銷售部門的績(jī)效考核方案精選(九篇)

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第1篇：銷售部門的績(jī)效考核方案范文

一、考核目的

作為員工薪資調(diào)整、績(jī)效工資發(fā)放、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)。

二、考核原則

考核的有效性，可行性，客觀、公開的進(jìn)行測(cè)評(píng)。

三、適用范圍

此績(jī)效考核方案主要是對(duì)AE進(jìn)行考評(píng)。

四、AE工作負(fù)責(zé)人及職責(zé)

工作對(duì)接人：趙寧、張巖

主要負(fù)責(zé)銷售簽單后，交至AE處，由AE負(fù)責(zé)對(duì)接設(shè)計(jì)及客戶方，待設(shè)計(jì)完成并制作完成后，后續(xù)款項(xiàng)的催款由AE協(xié)助銷售一并完成。

五、考核內(nèi)容

月度考評(píng)打分制

1、月度考評(píng)由【內(nèi)部考評(píng)】與【外部考評(píng)】?jī)刹糠纸M成

內(nèi)部考評(píng) （占40%）

1、客戶資料的建立與及時(shí)更新（5％）

2、客戶服務(wù)管理制度的制定完善與監(jiān)督執(zhí)行（10％）

3、客戶資料的分析（5％）

4、客戶投訴處理的及時(shí)性和有效性（10％）

5、公司各項(xiàng)制度的執(zhí)行情況  （5％）

外部考評(píng)（占60%）

1、客戶滿意度（投訴、增值服務(wù)）  （30％）

2、內(nèi)部客戶滿意度（如銷售部等對(duì)外部門）（20％）

3、與增值服務(wù)供應(yīng)商的溝通交流 （10％）

四、獎(jiǎng)懲措施

獎(jiǎng)勵(lì)

1、若當(dāng)月協(xié)助銷售部門完成項(xiàng)目后并回款的，按照實(shí)際回款的2％提成；

2、若當(dāng)月評(píng)分≥90分的獎(jiǎng)勵(lì)200元。

懲罰

1、在與客戶的對(duì)接中，由于處理不當(dāng)，客戶投訴視情況處以100-300元不等的處罰；

2、無故推活，消極怠工處以500元的處罰；

第2篇：銷售部門的績(jī)效考核方案范文

一、引入成功因素、杜絕不成功因素

在績(jī)效管理改造中，引入成功的因素，杜絕不成功的因素，見表1。

表1 績(jī)效管理改造成功與否的因素

[成功因素＼&不成功因素＼&領(lǐng)導(dǎo)親自抓，上下認(rèn)識(shí)統(tǒng)一＼&領(lǐng)導(dǎo)不重視，員工不支持＼&戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，各環(huán)節(jié)持續(xù)溝通＼&未建戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源部“閉門造車”＼&有理論支撐，又切合實(shí)際＼&就事論事，又解決不了問題＼&管理者與員工是合作伙伴關(guān)系＼&管理者與員工是對(duì)立沖突關(guān)系＼&按制度辦，持續(xù)改進(jìn)完善＼&執(zhí)行力差，人為因素嚴(yán)重＼&]

按照以下方法設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系才能得到廣大員工的認(rèn)同和支持。見表2。

表2 按照以下方法設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系

才能得到廣大員工的認(rèn)同和支持

[要求＼&說明＼&目的要明確＼&為了幫助員工提升執(zhí)業(yè)能力，而不是單純扣罰工資＼&考核要簡(jiǎn)單＼&指標(biāo)不宜過多，員工最好自己就能計(jì)算出業(yè)績(jī)表現(xiàn)＼&結(jié)果要公正＼&盡量避免人為因素＼&標(biāo)準(zhǔn)要恰當(dāng)＼&員工通過努力可以完成工作目標(biāo)＼&獎(jiǎng)勵(lì)要兌現(xiàn)＼&不能年初定了，年底不算＼&]

二、建立健全績(jī)效閉環(huán)系統(tǒng)，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地

目前多數(shù)企業(yè)只有績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效考核兩個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用也只有發(fā)放獎(jiǎng)金或績(jī)效工資。有的企業(yè)職能部門把考核當(dāng)做“秋后算賬”，制訂了考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)值，你完不成任務(wù)，我就扣你的，沒有發(fā)揮職能部門指導(dǎo)和服務(wù)的職責(zé)，在實(shí)施環(huán)節(jié)給予部門和員工提供幫助。所以，要關(guān)注前面所講的績(jī)效考核6個(gè)頂端要素的設(shè)計(jì)，特別要建立健全閉環(huán)管理系統(tǒng)，合理運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，端正目的、強(qiáng)化目的、服務(wù)目的、實(shí)現(xiàn)目的。

戰(zhàn)略有時(shí)是企業(yè)的核心秘密，又看似高深莫測(cè)，所以有的企業(yè)把戰(zhàn)略“隱藏起來”。據(jù)資料記載，國外90%以上的員工不知道本企業(yè)的戰(zhàn)略，90%的公司未能成功貫徹戰(zhàn)略，具體分析，85%的執(zhí)行人員每月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間少于半小時(shí)，60%的組織對(duì)戰(zhàn)略無預(yù)算，只有25%的經(jīng)理們致力于戰(zhàn)略的執(zhí)行，僅有5%的人員理解戰(zhàn)略。要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向，才能確保戰(zhàn)略規(guī)劃落地?！澳愫饬渴裁矗憔偷玫绞裁?；你檢查什么，員工就做什么?！?/p>

三、把握好通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的手段

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的具體目標(biāo)的工具，反映員工和組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)。利用平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)理念，尋找各級(jí)組織和個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是對(duì)組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)在現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視，通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理，獲得“事半功倍”的效果。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取主要運(yùn)用戰(zhàn)略分解法，利用“高層頭腦風(fēng)暴法”和“魚骨圖法”梳理企業(yè)的使命、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略，據(jù)此梳理企業(yè)的關(guān)鍵成功因素和經(jīng)營發(fā)展中的短板，從中提取出企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。例如，某煤炭企業(yè)的使命是為客戶提供清潔可靠的煤炭資源；愿景是成為行業(yè)的領(lǐng)先者；發(fā)展戰(zhàn)略是以煤炭洗選加工為主業(yè)，兼顧其他輔業(yè)。據(jù)此，根據(jù)“魚骨圖法”分析企業(yè)的關(guān)鍵成功因素有利潤(rùn)和增長(zhǎng)、資源控制、安全、質(zhì)量、市場(chǎng)領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)新等。其中，對(duì)應(yīng)“資源控制”可以提取“掘進(jìn)進(jìn)尺指標(biāo)”“單位制造成本”“單位完全成本”；對(duì)應(yīng)“質(zhì)量”可以提取“煤質(zhì)（灰分）指標(biāo)”和“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)”，依此類推。

