(wù)風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風(fēng)險。而且，在未經(jīng)風(fēng)險評估和經(jīng)濟(jì)資本配置的情況下，業(yè)務(wù)過于分散，有可能使證券公司主業(yè)受到?jīng)_擊，并且承擔(dān)了過多業(yè)務(wù)類型的風(fēng)險。因此，業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要進(jìn)行科學(xué)合理的風(fēng)險評估和經(jīng)濟(jì)資本配置分析。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時要將長期利益與短期利益有機(jī)結(jié)合，局部利益與全局利益有機(jī)結(jié)合，并將之具體落實到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確確定針對證券公司各項業(yè)務(wù)、各種風(fēng)險的風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，以此來作為全面風(fēng)險管理的主要基調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.1.1.3技術(shù)風(fēng)險。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為證券公司越來越重要的管理基礎(chǔ)和技術(shù)保障。信息系統(tǒng)的不完善會導(dǎo)致戰(zhàn)略決策風(fēng)險。因此，安全、高效的信息系統(tǒng)不僅對業(yè)務(wù)的正常開展、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等起到了重要的促進(jìn)作用，對信息系統(tǒng)帶來的技術(shù)風(fēng)險進(jìn)行有效管理成為戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要組成部分，而且對采用先進(jìn)的風(fēng)險管理技術(shù)、提高風(fēng)險管理水平有著舉足輕重的影響。

2.2.1.1.4品牌風(fēng)險。激烈的行業(yè)競爭必然形成優(yōu)勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發(fā)展空間。特別是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等，品牌的影響力決定了業(yè)務(wù)發(fā)展的前景。因此，證券公司應(yīng)當(dāng)積極培育品牌優(yōu)勢，防范各種對品牌造成不利影響的風(fēng)險隱患。

2.2.1.1.5競爭對手風(fēng)險。證券行業(yè)的市場競爭日趨白熱化，同業(yè)之間爭搶市場份額，積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，取得在競爭中的先發(fā)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導(dǎo)致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業(yè)務(wù)、爭奪市場份額而采取的違規(guī)行為，同時對競爭對手的惡性競爭行為要有應(yīng)對措施，要從戰(zhàn)略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風(fēng)險隱患。

2.2.1.1.6客戶風(fēng)險。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩(wěn)定性下降，客戶的維權(quán)意識和議價能力也日益增強(qiáng)，如果證券公司的服務(wù)意識和服務(wù)水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業(yè)的監(jiān)管力度不斷加強(qiáng)，客戶操作不規(guī)范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監(jiān)管風(fēng)險。因此，必須對客戶進(jìn)行風(fēng)險教育。

2.2.1.1.7財務(wù)、運(yùn)營等多種風(fēng)險。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續(xù)發(fā)展造成威脅。如上市、購并、網(wǎng)點設(shè)置等，對證券公司經(jīng)營都具有重要的戰(zhàn)略意義。上市能夠迅速增加資本規(guī)模，提高經(jīng)營實力。購并能夠迅速擴(kuò)大規(guī)模，顯著提高市場份額。網(wǎng)點設(shè)置在市場處于牛市階段，隨著業(yè)務(wù)的迅速增加，增設(shè)網(wǎng)點有利于擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設(shè)網(wǎng)點就有可能帶來虧損。

2.2.1.2風(fēng)險管理策略。風(fēng)險管理策略是風(fēng)險管理戰(zhàn)略的具體執(zhí)行策略。風(fēng)險管理策略應(yīng)當(dāng)明確風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，確定風(fēng)險成本即經(jīng)濟(jì)資本成本等。風(fēng)險管理策略應(yīng)當(dāng)確定識別、評估、量化各種風(fēng)險的基本原則和方法，明確經(jīng)濟(jì)資本配置的具體方法和運(yùn)用原則。

證券公司的經(jīng)營指導(dǎo)思想是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)爭份額、創(chuàng)新業(yè)務(wù)搶先機(jī)，穩(wěn)健經(jīng)營?？傮w來講證券公司是風(fēng)險厭惡者。但是對于業(yè)務(wù)發(fā)展、創(chuàng)新、市場競爭來講，證券公司又是風(fēng)險的積極承擔(dān)者。證券公司的整體風(fēng)險與收益趨于平衡。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，為了獲取較高收益，必須承擔(dān)一定的風(fēng)險。在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相對于其它同業(yè)，若某證券公司已經(jīng)具備了較高的針對某種風(fēng)險的管理能力，或者能夠通過提高風(fēng)險管理水平來獲得風(fēng)險收益溢價，就能夠獲得行業(yè)內(nèi)相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔(dān)的風(fēng)險，作為主要的利潤來源，就是目標(biāo)風(fēng)險。而非目標(biāo)風(fēng)險是指證券公司在經(jīng)營主營業(yè)務(wù)和承擔(dān)目標(biāo)風(fēng)險的過程中所承擔(dān)的附屬或伴生性風(fēng)險。此類風(fēng)險不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風(fēng)險管理的優(yōu)勢所在，或者風(fēng)險管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標(biāo)風(fēng)險的承擔(dān)，從而達(dá)到規(guī)避風(fēng)險的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉(zhuǎn)移等辦法降低風(fēng)險承擔(dān)。

2.2.1.2.1風(fēng)險類型策略。證券公司面臨的風(fēng)險主要是市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險和其它風(fēng)險?？傮w的風(fēng)險策略是有效降低市場風(fēng)險、嚴(yán)格控制操作風(fēng)險、嚴(yán)密防范流動性風(fēng)險。

A．市場風(fēng)險策略。只要有市場波動，市場風(fēng)險就始終存在，不可能完全消除，只能通過風(fēng)險管理措施加以有效降低。而且由于風(fēng)險具有雙側(cè)性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當(dāng)市場波動處于正向波動周期時，收益往往大于風(fēng)險，當(dāng)市場波動處于正向波動末期或者負(fù)向波動時，風(fēng)險往往大于收益。采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產(chǎn)組合管理、對沖、補(bǔ)償?shù)取?/p>

限額管理包括風(fēng)險資產(chǎn)限額、經(jīng)濟(jì)資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應(yīng)當(dāng)實行動態(tài)管理。當(dāng)市場環(huán)境較好時，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風(fēng)險，在證券公司的承受能力范圍內(nèi)，限額可適當(dāng)增加。當(dāng)市場環(huán)境趨于惡化時，市場波動處于正向波動末期或負(fù)向波動周期時，風(fēng)險大于收益，限額需要適當(dāng)減少。限額的確定需要根據(jù)風(fēng)險狀況、資本規(guī)模、承受能力、風(fēng)險偏好、風(fēng)險管理能力等因素來確定，主要的計量基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)資本限額。

資產(chǎn)組合管理包括業(yè)務(wù)組合管理、產(chǎn)品組合管理和股票組合管理等。資產(chǎn)組合管理有利于分散風(fēng)險，提高風(fēng)險承擔(dān)能力。不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、股票承擔(dān)的市場風(fēng)險不同，當(dāng)市場波動加大，甚至負(fù)向波動時，市場風(fēng)險對不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和股票造成的影響不同。資產(chǎn)組合管理有利于降低整體市場風(fēng)險承擔(dān)程度。資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)是現(xiàn)資組合理論。但是對于業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合等資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)主要是經(jīng)濟(jì)資本配置。根據(jù)每一種資產(chǎn)的風(fēng)險狀況、盈利能力和資產(chǎn)限額確定每一種資產(chǎn)的在組合中的比例。根據(jù)每一種資產(chǎn)組合的風(fēng)險狀況、經(jīng)濟(jì)資本配置額度、資產(chǎn)限額、風(fēng)險容忍度和期望盈利率，確定資產(chǎn)組合的總體額度。在預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險最小的資產(chǎn)組合；在風(fēng)險容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資產(chǎn)組合，通常這兩者需要綜合考慮。

