市場化用工制度精選(九篇)

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第1篇：市場化用工制度范文

Liu Qiang

（SINOPEC East China Petroleum Bureau No.6 Prospecting and Exploration Brigade，Zhenjiang 212009，China）

摘要：近年來，隨著多元用工形式得到了越來越多企業(yè)的青睞，多元用工過程中所產(chǎn)生的問題和矛盾也日益凸顯出來，企業(yè)與多元化員工之間、正式工與多元化用工之間不同程度地存在著一些不和諧的現(xiàn)象。本文結(jié)合企業(yè)實際情況，重點分析了在用工制度多元化趨勢下出現(xiàn)的問題和矛盾，提出了促進企業(yè)勞動關(guān)系和諧、加強員工隊伍建設(shè)的基本對策。

Abstract: In recent years, multi-employment style is now attracting more and more attention of enterprises, but the problems and contradictions appearing in the course also emerge obviously. Some inharmonious phenomenon appears between enterprises and multi-employees, the regular employees and multi-employees to different degrees. Considering the actual situation of the enterprises, the paper focuses on the analysis of the appearing problems and contradictions in the background of multi-employment system, and offers some basic countermeasures to improve the harmonious labour relationship in enterprises and strengthen the management of staffs.

關(guān)鍵詞：用工制度多元化 隊伍建設(shè) 對策

Key words: multi-employment style；staff building；countermeasure

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）19-0108-02

0引言

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，勞動力市場也隨之發(fā)生變化，勞動用工越來越向著多元化、市場化方向發(fā)展。實踐表明，企業(yè)多元化用工能使企業(yè)人事管理簡捷，降低管理成本支出，多方面發(fā)現(xiàn)人才，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了有力的組織保證，但同時也給企業(yè)管理特別是員工隊伍建設(shè)帶來了一些新的問題。根據(jù)企業(yè)實際需求，構(gòu)建合理用工模式，不斷加強員工隊伍建設(shè)，已經(jīng)是關(guān)系企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的大事。為此，筆者結(jié)合某國有企業(yè)實際，就用工制度多元化背景下的員工隊伍現(xiàn)狀、存在的問題進行淺顯的分析，提出一些建議和對策。

1某國有企業(yè)多元化用工現(xiàn)狀分析

為滿足企業(yè)快速發(fā)展對人力資源的需求，某國有企業(yè)從2002年開始引入勞務(wù)派遣等新型用工形式。近年來，隨著該國有企業(yè)發(fā)展步伐的加快，其勞務(wù)派遣用工人數(shù)也呈現(xiàn)出快速增長的趨勢。目前，該國有企業(yè)用工形式主要分為正式在編職工（以下簡稱正式工）和勞務(wù)派遣合同工（以下簡稱勞務(wù)工），到2010年末，用工總量1723人，其中：正式工710人，勞務(wù)工1013人。經(jīng)過調(diào)研：該國有企業(yè)正式工主要分布在管理、技術(shù)等核心、的關(guān)鍵崗位，勞務(wù)工主要分布在野外一線和二線單位，工作崗位也以輔、替代性的操作崗位為主。勞務(wù)工主要由各高校的大中專畢業(yè)生、技校（職高）畢業(yè)生、部份具有較高專業(yè)技能或管理知識的專門性人才等構(gòu)成，人員整體素質(zhì)相對較高，人員綜合能力與崗位要求基本適應(yīng)。

2企業(yè)用工制度多元化背景下存在的問題和矛盾

2000年以前，國有企業(yè)用工方式比較單一，主要以正式職工一元用工為主，用工機制不活，人員“能進不能出”。為改變用工僵化的狀況，在上級的部署下，該國有企業(yè)從2002年開始引入勞務(wù)派遣、非全日制等新型用工形式。對輔、臨時性、替代性崗位所需用工主要通過勞務(wù)派遣用工進行補充，并按照社會勞動力市場價位確定勞動報酬，同步建立用工和分配的市場化機制。市場化、多元化的用工模式的建立，搞活了用工機制，簡化了人事管理，降低了人力資源使用成本。但隨之而來的問題和矛盾也日益凸顯出來，具體表現(xiàn)為：

2.1 薪酬、福利存在差距在經(jīng)歷了多次分配制度改革后，目前該國有企業(yè)勞務(wù)工與正式工的收入差距已經(jīng)逐步減少，特別是下屬的一線單位，勞務(wù)工和正式工的收入差距已經(jīng)很小，同崗位的勞務(wù)工和正式工已經(jīng)實現(xiàn)了績效工資同等分配，基本實現(xiàn)了同工同酬。但勞務(wù)工與正式工收入仍然存在一定的差距，特別是部分二線單位的勞務(wù)工，他們與正式工在同樣的崗位工作，工作任務(wù)相同，但得到的薪酬、福利待遇存在一定差距，在一定程度上影響了他們的積極性和勞動潛能的最大發(fā)揮。

2.2 職業(yè)發(fā)展缺乏空間多元化用工方式下，改變了一味以正式工為主的用工模式，但因多元化用工基本是在可替代性、臨時性、輔工作崗位上，從事的大多是一些技術(shù)含量低、勞動強度較大、工作環(huán)境和條件比較艱苦的工作，如該國有企業(yè)勞務(wù)工主要就是在一線和二線單位的操作崗位，因受客觀因素的制約，轉(zhuǎn)變崗位機會不多，即使符合管理崗位任用要求，也容易被忽視，職業(yè)發(fā)展?jié)摿κ艿较拗啤?/p>

2.3 綜合素質(zhì)有待提高雖然該國有企業(yè)勞務(wù)工大多都具備技校（普通職高）學歷，部分還是大中專院校相關(guān)專業(yè)畢業(yè)，但是由于所屬行業(yè)的特殊性，一名合格的一線專業(yè)技能操作人員除了要具備較為熟練的崗位技能水平外，還需要有相對豐富的實際工作經(jīng)驗。近年來，該國有企業(yè)一線正式職工所占比例不斷縮小，而隨著隊伍的快速發(fā)展，一線勞務(wù)工隊伍呈現(xiàn)出年輕化、來單位時間短等特征，具備較高專業(yè)技能水平和豐富工作經(jīng)驗的勞務(wù)工也為數(shù)不多，這就導致了企業(yè)業(yè)務(wù)骨干出現(xiàn)斷層，員工隊伍整體素質(zhì)水平還有待提高。

2.4 企業(yè)歸屬感不強我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)勞務(wù)工都挺珍惜來之不易的就業(yè)機會而勤奮工作，默默地為企業(yè)的發(fā)展奉獻著，而且他們也愿意在本企業(yè)長期工作，希望與企業(yè)共同發(fā)展。目前，該國有企業(yè)對勞務(wù)工在培訓、教育等方面已與正式員工同等對待,但在職業(yè)發(fā)展、綜合管理等方面做得還顯不足，加上與正式工的身份差異，這就或多或少導致他們?nèi)狈w屬感，會認為不管企業(yè)發(fā)展如何，自己工作得好與壞，最后的結(jié)果都是一個樣，對前途沒奔頭，對工作沒勁頭，甚至出現(xiàn)敷衍了事、得過且過等不和諧現(xiàn)象，從而對隊伍建設(shè)造成一定的影響。

3用工制度多元化背景下加強員工隊伍建設(shè)之對策

用工制度多元化所產(chǎn)生的問題和矛盾，給企業(yè)員工隊伍建設(shè)帶來了新的思考。面對新形勢下的新問題，我們要在加強員工思想政治教育，不斷提高員工思想認識和責任意識，大力開展各類培訓，全面提升員工綜合素質(zhì)，努力搭建員工成長成才平臺，充分激發(fā)員工創(chuàng)造活力的同時，著力抓好以下重點工作：

3.1 加強人力資源規(guī)劃，夯實隊伍建設(shè)的基礎(chǔ)從人力資源管理角度看，多元化用工模式是人力資源外包服務(wù)的一種，這種用工形式可以解決人力資源管理過程中的諸多問題，如：減輕人力資源管理負擔、轉(zhuǎn)移用人單位的用工風險、解決季節(jié)性用工困難、解決機構(gòu)編制問題等。但多元化用工模式自身也存在一定的限制，如被派遣勞務(wù)工與用工單位正式工在身份上的差異，會導致他們的企業(yè)歸屬感不足，勞動積極性受到一定的影響。因此，勞務(wù)派遣人員不宜在企業(yè)核心崗位上采用。同時，勞動合同法也對勞務(wù)派遣的適用范圍進行了限制，即一般在臨時性、輔或者替代性的工作崗位上實施。

3.2 健全內(nèi)部規(guī)章制度，提升隊伍管理的水平實行多元化用工后，企業(yè)不應(yīng)僅僅關(guān)注正式工，還應(yīng)關(guān)注越來越多數(shù)量的多元化用工人員，他們同樣為本單位服務(wù)，同樣代表企業(yè)形象，同樣是實現(xiàn)企業(yè)目標的重要資源，缺失對他們的管理，必然會對隊伍建設(shè)和企業(yè)經(jīng)營帶來影響。因此，我們首先要從多元化用工的實際出發(fā)，特別要具體明確相關(guān)單位、部門在員工招聘錄用、工作安排、考核評價、獎勵懲戒等管理環(huán)節(jié)的職責，理順用人單位（部門）、人力資源管理部門之間的管理責任與工作程序，從而做到嚴把“進人關(guān)”、處理好“用人關(guān)”。其次應(yīng)當加強各項規(guī)章制度的建立，細化多元化用工人員管理，特別是要求實際用人的各基層單位做好員工隊伍管理，做好多元化用工人員與正式工的銜接，避免因采用多元化用工模式而給自身管理帶來沖擊，導致管理混亂。最后要重視整體性人力資源體系的構(gòu)建。要努力形成統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，逐步處理好各類用工方式人員之間在工作職責、考核標準、獎懲辦法和管理責任等方面的統(tǒng)一，進一步做好多元化用工人員的培訓教育、職務(wù)晉升、工資調(diào)整等工作，把他們納入到統(tǒng)一有序的管理中來。