四、掌握設(shè)計(jì)BSC—KPI系統(tǒng)的流程設(shè)計(jì)

企業(yè)績(jī)效管理改革運(yùn)用BSC—KPI系統(tǒng)的基本流程是：第一步：梳理并確定公司使命、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)、關(guān)鍵成功領(lǐng)域；第二步：根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解公司級(jí)和部門級(jí)BSC—KPI指標(biāo)系統(tǒng)；第三步：將所有公司級(jí)和部門級(jí)BSC—KPI指標(biāo)按照重要性賦予相應(yīng)的權(quán)重；第四步：運(yùn)用職責(zé)導(dǎo)入法確定員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系并編制員工績(jī)效考核表；第五步：制訂績(jī)效管理制度。

五、績(jī)效考核要實(shí)行得分制和獎(jiǎng)勵(lì)制

績(jī)效管理制度要實(shí)行積極的導(dǎo)向作用和正面激勵(lì)作用，但一些企業(yè)在績(jī)效管理制度中習(xí)慣規(guī)定實(shí)行扣分制，而且只罰不獎(jiǎng)，員工對(duì)此很有意見。其實(shí)扣分制和得分制是一個(gè)意思，扣分制是沒完成多少任務(wù)扣多少分，得分制是完成多少任務(wù)得多少分，正向表述比反向表述有更積極的影響作用。得分制是指根據(jù)完成工作的情況獲得績(jī)效考核分值和相應(yīng)的績(jī)效工資；獎(jiǎng)勵(lì)制是指通過建立總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金，獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出的員工。獎(jiǎng)勵(lì)制可以包括三方面內(nèi)容：一是獎(jiǎng)勵(lì)超額完成生產(chǎn)工作任務(wù)的員工（績(jī)效考核是指恰好完成生產(chǎn)任務(wù)）；二是獎(jiǎng)勵(lì)考核分?jǐn)?shù)超過平均分值以上的員工；三是獎(jiǎng)勵(lì)作出重要貢獻(xiàn)的員工。

六、職責(zé)的寬嚴(yán)決定了考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)值是否從嚴(yán)設(shè)計(jì)

同一工作的績(jī)效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)值可以有多種設(shè)計(jì)方案。比如，對(duì)薪酬管理崗位，考核指標(biāo)可以為“薪酬發(fā)放及時(shí)準(zhǔn)確性”，也可以為“薪酬改革建議有效性”，顯然，前者比后者的考核難度要小些?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)值是指完成崗位職責(zé)的程度或工作任務(wù)完成率，比如，對(duì)工會(huì)工作的“文體活動(dòng)開展次數(shù)”這個(gè)考核指標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)值可以大些，也可小些，即可以多開展一些文體活動(dòng)，也可以少開展一些文體活動(dòng)，要求有松有緊。這些主要都是工作職責(zé)的寬嚴(yán)決定的，當(dāng)然，也取決于其他因素，如環(huán)境季節(jié)、管理水平、經(jīng)費(fèi)充足度。

七、選擇指標(biāo)的思路要考慮員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好

按照委托—理論，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)具有一致性和準(zhǔn)確性，與被考核員工的風(fēng)險(xiǎn)偏好有很大關(guān)系。對(duì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)較小的普通員工，應(yīng)選擇具體、易衡量、可控制的考核指標(biāo)，生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)具有這些性質(zhì)。非生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)往往是不具體、不易衡量、不可控制的考核指標(biāo)，但又是十分需要的，也就是說，對(duì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)較大的經(jīng)營管理者，要有非生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的考核，普通員工簡(jiǎn)單考慮非生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的考核，具體通過考核指標(biāo)權(quán)重大小的設(shè)計(jì)解決經(jīng)營管理者與普通員工對(duì)非生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)考核的區(qū)別。

八、合理解決管理人員和技術(shù)人員指標(biāo)不量化的問題

管理人員和專業(yè)技術(shù)人員指標(biāo)不量化是企業(yè)績(jī)效考核中常見的問題，這是由其工作性質(zhì)和特點(diǎn)決定的。管理人員大多從事程式化的工作，業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)主要以質(zhì)量衡量，專業(yè)技術(shù)人員大多從事研發(fā)設(shè)計(jì)型工作，業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)主要以創(chuàng)新衡量，而以質(zhì)量和以創(chuàng)新衡量的業(yè)績(jī)確實(shí)難以用數(shù)量表示，因此造成了難以量化的問題。解決問題的途徑是如何將質(zhì)量和創(chuàng)新量化，另外，有些工作不用數(shù)量指標(biāo)反而更能體現(xiàn)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的大小。對(duì)這兩類人員還要進(jìn)行分類，如將專業(yè)技術(shù)人員分為研發(fā)型、設(shè)計(jì)型、應(yīng)用型、工藝型、管理型、服務(wù)型，按照前后順序，量化考核指標(biāo)的比例逐漸增多。比如，對(duì)研發(fā)企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行量化考核指標(biāo)的設(shè)置為：推出新產(chǎn)品的速度（每年有幾個(gè)新產(chǎn)品上市）和成功率（新產(chǎn)品凈盈利占全部產(chǎn)品凈盈利的百分比）。

九、正確對(duì)待360度考核

360度考核的使用需要簡(jiǎn)單解決以下三個(gè)問題：一是在一個(gè)單位內(nèi)由誰來考核員工最為合適？——誰管誰考核。二是在考核中360度考核有什么利弊？——利是增加公正概率，弊是流于形式。三是哪些指標(biāo)適宜實(shí)行360度考核？——有相互往來業(yè)務(wù)關(guān)系的指標(biāo)適宜實(shí)行360度考核，比如，配合其他部門工作、合理指導(dǎo)員工開展工作等指標(biāo)適宜360度考核。