對沖和轉(zhuǎn)移是市場風(fēng)險管理的重要補(bǔ)充手段。

B．操作風(fēng)險策略。操作風(fēng)險與市場風(fēng)險不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個客戶和單筆業(yè)務(wù)來說，操作風(fēng)險的發(fā)生將直接帶來損失。因此需要嚴(yán)格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規(guī)范永遠(yuǎn)不可能超過業(yè)務(wù)實際的需要，只能是根據(jù)實際需要不斷加以修訂。而且隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)種類不斷增加，機(jī)構(gòu)不斷增加，人員規(guī)模迅速增長，業(yè)務(wù)創(chuàng)新不斷發(fā)展，完全杜絕操作風(fēng)險是不可能的。完全杜絕操作風(fēng)險所需要花費的的成本可能會超過了業(yè)務(wù)發(fā)展的承受能力。只要能通過加強(qiáng)內(nèi)控管理，實現(xiàn)比同業(yè)平均水平較高的風(fēng)險管理能力和規(guī)范化水平，就能獲得超額的風(fēng)險管理溢價。因此，針對操作風(fēng)險也要確定合理的風(fēng)險容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時，積極擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、機(jī)構(gòu)規(guī)模，就等于積極承擔(dān)了更多的操作風(fēng)險。但是，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大必須以相應(yīng)的風(fēng)險管理能力作保障。

C．流動性風(fēng)險策略。流動性風(fēng)險是指證券公司無力為負(fù)債的減少和資產(chǎn)的增加提供融資，造成損失或破產(chǎn)的可能性。流動性風(fēng)險是市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、信用風(fēng)險等發(fā)生劇烈、數(shù)額較大變化的結(jié)果。流動性風(fēng)險管理是資產(chǎn)負(fù)債管理的重要組成部分，通過對流動性進(jìn)行定量、定性分析，從資產(chǎn)和負(fù)債等多方面對流動性進(jìn)行綜合管理。流動性風(fēng)險管理能夠有效降低證券公司的經(jīng)營成本。流動性風(fēng)險的危害性很大，必須嚴(yán)密防范。但是，由于流動性風(fēng)險是各種風(fēng)險綜合作用的結(jié)果，因此，流動風(fēng)險管理必須與其他風(fēng)險管理結(jié)合起來。流動性風(fēng)險管理的方法主要有，流動性比率管理、現(xiàn)金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。

2.2.1.2.2風(fēng)險特性策略。不同的業(yè)務(wù)有不同的風(fēng)險特性，如低風(fēng)險低收益、高風(fēng)險高收益、低風(fēng)險高收益、高風(fēng)險低收益等（見圖1），面對不同特性的風(fēng)險隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風(fēng)險轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的損失之外，還應(yīng)當(dāng)采取一系列的風(fēng)險管理策略，如風(fēng)險控制、化解、分散、對沖、轉(zhuǎn)移、規(guī)避和補(bǔ)償?shù)却胧?，降低證券公司的風(fēng)險承擔(dān)程度，降低風(fēng)險轉(zhuǎn)化為損失的概率，或者降低風(fēng)險發(fā)生后產(chǎn)生損失的程度。

A．針對低風(fēng)險高收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)在市場環(huán)境允許的情況下，加強(qiáng)風(fēng)險控制，并采取積極擴(kuò)大規(guī)模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎(chǔ)，如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、融資融券業(yè)務(wù)等；

B．針對低風(fēng)險低收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)積極擴(kuò)大市場規(guī)模，成為利潤來源的重要補(bǔ)充，如資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、固定收益業(yè)務(wù)、投資顧問業(yè)務(wù)、套利業(yè)務(wù)等；

C．針對高風(fēng)險高收益業(yè)務(wù)，在加強(qiáng)風(fēng)險控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)根據(jù)資本配置計劃和市場變化及時調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模，及時把握市場機(jī)會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業(yè)務(wù)、直投業(yè)務(wù)等；為了降低風(fēng)險，還應(yīng)當(dāng)采取資產(chǎn)組合管理的辦法來分散風(fēng)險，提高風(fēng)險定價、加強(qiáng)保障措施等進(jìn)行風(fēng)險補(bǔ)償，提高風(fēng)險資本準(zhǔn)備提高抗風(fēng)險能力等措施。

D．針對高風(fēng)險低收益業(yè)務(wù)，一般應(yīng)當(dāng)采取規(guī)避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉(zhuǎn)移等辦法將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁出去，如衍生品業(yè)務(wù)。

2.2.1.2.3市場角色策略。根據(jù)證券公司在市場中所處的角色，可以將業(yè)務(wù)分為買方業(yè)務(wù)和賣方業(yè)務(wù)。相應(yīng)的風(fēng)險也可以分為買方風(fēng)險和賣方風(fēng)險。買方風(fēng)險相對較高，賣方風(fēng)險相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔(dān)價格下跌或資產(chǎn)貶值損失，或債券交易的對手方違約風(fēng)險等，涉及到市場、信用、操作風(fēng)險，風(fēng)險相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔(dān)員工違規(guī)操作、客戶異常交易被監(jiān)管部門監(jiān)控而證券公司被迫承擔(dān)協(xié)同監(jiān)管責(zé)任的風(fēng)險，涉及到操作、合規(guī)風(fēng)險等，風(fēng)險相對較低。如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資顧問、研究咨詢等。

風(fēng)險管理策略體系是風(fēng)險預(yù)警體系的延伸，由風(fēng)險管理委員會統(tǒng)一管理。但是，已發(fā)生問題資產(chǎn)的處理應(yīng)當(dāng)由資產(chǎn)保全委員會統(tǒng)一管理。

2.2.2組織體系。戰(zhàn)略風(fēng)險管理體系應(yīng)當(dāng)納入到全面風(fēng)險管理體系之中，在董事會風(fēng)險管理委員會和經(jīng)營層風(fēng)險管理委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下進(jìn)行管理。

2.2.3流程體系。戰(zhàn)略風(fēng)險的管理流程體系包括：識別、評估、監(jiān)測、報告、預(yù)警、處置、經(jīng)濟(jì)資本配置及考核等。

2.2.3.1戰(zhàn)略風(fēng)險的識別與評估。戰(zhàn)略風(fēng)險產(chǎn)生于證券公司運(yùn)營的各個層面和環(huán)節(jié)，并與市場、操作、信用、流動性等風(fēng)險交織在一起，需要從行業(yè)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財務(wù)與運(yùn)營等多個方面進(jìn)行識別。

戰(zhàn)略風(fēng)險是無形的，因此難以量化。對戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行評估，應(yīng)當(dāng)首先由證券公司內(nèi)部的風(fēng)險管理專家對一些技術(shù)性較強(qiáng)的假設(shè)條件進(jìn)行審核，例如整體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、利率的變化及預(yù)期、市場風(fēng)險參數(shù)等，然后由戰(zhàn)略管理或規(guī)劃部門對各種戰(zhàn)略風(fēng)險因素的影響效果和發(fā)生的可能性作出評估，據(jù)此進(jìn)行優(yōu)先排序并制定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略實施方案。

戰(zhàn)略實施方案執(zhí)行之前，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評估其是否與證券公司的長期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，對未來戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，以及是否有必要調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃等。

戰(zhàn)略實施方案執(zhí)行之后，無論成功與否，證券公司都應(yīng)當(dāng)對戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案的執(zhí)行效果進(jìn)行深入分析、客觀評估、認(rèn)真總結(jié)并提出改進(jìn)措施等。

針對未來不確定的經(jīng)濟(jì)、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案可能產(chǎn)生的影響。

2.2.3.2監(jiān)測、報告、預(yù)警和處置。證券公司應(yīng)當(dāng)采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗戰(zhàn)略風(fēng)險管理是否有效實施。戰(zhàn)略管理和規(guī)劃部門應(yīng)當(dāng)對評估結(jié)果的連續(xù)性和波動性進(jìn)行長期、深入、系統(tǒng)化的分析和監(jiān)測，以便及時掌握市場變化、運(yùn)營狀況的變化，以及各項業(yè)務(wù)為實現(xiàn)整體經(jīng)營目標(biāo)所承受的風(fēng)險。董事會和經(jīng)營層應(yīng)當(dāng)定期審議戰(zhàn)略風(fēng)險分析和監(jiān)測報告，對未來戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案及時進(jìn)行調(diào)整。

對于風(fēng)險監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險隱患或風(fēng)險事件，應(yīng)當(dāng)及時做出反應(yīng)，進(jìn)入報告和預(yù)警流程，并按照風(fēng)險等級由負(fù)責(zé)部門擬定風(fēng)險處置措施，并報風(fēng)險管理委員會審核批準(zhǔn)。