3.3 完善長效激勵機制，激發(fā)員工前進的動力在滿足了多元化用工人員對有保障、安全的就業(yè)要求后，多元化用工人員會進一步尋求更高層次的需求，如和諧的人際關(guān)系、必要的榮譽、獎勵、自我價值的實現(xiàn)。由于多元化用工人員所在的工作崗位，技能要求相對較低，晉升機會也相對較少，再加上多元化用工間的薪酬、福利待遇等不可避免的存在一些差距或矛盾，因此需要研究建立長效激勵制度，關(guān)心各類人員的進步成長，不斷調(diào)動員工積極性。一是建立職級晉升激勵機制。精心構(gòu)建包含多元化用工人員在內(nèi)的統(tǒng)一晉升機制，為各類人員的成長提供機會與幫助。盡可能為其提供公平競爭的機會，創(chuàng)造開拓發(fā)展才能的成長空間。二是發(fā)揮好薪酬的激勵作用。薪酬是激勵勞動者的基本手段。以該國有企業(yè)為例，近年來該企業(yè)勞務(wù)工收入逐年增加，在2009年7月進行的分配制度改革后，勞務(wù)工年收入與2008年度相比又增長了約15%，其中一線單位同崗位的勞務(wù)工和正式工已經(jīng)實現(xiàn)了績效工資同等分配，基本實現(xiàn)了同工同酬，勞務(wù)工流動性也大幅下降，薪酬激勵作用凸顯。同時，我們要繼續(xù)完善技能崗位工資制，這樣既可以解決以身份定工資的不公平、不合理性，實現(xiàn)新勞動合同法所要求的同工同酬，又能根據(jù)不同崗位的實際情況適當拉開員工收入差距，激勵員工積極努力工作。三是考慮建立勞務(wù)工轉(zhuǎn)正機制。為了維持企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，在不違反法律及上級部門有關(guān)規(guī)定的前提下，企業(yè)有必要化被動為主動，從勞務(wù)派遣工中吸收個別優(yōu)秀分子為企業(yè)的正式員工，并把這作為一種激勵手段。企業(yè)如果打算采用轉(zhuǎn)正的途徑，也需趁早把經(jīng)過考核證明是優(yōu)秀的勞務(wù)工轉(zhuǎn)為正式工，并建立勞務(wù)工考核和鑒別機制，及早物色轉(zhuǎn)正后備人選，以免到時因匆忙決定而難以達到理想效果。

3.4 堅持以人為本理念，營造和諧公平的企業(yè)文化和諧、公平的企業(yè)文化可以凝聚員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導員工為企業(yè)發(fā)展而努力工作。多元化的用工制度往往使員工的使用管理與勞動關(guān)系、社會保障關(guān)系分離，隨之帶來多元化用工人員穩(wěn)定感、歸屬感、主人翁意識的缺乏。在這種情況下，多元化用工人員會有強烈的公平訴求，對歧視性的做法特別敏感，稍有不慎就會導致員工對企業(yè)的信任程度下降，進而影響其工作積極性，這對員工個人成長與企業(yè)事業(yè)發(fā)展都非常有害。為此，首先要加大教育宣傳力度，使勞動者轉(zhuǎn)變就業(yè)觀念，提高勞動者對多元化用工的認知度與接受程度，以積極、健康的良好心態(tài)努力工作。其次，注意將本企業(yè)特色的企業(yè)文化內(nèi)容灌輸給多元化用工人員，一視同仁地讓多元化用工人員參與有關(guān)工作決策，參加企業(yè)的各類活動，參加用人單位的工會、職代會、黨團組織等，將企業(yè)文化融入到他們的思想、行為之中，幫助他們增強對企業(yè)的認同感和信任度，讓其產(chǎn)生歸屬感與被尊重感。最后，要注意加強正式工的思想政治教育，使多元化用工人員能切實感受到自己的工作受到了尊重與認可。

總而言之，我們應(yīng)該結(jié)合自身實際情況，依法構(gòu)筑一個規(guī)范的多元化用工管理體系，并不斷研究和探索用工制度多元化背景下加強員工隊伍建設(shè)新思路，只有我們的勞動關(guān)系更趨于穩(wěn)定，員工隊伍建設(shè)更加完善，才能為構(gòu)建和諧企業(yè)、和諧社會提供堅實的基礎(chǔ)和保障。

參考文獻：

[1]王建平,姜俊祿.《中華人民共和國勞動合同法》釋義[M].北京:中國法制出版社,2007.

第2篇：市場化用工制度范文

    1.嚴把畢業(yè)生招聘關(guān)

    深入貫徹落實國家電網(wǎng)公司高校畢業(yè)生招聘政策,以崗位需求為導向,以擇優(yōu)聘用為原則,控制畢業(yè)生招聘數(shù)量,提升畢業(yè)生招聘質(zhì)量。一是合理編制畢業(yè)生招聘計劃。充分考慮各單位超缺員、自然減員等因素,招聘計劃向生產(chǎn)一線急需崗位、偏遠地區(qū)缺員崗位傾斜,把有限的招聘計劃用到刀刃上。對偏遠山區(qū)崗位適當放寬學歷層次要求,確保人員既能招進來,又能留得住。二是提升畢業(yè)生招聘質(zhì)量。在招聘政策宣傳上,針對國家“985”“211”重點院校加大宣傳力度,從源頭上確保招聘質(zhì)量;在招聘實施中,嚴格遵循公開、公平、公正原則,為企業(yè)選配高素質(zhì)人才。三是落實崗位安排。堅決落實國家電網(wǎng)公司新員工基層一線生產(chǎn)崗位工作年限規(guī)定,招聘的高校畢業(yè)生全部安排到生產(chǎn)一線缺員崗位。

    2.嚴把農(nóng)電工進出關(guān)

    現(xiàn)階段,考慮到農(nóng)電工超編的實際,原則上各地市供電企業(yè)不新招聘農(nóng)電工,確因工作需要招聘農(nóng)電工的,必須嚴格控制招聘數(shù)量。農(nóng)電工招聘以地市公司為單位組織實施,招聘學歷原則上要求全日制大專及以上,首次招聘年齡控制在25歲以內(nèi)。農(nóng)電工上崗應(yīng)持有電力行業(yè)職業(yè)資格證、電工進網(wǎng)作業(yè)許可證、特種作業(yè)證、培訓合格證。從事10kV配電作業(yè)的,應(yīng)取得10kV作業(yè)許可證。同時,在三新農(nóng)電公司推行績效管理,加大對不能勝任崗位需要農(nóng)電工的淘汰力度,持續(xù)暢通農(nóng)電工退出通道。加強與湖北省人力資源和社會保障廳的溝通,取得政策支持,開展農(nóng)電工特殊工種認定,提前5年辦理退休,豐富自然減員形式和內(nèi)容,減少農(nóng)電用工總量。

    3.嚴把勞務(wù)派遣用工聘用關(guān)

    將勞務(wù)派遣用工納入年度人力資源計劃管控,實行“統(tǒng)一申報、統(tǒng)一審批”。根據(jù)用工單位特點及實際情況,針對不同崗位特性,制定相應(yīng)的勞務(wù)派遣用工使用標準,委托具備相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)派遣公司按照標準開展用工招聘。建立勞務(wù)派遣用工入口優(yōu)選機制,按照崗位性質(zhì)區(qū)分高端、一般、低端崗位,分別制定相應(yīng)的任職條件和考試、核準等錄用方式。對于高端勞務(wù)派遣崗位,一般應(yīng)具有初級職業(yè)資格或大專以上學歷,各縣、市及條件艱苦、邊遠地區(qū)可適當放寬條件。與此同時,逐步轉(zhuǎn)換用工方式,推行業(yè)務(wù)委托,逐年減少勞務(wù)派遣用工總量及占比,控制勞務(wù)派遣用工規(guī)模。二、堅持“三個導向”,實現(xiàn)用工合理調(diào)控

    二、堅持“三個導向”,實現(xiàn)用工合理調(diào)控

    電力企業(yè)目前普遍存在內(nèi)部區(qū)域、單位、專業(yè)之間人才配置不平衡的現(xiàn)象,人員流動缺少合理引導和有效規(guī)范,內(nèi)部人員調(diào)劑、人員輪崗、掛職鍛煉、人才幫扶等機制不健全,急需加快公司系統(tǒng)人力資源內(nèi)部市場建設(shè),逐級上收用工調(diào)配權(quán),實施人員跨單位、跨專業(yè)、跨崗位調(diào)配,實現(xiàn)公司范圍內(nèi)各類用工的優(yōu)化配置與高效利用。

    1.把富余的人調(diào)到缺員的崗位

    電力企業(yè)由于體制和歷史原因,存在著“三多三少”結(jié)構(gòu)性失衡矛盾,即:人員總量多、主業(yè)人員少;城區(qū)人員多、基層人員少;管理人員多、生產(chǎn)人員少。目前,人力資源調(diào)配重點就是要把富余的人調(diào)到缺員的崗位。要落實全面建設(shè)“三集五大”體系機構(gòu)設(shè)置及人員配置要求,結(jié)合國家電網(wǎng)公司新的定員標準,嚴格按定員組織生產(chǎn),嚴控各級管理人員、城區(qū)人員編制,促進超員單位人員向缺員單位流動、專業(yè)超員人員向缺員專業(yè)流動、富余人員向缺員崗位流動。要重點圍繞解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員問題作文章。一是推進變電站無人值班改造,以科技進步促進生產(chǎn)一線“少用人”;二是嚴格定員定編,有序引導生產(chǎn)一線“配足人”;三是剛性執(zhí)行生產(chǎn)一線工作年限規(guī)定,確保生產(chǎn)一線“留住人”;四是發(fā)揮薪酬導向作用,提高生產(chǎn)一線薪酬待遇“吸引人”;五是拓展成長通道,開展生產(chǎn)一線崗位適應(yīng)性培訓“培養(yǎng)人”。

    2.把混崗的人調(diào)到規(guī)范的崗位

    電力企業(yè)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員,直接導致了混崗現(xiàn)象未能根除?，F(xiàn)階段,必須要貫徹實施勞動用工“長期職工回歸主業(yè),集體職工回歸多經(jīng)、農(nóng)電用工回歸三新、社會化用工回歸輔業(yè)”的總體要求,分層分類開展各類用工混崗清理工作。一是通過“三集五大”體系建設(shè)機構(gòu)調(diào)整、集體企業(yè)平臺整合統(tǒng)籌解決集體工在主業(yè)混崗問題;二是通過明確職責范圍、厘清工作界面,有效解決農(nóng)電用工在非農(nóng)電崗位混崗問題,農(nóng)電工工作崗位僅限于鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所低壓配電及營業(yè)崗位、三新農(nóng)電公司少量管理崗位;三是通過推進低端業(yè)務(wù)市場化,實行業(yè)務(wù)外委,有效解決長期職工與社會化用工混崗問題,促進用工規(guī)范管理。