十、對(duì)績(jī)效考核失敗結(jié)果都要承擔(dān)責(zé)任

有個(gè)經(jīng)典例子，某企業(yè)在年終總結(jié)會(huì)上，銷售部門說：“我們沒完成銷售任務(wù)，但責(zé)任不在我們，是我們的產(chǎn)品落伍了，才賣不出去的。”研發(fā)部門馬上回應(yīng)道：“不是我們沒有研發(fā)新產(chǎn)品，是沒有資金支持我們搞研發(fā)。”財(cái)務(wù)部門不高興了：“不是我們不給你們研發(fā)費(fèi)用，是銷售部門沒有把貨款催要回來?！鞭D(zhuǎn)了一大圈，互相推諉，結(jié)果誰都沒了責(zé)任。那么到底誰該負(fù)責(zé)呢？三個(gè)部門都負(fù)有不可推卸的責(zé)任，銷售部門早就應(yīng)該了解并反饋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，研發(fā)部門也應(yīng)該早就洞察到產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)，財(cái)務(wù)部門不應(yīng)該是簡(jiǎn)單的資金出納部門，而應(yīng)該進(jìn)行投資活動(dòng)的分析。當(dāng)然，三個(gè)部門所負(fù)的責(zé)任還是要有大小區(qū)別的，銷售部門責(zé)任占30%，研發(fā)部門責(zé)任占50%，財(cái)務(wù)部門責(zé)任占20%。因?yàn)?，在一個(gè)企業(yè)，研發(fā)部門的作用很重要，研發(fā)人員應(yīng)該始終跟蹤新產(chǎn)品發(fā)展趨向，“未雨綢繆”，及早著手研發(fā)新產(chǎn)品，銷售部門和財(cái)務(wù)部門的作用排在其后。最重要的是，該企業(yè)應(yīng)該以戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，合理安排和配置技術(shù)、資金、人才、信息、物流，才有可能避免上述問題的出現(xiàn)。

十一、區(qū)分自評(píng)和自己考核自己的區(qū)別

有些企業(yè)讓員工自評(píng)，目的是為了讓員工正確認(rèn)識(shí)自己，這是可取的，而且自評(píng)只是起參考作用，最多自評(píng)分?jǐn)?shù)占考核總分?jǐn)?shù)的一個(gè)比較小的百分比。但是，在考核中，最忌諱的是自己考核自己。有一家企業(yè)反映，他們企業(yè)的考核指標(biāo)成體系，制度也健全，就是每個(gè)部門都是自己考核自己，大家的考核分?jǐn)?shù)每次都很好，根本起不到考核激勵(lì)與約束的作用。一般誰都不會(huì)自己給自己打不好的分?jǐn)?shù)，所以要堅(jiān)決杜絕自己考核自己的現(xiàn)象。

十二、運(yùn)用好考核結(jié)果以加強(qiáng)培訓(xùn)和人才隊(duì)伍培養(yǎng)

第3篇：銷售部門的績(jī)效考核方案范文

A企業(yè)是一個(gè)專注于互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)領(lǐng)域信息處理服務(wù)的大型企業(yè)。隨著公司業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展和人員規(guī)模的急劇擴(kuò)大，A企業(yè)的人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下的企業(yè)人力資源管理遇到了非常大的挑戰(zhàn)。問題具體體現(xiàn)為：?jiǎn)T工的日常工作內(nèi)容與公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)；員工的日?？?jī)效考核流于形式，上級(jí)對(duì)下屬的打分常常表現(xiàn)為“你好，我好，大家都好”的狀況；員工們抱怨績(jī)效獎(jiǎng)金分配不公，這進(jìn)而導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門骨干員工的流失。另外一方面，伴隨著A公司上市節(jié)奏的加快，有越來越多的財(cái)務(wù)目標(biāo)不斷被總經(jīng)理辦公會(huì)提出，怎么落實(shí)，如何落實(shí)？人力資源經(jīng)理不禁思考“如果企業(yè)的戰(zhàn)略不能轉(zhuǎn)化為員工們?nèi)粘９ぷ鞯木唧w目標(biāo)，即便將其貼在墻上、寫在紙上、或者掛在嘴上，又有什么意義？”

為了更好地落實(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且有計(jì)劃地規(guī)范各個(gè)業(yè)務(wù)部門和員工的日常工作，更為重要的是為了將員工的工作任務(wù)與績(jī)效管理相掛鉤，人力資源部門決定重新架構(gòu)公司的績(jī)效管理體系制度。人力資源經(jīng)理試圖嘗試將平衡計(jì)分卡（Balanced Scored Card， BSC）的管理思想與中國民營企業(yè)的實(shí)踐結(jié)合起來。因此，本文通過A企業(yè)的導(dǎo)入實(shí)踐，向人力資源行業(yè)的相關(guān)從業(yè)人員提供合適的提升中國民營企業(yè)績(jī)效實(shí)施效果的方法，并且分享導(dǎo)入過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

二、A企業(yè)績(jī)效改進(jìn)實(shí)踐

針對(duì)A企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施的現(xiàn)狀，人力資源經(jīng)理嘗試主導(dǎo)進(jìn)行了A企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的提升改造項(xiàng)目——建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效實(shí)施模型。具體工作包括四個(gè)方面：建立組織績(jī)效、設(shè)定個(gè)人績(jī)效、實(shí)施績(jī)效評(píng)估與面談、分析績(jī)效分析與改善循環(huán)等（如左下圖所示）。

1.組織績(jī)效

組織績(jī)效確立和分解的過程大致包括以下四個(gè)步驟。第一步，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)在圈定組織整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)大致范圍的基礎(chǔ)上，在市場(chǎng)洞察、競(jìng)爭(zhēng)分析、客戶價(jià)值主張和企業(yè)核心能力等方面，人力資源部門主導(dǎo)全公司范圍內(nèi)的戰(zhàn)略研討推導(dǎo)。由此，企業(yè)通過戰(zhàn)略研討推導(dǎo)將戰(zhàn)略目標(biāo)在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等四個(gè)維度上進(jìn)行分解，根據(jù)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措提煉設(shè)定企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key performance indexes， KPIs）。

第二步，人力資源部門通過關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措對(duì)各部門的影響矩陣，將公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到各部門，形成部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。隨后根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，推導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的價(jià)值鏈。通過價(jià)值鏈的梳理，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)施路徑清晰起來。例如，對(duì)于銷售部而言，其實(shí)現(xiàn)銷售收入的價(jià)值鏈就是：尋找企業(yè)大客戶 簽署差旅管理協(xié)議 客戶差旅消費(fèi) 客戶付款 財(cái)務(wù)核算銷售收入。通過各項(xiàng)指標(biāo)的閥門調(diào)節(jié)，進(jìn)行價(jià)值鏈模型的數(shù)據(jù)穿越分析，形成實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的行動(dòng)舉措。比如，對(duì)于銷售部而言，其年度戰(zhàn)略目標(biāo)是：X年銷售收入10億。具體而言，在實(shí)現(xiàn)銷售收入的價(jià)值鏈上進(jìn)行數(shù)據(jù)驗(yàn)證：每個(gè)大客戶平均每月的消費(fèi)額是50萬元，全年約600萬元。要完成10億元的銷售，至少需要大客戶為10億/600萬=167個(gè)。而大客戶的簽約成功轉(zhuǎn)化率平均為20%。這就意味著至少需要尋找適合級(jí)別的有效大客戶數(shù)為167/20%=835個(gè)。