2.2.3.3經(jīng)濟(jì)資本配置及考核。對資本這一主要資源進(jìn)行合理配置是全面風(fēng)險管理的核心目標(biāo)之一，也是戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要方法。為了實現(xiàn)資本的合理配置，首先要分析每一種業(yè)務(wù)所面臨的增長機(jī)會，以及這種機(jī)會所面臨的風(fēng)險；其次要分析這些風(fēng)險可能造成的損失；然后分析這種增長機(jī)會與風(fēng)險成本之間的平衡關(guān)系；最后要在考慮風(fēng)險成本、機(jī)會成本和經(jīng)營成本的情況下，在各種業(yè)務(wù)品種之間進(jìn)行合理配置。一種業(yè)務(wù)在短期內(nèi)也許增長迅猛，但在一個相對較長的時期內(nèi)，這種業(yè)務(wù)的增長機(jī)會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想之中，進(jìn)而落實到工作計劃中去。證券公司面臨的風(fēng)險主要有市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險、道德風(fēng)險、法律風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險等。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時主要考慮前三種主要風(fēng)險。在這三種不同類型的風(fēng)險和不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風(fēng)險。資本配置運(yùn)用到全面風(fēng)險管理之中，表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)資本配置。

風(fēng)險包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風(fēng)險包括了預(yù)期損失、非預(yù)期損失和極端損失。預(yù)期損失是證券公司在現(xiàn)有的風(fēng)險管理水平下，正常經(jīng)營所必然發(fā)生的損失。而可接受的預(yù)期損失是指預(yù)期損失在證券公司經(jīng)營成本的合理范圍之內(nèi)，并且在同業(yè)的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構(gòu)成實質(zhì)性影響的預(yù)計會發(fā)生的損失。非預(yù)期損失是指由于市場及經(jīng)營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風(fēng)險管理，可以通過控制、化解、轉(zhuǎn)移、補(bǔ)償、分散、配置等方法是風(fēng)險得以轉(zhuǎn)化，更多地體現(xiàn)為風(fēng)險收益，更少地體現(xiàn)為損失，降低發(fā)生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業(yè)平均水平的風(fēng)險管理溢價。極端損失是指在極端情況下，證券公司經(jīng)營可能面臨的重大損失。

經(jīng)濟(jì)資本是在一定置信水平下的用于彌補(bǔ)非預(yù)期損失的資本準(zhǔn)備，數(shù)量上應(yīng)該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險價值，即VAR，乘上資本乘數(shù)（巴塞爾委員會規(guī)定最低為3）。VAR的計算需要考慮相關(guān)系數(shù)和邊際VAR的貢獻(xiàn)值。經(jīng)濟(jì)資本配置需要依據(jù)經(jīng)風(fēng)險調(diào)整的資本回報率（即RAROC）來進(jìn)行調(diào)整和考核。所謂RAROC是指某一項投資的預(yù)期收入減去預(yù)期損失與其所占用經(jīng)濟(jì)資本的比值。判斷RAROC的依據(jù)就是股東對其承擔(dān)的風(fēng)險所要求的回報率。經(jīng)濟(jì)資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產(chǎn)中就能獲得最多的收益，由于存在極端風(fēng)險、系統(tǒng)性風(fēng)險防范，以及風(fēng)險分散化的要求，考核經(jīng)濟(jì)資本配置的效果時，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風(fēng)險的變化情況。在（股東）預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險最小的資本配置（即上行）；在風(fēng)險容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。

使用RAROC對各個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不愿意開發(fā)具有戰(zhàn)略意義但是短期內(nèi)收益較低的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，需要進(jìn)行修正，修正的主要依據(jù)就是各項業(yè)務(wù)所占用的經(jīng)濟(jì)資本的成本，即SVA，其實際含義是各項業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵業(yè)務(wù)部門進(jìn)行著眼于長期發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新。

經(jīng)濟(jì)資本配置及其考核體現(xiàn)了戰(zhàn)略風(fēng)險管理及收益須經(jīng)風(fēng)險調(diào)整的指導(dǎo)思想，是全面風(fēng)險管理的核心內(nèi)容，并且貫穿始終。風(fēng)險與收益的平衡最終體現(xiàn)為資本在不同業(yè)務(wù)之間的有效配置和平衡，全面風(fēng)險管理在于整合證券公司的風(fēng)險管理資源，提高整體資源的利用效率。

在風(fēng)險管理委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，證券公司內(nèi)的風(fēng)險管理部協(xié)同各業(yè)務(wù)主管部門制定經(jīng)濟(jì)資本配置標(biāo)準(zhǔn)及其考核辦法。

經(jīng)濟(jì)資本配置要折算為風(fēng)險資產(chǎn)限額。經(jīng)過調(diào)整的經(jīng)濟(jì)資本配置目標(biāo)需要折算為各項業(yè)務(wù)的風(fēng)險資產(chǎn)限額，從而對各項業(yè)務(wù)實施限額管理。

2.2.4技術(shù)體系。為了進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險管理，必須對現(xiàn)有的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)進(jìn)行完善和改造。尤其是對經(jīng)濟(jì)資本配置的管理，對風(fēng)險管理信息系統(tǒng)提出了全新的要求。為了實施全面風(fēng)險管理，建設(shè)全面風(fēng)險管理體系，應(yīng)當(dāng)著手建立操作風(fēng)險損失數(shù)據(jù)庫，提高操作風(fēng)險計量的科學(xué)性。

2.2.5文化體系。戰(zhàn)略風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)文化和風(fēng)險管理文化的指導(dǎo)思想。

2.2.5.1確定共同的價值標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)有穩(wěn)定的目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)和管理原則，形成證券公司共同的風(fēng)險價值觀，這就是風(fēng)險管理文化。風(fēng)險管理文化的集合就形成了風(fēng)險管理文化體系。在這個體系之下，用風(fēng)險管理文化的價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)經(jīng)營中的風(fēng)險決策。具體的運(yùn)用包括：培訓(xùn)、資格認(rèn)證、考核標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想等。

2.2.5.2全面風(fēng)險管理要處理好三大關(guān)系：①風(fēng)險與收益的關(guān)系。風(fēng)險既代表了正收益也代表了負(fù)損失，風(fēng)險管理就是要控制負(fù)損失，獲取正收益。收益與風(fēng)險是相匹配的，高收益就可能帶來高風(fēng)險，收益是有限的而風(fēng)險是無限的，高風(fēng)險不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業(yè)造成致命損失。風(fēng)險不等于收益，承擔(dān)了風(fēng)險不一定就能獲得收益，過高的風(fēng)險就意味著賭博。不過，風(fēng)險也不等于損失。風(fēng)險是一種可能性或不確定性，而損失是一種結(jié)果，從個體來講以及從短期來講承擔(dān)風(fēng)險不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔(dān)風(fēng)險在帶來收益的同時也帶來了損失，如果承擔(dān)的風(fēng)險適度，而且實現(xiàn)了有效地風(fēng)險管理，就能將損失控制在可以接受的程度內(nèi)，并且能加以有效地轉(zhuǎn)化或轉(zhuǎn)移，從而實現(xiàn)理想的收益。因此，風(fēng)險管理既要實現(xiàn)風(fēng)險防范，也要實現(xiàn)積極地風(fēng)險管理。②風(fēng)險管理與內(nèi)控的關(guān)系。內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制如果失效，將導(dǎo)致管理混亂，風(fēng)險管理的機(jī)制和手段都將失靈。但是僅僅做好內(nèi)部控制是不夠的。因為，內(nèi)部控制著重強(qiáng)調(diào)的是對規(guī)范的把握和控制。而風(fēng)險管理在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)對證券公司整體風(fēng)險的識別和評估，采取對風(fēng)險的轉(zhuǎn)移和補(bǔ)償措施，實施對資本的有效配置以提高抗風(fēng)險能力。風(fēng)險管理不僅要解決不應(yīng)該做什么的問題，還應(yīng)該解決應(yīng)該做什么，再到如何做。③風(fēng)險管理與發(fā)展的關(guān)系。風(fēng)險管理是手段，發(fā)展是目的。全面風(fēng)險管理強(qiáng)調(diào)的是全員為了發(fā)展，全員也要做好風(fēng)險管理。風(fēng)險管理與發(fā)展是相輔相成的關(guān)系。只有做好風(fēng)險管理才能保障了企業(yè)價值的有效積累，才能實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。同樣只有深入到企業(yè)的發(fā)展之中，解決發(fā)展中遇到的實際問題和困難，才能真正做好風(fēng)險管理。

2.2.5.3風(fēng)險文化。風(fēng)險文化是戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要組成部分。應(yīng)當(dāng)形成一系列的文化理念和價值標(biāo)準(zhǔn)，組成較為完善的文化體系。

——通過對風(fēng)險的有效管理來創(chuàng)造價值。風(fēng)險管理是手段不是目的，但是企業(yè)價值或股東價值必須通過有效地風(fēng)險管理來創(chuàng)造。