    3.把優(yōu)秀的人調(diào)到重要的崗位

    實現(xiàn)崗位動態(tài)管理,建立以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導向的用人機制,健全合理的內(nèi)部競聘上崗制度,構(gòu)筑“能者上,平者讓,庸者下”的生動用人格局。通過崗位競爭、掛崗鍛煉等,解決管理與技術(shù)崗位人才配置問題,努力實現(xiàn)把優(yōu)秀的人才選拔任用到重要崗位。通過人才幫扶、臨時借用等,解決偏遠地區(qū)與重點項目人才、技術(shù)短缺問題,重點做好恩施、神農(nóng)架公司等上劃企業(yè)人才幫扶工作;另外,設(shè)計多條通道,讓經(jīng)營管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)人員找得到相應(yīng)的晉升通道,全面實施職員職級管理,大力開展各類專家、技術(shù)能手等評選活動,使在技術(shù)或業(yè)務(wù)方面有專長的員工不必擠“獨木橋”,做到量才適用,各得其所。

    三、開展“三項清理”,突出用工風險防控

    2013年,國家修訂出臺了《勞動合同法》,對電力企業(yè)勞動用工管理提出了新的要求。我們必須以法律法規(guī)為準繩,加強法律法規(guī)的學習培訓,提高各級管理者及從業(yè)人員對勞動關(guān)系及勞動爭議的認識,進一步優(yōu)化勞動關(guān)系處理工作方式和工作態(tài)度,加強勞動爭議的處理控制能力。要全面掌握用工管理情況,及時發(fā)現(xiàn)用工管理存在的問題,狠抓隱患整改,消除和規(guī)避用工風險,促進用工管理規(guī)范有序。

    1.開展勞動合同清理

    適應(yīng)新的《勞動合同法》要求,針對公司系統(tǒng)不同身份的職工,分別明確不同的用工主體,統(tǒng)一各自的勞動合同或勞務(wù)派遣協(xié)議樣本,簽訂相應(yīng)的勞動用工合同或勞務(wù)派遣協(xié)議,杜絕“有用工無合同、有關(guān)系無勞動”現(xiàn)象的發(fā)生。長期職工統(tǒng)一與主業(yè)單位簽訂勞動合同,其中連續(xù)工齡滿10年及以上的簽訂無固定期限勞動合同;支援集體企業(yè)的長期職工,在集體企業(yè)工作期間,由集體企業(yè)與主業(yè)簽訂借工協(xié)議;集體工統(tǒng)一與各級集體企業(yè)簽訂勞動合同,集體工不得借用到主業(yè)工作;農(nóng)電工統(tǒng)一與各縣(市)三新農(nóng)電公司簽訂勞動合同;社會化用工嚴禁與主業(yè)直簽勞動合同,逐步由勞務(wù)派遣用工方式過渡到業(yè)務(wù)外委、業(yè)務(wù)外包。

    2.開展農(nóng)電用工清理

    一是重點清查長期不在崗農(nóng)電用工。對于協(xié)議期內(nèi)人員,到期后通知其按時上班;協(xié)議期外人員,通知其限期上班,超期仍未上班的人員,采取報紙、公告等形式,通知其按時上班,逾期未上班的,解除勞動合同;對于長病人員,認真審核情況,符合辦理病退的,幫助辦理病退手續(xù),不能辦理病退的執(zhí)行基本生活費待遇。對離職、退休、死亡的農(nóng)電用工及時從人資管控、ERP系統(tǒng)清除,精簡優(yōu)化農(nóng)電工隊伍。二是清理原鄉(xiāng)管站農(nóng)電員、待業(yè)職工子女、臨時工等“三種人”的身份轉(zhuǎn)換和利益補償問題。這“三種人”,有的在“兩改一同價”供電企業(yè)大量招聘農(nóng)電工以前,已在電力企業(yè)工作多年,有的甚至長達十幾年,在體制和身份轉(zhuǎn)換過程中維權(quán)意識強。要主動爭取當?shù)厝肆Y源部門支持指導,依據(jù)勞動法和勞動合同法有關(guān)規(guī)定,采取“買斷工齡”“補建保險”等方式妥善解決其“兩改一同價”前的歷史補償問題,“兩改一同價”以后的農(nóng)電工工齡直接轉(zhuǎn)移到三新公司,有效化解歷史遺留問題,依法保障廣大農(nóng)電工的權(quán)益,維護農(nóng)電工隊伍穩(wěn)定局面。

    3.開展社會化用工清理

    組織開展規(guī)范勞務(wù)派遣用工管理“回頭看”工作,摸清各單位清理規(guī)范進展情況。對部分單位進行抽查,重點檢查混崗清理不到位、勞務(wù)派遣用工所占比例較高等問題,提出整改措施及具體要求。開展規(guī)范勞務(wù)派遣用工研討,做好超前謀劃及準備,防范可能出現(xiàn)的“同工不同酬”法律風險。根據(jù)國家電網(wǎng)公司要求,全面厘清核心業(yè)務(wù)、常規(guī)業(yè)務(wù)、一般業(yè)務(wù)界面,確定業(yè)務(wù)委托的崗位范圍。對超國家規(guī)定的勞務(wù)派遣用工要逐步轉(zhuǎn)換用工方式,逐年減少勞務(wù)派遣用工總量及占比,確保用工總量符合國家電網(wǎng)公司下達計劃,用工占比符合勞動部門的管理要求。

    四、強化“三項手段”,注重用工考核監(jiān)控

    隨著“三集五大”體系建設(shè)全面推進,人力資源集約化向縱深發(fā)展。各級用工管理責任主體,必須加強對基層單位用工管理的領(lǐng)導、指導和督導,深化用工政策宣貫,強化考核監(jiān)控手段,強化用工政策的剛性執(zhí)行,建立和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系。

    1.注重勞動用工制度考核

    完善各項管理制度是做好勞動用工管理工作的保障。做好勞動用工管理工作,必須依據(jù)法律法規(guī)及上級有關(guān)政策要求,修訂和完善現(xiàn)有的勞動用工制度,實現(xiàn)以制度管人、以制度管事,推進公司勞動用工管理的規(guī)范化、標準化進程,構(gòu)建與發(fā)展和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系。狠抓制度執(zhí)行和落實,堅持每年開展勞動用工檢查考核評比,建立勞動月報告制度,定期通報各單位用工管理不規(guī)范行為,責令限期整改,并將檢查考核情況與各單位年度、季度績效、同業(yè)對標考核結(jié)果掛鉤,有效促進公司系統(tǒng)用工管理水平的提升。

    2.注重人事檔案整理考核

    員工檔案是人力資源管理的重要依托,記錄反映員工學習工作的主要信息,是人力資源過程管理的重要記載。供電企業(yè)必須高度重視人事檔案管理工作,大力開展人事檔案整理達標活動,明確人事檔案達標標準,舉辦人事檔案管理培訓班和現(xiàn)場會,對各單位人事檔案整理及達標驗收工作進行了安排和部署,用2-3年的時間,全面提升公司系統(tǒng)檔案管理水平,充分發(fā)揮員工人事檔案對人力資源管理的支撐決策作用。

第3篇：市場化用工制度范文

關(guān)鍵詞：低油價；石油工程；轉(zhuǎn)型發(fā)展

一、當前國企石油技術(shù)服務(wù)企業(yè)面臨的困難

1.市場總體形勢嚴峻。從海外來看，國際油公司繼續(xù)壓減投資，甚至暫停新項目招標，已經(jīng)中標和正處于合同期內(nèi)的項目也要求降價或提前終止合同。從國內(nèi)來看，中石油、中海油減少投資的預(yù)期很大，低成本發(fā)展成為油公司的常態(tài)，合同價格還將走低，工作量、收入和利潤可能進一步減少。并且各市場內(nèi)部保護嚴重，如，中石油通過資質(zhì)復審等辦法控制排斥系統(tǒng)外隊伍，塔里木油田公司部分市場實行EPCC模式，內(nèi)部市場保護力度持續(xù)加大。

2.產(chǎn)業(yè)升級任務(wù)艱巨。中原石油工程公司優(yōu)勢業(yè)務(wù)還不夠突出，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，仍以常規(guī)技術(shù)、單一服務(wù)和勞動密集型施工服務(wù)輸出為主，打造高端尚未取得重大突破，盈利水平低，競爭實力弱。中原工程公司平均毛利率僅有6.23%，收入含金量較低，常規(guī)收入占比大，高端市場、高端業(yè)務(wù)占比低，還未真正形成新的經(jīng)濟增長點。自主創(chuàng)新能力還不夠強，核心專有技術(shù)還不夠多，急需提升對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的支撐能力。

3.公司經(jīng)營壓力沉重。中原石油工程公司資產(chǎn)規(guī)模大，年折舊攤銷達14.6億元；用工總量多，雖然經(jīng)過2015年減員降費后，人工成本同比減少1.32億元，但仍高達28.4億元。工程結(jié)算和資金回收難度大，“兩金”占用居高不下，資金周轉(zhuǎn)困難，付息債務(wù)規(guī)模持續(xù)增加，資金成本高。年支付社區(qū)服務(wù)費用3.3億元，社會負擔沉重。

4.隊伍結(jié)構(gòu)矛盾突出。2015年，石油工程隊伍停待率已經(jīng)達到歷史最高水平，后期情況將更加嚴重。從鉆井專業(yè)看，2015年鉆井隊平均停待率接近40%，其中集團內(nèi)停待率達到了45.1%。職工老齡化現(xiàn)象嚴重，老弱病殘員工2175人，一線隊伍缺員368人，主要以重體力勞動為主的一線小班人員缺口更大，一線缺、二線腫、三線臃的現(xiàn)象依然存在。

二、應(yīng)對對策和建議

1.大力拓展市場。把市場開發(fā)作為公司發(fā)展的第一要務(wù)，切實加強市場研究，科學研判市場走勢，增強市場預(yù)見性，根據(jù)市場變化及時調(diào)整經(jīng)營策略和優(yōu)化市場布局，不斷增強市場競爭實力和創(chuàng)收盈利能力。一是優(yōu)化管理機制。下工夫研究市場，完善各層次溝通交流機制；下工夫做好市場，提升施工業(yè)績，打造精品工程，為客戶提供增值服務(wù)，完善市場快速反應(yīng)機制，提升市場創(chuàng)效能力。二是優(yōu)化市場資源。實行市場開發(fā)統(tǒng)籌管理、隊伍裝備調(diào)劑共享、物資材料集中配送、瓶頸技術(shù)協(xié)同攻關(guān)和施工業(yè)績統(tǒng)一考核，逐步建立一體化管理和區(qū)域化運作機制。三是優(yōu)化市場布局。對于高效市場，要集合優(yōu)勢力量，集結(jié)精良裝備，集中先進技術(shù)，努力擴大市場份額；對于常規(guī)市場，做到有進有退，在優(yōu)化中鞏固、在優(yōu)化中發(fā)展；對于新興市場，要加大市場攻關(guān)力度，擴大市場占有份額。