第三步，在各個(gè)任務(wù)指標(biāo)細(xì)項(xiàng)上進(jìn)行目標(biāo)分解。還是以銷售部門為例，為了完成大客戶的簽約成功轉(zhuǎn)化率，X年每月尋找消費(fèi)50萬級(jí)別以上的企業(yè)大客戶至少70個(gè)（835/12）；即每周必須尋找消費(fèi)50萬級(jí)別以上的企業(yè)大客戶至少18個(gè)（70/4），每天必須尋找消費(fèi)50萬級(jí)別以上的企業(yè)大客戶至少4個(gè)（18/5）。只有實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，才能在談判成功率在20%左右的條件下，達(dá)成10億/年的銷售目標(biāo)。這也意味著銷售部門作為一個(gè)整體，在X年的每個(gè)工作日中必須成功尋找消費(fèi)50萬級(jí)別以上的企業(yè)大客戶4個(gè)，并且成功談判簽署1個(gè)。

第四步，從戰(zhàn)略到行動(dòng)，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)有效落地。公司與各部門簽署年度目標(biāo)責(zé)任書，標(biāo)志著組織績(jī)效的實(shí)施正式生效。

為了更好地落實(shí)上述目標(biāo)，公司人力資源部門還在業(yè)務(wù)部門中督促組織了業(yè)務(wù)實(shí)施研討會(huì)。重點(diǎn)討論的內(nèi)容包括：實(shí)施上述目標(biāo)的難度在哪里？從什么角度出發(fā)能夠做出突破（例如，是提高大客戶的數(shù)量，還是提高大客戶的消費(fèi)級(jí)別，或者提高以及大客戶簽約成功率，或者增加銷售人員的數(shù)量），通過對(duì)成功因素、關(guān)鍵成功舉措與行動(dòng)計(jì)劃的研討，增加員工對(duì)于目標(biāo)的理解和認(rèn)同，更好地在工作中加以落實(shí)。

2.個(gè)人績(jī)效

承接組織績(jī)效成果，從部門到個(gè)人逐級(jí)分解、結(jié)合崗位職責(zé)等形成個(gè)人績(jī)效承諾書。針對(duì)要達(dá)成的目標(biāo)、結(jié)合現(xiàn)狀，進(jìn)行差距分析；針對(duì)差距分析，形成關(guān)鍵行動(dòng)舉措計(jì)劃。例如A企業(yè)銷售部個(gè)人績(jī)效承諾書參見上表。

三、A企業(yè)績(jī)效提升總結(jié)

人力資源部門通過分析企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題，使用戰(zhàn)略績(jī)效的平衡計(jì)分卡，從戰(zhàn)略解碼到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從戰(zhàn)略目標(biāo)到行動(dòng)計(jì)劃，從模型數(shù)據(jù)驗(yàn)證到簽署目標(biāo)責(zé)任承諾書，從周期性考核到階段性分析反饋改善，層層循環(huán)執(zhí)行，確保企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施有效落地，提升了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果。

從實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)來看，將公司目標(biāo)科學(xué)逐級(jí)分解到員工非常關(guān)鍵，并且為了確保分解過程的順暢，需要對(duì)部門和員工做大量的溝通工作（比如幾上幾下的研討會(huì)、一對(duì)一的輔導(dǎo)溝通）。達(dá)成目標(biāo)的舉措與行動(dòng)計(jì)劃是效果的保證，可通過價(jià)值鏈的穿越驗(yàn)證，形成關(guān)鍵舉措計(jì)劃，確保達(dá)成目標(biāo)。

從員工層面的調(diào)查反饋數(shù)據(jù)來看，績(jī)效考核模式改進(jìn)后，員工對(duì)于考核的公平性、考核目標(biāo)設(shè)置的合理性、考核獎(jiǎng)金與考核周期等反饋滿意度由之前的56%提升到78%（改變了績(jī)效走形式的現(xiàn)象，改進(jìn)后的績(jī)效模式成為管理者工作必備的工具與管理方法），而且員工的離職率由之前的15%降低到7%（真正體現(xiàn)了多勞多得、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，說明績(jī)效的改進(jìn)對(duì)于員工的激勵(lì)與保留效果明顯）。

第4篇：銷售部門的績(jī)效考核方案范文

關(guān)鍵詞:績(jī)效考核;平衡計(jì)分卡;層次分析

一、引言

平衡計(jì)分卡(TheBalancedScorecard,BSC)即平衡記分法,是績(jī)效考核中一種新思路,適用于對(duì)部門、團(tuán)隊(duì)的考核。平衡計(jì)分卡就是一張以財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營運(yùn)作以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新等方面為公司績(jī)效考核體系中關(guān)鍵指標(biāo),來描述企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)行為的表格,表格所設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo)可能是公司目前的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),也可能是下一個(gè)階段的奮斗目標(biāo)。自平衡計(jì)分卡方法提出之后,其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視,許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明,到2000年為止,在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。根據(jù)WiilianlllM?Mereer公司對(duì)214家企業(yè)(公司)的調(diào)查表明:8%的公司認(rèn)為平衡記分對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的。

本文主要是基于平衡計(jì)分卡來研究怎樣設(shè)計(jì)企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營運(yùn)作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等四個(gè)角度的績(jī)效指標(biāo);怎樣將公司層面的績(jī)效指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)層面;怎樣將所有的績(jī)效指標(biāo)納入一個(gè)統(tǒng)一的測(cè)量環(huán)境下,從而使各個(gè)績(jī)效指標(biāo)間能夠進(jìn)行橫向和縱向的比較。

二、績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

(一)績(jī)效考核一級(jí)指標(biāo)、二級(jí)指標(biāo)的確定

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后,為保證其順利實(shí)現(xiàn),分別以財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營運(yùn)作以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新方面為公司績(jī)效考核體系關(guān)鍵指標(biāo),即考核的一級(jí)指標(biāo)。在一級(jí)指標(biāo)確定后再根據(jù)部門及各部門人員的職責(zé),找出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo),即確定考核的二級(jí)指標(biāo),然后對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分配和具體描述。主要是設(shè)定各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的權(quán)重,及設(shè)計(jì)不同職級(jí)職位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的權(quán)重分配表。