——要在一個相對較長的時期內(nèi)實現(xiàn)風(fēng)險與收益相匹配。

——風(fēng)險管理有助于實現(xiàn)長效機(jī)制：即員工及股東價值回報。

——全員風(fēng)險管理與全員發(fā)展，防范風(fēng)險人人有責(zé)，管理風(fēng)險人人有責(zé)，促進(jìn)發(fā)展人人有責(zé)。

——審慎對待風(fēng)險。

——占用資源、承擔(dān)風(fēng)險就意味著機(jī)會損失，承擔(dān)風(fēng)險需要付出代價。

——風(fēng)險管理要做到防患于未然，對風(fēng)險的早期識別、預(yù)警和化解有助于減少和控制損失。

——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補(bǔ)。

3.結(jié)論

隨著證券市場的迅速發(fā)展，證券公司合規(guī)管理日趨成熟，但是全面風(fēng)險管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風(fēng)險管理的理論和方法，我們借鑒銀行業(yè)及國際上比較成熟的風(fēng)險管理理論，結(jié)合證券公司的實際風(fēng)險管理需要，初步形成了證券公司全面風(fēng)險管理的理論體系。本文探討的戰(zhàn)略風(fēng)險管理是這個理論體系的一個有機(jī)組成部分，也是證券公司當(dāng)前實施全面風(fēng)險管理最急迫的、也是最薄弱的工作內(nèi)容。證券行業(yè)實施全面風(fēng)險管理已經(jīng)勢在必行。本文略去了計量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實用。

參考文獻(xiàn)

［1］《風(fēng)險管理》，銀行從業(yè)人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年

［2］《金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)代風(fēng)險管理基本框架》，陳中陽，中國金融出版社，2006年

第4篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

如果以制造商的眼光，去看分銷商制定戰(zhàn)略的過程，往往有很多事無法理解――這兩個行業(yè)的差異實在太大。

在工業(yè)行業(yè)，依靠石油礦產(chǎn)等資源的企業(yè)，最大的戰(zhàn)略思考重點在于應(yīng)對上游變化；消費品制造商則大多只考慮一個品牌，集團(tuán)公司也不會超過100個品牌，因此其最大戰(zhàn)略突破點來自科技研發(fā)，來自專業(yè)領(lǐng)域的專注和精研。一旦在資源或科技上有所專長，將此凝聚到產(chǎn)品中去，輔以營銷包裝和推廣，則企業(yè)戰(zhàn)略地位即可暫時穩(wěn)固――因為鐘情于該技術(shù)或口味的顧客不得不買。

而在中國，許多制造商在分銷管理領(lǐng)域里也相當(dāng)專精，但那是被積弱的分銷業(yè)所迫。請注意，分銷實非制造商的真正優(yōu)勢來源!即便是店鋪連鎖最為發(fā)達(dá)的宜家(IKEA)和颯拉(ZARA)，背后仍有歐洲傳統(tǒng)時尚制造業(yè)的強(qiáng)力研發(fā)團(tuán)隊(或研發(fā)委員會)支持。顧客追逐它們，80％是因為其產(chǎn)品。亞洲諸國比之有很大不足，設(shè)計能力強(qiáng)如日本，其優(yōu)衣庫(UNIQLO)也多因產(chǎn)品因素，動力稍遜。

零售企業(yè)就完全不同。這是典型的顧客導(dǎo)向型企業(yè)，也是典型的區(qū)域性企業(yè)，必須應(yīng)對各個區(qū)域不同的需求和競爭環(huán)境――在一線城市對陣氣勢宏大的家樂福，在二線城市則要對抗靈巧兇狠的地頭蛇。

無論是短期戰(zhàn)略，還是長期發(fā)展戰(zhàn)略，零售商都需考慮：

1．跟緊顧客的消費習(xí)慣及其在各個區(qū)域的不同――不是對哪個細(xì)分市場的認(rèn)知，而是對本地顧客的大致情況、銷售數(shù)據(jù)、日常投訴、現(xiàn)場觀察、動線模擬、競爭者觀察分析等各方面的綜合；

2．深入了解品類信息，這意味著大約5000～30000種商品的定位、知識和應(yīng)用方法。這注定了零售商不可能在任何一種商品上研究得更深――他們習(xí)慣的思維模式還是“這種商品的某個特性對于我這個區(qū)域的顧客如何”，而很少去想“該產(chǎn)品在工藝上應(yīng)如何改變”；

3．基于前兩者，決定采購策略；

4．由對手門店決定的競爭策略：零售商不可能壟斷絕大多數(shù)產(chǎn)品，因此必須從產(chǎn)品種類、組合和價格方面時刻關(guān)注對手的表現(xiàn)；

5．由整體商業(yè)模式?jīng)Q定的運(yùn)營特征，如員工往往決定著零售商內(nèi)部的運(yùn)營效率。

第5點常為人所忽視。

廠家的員工常覺得很奇怪：基于流水線作業(yè)的方法，理貨應(yīng)該不是很復(fù)雜的事情，但為什么很多零售商的員工做不到位?

他們不知道，零售商的工作極為復(fù)雜。他們所做的，絕非重復(fù)同一件工作，而是重復(fù)數(shù)十件工作，如理貨、查價簽、補(bǔ)貨、推銷商品、接待投訴、促銷執(zhí)行、統(tǒng)計盤點等，而這些微小的事情，都決定著顧客滿意度和店鋪形象。

我們的一個重要發(fā)現(xiàn)是：零售商員工雖然文化素質(zhì)不高，但亞文化群體是最多的，而且隱含的對抗因素也是最多的。也就是說，他們更容易“消極”。而且他們對抗時，只需要減少在幾個動作上投入的精力和時間就可以了――看起來他們還很忙碌，但實際上整個店鋪的運(yùn)營效率已經(jīng)大幅下降了，因為零售商的整個體系是由細(xì)微的動作配合來支撐的。

因此，零售商的層級相對扁平，要求一線的管理者與基層貼得更近。同樣地，零售商高層的戰(zhàn)略制定也必須如此。

兩個全球知名零售企業(yè)的案例充分地說明了這一點。

Target超市：失敗的IBM化

第一個案例來自長期對抗沃爾瑪，并取得比沃爾瑪更快發(fā)展速度的美國Target超市。

大約在1970年左右，威廉?霍德爾(William A.Hodder)擔(dān)任Target總裁，他的管理風(fēng)格明顯來自一個與零售商非常不同的行業(yè)。

霍德爾曾經(jīng)是IBM的高級主管，在計算機(jī)制造業(yè)，很多流程是自動化的，管理人員不必特別關(guān)注顧客，因為計算機(jī)在顧客面前簡直就是“上帝的禮物”。而行業(yè)員工素質(zhì)也非常高，有很高的工作主動性。當(dāng)然，這也和他們從事的職業(yè)內(nèi)容有關(guān)――如果你要設(shè)計一個電腦主機(jī)外殼，你可以花三個月時間來專注于這個有創(chuàng)造性的工作。但零售業(yè)完全不一樣，即便你是高管。

因此，霍德爾制定戰(zhàn)略時的要求就是： “把計算機(jī)的結(jié)果給我就行了，我可以坐在辦公室里管理公司?！彼P(guān)心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，而顧不上“顧客、員工及其所采購的商品”了。這給當(dāng)時的Target帶來非常大的影響，甚至使其一線管理失控。

零售商的員工不像工業(yè)企業(yè)那樣――在地板上畫個腳印，然后站在那里工作，任何績效表現(xiàn)都可以評判得一清二楚。這里有很多流動、隨機(jī)的工作，也有很多隱性的因素。零售商內(nèi)部有很多人之間的問題，比如監(jiān)督、激勵、指導(dǎo)、信任甚至情感。它只有一小部分屬于高科技。

零售商計算機(jī)里的數(shù)據(jù)離一線很遠(yuǎn)。當(dāng)你根據(jù)數(shù)據(jù)來判斷營業(yè)情況時，一線的真實狀況已經(jīng)完全不同了；當(dāng)你采取措施解決一線問題時，大約一個星期已經(jīng)過去了；等你回過神來，這個銷售周期早已完了。

因此，在威廉?霍德爾離開后，Target改變了公司戰(zhàn)略的制定方法。當(dāng)時Target有十幾個分部，公司讓這些一線經(jīng)營單位全部接受制定全面戰(zhàn)略規(guī)劃的訓(xùn)練；同時，各一線部門管理者必須每周安排幾天巡視店鋪，了解一線情況。在公司制定年度發(fā)展戰(zhàn)略時，各分部報送各自的戰(zhàn)略規(guī)劃，總部分析其投資回報率后批復(fù)執(zhí)行。

Target總結(jié)到：“真正有意義的公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，是由那些戰(zhàn)斗在第一線的人決定的。這些戰(zhàn)略規(guī)劃遠(yuǎn)勝于那些坐在辦公室里吞云吐霧的家伙搗鼓出來的所謂‘宏圖大業(yè)’?！?/p>

伊膝洋華堂的店長會議

第二個案例來自日本的伊藤洋華堂。這家企業(yè)每年耗費二十億日元，每周集合全國各門店的總經(jīng)理回到總公司，召開“店長會議”，收集各地信息，分析競爭對手，處理共性問題，傳播銷售及管理經(jīng)驗。

這有什么用?