2.持續(xù)深化改革。一是壓縮管理層次。優(yōu)化組織機構(gòu)設(shè)置。進一步完善“公司-所屬單位-基層隊”三級管理模式，整合壓減后勤三級單位。推進輔助后勤業(yè)務(wù)外包。通過核減定員、加強指導等措施，探索有效外包模式，變“用人用工”為“用服務(wù)買服務(wù)”，轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，精干核心業(yè)務(wù)。二是調(diào)整員工結(jié)構(gòu)。平穩(wěn)實施用工管理體系轉(zhuǎn)換，加強用工分類管理，建立以崗位為基礎(chǔ)的勞動用工管理體系，建立關(guān)鍵崗位穩(wěn)定、非關(guān)鍵崗位靈活的市場化用工機制。根據(jù)規(guī)范勞務(wù)派遣工作實施結(jié)果，對“調(diào)整一批、外包一批、留用一批”的三類人員，加強政策研究，依法規(guī)范管理。積極推進用工制度改革試點工作，探索加強合資公司管控模式。三是完善體制機制。深入研究機關(guān)各部門和各單位的職能定位，明確各項業(yè)務(wù)和工作的責任主體，進一步理順責、權(quán)、利明晰的管理機制。

3.加快轉(zhuǎn)型發(fā)展。一是優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，打造中高端市場。做強井筒主體業(yè)務(wù)。二是做大頁巖氣技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)。以頁巖氣特色配套技術(shù)引領(lǐng)市場，搶占技術(shù)高點，搶占市場先機，把頁巖氣技術(shù)服務(wù)的品牌打得更強更亮。三是做精技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)。不斷擴大定向井技術(shù)服務(wù)隊伍的規(guī)模，推進井筒工作液重點實驗室、酸化壓裂工程中心建設(shè)，研發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的鉆井液、完井液和壓裂液體系。

4.狠抓挖潛增效。一是加強風險管控，堵塞效益漏洞。強化新井新項目的效益管控。精細項目管理，強化市場分析和風險防控，認真落實前論證、后評估制度，堅決做到項目不掙錢不干、資金不到位不干、甲方資信低不干。二是采取合同約束等有效措施，最大限度減少匯率損失。高度關(guān)注人民幣匯率變動及業(yè)務(wù)市場國家貨幣政策，跟蹤分析貨幣匯率變動情況，及時調(diào)整各業(yè)務(wù)國家貨幣持有量，有效規(guī)避匯率風險。加快境外資金回流，合理調(diào)配人民幣和美元借款規(guī)模，平衡外幣資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，有效降低匯兌損失。三是加大“兩金”占用考核力度，嚴控應(yīng)收賬款存貨規(guī)模。強化票據(jù)結(jié)算工作，申請增加票據(jù)融資額度，加大票據(jù)結(jié)算量，通過向系統(tǒng)外單位開票作為變相融資的手段，加大對第三方服務(wù)商票據(jù)支付，緩解資金壓力。

第4篇：市場化用工制度范文

關(guān)鍵詞：勞動關(guān)系 管理 國有企業(yè) 方法

市場經(jīng)濟深入發(fā)展下，企業(yè)不僅經(jīng)營管理方式發(fā)生了變化，勞動關(guān)系也發(fā)生了改變，勞動關(guān)系變得更為復雜多變，運用合理的管理方法，構(gòu)建和諧的企業(yè)勞動關(guān)系成為企業(yè)發(fā)展急需解決問題，尤其是伴隨著知識經(jīng)濟的來臨，人才的作用越來越重要，國有企業(yè)是國民經(jīng)濟主要構(gòu)成，其經(jīng)濟地位非常重要，國有企業(yè)中的勞動關(guān)系問題也較為突出，構(gòu)建和諧勞動關(guān)系，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要保障。

1.勞動關(guān)系

勞動關(guān)系所指的是勞動者及勞動使用者在勞動過程中所結(jié)成社會經(jīng)濟關(guān)系總和。勞動關(guān)系實際是種人身關(guān)系，具有平等及隸屬的社會關(guān)系，主要包含員工或員工團體、雇主與政府三方，政府能夠按照法律對勞動關(guān)系進行調(diào)控。

2.勞動關(guān)系現(xiàn)狀及其關(guān)鍵因素

2.1勞動關(guān)系現(xiàn)狀

我國國有企業(yè)或中央企業(yè)歷史悠久，其經(jīng)濟體制是由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟的，勞動關(guān)系由單一性向多樣復雜性轉(zhuǎn)變，國有企業(yè)當中，不僅有原來固定工及集體工，還有市場經(jīng)濟下的合同工、勞務(wù)工、臨時工、派遣工及下崗工等，企業(yè)內(nèi)部干著同樣活，工資待遇卻不同，企業(yè)用工矛盾日益突出。國有企業(yè)改革重組，有關(guān)勞動爭議的案件不斷加大，我國中央企業(yè)在2008年為143家，截止2011年整合成117家，如中國北車中的16家醫(yī)院被分離，其2200余名員工被安置，一汽集團中的5家企業(yè)所涉及大集體為632戶，職工人數(shù)為28.9萬，在國企改革重組中，出現(xiàn)了諸多勞動關(guān)系問題，如經(jīng)濟補償問題，下崗員工的勞動關(guān)系問題等，國企是我國國民經(jīng)濟命脈，因行業(yè)景氣及金融危機影響，很多國企經(jīng)營困難，采取了減薪及裁員政策，還有些企業(yè)出現(xiàn)了職工工資拖欠、經(jīng)濟補償金及社會保險無力支付狀況，這些問題引起了企業(yè)員工不滿與恐慌，勞動關(guān)系一度緊張，糾紛問題突出。在《勞動合同法》等法律宣傳下，員工的法律維權(quán)意識增強，有關(guān)勞動爭議出現(xiàn)多樣化，勞動爭議問題由原來辭退、除名及經(jīng)濟補償?shù)葐栴}轉(zhuǎn)向加班工資、辭退、培訓、福利保險及休假等勞動問題上。

2.2影響勞動關(guān)系的關(guān)鍵因素

我國勞動法律還不是很完善，監(jiān)察執(zhí)法也相對不足，很多地方頒布了合同法規(guī)，可國家層面的一些勞動利益并沒有通過人大立法程序，致使勞動爭議較大，合同制度落實存在難度，我國勞動力人口眾多，勞動供應(yīng)多于崗位需求，這使得群眾在勞動就業(yè)方面存在壓力日益劇增，企業(yè)勞動保障也正由國家福利保障轉(zhuǎn)向設(shè)備保障，但設(shè)備保障程度并不高，使得企業(yè)勞動關(guān)系存在不規(guī)范及無法市場化問題。國有企業(yè)，尤其是大型的中央企業(yè)，在人力資源管理方面理念與方法上一直推行戰(zhàn)略管理，但先進管理思想僅停留在一級二級層面，或者口頭與形式方面，對于國企遍布各地中的三四級企業(yè)還是實施傳統(tǒng)管理方法，很多企業(yè)連基本職位說明與工作分析也沒有，對于招聘、薪酬及考核等制度也就無從談起，有些企業(yè)還用原有行政命令管理職工與企業(yè)，缺乏人本管理思想，法制意識不強，有些企業(yè)為降低人力資本，讓基層員工買斷工齡，轉(zhuǎn)變?yōu)閯趧?wù)派遣工，致使員工與管理者間的對立情緒加大。

3.加強勞動關(guān)系的方法

3.1發(fā)揮政府作用，勇于承擔社會責任

在勞動關(guān)系當中，政府發(fā)揮著特殊重要的作用，國家政府有權(quán)修改與制定有關(guān)的勞動關(guān)系法，政府能夠控制很多公共部門，控制部門勞動人數(shù)，監(jiān)管企業(yè)勞動關(guān)系事務(wù)，為社會問題及不同經(jīng)濟采用政策、方針、管理者及工會間談判的宏觀環(huán)境，國有企業(yè)掌握者國家重要經(jīng)濟資源，關(guān)系著國計民生問題，國家政府應(yīng)不斷完善勞動法規(guī)，配合工會及職工做好協(xié)調(diào)工作，確保國企勞動關(guān)系穩(wěn)定和諧。企業(yè)人力資本也具有專用性，在企業(yè)經(jīng)營管理中，勞動者與物質(zhì)資本同樣，承擔著企業(yè)風險，應(yīng)該作為企業(yè)利益主要相關(guān)者。企業(yè)是一種經(jīng)濟組織，追求自身利益時，應(yīng)該履行一定社會責任，如道德、公益、法律及經(jīng)濟等責任，向多元經(jīng)濟實體發(fā)展，對于富余人員應(yīng)合理分流，配合政府進行多渠道解決人員就業(yè)，并提高福利薪酬待遇，加強勞動關(guān)系規(guī)范，給員工廚灶培訓機會，增強運功綜合素質(zhì)，逐步規(guī)范企業(yè)的人力資源管理。

3.2規(guī)范用工管理，營造良好文化氛圍

在勞動爭議中，勞動關(guān)系雙方的矛盾處理不當，會轉(zhuǎn)變?yōu)閷姑?，造成破壞后果，企業(yè)應(yīng)建立多元用工方式，實施合同制、非全日制及派遣制這三種形式的用工方式，并同工同酬，建立合理的勞動合同管理體制，對用工行為給予規(guī)范，企業(yè)同員工間應(yīng)簽訂規(guī)范有效的勞動合同，依照有關(guān)法律及合同辦事，防止侵權(quán)違法行為出現(xiàn)，避免勞動爭議現(xiàn)象。文化氛圍盡管看不見摸不著，但能被人們感覺到，以人文本，加強企業(yè)文化建設(shè)，對企業(yè)員工價值觀、經(jīng)營生產(chǎn)效率及日常管理具有重要影響，良好文化氛圍能激發(fā)員工學習創(chuàng)造性，一個員工學習創(chuàng)造，并不一定促進企業(yè)整體發(fā)展，但所有員工學習，會逐漸形成良好的學習管理團隊，增強企業(yè)凝聚力及團隊精神，在激烈市場競爭形勢下，企業(yè)發(fā)展需要具有凝聚力及團隊精神的員工團隊，為企業(yè)發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。