1、財(cái)務(wù)方面績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)制一級(jí)指標(biāo)――財(cái)務(wù)指標(biāo)的目的是為增加收入,提高生產(chǎn)效率和降低成本,從而改善對(duì)資產(chǎn)的有效利用,提高資本資產(chǎn)利用效率。例如某銷售企業(yè)H公司的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)值指標(biāo)定為每年增加凈利潤(rùn)30%,確定目標(biāo)任務(wù)后,將其分配到公司各部門,再在財(cái)務(wù)指標(biāo)下設(shè)制主營業(yè)務(wù)收入指標(biāo)、利潤(rùn)率指標(biāo)、安全性指標(biāo)等財(cái)務(wù)二級(jí)指標(biāo)。

2、客戶方面績(jī)效考核指標(biāo)客戶的需求、滿意是公司可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。因此設(shè)制一級(jí)指標(biāo)――客戶關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注核心客戶滿意度增長(zhǎng)率、客戶忠誠度增長(zhǎng)率、潛在顧客增長(zhǎng)率、客戶獲利增長(zhǎng)率等,這些指標(biāo)與企業(yè)客戶群體的擴(kuò)大和市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)密切相關(guān)。因此將客戶滿意度,客戶獲得率,市場(chǎng)份額,客戶利潤(rùn)率作為客戶指標(biāo)下的二級(jí)指標(biāo)。

3、內(nèi)部經(jīng)營績(jī)效考核指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程是為了完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)而進(jìn)行的一系列跨越不同時(shí)間和空間相關(guān)活動(dòng)的集合,最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展,最終結(jié)果是為客戶提供價(jià)值。公司在內(nèi)部指標(biāo)下設(shè)制業(yè)務(wù)處理效率指標(biāo)、內(nèi)部管理效率指標(biāo)、銷售產(chǎn)品推廣普及率和網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展效率指標(biāo)作為內(nèi)部指標(biāo)的二級(jí)指標(biāo)。

4、學(xué)習(xí)創(chuàng)新方面績(jī)效考核指標(biāo)體系與其他方面指標(biāo)的目標(biāo)相比學(xué)習(xí)創(chuàng)新方面績(jī)效考核指標(biāo)就要顯得比較抽象,主要體現(xiàn)在培養(yǎng)公司業(yè)務(wù)核心能力、提高使用信息技術(shù)的能力、改善公司文化氛圍促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施等方面。公司應(yīng)主要選定員工滿意度、技術(shù)創(chuàng)新效率、人力資源開發(fā)等方面作為創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力的二級(jí)考核指標(biāo)。

通過采用平衡計(jì)分卡績(jī)效考核作為考核總體方法,設(shè)制的一級(jí)二級(jí)指標(biāo)較全面的平衡了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、績(jī)效考核結(jié)果和驅(qū)動(dòng)因素,綜合衡量了部門整體績(jī)效表現(xiàn)?？己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)將公司指標(biāo)層層分解到部門領(lǐng)導(dǎo)、員工,從而有效地推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和可持續(xù)發(fā)展。

(二)應(yīng)用層次分析法確定一級(jí)指標(biāo)、二級(jí)指標(biāo)的權(quán)重

績(jī)效考核指標(biāo)確定后,需要對(duì)各指標(biāo)賦予權(quán)重,即確定出同一層次指標(biāo)相對(duì)于其上層指標(biāo)的重要程度。對(duì)層次性指標(biāo)權(quán)重的確定方法比較權(quán)威的主要有德爾菲法(專家意見法)、相關(guān)性權(quán)重法、系統(tǒng)效應(yīng)權(quán)重法和層次分析法等。本文采用了美國運(yùn)籌學(xué)家T.L.santy提出的層次分析法(AHP),為考核指標(biāo)體系中的各一級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)在公司部門結(jié)構(gòu)中分配權(quán)重及不同層次指標(biāo)間相互的權(quán)重(具體見表1,以某銷售企業(yè)H公司為例)。

根據(jù)實(shí)際情況為各一級(jí)指標(biāo)設(shè)置二級(jí)指標(biāo),并為各二級(jí)指標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)權(quán)重(見表2)。需要說明的是由于不同部門之間業(yè)務(wù)功能不同,在設(shè)計(jì)一級(jí)指標(biāo)時(shí)應(yīng)對(duì)不同部門不同層級(jí)設(shè)計(jì)不同一級(jí)指標(biāo)權(quán)重。

(三)根據(jù)一級(jí)指標(biāo)、二級(jí)指標(biāo)計(jì)算評(píng)分

為部門的一級(jí)指標(biāo)、及其二級(jí)指標(biāo)設(shè)計(jì)了權(quán)重,并根據(jù)各部門一級(jí)指標(biāo)的不同權(quán)重及平衡記分卡每個(gè)方面總分均為100分,分配到其下設(shè)的各二級(jí)指標(biāo),各一級(jí)指標(biāo)的最后得分可由其不同的二級(jí)指標(biāo)最后評(píng)分加總得到,由此設(shè)計(jì)出H公司各部門主要績(jī)效考核指標(biāo)評(píng)分量表(見表3)。再后把部門各一級(jí)指標(biāo)得分填入員工績(jī)效考核表(見表4)。(以銷售部門為例),算出部門經(jīng)理與普通員工的指標(biāo)考核加權(quán)得分后,在此基礎(chǔ)上算出部門最終總分并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析;另外除對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核外,公司還應(yīng)設(shè)置員工其他方面的日?？己?如出勤情況、特殊貢獻(xiàn)、日常工作態(tài)度、突出業(yè)績(jī)等方面的考核,其主要由員工直接上級(jí)給予打分(見表5)。

綜上所述,在績(jī)效考核中,被考核人的關(guān)鍵指標(biāo)得分與其他方面得分所占的得分權(quán)重比例為7:3,員工績(jī)效考核的最后得分=關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)分×70%+其他方面得分×43%。由此公司績(jī)效考核兼顧了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和日?？己?最后綜合給出被考核部門及人員的考核得分,這樣兼顧了考核全面性、客觀性,有利于對(duì)公司績(jī)效的綜合評(píng)定,使公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司情況有比較客觀的認(rèn)識(shí),能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司的問題和存在的不足,適時(shí)進(jìn)行調(diào)整,以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn):

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第5篇：銷售部門的績(jī)效考核方案范文

關(guān)鍵詞： 銷售人員 人事管理 中小企業(yè)