首先，公司高層始終與所有一線管理者保持緊密接觸，在店長會議期間，實際上已經(jīng)完成了戰(zhàn)略規(guī)劃的雛形；其次，對戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整也因為一線的參與，保證了及時性和完備性。

當(dāng)然，意義還有很多，例如：

1．讓一線直接參與到原本感覺是公司高層做的戰(zhàn)略規(guī)劃中，體會到很大的受尊重感，因此提高了參與規(guī)劃和執(zhí)行戰(zhàn)略的積極性；

2．讓一線真正認(rèn)識到自己是企業(yè)的一員，有“管理”職責(zé)，而非像傳統(tǒng)零售管理者那樣，總覺得自己還是苦力，是打工者；

3．由于要在戰(zhàn)略規(guī)劃期間接受總部的當(dāng)面質(zhì)詢，因此逼迫管理者更加貼近一線，并從頭到尾分析一個問題的成因和發(fā)展淵流；

4．基于戰(zhàn)略規(guī)劃，形成公司上下一體的氛圍。 在日本零售業(yè)界，大家公認(rèn)這是伊藤洋華堂的一個核心戰(zhàn)略能力。

最后的提醒

讓一線管理者制定或參與制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并非一件容易的事情，尚需要以下條件：

1．一線管理者必須有戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗；

2．要教導(dǎo)一線管理者考慮哪些主要的變量；

第5篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略規(guī)劃；SWOT；企業(yè)應(yīng)用

一、企業(yè)戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所要采取的人力、財務(wù)、營銷等方案。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，最后通過人力資源規(guī)劃來實現(xiàn)。

二、人力資源環(huán)境分析

通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息。

內(nèi)部環(huán)境包括：1.企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，目前對此的實現(xiàn)必須要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源；2.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源部門的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致，在實踐中配合整體目標(biāo)的實現(xiàn)；3.企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)中起到激勵、凝聚和規(guī)范企業(yè)員工的作用；4.非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。

外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀方面有政治、法律、經(jīng)濟(jì)、勞動力市場、自然科學(xué)技術(shù)和社會文化；微觀方面有國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、市場狀況與進(jìn)入退出市場障礙。

三、人力資源存量及預(yù)測分析

1、人力資源存量分析

2、人力資源預(yù)測分析

（1）需求預(yù)測：依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進(jìn)行估計。

（2）供給預(yù)測：一個企業(yè)在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量?？蓮膭趧恿κ袌龊推髽I(yè)內(nèi)部人力資源分析。

四、制定人力資源規(guī)劃方案

規(guī)劃流程：

五、評價和控制規(guī)劃方案

制定科學(xué)的評價和控制體系，通過對規(guī)劃的監(jiān)控來及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以適應(yīng)環(huán)境的變化。企業(yè)在全面進(jìn)行人力資源的總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施過程中必須根據(jù)人力資源規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)以及事先預(yù)想的結(jié)果和具體的實踐不斷地進(jìn)行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規(guī)劃的成功實施。人力資源規(guī)劃評價是通過對企業(yè)實施的人力資源規(guī)劃的內(nèi)在基礎(chǔ)的考察分析，將人力資源規(guī)劃的預(yù)期結(jié)果和實際貫徹的反饋結(jié)果進(jìn)行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規(guī)劃的控制是針對企業(yè)所制定的人力資源規(guī)劃和實際貫徹執(zhí)行過程進(jìn)行動態(tài)調(diào)節(jié)，糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施和適應(yīng)的過程。

結(jié)合案例，進(jìn)行分析：

西式快餐廳進(jìn)入中國后，在短短幾年之間風(fēng)靡全國。有關(guān)資料表明，自1998年初起，國內(nèi)餐飲業(yè)每年以10%的成長率迅速增大，年營業(yè)額近400億人民幣。而其中，以西式快餐業(yè)的發(fā)展最為迅速，各種國際著名快餐連鎖機(jī)構(gòu)在國內(nèi)的成功經(jīng)營吸引了無數(shù)投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大，或采用直營的形式，技術(shù)及配方均不外傳，投資者只得望而卻步。然而，“多美奇”炸雞的出現(xiàn)改變了這一局面，使每一位投資者都有實現(xiàn)夢想的機(jī)會。因為，“多美奇”實行的是“特許經(jīng)營”。特許經(jīng)營已成為21世紀(jì)發(fā)展的必然趨勢，是創(chuàng)業(yè)者最“酷”的經(jīng)營方式。只要操作規(guī)范，快餐店特許經(jīng)營向您展示無限美好的前景。那么，由此而帶動的相關(guān)的公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是怎樣的情況呢？

多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比KFC、麥當(dāng)勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經(jīng)理，餐廳經(jīng)理按公司要求可以進(jìn)行招聘，共設(shè)有服務(wù)、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業(yè)文化熏陶，秉著“服務(wù)他人、快樂自己”的理念用心服務(wù)每一位顧客。

隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業(yè)。DMQ不如KFC之類較為老牌，因此發(fā)展壓力也很大。當(dāng)前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現(xiàn)狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴(yán)重不足，供需結(jié)構(gòu)性失衡和信息不暢。

人力資源存量分析反映了員工會存在過?；蚨倘鼻闆r。當(dāng)外部勞動力市場不能進(jìn)行有效供給時，企業(yè)則需要考慮在內(nèi)部通過調(diào)動補(bǔ)缺、培訓(xùn)、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關(guān)鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規(guī)劃方案通常包括人員補(bǔ)充計劃、保險福利規(guī)劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、工資規(guī)劃、保險福利規(guī)劃和退休規(guī)劃等。

S：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態(tài)、悅目的裝潢、舒適的設(shè)計、訓(xùn)練有素的服務(wù)人員，加上風(fēng)味迥異、營養(yǎng)豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。

W：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產(chǎn)成本較高使得價格偏貴，導(dǎo)致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。

O：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務(wù)員領(lǐng)到餐臺前坐下后，服務(wù)員并不在顧客左右，這就是距離式服務(wù)。

T： 有強(qiáng)大的競爭對手肯德基?？系禄笠?guī)模的開店，已經(jīng)進(jìn)入三線城市，選址通常在當(dāng)?shù)氐拇蟀儇洺?，人流量大的地區(qū)。全球有12000家左右店鋪?？系钠贩N越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快。

總之，人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競爭力，是達(dá)到人力資本儲存和擴(kuò)張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達(dá)到相互一致、相互匹配，才能促進(jìn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1]人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃[M].北京師范大學(xué)出版社，2009.