3.3加強勞動關(guān)系協(xié)調(diào)，強化監(jiān)督管理

企業(yè)根據(jù)有關(guān)勞動法規(guī)，制定合理規(guī)范勞動制度，集合實際崗位狀況，編制企業(yè)職位說明，為企業(yè)其他操作提供參考依據(jù)，并完善企業(yè)的業(yè)績考核，把定性與定量考核進行結(jié)合，組織起利于晉升晉級的激勵機制，避免官本位薪酬管理制定，要建立合理公平薪酬制度，對企業(yè)工資收入進行合理調(diào)節(jié)，減小企業(yè)內(nèi)部競爭力，依法完善勞動規(guī)章，如招聘、勞動用工、休假幾勞動爭議處理等制度，其中，爭議制度完善，應(yīng)建立調(diào)解委員會，讓具有經(jīng)驗人員進行領(lǐng)導，并充分發(fā)揮工會的作用，并健全勞動部門仲裁、基層調(diào)解及法院裁決的協(xié)調(diào)共管的組織網(wǎng)絡(luò)，有效解決企業(yè)與員工間的勞動關(guān)系問題。國家還應(yīng)建立勞動保障監(jiān)察部門，對企業(yè)協(xié)商及合同制度狀況給予監(jiān)督檢查，確保來動關(guān)系、檢查及福利保障等方面政策實施，還應(yīng)加強執(zhí)法隊伍完善，提高有關(guān)勞動執(zhí)法人員綜合素質(zhì)提高，為勞動關(guān)系管理檢查提供重要保障。

4.結(jié)束語：

在知識經(jīng)濟與市場經(jīng)濟下，為提高自身競爭力，國有企業(yè)應(yīng)處理好勞動關(guān)系，制定合理薪酬福利管理機制，發(fā)揮政府作用，實施多元化用工制度，完善的勞動關(guān)系爭議機制，營造良好文化氛圍，適應(yīng)現(xiàn)代社會經(jīng)濟形勢，構(gòu)建和諧企業(yè)勞動關(guān)系，促進國有企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1]張兆闖.國有企業(yè)勞動關(guān)系問題淺析[J].中國市場，2010（35）

[2]劉芳.構(gòu)建企業(yè)和諧勞動關(guān)系的若干思考[J].工會理論研究（上海工會管理職業(yè)學院學報），2012（04）

[3]王江.后危機時代的企業(yè)勞動關(guān)系管理研究[J].未來與發(fā)展，2011（04）

第5篇：市場化用工制度范文

關(guān)鍵詞：績效考核 內(nèi)部勞動力市場 設(shè)想

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）01-275-02

一、檢修隊伍的現(xiàn)狀

金堆城鉬業(yè)集團有限公司是世界第三、亞洲最大的鉬采礦、選礦、冶煉、加工、科研、貿(mào)易聯(lián)合企業(yè)，產(chǎn)品遠銷歐洲、美洲、非洲、澳洲和亞洲的日本、韓國、印度等國家和地區(qū)，始建于1958年，資產(chǎn)總額達200多億元。三十畝地選礦廠是公司的一個主要生產(chǎn)單位，有員工563人，各類檢修工256人，占全廠人數(shù)的45.50%，檢修和維護著全廠價值12億元的設(shè)備，分布在全廠6大車間。他們在設(shè)備更新改造、計劃檢修、日常維護中發(fā)揮著重要作用。但隨著時間的推移，新設(shè)備的增加，企業(yè)的飛速發(fā)展，檢修工的整體素質(zhì)、技能水平、工作態(tài)度、積極性等，已不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求。一些人對新設(shè)備不會修，老設(shè)備不愿修，只會換件和進行小的緊固、等一些基本工作。工人戲稱他們?yōu)椤皳Q件工”。針對此現(xiàn)狀，急需從管理制度方面進行改革，建立新機制。筆者認為應(yīng)建立和推行檢修工的內(nèi)部勞動力市場，對檢修工實行績效考核，才能從根本上提高檢修工人技能水平和工作的積極性。

二、存在問題及深層次原因分析

（一）存在的問題

1.“大鍋飯”、“平均主義”使檢修工缺乏應(yīng)有的工作壓力和動力?，F(xiàn)今大多數(shù)國有企業(yè)，由于缺乏應(yīng)有的績效考核制度，或者是有制度但流于形式，大家工資獎金一樣多或差不多，造成了干多干少一個樣，干好干壞一個樣，主觀上助長了一些人不求上進、不學技術(shù)、不保質(zhì)量、不服從指揮，上班就是“混日子”，混工資。沒有工作壓力，沒有工作動力。

2檢修工工作目標模糊，責任不清。設(shè)備檢修很多情況下需要大家緊密協(xié)作，因而每個人的目標、責任難以界定?；旧鲜擒囬g領(lǐng)導、班組長怎么安排怎么干，不安排就不干，希望少安排，甚至不安排。主動發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的人少。極少數(shù)人甚至對安排工作有抵觸情緒，有時為了趕時間、搶進度，會發(fā)生一些摩擦。造成車間檢修班長難當，檢修人員難管。

3.職工技術(shù)水平下降，不愿學習技術(shù)人員增多。當前，尤其是青工學習和鉆研技術(shù)的人越來越少。其原因是誰技術(shù)好，掌握的檢修經(jīng)驗多，誰就干活多。更有甚者，以“我不會干、不了”，“讓會干的干，能干的干”為借口推諉安排的工作，任務(wù)一緊，領(lǐng)導一著急，也只能讓會干的上。久而久之，沒有人愿意學習和鉆研技術(shù)。

（二）深層次原因分析

以上現(xiàn)狀在國有企業(yè)普遍存在，既有體制的原因，也有管理的問題，更有單位的風氣或者說是文化問題。但大體上有以下原因：

1.缺乏對檢修工有效的績效考核制度。各個車間雖都有考核制度，但操作起來大多流于形式。有的是大鍋飯，有的實行計分制度，在檢修任務(wù)小、技術(shù)要求低時，勉強可以。但隨著新設(shè)備的大量引進，設(shè)備的技術(shù)含量要求更高、檢修時間更加緊迫、檢修質(zhì)量要求更高后，計分難以執(zhí)行下去，形同虛設(shè)。

2.檢修隊伍組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。國有企業(yè)受傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制影響，車間不論大小，班組設(shè)置都是“大而全”、“小而全”。但近幾年隨著單位實行內(nèi)退政策的執(zhí)行，一些車間技術(shù)工人嚴重缺員，尤其是特殊工種，各車間各自為政。但如果全廠集中起來人員綽綽有余。不同工種檢修起來工作量不一樣，同一工種工作技術(shù)、態(tài)度區(qū)分也難。所以需要建立有效的績效考核制度，集中起來進行管理。

3.缺乏應(yīng)有的企業(yè)文化。企業(yè)文化決定著企業(yè)員工的工作態(tài)度和工作氛圍，公司雖然推廣了企業(yè)文化，但不夠深入，沒有觸動員工的心靈，沒有形成良好的工作氛圍。

三、應(yīng)采取的對策

由以上存在問題及原因分析可以知道，當前一些班組檢修隊伍技術(shù)水平參差不齊、工種不全、任務(wù)不均、分配不合理、積極性不高，急需改變。筆者認為應(yīng)該在廠內(nèi)建立和推行檢修工的內(nèi)部勞動力市場制度，對檢修工實行績效考核，才能從根本上提高檢修工人技能水平和工作的積極性。

1.建立檢修工勞動力市場。勞動力市場是通過勞動力供求雙方相互選擇而配置的人力資源體系。組織內(nèi)部勞動力市場是指在雇傭關(guān)系比較穩(wěn)定的組織內(nèi)部，供組織（雇主）和勞動者（供方）再次選擇經(jīng)濟關(guān)系的勞動力市場。

建立檢修工勞動力市場，就是以檢修工作為勞動力為供方，以需要檢修和用工的車間單位為需方（雇主）而建成的市場模擬運行機制，實行績效考核，達到相對的兼顧效率與公平的目的，從而最終最大限度的調(diào)動檢修工工作的積極性，利用用人單位的管理，確保設(shè)備得到最好的維修和高效運轉(zhuǎn)。

建立檢修工勞動力市場就要求打破檢修隊伍的條框設(shè)置，供方和需方可以跨工種、班組，甚至跨單位相互選擇，最終實現(xiàn)檢修勞動力資源的有效配置。

2.對檢修工勞動力市場進行細分。需方購買檢修工作為勞動力，其實是購買的檢修工的工作質(zhì)量。檢修工的工作質(zhì)量按工作技術(shù)和工作態(tài)度進行細分，簡單地可以分為如下四種類型：工作態(tài)度好、工作技術(shù)水平高；工作態(tài)度好、工作技術(shù)水平低；工作態(tài)度差、工作技術(shù)水平高；工作態(tài)度差、工作技術(shù)水平低。

第一種類型的人最受用人單位歡迎，要讓這一部分人拿到的報酬也最多；第二、三種類型的人，可以進行教育與激勵手段相結(jié)合，讓他們向第一種人轉(zhuǎn)化，從而多勞多得。第四種人是處于市場淘汰的邊緣，用方要多花心思對他們進行教育、培訓，以提高他們的技術(shù)水平，改變他們的勞動態(tài)度。

總之，用市場機制這個無形的“手”進行調(diào)節(jié)和約束，用經(jīng)濟杠桿進行刺激，達到檢修工勞動力資源的優(yōu)勝劣汰，最起碼讓他們的收益即切身利益達到與貢獻掛鉤的目的。從體制上、機制上改變檢修工吃“大鍋飯”，混日子，混工資的現(xiàn)狀。

3.建立內(nèi)部勞動力市場運行機制。要使檢修工勞動力市場進一步規(guī)范和正常運作起來，就必須建立如下機制。（1）選擇機制。勞動力市場的主體是勞動力（供方）和用人單位（需方）。需方有選擇權(quán)、付薪酬權(quán)，供方有被選擇權(quán)和按勞動取得報酬的權(quán)利。因為是廠內(nèi)部的模擬市場，所以要界定雙方的權(quán)利，既要考慮如何優(yōu)化勞動力市場，又要考慮組織機構(gòu)的相對穩(wěn)定，所有的權(quán)利都要進行一定的限制。即需方與供方協(xié)商制定用人和薪酬標準，雙方認可執(zhí)行。（2）供求機制。需方要將所需檢修維護的設(shè)備進行提前的明碼標價，提出要求。供方根據(jù)自己能力即技術(shù)、態(tài)度進行標價。但一般情況下需方都占有利位置，但需方肩負著維護穩(wěn)定的責任，所以對需方也是一種約束；供方由于要掙更多的獎金，也自然需要提高他的工作能力。所以雙方的供求基本可以達到一致的平衡。（3）競爭機制。推行內(nèi)部檢修工勞動力市場，就是要引進競爭。那些態(tài)度好，技術(shù)水平高的檢修工自然會被優(yōu)先選擇，對其他檢修工也是一種壓力。以經(jīng)濟杠桿刺激，那些技術(shù)水平不管、態(tài)度不好的，就掙得少，態(tài)度就會改變，通過各種方式提高自己，自然就形成了一種良性的競爭。（4）利益機制。按照薪酬制度，讓那些態(tài)度好、技術(shù)水平高的人拿到高收入，讓那些貢獻大的人拿到高收入；對那些技術(shù)水平不高，工作態(tài)度不好，積極性差的，需方就不用，或少用，其收入就少，以利益來調(diào)節(jié)他們的工作積極性。（5）培訓機制。企業(yè)有責任對員工進行培訓，讓他們能夠勝任自己的工作。所以，需方要對供方進行每年各種形式的不定期的培訓，以提高員工的技術(shù)水平和安全技能。同時要進行企業(yè)文化培訓，讓員工有愛崗敬業(yè)精神和歸屬感。（6）約束機制。平等競爭，供需和諧，都需要一定的約束機制來進行規(guī)范。廠部作為領(lǐng)導單位要制定規(guī)章制度，對車間、班組、需方和供方都進行約束，達到雙方利益訴求一致，責、權(quán)、利統(tǒng)一。