近年來，隨著我國中小企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，銷售人員對(duì)于企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的重要性也日益凸顯。然而，在實(shí)際工作中，很多公司的管理者對(duì)銷售人員人事管理工作卻不夠重視，人事管理中存在的一些問題已逐步限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

一、中小企業(yè)銷售人員人事管理存在的問題

（一）招聘體系缺乏科學(xué)性和合理性。

人力資源是企業(yè)的第一資源，中小企業(yè)的發(fā)展離不開充足的人力資源支持。銷售工作作為企業(yè)經(jīng)營工作中極為重要的一環(huán)，其人員招聘也應(yīng)是一項(xiàng)非常嚴(yán)謹(jǐn)而有序的工作。一般來說，人力資源管理部門應(yīng)根據(jù)銷售員的工作說明書和需求計(jì)劃制訂招聘計(jì)劃及選拔程序，而許多公司在實(shí)際操作中缺乏規(guī)范的招聘流程，銷售部門出現(xiàn)人員空缺時(shí)才到人才市場(chǎng)去招聘，這樣不僅在短期內(nèi)很難招聘到合適的人選，還花費(fèi)了較多的招聘成本。

（二）任用銷售部門管理者時(shí)較為隨意。

人力資源是企業(yè)中最能動(dòng)的資源，同時(shí)也是企業(yè)管理中最根本的因素。面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最大來源應(yīng)來自于對(duì)人力資源的開發(fā)和管理。對(duì)待人才應(yīng)做到因人而用，將最合適的人放在最合適的工作崗位上。但是，部分中小企業(yè)銷售部門的管理者自身存在著專業(yè)素質(zhì)不高、業(yè)務(wù)能力低下等問題，在部門的管理工作方面也沒有做到充分重視下屬的工作能力，其崗位工作能否很好地勝任難以得到有效保證。

（三）培訓(xùn)機(jī)制不完善。

隨著企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，客戶對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的要求也越來越高，這也為中小企業(yè)銷售人員的工作能力提出了更高的要求。為了滿足這一要求，企業(yè)應(yīng)對(duì)銷售員工進(jìn)行營銷技能、產(chǎn)品價(jià)值、企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)教育，而很多公司較為忽視銷售人員的培訓(xùn)工作，往往是出現(xiàn)問題才進(jìn)行突擊式培訓(xùn)，即使制訂了培訓(xùn)計(jì)劃也沒有按期執(zhí)行，無法達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果。

（四）薪酬制度缺乏合理性。

當(dāng)前，中小企業(yè)管理者在激勵(lì)員工方面做了很多的努力，其中很重要的一個(gè)因素就是設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬福利制度。但是，很多公司由于采用了團(tuán)隊(duì)銷售的模式，造成了每位團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)邊界難以明確，誰的工作貢獻(xiàn)大小難以判斷，工資核算缺乏了客觀的對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)。這會(huì)在一定程度上使得銷售員工對(duì)公司薪酬分配制度是否合理產(chǎn)生懷疑，同時(shí)也影響了優(yōu)秀員工的工作積極性和士氣。

（五）績(jī)效評(píng)估工作缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。

績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中有著十分重要的作用，薪酬體系、職務(wù)晉升等工作都與其有著密切的聯(lián)系。在實(shí)際工作中，很多公司對(duì)銷售人員的考核工作缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，在具體的考核指標(biāo)項(xiàng)目設(shè)定及權(quán)重設(shè)置方面隨意性較強(qiáng)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，帶有很強(qiáng)的主觀色彩，無法從根本上客觀評(píng)價(jià)銷售員工和部門的整體績(jī)效。

二、改進(jìn)銷售人員人事管理的主要對(duì)策

（一）銷售人員招聘應(yīng)做到規(guī)范化、程序化。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，中小企業(yè)管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到銷售人員是企業(yè)人力資源中重要的組成部分，如何吸引并留住優(yōu)秀的銷售員工是當(dāng)前人力資源管理者的主要工作之一。銷售人員的招聘工作是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作，公司管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，以銷售員工的工作說明書和人力資源規(guī)劃體系為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的招聘與選拔制度，為企業(yè)的有序經(jīng)營奠定良好的人才基礎(chǔ)。

（二）建立科學(xué)的銷售管理人才選用機(jī)制。

中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)“人適其事，事宜其人”的原則，給公司內(nèi)的銷售人員提供平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，從而吸引和選拔出優(yōu)秀的銷售管理人才，實(shí)現(xiàn)人員與崗位的高度匹配。對(duì)公司來說，優(yōu)秀的人力資源總是有限的，如何充分地發(fā)揮每位銷售員工的長(zhǎng)處和才智，是企業(yè)發(fā)展的基本要求。每位員工都有自己的長(zhǎng)處，對(duì)待員工不能求全責(zé)備，應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，為員工發(fā)揮自身長(zhǎng)處創(chuàng)造合理而有效的條件。

（三）建立系統(tǒng)的教育培訓(xùn)制度，提高銷售員工素質(zhì)。

銷售員工的培訓(xùn)工作是企業(yè)總體培訓(xùn)工作的重要組成部分，中小企業(yè)管理者在制訂其培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)以科學(xué)的培訓(xùn)需求調(diào)查分析為基礎(chǔ)，根據(jù)自身發(fā)展的需要和員工的實(shí)際需求，有針對(duì)性地對(duì)銷售員工進(jìn)行營銷知識(shí)和相關(guān)技能的培訓(xùn)，使員工的綜合素質(zhì)獲得提高，這不僅能有效地提升員工的工作成果，還能夠充分體現(xiàn)出公司對(duì)銷售員工的重視程度，增強(qiáng)他們的組織歸屬感和認(rèn)同感。

（四）進(jìn)一步健全工資分配制度。

一般來說，如果在銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有分配不公平現(xiàn)象產(chǎn)生，就勢(shì)必會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)成員的薪酬滿意度，從而導(dǎo)致工作責(zé)任感和工作效率逐步降低。為盡可能增加團(tuán)隊(duì)工資支付的公平性，可由項(xiàng)目組成員分別對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)各成員的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行評(píng)判，并以百分比的形式表現(xiàn)出來，將分配比例進(jìn)行加權(quán)平均，通過民主評(píng)議的方式獲得一個(gè)基本能夠被大家接受的分配方案。在這樣的設(shè)計(jì)下，每個(gè)成員評(píng)判的公平、公正程度自然會(huì)受到制度機(jī)理的自動(dòng)約束，迫使成員的評(píng)判結(jié)果盡量回歸真實(shí)，達(dá)到較為公平的分配效果。