第6篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略管理；人力資源管理

中圖分類號：F240文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X(2009)09-09－0137－02

一、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系

“戰(zhàn)略”（Strategy）一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰(zhàn)爭或是戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉的構(gòu)想，是一個軍事術(shù)語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上，企業(yè)必須制定并實施戰(zhàn)略管理來生存并進(jìn)一步爭取可持續(xù)性的發(fā)展。任何一個企業(yè)在同其他企業(yè)競爭時，可以借助的競爭資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業(yè)所擁有的廠房、設(shè)備、技術(shù)和地理位置；一類是組織資源，例如，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、計劃、控制、協(xié)作系統(tǒng)和群體關(guān)系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗、技能、智能等。

二、人力資源管理如何轉(zhuǎn)變角色，參與企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一個過程，包括企業(yè)戰(zhàn)略的形成和企業(yè)戰(zhàn)略的實施兩個階段。是企業(yè)賴以生存和可持續(xù)發(fā)展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃?！盵2]也就是企業(yè)在進(jìn)行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業(yè)的競爭處境，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計企業(yè)的行動計劃，對企業(yè)的物力資源、組織資源、人力資源進(jìn)行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施過程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯(lián)系[3]：（1）行政事務(wù)上的聯(lián)系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓(xùn)、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內(nèi)容來看就已經(jīng)同企業(yè)的戰(zhàn)略方向失去聯(lián)系了。這當(dāng)然也是企業(yè)高層對人力資源管理的重要性的認(rèn)識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日常活動上，以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機(jī)會對人力資源問題進(jìn)行深入分析，進(jìn)行戰(zhàn)略展望，自然企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統(tǒng)的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內(nèi)，即人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理絕緣了。（2）單向聯(lián)系。在這種關(guān)系中，企業(yè)先制定出戰(zhàn)略規(guī)劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業(yè)認(rèn)為，這種聯(lián)系已經(jīng)可以算是構(gòu)成了戰(zhàn)略性人力資源管理，即認(rèn)為人力資源管理部門就是設(shè)計出執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯(lián)系承認(rèn)了人力資源在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃方面的重要性，但是它卻在戰(zhàn)略形成階段將人力資源問題排除在外，這種聯(lián)系往往導(dǎo)致企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不可能得到成功的執(zhí)行。（3）雙向聯(lián)系。這種聯(lián)系是單向聯(lián)系的進(jìn)一步深化，戰(zhàn)略規(guī)劃制定者把企業(yè)正在考慮中的各種戰(zhàn)略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對各種不同戰(zhàn)略的人力資源內(nèi)涵進(jìn)行分析，再把這些分析的結(jié)果報告告知戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們，最后，在戰(zhàn)略決策作出之后，戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們再把戰(zhàn)略規(guī)劃傳達(dá)給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設(shè)計出執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方案。（4）一體化聯(lián)系。在大多數(shù)情況下，人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們一體化的企業(yè)中，人力資源管理部門直接融入企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，尋求內(nèi)部人力資本能力和外部環(huán)境的匹配，拓寬企業(yè)高層的管理，確保企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。所以，一體化聯(lián)系在雙向聯(lián)系的基礎(chǔ)上又向前更深入一步，強(qiáng)調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合。在這關(guān)系下，人力資源管理部門與戰(zhàn)略決策者們的關(guān)系不再是先后順序發(fā)生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關(guān)系，人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰(zhàn)略形成的過程而且還參與了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程。在一體化聯(lián)系的模式中，人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者們的信息交流是反復(fù)的，而不是雙向聯(lián)系中的先后順序，這樣戰(zhàn)略的部署在應(yīng)對多變的市場變化時可以快速作出反應(yīng)和進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業(yè)高層管理人員充分考慮到每一種戰(zhàn)略最終的執(zhí)行情況會怎樣，在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時，人力資源管理部門根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)和形成人力資源管理實踐來為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實施所需要的那些技能的員工，協(xié)助企業(yè)成功達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。雖然美國的汽車制造商們?yōu)榱送毡救诉M(jìn)行競爭，已經(jīng)提高了自己汽車的質(zhì)量，但是它們的競爭對手這時卻已經(jīng)又開發(fā)出了能夠?qū)︻櫩偷男枰鞒龈旆磻?yīng)的極具靈活性和適應(yīng)性的制造系統(tǒng)。表面看來，似乎只是日本汽車的技術(shù)更具有創(chuàng)新性，其實正是由于人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們的融合，人力資本通過準(zhǔn)確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應(yīng)，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，從而贏得市場份額。

三、人力資源角色轉(zhuǎn)變，人才應(yīng)具備的能力

人力資源管理實踐正經(jīng)歷著深刻的變革和重塑，以上四種人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理的相互關(guān)系的四種層次，大致表述了企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程?，F(xiàn)在許多企業(yè)里，人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務(wù)之中，并沒有為企業(yè)提供真正的價值和創(chuàng)造價值。所幸的是近些年來，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到，戰(zhàn)略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業(yè)已經(jīng)有這樣的意識，可在這些企業(yè)的管理人員眼里，人力資源管理部門仍排除在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定門外，因為他們認(rèn)為人力資源管理部門能力不足：缺乏經(jīng)營理念，不懂市場分析，當(dāng)然就更談不上企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理的過程中，人力資源人才也需在從傳統(tǒng)意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰(zhàn)略性人力資源管理的應(yīng)用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]：（1）必須具備“經(jīng)營能力”。企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)包括利潤率，投資回報率，市場占有率，企業(yè)的成長速度，適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力等。了解企業(yè)的經(jīng)營，并且知道企業(yè)的財務(wù)能力。毫無疑問，企業(yè)的戰(zhàn)略的首要目標(biāo)追求利潤最大化，在長期內(nèi)，企業(yè)必須有盈利，否則就無法生存下去，當(dāng)然高級人力資源管理人員不必像財務(wù)人員具有專業(yè)的財務(wù)知識進(jìn)行財務(wù)控制，但需了解的資本利潤率是多少，從而在各種可供選擇的企業(yè)戰(zhàn)略中進(jìn)行人力資本的投入的比較，估計人力資本的現(xiàn)金流量，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作出人力資本評估。除此之外，高級人力資源管理人員還要熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)，了解企業(yè)所屬的行業(yè)，有更多的時間與企業(yè)一線人員在一起，把住組織的脈搏，充分理解經(jīng)營業(yè)務(wù)將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運(yùn)作，弄明白企業(yè)運(yùn)營問題及組織面對的問題。（2）人力資源專業(yè)人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進(jìn)展?fàn)顩r有關(guān)的“專業(yè)―技術(shù)知識”，這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力，使人員更好選拔、配置、培養(yǎng)及獎勵，鑒定員工，從而匹配與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最合適的員工。不可否認(rèn)，人力資源仍是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，在企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)人力資源管理部門面臨最大的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業(yè)所需的人才，因為只有他們才能駕馭市場變動中企業(yè)的發(fā)展。這期間人力資源專業(yè)人員必須與直線經(jīng)理們形成一種伙伴關(guān)系，真正關(guān)心怎樣有效地創(chuàng)造一個能使企業(yè)每一個員工充分發(fā)揮其才能的環(huán)境，畢竟僅靠產(chǎn)品或技術(shù)并不能維持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（3）人力資源專業(yè)人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)的戰(zhàn)略管理必然面臨著戰(zhàn)略規(guī)劃的初試，組織變革的實施，再對結(jié)果進(jìn)行評估的診斷循環(huán)過程，因為人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整上，人力資源管理部門必然根據(jù)執(zhí)行新計劃或新方案進(jìn)行人力資源調(diào)整，而在這過程中可能會出現(xiàn)員工的不理解，感到因惑，抵制甚至發(fā)生沖突等極端事件，人力資源專業(yè)人才必須具備在企業(yè)的變革中主動進(jìn)行組織開發(fā)和組織變革，對人員做好安撫，激勵等管理，以確保企業(yè)在變革中的成功過渡。事實上，一項對《財富》500公司所進(jìn)行的調(diào)查的發(fā)現(xiàn)，87%的企業(yè)將組織開發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。（4）人力資源專業(yè)人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業(yè)的價值。企業(yè)面對最大的挑戰(zhàn)就是在接受企業(yè)外部環(huán)境的變革中不斷適應(yīng)變革，這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個專業(yè)所必須掌握的專業(yè)知識，而且還要把一個通才所應(yīng)有的遠(yuǎn)見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領(lǐng)域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠有遠(yuǎn)見認(rèn)識到人力資源職能體系中任何一個領(lǐng)域如果發(fā)生變化，都有可能會影響到其他領(lǐng)域也應(yīng)用于做出相應(yīng)的改變。

全球化背景下企業(yè)面對的競爭更加激烈，市場更加復(fù)雜，人力資源管理部門所涉及的范圍也已經(jīng)不止是簡單的歸檔，人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作，唯有轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理部門的角色，使其參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思考，才能真正發(fā)揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉(zhuǎn)變過程中，戰(zhàn)略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機(jī)遇，也提出了新的挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]James N. Baron. 戰(zhàn)略人力資源管理[M].王壘，等，譯.北京：清華大學(xué)出版社，2005.

[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.