4.建立廠內(nèi)勞動力市場運行的步驟。在國有企業(yè)里，在用人機制上建立市場機制需要一個過程，難度很大。按照其難易程度，可以分三步走：第一步，以車間為單位，建立檢修工的專業(yè)化班組。按工種成立專業(yè)化班組，由班組負責其考勤、安全教育、勞動定額核定、薪酬發(fā)放。制定工作票，對每個人按照公認的標準進行標價。由需方下發(fā)工作任務(wù)單，核定工作量、工作價格，班組組織完成。作為每個人工作的收入。第二步，以車間為單位，建立檢修工的主、副修檢修制度。根據(jù)每個檢修工的工作技能、工作態(tài)度，公開進行測評，確定主、副修工。拉開主、副修工的工作價格差距，設(shè)備要檢修時，根據(jù)任務(wù)、工時、耗用材料，確定每名工人應(yīng)該掙多少工資收益。第三步，以廠為單位，建立檢修工的主、副修檢修制度。隨著第一、第二步工作的展開，廠部制定主、副修工考核制度。對主、副修工進行資格認證，一年考核一次，重新確定主副修工，競聘上崗，形成良性競爭。

5.績效考核應(yīng)遵循的原則。建立內(nèi)部檢修工的勞動力市場，模擬市場運行，實行績效考核，必須有相應(yīng)的考核原則。（1）實行工作票、工作任務(wù)單、工時登記的所有原始憑證必須真實、準確。工作票、工作任務(wù)登記單是職工收入發(fā)放依據(jù)。是人民幣的替代物。所以開具工作票時，必須如實填寫。干完活時，車間填寫完成情況確認單，供方、需方、管理單位三方確認。相互監(jiān)督，如有爭議，協(xié)商解決或者由廠部主管部門仲裁。（2）堅持工資收入差別化，但兼顧公平，保持穩(wěn)定。鼓勵員工提高技術(shù)，改變工作態(tài)度，但收入差距保持適度，要效率優(yōu)先，但兼顧公平，保持穩(wěn)定。（3）加強監(jiān)控，鼓勵競爭，實行主、副修工競爭上崗制度。因為主修理工收入高，副修理工收入差。對主、副修理工工作過程加強監(jiān)控。月月進行考評，一般一年考核競聘一次。個別特殊工種、個別副修理工表現(xiàn)優(yōu)異或者主修理工表現(xiàn)太差的，可以隨時更換，形成良性競爭。（4）建立健全檢修工勞動定額制度。檢修時，不同的設(shè)備、不同的檢修時間、工作量的大小、技術(shù)復雜程度應(yīng)制定不同的定額制度，以更好地確定檢修工的收入。制度制定要準確、翔實、便于操作。

四、效果評價及結(jié)論

建立和推行內(nèi)部檢修工勞動力市場，模擬市場化用工制度，實行績效考核，必將調(diào)動檢修工工作的積極性，有利于設(shè)備檢修、維護和管理，將使設(shè)備管理更上一個新臺階。其好處有如下幾點：

1.有利于加強檢修工工作的責任心，提高勞動積極性和技術(shù)水平。實行內(nèi)部勞動力市場化，實行主、副修工制度，合理的競爭上崗，有利于調(diào)動員工工作積極性；技術(shù)好的，當主修理工，收入高，自然有利于員工爭相提高技術(shù)水平。

2.實現(xiàn)供方、需方責、權(quán)、利相結(jié)合，同時解決了供、需矛盾。需方勞動定價低的就沒有人愿意去干，供方水平差的就沒有人愿意用，所以雙方必須合理制定相應(yīng)的雙方都接受的價格和服務(wù)。從而達到責、權(quán)、利的統(tǒng)一，解決供、需矛盾。

3.解決了不同班組、車間，工作任務(wù)的不平衡矛盾。成立專業(yè)化班組，服務(wù)于全廠業(yè)務(wù)，解決了過去各個班組人員、工作量不均的矛盾。

4.為優(yōu)秀人員的脫穎而出創(chuàng)造了良好氛圍。實行主、副修理工競聘制度，成立專業(yè)化班組，形成良好的培訓機制，有利于那些刻苦學習、肯于鉆研、技術(shù)水平提高快的，態(tài)度轉(zhuǎn)變好的人才脫穎而出，拿到更高的收入。

第6篇：市場化用工制度范文

關(guān)鍵詞:“油公司”模式;用工;管理

一、中國石化西北油田分公司概況

西北油田分公司是中國石化上游油田企業(yè)之一,主要從事油氣勘探、開發(fā)與原油天然氣銷售業(yè)務(wù);勘探區(qū)塊主要分布在新疆的塔里木、準噶爾、吐哈、伊犁、塔城等盆地和青海省的柴達木、共和、庫木庫里盆地及甘肅省的敦煌盆地。西北油田總體按照“強化塔河主體,培育天山南緣,主攻塔中巴麥,滾動勘探準中,突破準北上古,研究評價”的工作思路勘探,共擁有油氣勘查區(qū)塊73個油氣勘查區(qū)塊總面積達28.27萬平方公里。原油年產(chǎn)量連續(xù)4年以50萬噸以上的速度快速增長,在10年間產(chǎn)量上升了12倍,2008年原油年產(chǎn)量達到600萬噸,天然氣達到10.5億方油氣,收入首次突破200億元、利潤首次突破100億元大關(guān)?？缛肴珖懮?0大油田之列,成為國內(nèi)發(fā)展速度最快的油田之一,并逐漸成長為中石化重要的能源戰(zhàn)略接替基地,是國內(nèi)陸上典型的“油公司”模式發(fā)展的增長型油田企業(yè)。

二、西北油田職工與隊伍現(xiàn)狀

(一)人力資源分布格局

按照“油公司”管理模式和建設(shè)要求,經(jīng)過幾年的人力資源管理創(chuàng)新和用工方式的探索實踐,油田規(guī)模效益雖大幅增長,但截至2008年底正式職工總量僅為3380人,按照經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作3支隊伍人數(shù)和年齡情況分布(見圖1)為:經(jīng)營管理人員1532人,占45.3%;專業(yè)技術(shù)人員927人,占27.5%;技能操作隊伍人員921人,占27.2%。三支隊伍比例為:1.66:1.01:1。

按學歷情況分布:其中碩士及以上學歷占5.4%;大學本科學歷占41.5%;大學專科學歷占21.2%;中專學歷占2.3%;高中及以下學歷占29.6%。按專業(yè)技術(shù)職務(wù)和技能等級分布:其中教授級任職資格人數(shù)不足1%;高級任職資格人數(shù)占11%;中級任職資格人數(shù)占16%;初級職稱人數(shù)占26%;技師及以上人數(shù)不足1%,高級工占34%;中級工占10%;初級工及以下人數(shù)占2%。

(二)與前幾年對比西北油田隊伍發(fā)展狀況

從近幾年西北油田正式職工發(fā)展總的變化看,人員數(shù)量增幅不大,但是新增人員的素質(zhì)增幅顯著(全部是大學本科以上學歷畢業(yè)生)。2005年發(fā)展到2008年正式職工3支隊伍和數(shù)量變化情況如表1所示:

(三)當前西北油田其他用工隊伍發(fā)展狀況

隨著油田建設(shè)規(guī)模的快速擴大和油氣產(chǎn)量不斷攀升,用工總量隨著用工單元的迅速增加而增大,其中派遣勞務(wù)用工2113人,專業(yè)技術(shù)服務(wù)隊伍(俗稱代運行隊伍)2800人,規(guī)模也不斷發(fā)展,用工數(shù)量明顯增大,多種業(yè)務(wù)工種通過上述形式用工的隊伍投入到西北油田分公司的勘探開發(fā)與油田建設(shè)中,形成了上萬人會戰(zhàn)西部開發(fā)大油田的火熱場面,同時也發(fā)揮了不可替代的作用并達到了適時補充的效果。

三、西北油田職工發(fā)展變化對比分析

西北油田正式職工3支隊伍整體發(fā)生變化的主要原因在于中國石化集團公司對正式員工總量的控制政策和“油公司”模式建設(shè)的要求。近幾年油田增人渠道主要是新分畢業(yè)生,減人渠道主要是自然減員(調(diào)出人員、正常退休等)。專業(yè)技術(shù)隊伍增幅并非與當年年度引進新分畢業(yè)生一致,隨著生產(chǎn)經(jīng)營管理規(guī)模不斷擴大,相當一部分專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)崗到經(jīng)營管理隊伍中。凈增的大學畢業(yè)生實際上轉(zhuǎn)化到經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)兩支隊伍的增幅上。隨著油氣產(chǎn)能建設(shè)規(guī)模的不斷加大和油田分公司加快發(fā)展的需要,其他形式用工和代運行隊伍的增量是解決用工需求矛盾的重要措施。從正式職工隊伍發(fā)展整體情況看,近幾年3支隊伍中經(jīng)營管理人員和專業(yè)技術(shù)隊伍呈漸增趨勢,技能操作隊伍呈遞減狀態(tài),人員總量呈小幅度增長;高學歷人員比重加大,人員隊伍結(jié)構(gòu)趨向年輕化,油田人力資源質(zhì)量正沿著“油公司”模式建設(shè)要求健康發(fā)展,人力資本升值潛力明顯增大。

從人力資源管理角度上講,就是最大可能地創(chuàng)造性開展工作,最大限度地滿足油田發(fā)展與生產(chǎn)建設(shè)人力資源需求,在科學合理有效控制的基礎(chǔ)上,積極探索“油公司”模式下3支隊伍建設(shè)的人力資源管理,實現(xiàn)用工總量隨著企業(yè)又好又快發(fā)展的適度增長,從而保證油田發(fā)展建設(shè)各時期、各階段3支人才隊伍建設(shè)持續(xù)高效和平衡發(fā)展。

四、“油公司”模式下西北油田用工實踐

一是按照中石化集團公司、股份公司油公司模式管理要求,職工人數(shù)堅持總量控制,合理調(diào)控用工規(guī)模。按照精干主業(yè),突出核心業(yè)務(wù)的原則,采用多元化用工方式,加強和保證生產(chǎn)一線用工;堅持不斷提高勞動效率,精簡壓縮后勤服務(wù)崗位人員,實行專業(yè)化管理與服務(wù),有效引進和利用市場優(yōu)質(zhì)資源承擔替代性較強的業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作量。