（五）進(jìn)一步完善績(jī)效考核體系。

績(jī)效考核與評(píng)估首先應(yīng)建立一種“考核文化”，通過績(jī)效考核幫助銷售員工不斷地成長(zhǎng)與進(jìn)步，發(fā)現(xiàn)特定時(shí)期內(nèi)銷售員工取得的成績(jī)及存在的缺點(diǎn)要及時(shí)表揚(yáng)或批評(píng)，目的是指出他們今后工作努力的方向；其次，考核的內(nèi)容要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，要有針對(duì)性和目的性。考核形式要根據(jù)具體情況，分階段設(shè)計(jì)考核表，考核要明確重點(diǎn)，考核指標(biāo)要集中、簡(jiǎn)化，指明員工努力的方向，考核表要根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)來設(shè)計(jì)，只有這樣才能在中小企業(yè)銷售員工管理實(shí)踐中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：銷售部門的績(jī)效考核方案范文

一、企業(yè)人力資源績(jī)效管理現(xiàn)狀

（一）績(jī)效管理意識(shí)淡薄

當(dāng)前，很多企業(yè)的績(jī)效管理意識(shí)淡薄，對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不正確，將績(jī)效考核和績(jī)效管理的概念混淆，并且一些企業(yè)直接用績(jī)效考核，忽視績(jī)效管理，沒有嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)章制度開展績(jī)效管理工作，直接影響了企業(yè)人力資源的績(jī)效管理水平。實(shí)際上，績(jī)效考核是企業(yè)人力資源績(jī)效管理的一個(gè)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，績(jī)效管理包括績(jī)效改進(jìn)和溝通、績(jī)效分析、績(jī)效考核、績(jī)效計(jì)劃等多方面內(nèi)容，重視反饋、評(píng)價(jià)、分析、計(jì)劃等各個(gè)環(huán)節(jié)。但是，很多企業(yè)的績(jī)效管理只是幾張考核表格，績(jī)效管理水平較低。

（二）績(jī)效管理系統(tǒng)性較差

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理順利開展的重要前提，可發(fā)揮對(duì)企業(yè)員工的指導(dǎo)和監(jiān)督作用，提高員工的積極性和主動(dòng)性。然而，當(dāng)前很多企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)性較差，缺乏科學(xué)合理的規(guī)劃設(shè)計(jì)，對(duì)于工作分析情況不明確，沒有設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效管理相脫節(jié)。在企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理工作中，量化指標(biāo)較少，人力資源管理的職業(yè)發(fā)展、崗位培訓(xùn)和績(jī)效考評(píng)相互分離，沒有對(duì)企業(yè)員工的實(shí)際工作情況給與公正、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，員工滿意度較低，增加了管理難度。

二、企業(yè)人力資源的績(jī)效管理模式構(gòu)建

（一）制定科學(xué)合理的績(jī)效考核計(jì)劃

企業(yè)人力資源部門應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，制定科學(xué)合理的績(jī)效考核計(jì)劃，使全體員工明白考核的目的和意義，明確績(jī)效考核的權(quán)值分配、標(biāo)準(zhǔn)要求、考核方式等內(nèi)容，基于崗位說明，建立績(jī)效指標(biāo)管理卡[2]，績(jī)效考核指標(biāo)要明確到各個(gè)部門、班組和各個(gè)員工的職責(zé)和需要完成的工作，以績(jī)效管理為基礎(chǔ)，使績(jī)效考核有章可循、有法可依，提高工作人員的主動(dòng)性和積極性，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）績(jī)效輔導(dǎo)

從企業(yè)利益角度考慮，考核是管理者進(jìn)行企業(yè)管理的必要手段，因此應(yīng)合理進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，在落實(shí)企業(yè)績(jī)效管理過程中，管理人員應(yīng)和企業(yè)員工加強(qiáng)溝通交流，密切監(jiān)測(cè)績(jī)效考核計(jì)劃的落實(shí)情況，有效測(cè)定、監(jiān)控和記錄員工工作情況和工作進(jìn)度，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)對(duì)員工給與有力指導(dǎo)，幫助員工共同解決問題，對(duì)于不合理的績(jī)效管理方案，應(yīng)根據(jù)企業(yè)運(yùn)營的相關(guān)規(guī)整制度進(jìn)行調(diào)整，消除員工對(duì)于績(jī)效管理的抵觸情緒和誤解，使企業(yè)員工真正認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的意義和作用，保障員工收益。

（三）合理實(shí)施績(jī)效考核

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源績(jī)效管理工作的核心，企業(yè)人力資源的績(jī)效考核可以采取多種方法，例如，平衡計(jì)分法，對(duì)企業(yè)員工的薪資福利、崗位晉升、教育培訓(xùn)等內(nèi)容，采用平衡記分卡形式，進(jìn)行績(jī)效考核，以平衡計(jì)分為基礎(chǔ)，構(gòu)建一套科學(xué)合理的績(jī)效考核管理體系；360度考核法是指全面分析考核對(duì)象的客戶、平級(jí)同事、下級(jí)員工、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)等，科學(xué)評(píng)估考核對(duì)象的綜合素質(zhì)、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)等內(nèi)容；關(guān)鍵事件法是指在人力資源績(jī)效考核過程中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)利益損害程度、發(fā)展貢獻(xiàn)程度等進(jìn)行績(jī)效考核處理。

（四）反饋績(jī)效考核結(jié)果

通過反饋獲得績(jī)效考核結(jié)果，合理評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源的績(jī)效管理效果，銷售部門的績(jī)效考核主要參考考核結(jié)果，通過量化考核業(yè)績(jī)，但是也應(yīng)考慮到不同地區(qū)不同的市場(chǎng)開發(fā)度和成熟度，員工業(yè)績(jī)會(huì)受到多方面因素影響。為了確?？?jī)效考核的公平性、公正性和客觀性，應(yīng)綜合多方面的建議或者意見，結(jié)合部門經(jīng)理對(duì)于企業(yè)員工的日常工作表現(xiàn)，合理確定考核結(jié)果。

三、提升企業(yè)人力資源績(jī)效管理的建議

（一）強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理的思想認(rèn)識(shí)