第7篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

中國煙草國際化面對的是競爭激烈、不確定性大、風(fēng)險高的全球市場，如果沒有明晰、正確的國際化發(fā)

展戰(zhàn)略，缺乏長遠(yuǎn)謀劃，是很難站得住、走得遠(yuǎn)的，戰(zhàn)略失誤的影響更是致命性的。為此，必須高度重視國際化戰(zhàn)略管理工作，把戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理擺上中國煙草國際化的重要位置，構(gòu)建科學(xué)的戰(zhàn)略管理體系。

如何正確理解中國煙草國際化戰(zhàn)略管理體系？筆者認(rèn)為應(yīng)包括三個方面。

明確國際化戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的關(guān)系

國際化戰(zhàn)略是企業(yè)指在激烈競爭的全球市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而對國際化工作做出的長遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃，以及為實現(xiàn)企業(yè)國際化愿景而采取的競爭行動和管理業(yè)務(wù)的方法。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。

國際化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理是有區(qū)別的：戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)國際化戰(zhàn)略的一種“管理”，具體地說就是對企業(yè)國際化的謀劃或方案的制定、實施與控制。明確這二者之間的關(guān)系與區(qū)別是相當(dāng)重要的。對企業(yè)界來說，有助于更好地加強(qiáng)戰(zhàn)略管理。

戰(zhàn)略管理是一種不同于傳統(tǒng)職能管理的管理思想和管理模式。傳統(tǒng)的企業(yè)管理內(nèi)容僅局限于對不同職能活動進(jìn)行管理，如生產(chǎn)管理、成本管理等。由職能管理走向戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一次飛躍。1970年美國學(xué)者桑恩和豪斯歷時7年對6個不同行業(yè)的18對大中型企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略管理的情況進(jìn)行過考察，每一對企業(yè)都由一家運(yùn)用了正式戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的企業(yè)與一家沒有運(yùn)用正式戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的企業(yè)組成。經(jīng)過比較研究發(fā)現(xiàn)，在石油、食品、醫(yī)藥、鋼鐵、化工和機(jī)械行業(yè)中，運(yùn)用了正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)在投資收益率、股權(quán)資本收益率和每股收益等財務(wù)指標(biāo)上都明顯好于沒有正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)。同時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)采用正式戰(zhàn)略規(guī)劃以后，其經(jīng)濟(jì)效益要比沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的年代的效益有較大幅度的改善。哈羅德又用了4年時間，對醫(yī)藥和化工行業(yè)進(jìn)行了專題研究，不僅再一次證明了這一結(jié)論的正確性，而且指出企業(yè)有無正式戰(zhàn)略規(guī)劃其經(jīng)濟(jì)效益差距在不斷擴(kuò)大。

中國煙草的領(lǐng)導(dǎo)者者十分重視國際化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理工作。早在十五時期，就制定了《中煙進(jìn)出口集團(tuán)"十五"發(fā)展戰(zhàn)略》。2008年初，姜成康局長在年初舉行的全國煙草工作會議上對中煙國際下一步的工作提出要求：進(jìn)一步明確“三項職能”，實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”，實施“三步走”戰(zhàn)略。2008年8月7日，中煙國際揭牌儀式在**舉行時，李克明副局長在講話中指出，為了適應(yīng)中國煙草進(jìn)一步實施“走出去”戰(zhàn)略的需要，希望中煙國際正式運(yùn)作后，一是要切實履行職責(zé)，進(jìn)一步增強(qiáng)責(zé)任意識和進(jìn)取精神，真正承擔(dān)起組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、管理中國煙草國際業(yè)務(wù)的職能。在發(fā)揮主導(dǎo)作用、開拓國際市場和規(guī)范經(jīng)營秩序等方面不斷得到新的提升和突破。二是要加快轉(zhuǎn)型步伐，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變職能、轉(zhuǎn)變作風(fēng)，真正實現(xiàn)重心外移，積極打造國際業(yè)務(wù)開展的運(yùn)作平臺。三是要著力重點突破，進(jìn)一步編制、組織、實施、落實好開拓國際市場的三年規(guī)劃。四是要狠抓隊伍建設(shè)。

國際化戰(zhàn)略管理體系

從戰(zhàn)略管理的全過程看，中國煙草國際化戰(zhàn)略管理體系見圖1，包括制定、實施與控制三個環(huán)節(jié)。顯然，制定國際化戰(zhàn)略只是戰(zhàn)略管理體系的三個環(huán)節(jié)之一。

圖1 國際化戰(zhàn)略管理體系全過程

從中國煙草國際化的業(yè)務(wù)組合看，戰(zhàn)略管理體系見圖2，即應(yīng)該是一個自上而下、自下而上相結(jié)合的過程。

圖2 多業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理體系

圖2中，業(yè)務(wù)群可以包括卷煙、煙葉、煙絲、設(shè)備及備品備件、輔料等。業(yè)務(wù)群細(xì)分為業(yè)務(wù)單元，如輔料業(yè)務(wù)群下的濾嘴棒、卷煙紙和水松紙業(yè)務(wù)單元等。

從戰(zhàn)略管理的主體上看，包括產(chǎn)業(yè)和企業(yè)兩個主體。在產(chǎn)業(yè)層面，中國煙草國際化戰(zhàn)略是中國煙草戰(zhàn)略的一個重要組成部分，由國家局作為戰(zhàn)略管理的主體，當(dāng)然，中國煙草戰(zhàn)略管理還包括工信部和財政部等作為國有資產(chǎn)出資人和管理人對中國煙草實施的戰(zhàn)略管理。在企業(yè)層面，國際化戰(zhàn)略管理包括三個方面：

（1）中煙國際的戰(zhàn)略管理。

（2）工業(yè)公司、商業(yè)公司，以及中國煙草機(jī)械集團(tuán)有限責(zé)任、中國煙葉有限責(zé)任公司等專業(yè)公司；以及這些公司下屬的法人或非法人機(jī)構(gòu)的國際化戰(zhàn)略管理。

（3）國外機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略管理，如天利國際經(jīng)貿(mào)有限公司、天澤煙草有限責(zé)任公司，以及在朝鮮、蒙古、羅馬尼亞、柬埔寨等地卷煙企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

國際化戰(zhàn)略要回答什么？

戰(zhàn)略要回答什么？根據(jù)管理大師亨利·明茨伯格的觀點，戰(zhàn)略管理學(xué)派分為十個學(xué)派。如此眾多的理論，往往使

企業(yè)戰(zhàn)略管理者陷入“混亂的迷叢”。筆者建議，在制定中國煙草國際化戰(zhàn)略時，不要被戰(zhàn)略管理理論的復(fù)雜性所困惑，可重點借鑒以

下三個思路。

思路一：戰(zhàn)略管理大師波特的理論

波特認(rèn)為，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營活動。包括三個核心點：

（1）定位。戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。

（2）取舍。選擇一個獨特的定位并不能保證獲得持久優(yōu)勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。

（3）配稱。就是在企業(yè)的各項運(yùn)營活動之間建立一種配稱。戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外。配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運(yùn)營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性（simple consistency）。第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強(qiáng)。第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項活動之間的相互加強(qiáng)，稱為“投入最優(yōu)化”。

在三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項單獨活動都來得重要與有效。競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)（entire system）。將有競爭力的企業(yè)的成功歸因于個別的優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵資源都是極其錯誤的。試圖模仿整個運(yùn)營活動系統(tǒng)的競爭對手，如果僅僅復(fù)制某些活動而非整個系統(tǒng)，最后收效必然甚微。

思路二：麥肯錫的戰(zhàn)略三維模型

麥肯錫提出的戰(zhàn)略三維模型見圖3。以“在哪里競爭”為例，戰(zhàn)略需要清晰地回答競爭的行業(yè)（從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值和從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值）和區(qū)域市場。

圖3 戰(zhàn)略三維模型

思路三：國務(wù)院國資委的規(guī)定

2005年開始實施的《中央企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理辦法（試行）》規(guī)定：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，是指企業(yè)根據(jù)國家發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件現(xiàn)狀及其變化趨勢的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的長期生存與發(fā)展所作出的未來一定時期內(nèi)的方向性、整體性、全局性的定位、發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的實施方案。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃包括3-5年中期發(fā)展規(guī)劃和10年遠(yuǎn)景目標(biāo)。編制重點為3-5年發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化和發(fā)展適時滾動調(diào)整。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括下列主要內(nèi)容：