二是以組織機構(gòu)的調(diào)整帶動崗位人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化。按照集團公司暨股份公司壓扁管理層次要求,合理界定機構(gòu)職責,規(guī)范管理范圍與幅度,進行分公司內(nèi)部業(yè)務(wù)整合或調(diào)整,通過整合規(guī)范組織機構(gòu),科學建設(shè)高效組織機構(gòu),實現(xiàn)管理層扁平化,進一步理順運行機制,壓縮輔助生產(chǎn)和管理人員,充實主業(yè)生產(chǎn)人員。

三是推行工作分析,加強崗位管理。根據(jù)生產(chǎn)工藝的改進和技術(shù)裝備的進步,改進生產(chǎn)組織和作業(yè)形式,優(yōu)化工作流程,在加快提高員工素質(zhì)的基礎(chǔ)上,撤銷兼并崗位,節(jié)約崗位人員投入,盤活存量,優(yōu)化人力資源配置。

四是探索建立以人為本的崗位設(shè)計體系,科學設(shè)置崗位;建立以崗位管理為基礎(chǔ)的員工動態(tài)管理機制,暢通多渠道人才成長通道,形成有利于經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員相互轉(zhuǎn)換的機制。按照崗位說明書確認的上崗條件,對員工實施考核競爭上崗、優(yōu)留劣出的動態(tài)管理,暢通出口,拓展進口,形成人員補充、調(diào)整與素質(zhì)提高的良性循環(huán),增強人力資源配置內(nèi)在動力。

五是改革用工方式,實現(xiàn)用工多元化。通過引進智力和外聘人員,對所需要的人力資源實行柔性管理,探索用工管理由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。對部分階段性較強的工作以及易于用實際工作量計酬的崗位業(yè)務(wù),探索代運行隊伍等業(yè)務(wù)外包承攬形式;對重大科研課題項目研究,充分利用油田分公司博士后科研工作站,市場中的科研院所資源,或以項目、成果、技術(shù)合作、兼職、講學、咨詢等形式,走借腦發(fā)展之路,擴大和加強課題研究。

六是創(chuàng)新改進用工管理機制,發(fā)揮其他形式用工人員的積極性,實現(xiàn)人力資源的有效開發(fā)。進一步完善用工考核與薪酬激勵機制,充分發(fā)揮派遣勞務(wù)員工的才華和智慧,用好、留住、穩(wěn)定人才,大膽嘗試性或試點實行正式工與其他形式用工人員“統(tǒng)一管理標準、統(tǒng)一考核標準、統(tǒng)一上崗標準”的“三統(tǒng)一”管理形式,實現(xiàn)派遣勞務(wù)用工隊伍的可持續(xù)發(fā)展。按照“日常活動融合、思想情感融合、工作目標融合”思路,強化代運行隊伍管理。在生產(chǎn)、工作、學習管理活動中和諧統(tǒng)一,使雙方職工從“你們”、“我們”變?yōu)椤霸蹅儭?。近幾年來西北油田分公司的油田建設(shè)和發(fā)展實踐證明,代運行隊伍在油田快速發(fā)展和產(chǎn)能建設(shè)過程中是一支重要力量,勞務(wù)工隊伍和代運行隊伍在油田建設(shè)和發(fā)展中的積極作用,有效控制了正式職工的總量增長,促進和優(yōu)化了用工的結(jié)構(gòu)和配置。

七是加強勞動合同管理,依法加大解除、終止勞動合同執(zhí)行力度,清理長期離崗人員;并對在優(yōu)化組織、扁平化管理層次和定編定崗定員過程中產(chǎn)生的富余人員,按照自愿的原則,實施協(xié)議解除勞動合同和有效轉(zhuǎn)崗培訓再上崗。

五、“油公司”模式下西北油田用工管理思路

堅持人力資源管理工作的改革創(chuàng)新,注意學習和借鑒國內(nèi)外成功企業(yè)人力資源工作先進經(jīng)驗,切實加強人力資源部門自身建設(shè),努力建設(shè)一支政治堅定、業(yè)務(wù)精湛、工作出色的人力資源干部隊伍,不斷提高人力資源開發(fā)和管理水平。

一是認真做好人力資源需求分析,促進人力資源合理配置,加強定責、定崗、定編、定員管理,優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)和人力資源配置。加快建立健全按照定員核定、控制總量的有效機制,保證油田重大項目和生產(chǎn)建設(shè)人力資源需求。執(zhí)行按定員核定、控制總量的用工制度,根據(jù)油田業(yè)務(wù)調(diào)整、定員標準修訂等因素,及時調(diào)整用工總量控制目標。

二是加快人才引進和重點項目人才調(diào)配工作,適應(yīng)油氣勘探大突破和油氣開發(fā)上臺階的需要。研究制定加強人才引進工作的政策措施,緊緊依靠集團公司統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和調(diào)配支持,采取引進人才與引進智力相結(jié)合的方式,從系統(tǒng)內(nèi)外吸納引進油田勘探開發(fā)緊缺、急需的高層次專業(yè)技術(shù)和經(jīng)營管理人才,高技能操作人才,保證骨干人員及時到位。同時研究制訂“近中期”各年度畢業(yè)生引進計劃,明確人才引進的總量與結(jié)構(gòu)目標,積極探索市場化的引進方式,進一步加強畢業(yè)生引進管理和校企合作工作。創(chuàng)新人力資源工作制度,深化勞動人事制度改革,構(gòu)筑起適應(yīng)西北油田特點薪酬福利體系,形成尊重知識、尊重人才、尊重勞動、尊重企業(yè)文化建設(shè)的環(huán)境氛圍,調(diào)動各類人員的積極性和創(chuàng)造性。

三是采取有效的人才成長激勵措施,積極建立經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作3支隊伍專家?guī)?經(jīng)營管理專家?guī)靷?cè)重經(jīng)濟管理、人力資源管理、法律事務(wù)、企業(yè)管理、黨政工團等綜合型、復合型管理人才儲備;專業(yè)技術(shù)專家?guī)靷?cè)重在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域、學術(shù)領(lǐng)域、科研一線、專業(yè)技術(shù)管理有突出業(yè)績的學術(shù)技術(shù)帶頭人或領(lǐng)軍人才;技能操作高級技能人才的培養(yǎng)選拔、建庫,側(cè)重于主干工種技師及以上職業(yè)技能資格人才;建立3支隊伍領(lǐng)軍人才專家?guī)?為3支隊伍持續(xù)有效建設(shè)和向高層次人才的培養(yǎng)發(fā)展提供組織保證。從市場引進緊缺人才,加強東西部油田文化交流和融合,注重從東到西引入管理新經(jīng)驗、專業(yè)新技術(shù)、操作新技能,推動西北油田人力資源管理水平躍上新臺階。

第7篇：市場化用工制度范文

一、中國石油區(qū)外銷售公司機關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)狀

中國石油銷售企業(yè)需要建立和保持一支技能熟練、經(jīng)驗豐富、忠誠事業(yè)、高效執(zhí)行、數(shù)量精干，努力同企業(yè)同發(fā)展的員工隊伍。優(yōu)秀的團隊建設(shè)離不開企業(yè)對員工個人發(fā)展的培養(yǎng)，目前中國石油銷售企業(yè)油站普遍存在以下現(xiàn)狀：

（一）整體現(xiàn)狀

1.企業(yè)整體缺乏科學的人才流動機制。特別是油站一線，尚無完善的人才合理流動的機制，優(yōu)秀員工在公司看不到發(fā)展空間，不合格員工也不能及時淘汰出局，員工不能清晰的看到自己的發(fā)展方向，造成公司很難招聘和留住優(yōu)秀人才。其次作為企業(yè)每一位員工，每個人都有自己的專長，每個崗位對人才的素質(zhì)要求也不同，將員工配置到并不擅長的崗位上，既浪費了人才，又損害了工作，造成高素質(zhì)員工的流失與浪費，使企業(yè)在一定程度上失去吸引力。

2. 沒有完善的員工人才梯隊培養(yǎng)。很多銷售企業(yè)在人才的培養(yǎng)上存在斷檔的問題。一個領(lǐng)域里，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠，如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔起他們的擔子，企業(yè)的損失很大。其次沒有完善的加油站經(jīng)理人隊伍培養(yǎng)機制，隊伍整體水平有待不斷提升，因此，培養(yǎng)后繼人才，形成合理的人才梯隊，才是贏得主動的重中之重。

（二）區(qū)外銷售公司

區(qū)外銷售企業(yè)成立時間不長，發(fā)展時間短，公司從無到有，規(guī)模不斷發(fā)展壯大，油品銷量不斷提升，油品市場份額逐年提高，公司的戰(zhàn)略地位越來越重要。在中國石油32家銷售企業(yè)中，區(qū)外公司占據(jù)半壁江山，成為引領(lǐng)銷售企業(yè)利潤增長不可或缺的中堅力量。區(qū)外公司用工的特點和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是公司長期穩(wěn)定和效益的提升的直接因素。

二、區(qū)外銷售公司管理特點及組織機構(gòu)設(shè)置情況

區(qū)外公司因地理位置多為我國長江以南，與中國石化白熱化的競爭日益嚴峻，尤其大區(qū)公司的改革重組后，以省份設(shè)公司，組織機構(gòu)設(shè)置更加優(yōu)化清晰，各省公司實行二級管理模式，下設(shè)地級分公司。幾年來，業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，員工總量迅速攀升，公司對員工的管控能力和難度加大。

（一）用工特點及人員結(jié)構(gòu)

區(qū)外公司的特點決定了用工的靈活性，市場化用工作為用工主體占到員工總數(shù)的95%以上，平均年齡不超過30歲，管理人員大部分為本科以上學歷，操作人員多為高中生。目前公司員工隊伍結(jié)構(gòu)的特點是領(lǐng)導干部多、經(jīng)管管理人員多、大學生多，這“三多”的存在決定了員工隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化必然是長期的、復雜的。企業(yè)的核心競爭最終是人才的競爭，得人才者得天下，因此，激勵員工充分發(fā)揮潛能和主觀能動性，創(chuàng)造更多的效益，達到員工企業(yè)和員工個人發(fā)展是每個企業(yè)追求的共同目標。

（二）崗位設(shè)置和制度建設(shè)

區(qū)外公司的管理人員崗位設(shè)置一般分為：總經(jīng)理―副總經(jīng)理―處（室）長―高級主管―主管―主辦―助理主辦―辦事員，與之相對應(yīng)的有各類干部管理辦法、管理制度、人才引進及大學生培養(yǎng)使用辦法等，各項制度隨著企業(yè)經(jīng)營管理的需要也在不斷的完善。

（三）機關(guān)員工的招聘和晉升途徑

區(qū)外公司管理人員招聘的主要途徑煉化、油田成熟人才的調(diào)入、各石油院校大學生以及來自基層的優(yōu)秀員工。按照管理崗位的不同級別、崗位空缺情況及編制定員情況，高級主管以下管理人員達到崗位要求后，可以通過競爭上崗方式或組織選拔方式晉升。

（四）員工發(fā)展現(xiàn)狀

已形成了經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作服務(wù)人員三支人才隊伍為基礎(chǔ)的員工發(fā)展思路，通過選拔和培養(yǎng)，初步為員工發(fā)展明確方向。

三、區(qū)外銷售公司員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃存在問題及原因分析

（一）員工發(fā)展通道單一，通道劃分較粗放，專業(yè)技術(shù)通道模糊

雖然初步形成了管理、技術(shù)、操服三類職業(yè)發(fā)展方向，但是沒有根據(jù)崗位性質(zhì)再進行細分和研究，且無論從實現(xiàn)個人價值、待遇提高、發(fā)展空間來看，技術(shù)和操服通道無法與管理通道相比，職位晉升仍然是員工認可的實現(xiàn)價值的唯一途徑。技術(shù)通道管理機制不配套，不能形成整體效應(yīng)，被培養(yǎng)技術(shù)人才的潛能發(fā)掘受限，具備技能特點或業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的人員沒有輔助的發(fā)展方向。

（二）員工的高流動率

區(qū)外公司的用工特點決定了員工流失率偏高，且在機關(guān)員工隊伍中，因為工作崗位變換較為頻繁，機關(guān)員工多為年輕的大學畢業(yè)生，成熟工少，在一定制度上制約了企業(yè)提高核心競爭力的步伐和效果，究其主要原因，就是員工個人發(fā)展的不穩(wěn)定，并導致形成的與企業(yè)追求價值分離，對主體經(jīng)營不能進行有效支持與服務(wù)的負面現(xiàn)象，不解決好這一問題，勢必就會制約中油銷售企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。要保持員工隊伍的穩(wěn)定性，調(diào)動員工的積極性，提高人力資源的利用效益，必須重視在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和個人發(fā)展目標的基礎(chǔ)上的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

（三）員工自身存在的職業(yè)懈怠問題

大部分員工在職業(yè)生涯中期都會遭遇到職業(yè)停滯的尷尬處境。新員工剛進入企業(yè)時，工作熱情很高，喜歡學習思考，工作主動積極，職業(yè)能力和經(jīng)驗不斷得到提升和豐富，業(yè)績逐年攀升，一部分人會脫穎而出，晉升到更高層次的職位，獲得更高的薪資待遇。但是，隨著年齡的增長，在企業(yè)工作年限的增加，大部分員工的職業(yè)發(fā)展到了一定階段會出現(xiàn)停滯，職務(wù)晉升的機會越來越少，職業(yè)生涯進入一個長時期無法發(fā)展和提升的狀態(tài)。這些員工會不配合公司對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的總體要求。

（四）針對員工職業(yè)發(fā)展的培訓缺乏有效跟進

培訓的課程體系未能做到量身打造、服務(wù)成才，出現(xiàn)一些基層員工或新進員工走上管理崗位后在工作上有熱情、有沖勁，但是管理經(jīng)驗缺乏，溝通和協(xié)調(diào)能力欠缺。需要切合自身實際建立和完善有利于人才發(fā)展、適應(yīng)管理需求的課程體系。

（五）業(yè)績考核達不到有效循環(huán)

區(qū)外公司機關(guān)人員業(yè)績考核是員工職業(yè)發(fā)展與人才晉升必不可少的考量手段，就目前機關(guān)員工的績效考核來說，缺乏 “評估并跟進潛質(zhì)人員進步情況、討論進一步發(fā)展并相應(yīng)修改PDP、跟進PDP 行動并提供發(fā)展機會”這個有效環(huán)節(jié)，這方面的管理線條比較粗，且指標的設(shè)定有待不斷細化和量化。

四、區(qū)外銷售公司機關(guān)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的幾點設(shè)想

企業(yè)幫助員工制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，就是讓員工個人的職業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標相統(tǒng)一，營造企業(yè)歸屬感，培養(yǎng)員工忠誠度，充分調(diào)動每個員工的積極性，激勵員工為企業(yè)的共同戰(zhàn)略目標貢獻力量。企業(yè)進行職業(yè)生涯規(guī)劃是一個系統(tǒng)工程，它需要有企業(yè)的共同愿景和長遠目標，需要解決價值觀問題，需要人力資源各模塊配套才能落實，包括人力資源規(guī)劃、招聘流程、培訓項目、薪酬設(shè)計、績效考核等。結(jié)合區(qū)外公司實際，提出如下幾點措施：

（一）建章立制

1. 制訂機關(guān)員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃體系。明確員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的宗旨，明確好企業(yè)、人力資源部門、直線管理者、員工四者的基準定位和責任內(nèi)容，并對發(fā)展規(guī)劃定義。確定個人發(fā)展目標，堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”目標，培養(yǎng)綜合型管理人才與業(yè)務(wù)技術(shù)型人才；綜合型管理人才是指機關(guān)管理人員和加油站經(jīng)理，業(yè)務(wù)技術(shù)型人才指在油站某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才或在主營業(yè)務(wù)上業(yè)績較突出的人才。制訂與人才使用和培養(yǎng)相關(guān)聯(lián)的職級晉升管理辦法、考核管理和培訓管理等辦法；體系中明確在機關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中設(shè)置的各崗位的任職條件和任職資格。

2. 機關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的組織管理。

（1）成立機關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃指導小組。由專門機構(gòu)和人員負責，員工的上級主管領(lǐng)導應(yīng)是該員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的輔導者。

（2）建立員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃檔案，員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理是一個動態(tài)的管理過程，在具體執(zhí)行中會隨實際情況變化而變化，人事部門應(yīng)隨時修正、及時更新； 跟蹤記錄員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃情況，包括員工知識更新、技能提升、資質(zhì)變化、職業(yè)興趣等，關(guān)注員工職業(yè)訴求；通過多方面信息的搜集和整理，對員工的職業(yè)生涯進行定期評估和檢驗。

（二）打通員工職業(yè)生涯發(fā)展通道

公司建立不同的發(fā)展通道，并通過縱向上的職務(wù)晉升、橫向上的通道轉(zhuǎn)換和向核心崗位的水平移動，為員工提供多重職業(yè)發(fā)展通道，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展最大限度地同公司的發(fā)展保持一致。建立與績效、培訓和發(fā)展能力緊密結(jié)合的內(nèi)部晉升制度，優(yōu)先為優(yōu)秀員工提供更多的晉升機會；建立公平、公正、公開的崗位競聘制度，推行能上能下的用人機制。

1. 通道設(shè)立。根據(jù)公司各崗位工作性質(zhì)的不同，設(shè)立經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、操作服務(wù)三個發(fā)展通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道。

經(jīng)營管理職系：適用于公司各類從事管理工作的員工。

專業(yè)技術(shù)職系：適用于公司從事各類工程造價、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、信息維護人員以及直銷客戶經(jīng)理、非油團購經(jīng)理、油庫經(jīng)理人等特殊人才隊伍。

操作服務(wù)職系：適用于公司操作服務(wù)的員工。

2. 職級和職檔設(shè)置。在每個職系內(nèi)設(shè)置不同的職級和職檔，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯途徑。考慮公司發(fā)展需要、員工個人實際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機會，但轉(zhuǎn)換必須符合各職系相應(yīng)職務(wù)任職條件，并按公司相關(guān)制度執(zhí)行。

3. 縱向發(fā)展。員工在各職系的發(fā)展通道內(nèi)應(yīng)能上能下，通過競爭上崗方式進行職級晉升，保證公平競爭。同一職系內(nèi)崗位檔級的晉升，應(yīng)根據(jù)公司制訂的崗位晉升標準和指數(shù)設(shè)置，采取部門推薦或競爭上崗等形式進行。對于在同一部門相同崗位上連續(xù)兩年業(yè)績考核不合格者，由部門負責人進行約談，對于不能勝任本崗位需求的員工進行降職或職系轉(zhuǎn)換。（不同檔級的升降由人事部門根據(jù)年度考核結(jié)果決定，經(jīng)各單位人事部門或者上級主管領(lǐng)導審批后執(zhí)行。晉級條件設(shè)置為：需擔任本系列低一級職務(wù)，或其他系列同級職務(wù)滿一年以上；上年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”；降級條件設(shè)置為：上年度考核結(jié)果為“不稱職”。職檔的晉升一般只能晉升一級。）各部門對本部門人員的任職資格和業(yè)績進行動態(tài)管理。

4. 橫向發(fā)展。公司需要，經(jīng)過崗位評估和考核測評后，安排員工作職業(yè)生涯橫向改變。

（1）職系轉(zhuǎn)換：在員工進行職系轉(zhuǎn)換時，給予三個月的試用期限，試用期滿合格時執(zhí)行新的級別標準，否則不能進行職系轉(zhuǎn)換。如果員工的崗位發(fā)生變動，其級別根據(jù)新崗位確定。

（2）崗位輪換、內(nèi)部兼職：輪崗和兼職是員工職業(yè)生涯管理的一種有效方法，在公司幾種不同職能領(lǐng)域中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個單一的職能領(lǐng)域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。員工在不同崗位的經(jīng)歷能夠提高不同方面的能力，培養(yǎng)出較全面了解公司業(yè)務(wù)的人才，形成充裕的人才儲備；還有利于促進員工形成“換位意識”，達到公司內(nèi)部的良好溝通。輪崗及兼職期間需要明確時間周期、工作開展方式和人員管理。

（3）工作調(diào)動：根據(jù)員工的個人愛好、資質(zhì)、經(jīng)驗、學歷和表現(xiàn)等將員工從一個不適合的崗位調(diào)動到一個更適合該員工的崗位。

（4）競爭上崗：對于空缺的管理崗位開展競爭上崗，鼓勵員工跨部門競聘、橫向競爭，做到人才合理流動，優(yōu)勝劣汰，能上能下，能進能出。

（5）績效考核結(jié)果應(yīng)用：根據(jù)年度績效考核結(jié)果，實行員工職系的轉(zhuǎn)變。

（6）繼續(xù)教育：公司為員工提供多種方式的培養(yǎng)和教育，為員工提供學習深造的機會，不斷培養(yǎng)和提高員工的工作能力，開發(fā)員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

5. 發(fā)展通道路線設(shè)計。