（一）現(xiàn)狀與發(fā)展環(huán)境。包括企業(yè)基本情況、發(fā)展環(huán)境分析和競爭力分析等；

（二）發(fā)展戰(zhàn)略與指導(dǎo)思想；

（三）發(fā)展目標(biāo)；

（四）三年發(fā)展、調(diào)整重點與實施計劃；

（五）規(guī)劃實施的保障措施；

第8篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

關(guān)鍵詞：電力工程企業(yè) 人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃

電力工程企業(yè)是國家電力系統(tǒng)的建設(shè)企業(yè)，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可或缺的重要組成部分。隨著國家電力體制改革不斷深入，電力工程企業(yè)發(fā)揮的作用越來越大，競爭也越來越激烈。在這種背景下，電力工程企業(yè)面臨著越來越多的管理問題，其中人力資源規(guī)劃問題是重中之重。改變?nèi)耸鹿芾淼膫鹘y(tǒng)理念，將對人的管理提升到戰(zhàn)略層次，實施科學(xué)、高效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的根本保證。

一、電力工程企業(yè)人力資源管理存在的問題

1、人力資源規(guī)劃不明確

人力資源規(guī)劃應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，然而在電力工程企業(yè)的管理中，雖然極力提倡實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，但思想及管理模式仍然停留在人事管理階段，重視財務(wù)、物力而忽略人力資本的價值，人力資本的戰(zhàn)略規(guī)劃含糊不清，在選擇人才時主觀意志比較多，具有一定的盲目性和短視性。電力工程企業(yè)沒有對未來的人才需求種類和數(shù)量進(jìn)行規(guī)劃，導(dǎo)致不適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人被招進(jìn)來，而真正需要的人才卻大量流失。優(yōu)秀人才的缺乏使人力資源隊伍質(zhì)量大打折扣，最終對電力工程企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)造成影響。

2、人力資源管理方法不足

電力工程企業(yè)對人力資源管理需要什么樣的模式，如何開展，達(dá)到什么樣的目標(biāo)沒有一個系統(tǒng)認(rèn)識，只會盲目跟風(fēng)，但直接拿來的東西并不好消化，也無法為其帶來顯著經(jīng)濟(jì)效益。人力資源管理應(yīng)該建立在崗位管理基礎(chǔ)上，但實際上這是完全獨立的兩個系統(tǒng)，過于單純的管理就顯得無力。同時一些電力工程企業(yè)在市場競爭中本來就是慘淡經(jīng)營，較低的支付能力根本無法滿足人才的客觀需要。有句俗話叫“人往高處走，水往低處流”，沒有好的留人策略，人才自然會流向適合自己發(fā)展的企業(yè)。

3、激勵機(jī)制不健全

電力工程企業(yè)的考核制度過于形式化，就拿年終獎來說，年終成績基本是領(lǐng)導(dǎo)一個人的，其他一干人等只作簡單評價，沒有體現(xiàn)出每位員工的成績。員工干得好不好都一樣，考核成績難分優(yōu)劣，同時對部門優(yōu)秀人才比例有不成文的限制，造成評定成績嚴(yán)重失準(zhǔn)?？己嗽u定標(biāo)準(zhǔn)也十分簡單，沒有根據(jù)員工職責(zé)、所處部門的不同進(jìn)行評定，更沒有將指標(biāo)量化，嚴(yán)重缺乏科學(xué)性和可操作性。從考核效果來看，考核多是為了應(yīng)付上級檢查，其公正性、客觀性、真實性備受質(zhì)疑，企業(yè)決策層很難從考核中得到真實信息。

二、電力工程企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理

1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

對電力工程企業(yè)來講，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃根本不行，在發(fā)展中需要什么樣的人才，需要多少人才，如何引進(jìn)都是需要考慮的問題。電力工程企業(yè)必須有一個總體的人力資源預(yù)測與規(guī)劃，而沒有這個環(huán)節(jié)支撐，任何戰(zhàn)略構(gòu)想都是紙上談兵，虛無飄渺的。人力資源規(guī)劃要注重企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展相依托，在向目標(biāo)邁進(jìn)的同時，員工的個人目標(biāo)也不斷接近。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化為對人力的需求，有效達(dá)成質(zhì)和量、長期和短期的人力供求平衡，實現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理利用。當(dāng)然，制定人力資源規(guī)劃的同時，還應(yīng)結(jié)合人力資源管理職能，建立各項規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進(jìn)一步規(guī)范管理模式。

2、建立競聘崗位制度

競聘崗位制度有助于最大程度上調(diào)動員工的積極性和主動性，實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯發(fā)展和公司發(fā)展兩者的統(tǒng)一，對于管理崗位、技術(shù)崗位和綜合性管理崗位應(yīng)該遵守公開、公平、公正的原則進(jìn)行競聘上崗，有效地拓寬人才選拔渠道，打破各種限制。為此需要完善和健全崗位競聘方案，多方面綜合考慮將行政調(diào)配和崗位競聘制度結(jié)合起來，讓更多人參與到崗位競聘中，鼓勵員工在不同崗位和工作之間進(jìn)行輪換和適當(dāng)流動，從而實現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)配置的優(yōu)化。同時還需要建立崗位培訓(xùn)和崗位競爭淘汰機(jī)制，對那些不能有效勝任崗位職責(zé)要求的員工要進(jìn)行換崗或轉(zhuǎn)崗，從而在企業(yè)內(nèi)部形成適度合理的員工崗位輪換制度和人員進(jìn)退出機(jī)制。

3、加強(qiáng)績效考核管理

電力工程企業(yè)績效考核要根據(jù)自身特色制定標(biāo)準(zhǔn)，比如，對單位工程部進(jìn)行考核，首先要求工程部和經(jīng)營部經(jīng)理參與人力資源部考核方案的制定，根據(jù)其工作經(jīng)驗制定具體的考核項目和考核指標(biāo)，這樣有了部門經(jīng)理的共同參與和一致認(rèn)可，接下來的考核實施就能很順利地進(jìn)行，考核結(jié)果也才有實際意義?？冃Э己艘⒁庖韵聨c：一是企業(yè)管理層、人力資源部以及基層員工要不斷對績效考核工作加以重視，并把其當(dāng)作一項正常日程來抓，同時不斷完善監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)督促和檢查，使考核工作進(jìn)一步落實到位；二是要不斷加深考核內(nèi)容，使考核更豐富，量化、硬化考核指標(biāo)，使考核更準(zhǔn)確、更具操作性?？己藘?nèi)容的制定要堅持以人為本原則，從實際出發(fā)，實事求是。三是堅持考核原則，嚴(yán)格把關(guān)，使考核客觀、公開、公平、公正。

總之，科學(xué)、合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是電力工程企業(yè)人力資源現(xiàn)代化發(fā)展的基礎(chǔ)，也是其戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的前提條件。始終堅持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時兼顧一定的短期利益，做好人力資源規(guī)劃，根據(jù)外部市場動態(tài)適當(dāng)調(diào)整人力資源管理活動，才能有效提高競爭力。我國電建市場日趨成熟，走出國門，走向國際是發(fā)展之趨勢，未雨綢繆，儲備優(yōu)秀人才是電力工程企業(yè)的明智之舉。

參考文獻(xiàn)：

[1]曾宏坤.論國企人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展[J].福建輕紡，2010，（1）

第9篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

5月27日，IBM宣布，與中國化工行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)山東煙臺萬華聚氨酯股份有限公司(煙臺萬華) 在萬華集團(tuán)管控戰(zhàn)略規(guī)劃項目中的合作取得了豐碩的成果。

“雙方的合作不僅在推動煙臺萬華業(yè)務(wù)創(chuàng)新、精細(xì)化管理上有著重要意義，也表明IBM能夠幫助像煙臺萬華這樣的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展?！痹诮邮堋队嬎銠C(jī)世界》報記者采訪時，IBM工商企業(yè)部成長型企業(yè)中國區(qū)總經(jīng)理劉次榮表示。

厚、快、易”超越ERP

據(jù)了解，從2008年起煙臺萬華與IBM展開合作，建立起了適應(yīng)煙臺萬華未來管理需求的業(yè)務(wù)信息化支撐平臺。

值得一提的是，在煙臺萬華的項目中，IBM使用了“厚”、“快”、“易”超越ERP解決方案。其中，“厚SAP”在傳統(tǒng)SAP 應(yīng)用基礎(chǔ)上更上一層樓，通過關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的深化方案推動企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；“快SAP”在總結(jié)行業(yè)最佳管理實踐和應(yīng)用實踐的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)快速部署具有行業(yè)特點且符合中國國情的定制方案；“易SAP”通過提高系統(tǒng)易用性的解決方案，更好地體現(xiàn)系統(tǒng)價值，使復(fù)雜的SAP 系統(tǒng)在用戶操作、流程管控、數(shù)據(jù)管理、信息利用、支持維護(hù)等方面變得簡便。

信息化助管理精細(xì)化