企業(yè)管理者應(yīng)強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理的思想認(rèn)識(shí)，構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效管理體系，采用控制、協(xié)調(diào)、組織、計(jì)劃等多種績(jī)效管理手段，提高員工、部門和企業(yè)的績(jī)效。樹立正確的人力資源績(jī)效管理理念，采用科學(xué)合理的方法，準(zhǔn)確評(píng)定和檢查企業(yè)員工對(duì)于崗位職責(zé)和工作內(nèi)容的履行情況，加強(qiáng)開放、持續(xù)的溝通交流，確定員工的工作績(jī)效。同時(shí)，指導(dǎo)企業(yè)員工的工作行為，更好地實(shí)施績(jī)效管理，充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，積極進(jìn)行配合，確保企業(yè)人力資源順利開展績(jī)效管理工作。另外，績(jī)效管理在企業(yè)日常運(yùn)營中的落實(shí)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，應(yīng)全面貫徹在各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)階段，積極宣傳績(jī)效管理的重要意義。

（二）提高績(jī)效管理的系統(tǒng)性

企業(yè)人力資源績(jī)效管理的目的是提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，由于績(jī)效管理是一個(gè)長(zhǎng)期的工作，必須增強(qiáng)系統(tǒng)性，基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定科學(xué)合理的績(jī)效管理目標(biāo)，編制長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理規(guī)劃，加強(qiáng)對(duì)達(dá)成績(jī)效的能力、過程和行為的有效管理，提升績(jī)效管理的準(zhǔn)確性和完整性，對(duì)于績(jī)效考評(píng)中需要提高和改善的部分，制定有效的完善和改進(jìn)措施，改善企業(yè)組織和員工效能。

第7篇：銷售部門的績(jī)效考核方案范文

 

關(guān)鍵詞：中小制造企業(yè) 市場(chǎng)營銷 分析

一、前言

隨著改革開放的不斷發(fā)展以及工業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，我國中小制造型企業(yè)近年來發(fā)展大步向前，成為一支龐大的隊(duì)伍，現(xiàn)已形成了電子通訊、信息家電、化工橡膠、飲料食品、汽車船舶、服裝服飾六大支柱產(chǎn)業(yè)。

二、當(dāng)前中小制造企業(yè)生存環(huán)境特點(diǎn)

1.標(biāo)志性規(guī)章：國家工業(yè)和信息部制定各種相關(guān)規(guī)章以保障中小制造企業(yè)的發(fā)展，打造“三有環(huán)境”，即有法可依、有資金支持、有發(fā)展方向可循，從而推動(dòng)小制造企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)全面科學(xué)可持續(xù)發(fā)展。并在資金支持、創(chuàng)業(yè)扶持、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)開拓和社會(huì)服務(wù)等方面提出了鼓勵(lì)支持發(fā)展中小制造企業(yè)的具體措施。明確提出要扶持中小制造企業(yè)的發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)時(shí)就選準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)方向，從而有利于發(fā)展現(xiàn)代制造業(yè)等先進(jìn)業(yè)態(tài)。

針對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況，工業(yè)和信息化部日前發(fā)出《關(guān)于做好緩解當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營困難，保持中小企業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展有關(guān)工作的通知》(以下簡(jiǎn)稱《通知》)，要求各級(jí)中小企業(yè)管理部門要做好緩解當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營困難，保持中小企業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展的有關(guān)工作。

2.標(biāo)志性細(xì)節(jié)：中小制造企業(yè)具有高成長(zhǎng)性。為推動(dòng)這種高成長(zhǎng)性，國內(nèi)不少大的城市進(jìn)行了很多有益嘗試，并不斷擴(kuò)大成為全國中小制造企業(yè)發(fā)展的“試驗(yàn)田”。如2007年青島市經(jīng)貿(mào)委出臺(tái)了專門的《青島市民營制造企業(yè)教育培訓(xùn)大綱（試行）》。青島在促進(jìn)中小制造企業(yè)發(fā)展方面，堅(jiān)持了高起點(diǎn)發(fā)展的原則，有效打造了中小制造企業(yè)發(fā)展的有利環(huán)境，在很多方面成為中小制造企業(yè)發(fā)展的“試驗(yàn)田”。

3.標(biāo)志性成效：中小制造企業(yè)的高成長(zhǎng)性，給經(jīng)濟(jì)以越來越豐富的回報(bào)，中小制造企業(yè)群被譽(yù)為“高回報(bào)地帶”。此外中小制造企業(yè)還是對(duì)外貿(mào)易的重要力量。

三、中小制造企業(yè)市場(chǎng)營銷存在問題

1.市場(chǎng)調(diào)查不充分，無法明確回答“誰是你的目標(biāo)客戶”。很多中小制造企業(yè)在剛起步時(shí)各項(xiàng)資源有限，無法像大企業(yè)那樣投入巨大市場(chǎng)調(diào)研經(jīng)費(fèi)，對(duì)目標(biāo)客戶信息了解不充分。例如一家生產(chǎn)氟涂料公司，只負(fù)責(zé)高檔氟碳金屬漆生產(chǎn)，由于前期市場(chǎng)調(diào)查不充分，開始主要把業(yè)務(wù)定在型材市場(chǎng)，可是銷量一直上不去。后來在開展市場(chǎng)調(diào)查后才得知型材市場(chǎng)需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主營業(yè)務(wù)方向調(diào)整為外墻和鋼結(jié)構(gòu)，取得明顯突破。市場(chǎng)調(diào)查不充分造成市場(chǎng)細(xì)分欠缺，無法找到目標(biāo)客戶，這是目前中小制造企業(yè)普遍存在的問題。

2.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解不充分。 中小制造企業(yè)普遍過分關(guān)注眼前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而忽視遠(yuǎn)期對(duì)手及破壞性技術(shù)。企業(yè)普遍缺乏搜集和分化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，缺乏對(duì)自己產(chǎn)品的保護(hù)意識(shí)。例如某公司是一個(gè)專門生產(chǎn)墻用護(hù)角的企業(yè)，其墻護(hù)角技術(shù)獲得國家專利，但其一車間主任后來出去單干，與公司競(jìng)爭(zhēng)并取得了不錯(cuò)業(yè)績(jī)，而公司卻沒有在意這一情況，認(rèn)為自己有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；可對(duì)方后來卻把公司無力經(jīng)營的市場(chǎng)做的很好，給公司遭成很大損失。中小制造企業(yè)在不斷維護(hù)自身創(chuàng)新制度情況下，應(yīng)保護(hù)好自己，時(shí)刻留心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化。

3.市場(chǎng)營銷團(tuán)隊(duì)管理不善，對(duì)業(yè)務(wù)員績(jī)效考核模糊。如一些中小制造企業(yè)的銷售部門一般和生產(chǎn)部門沒有形成緊密聯(lián)系，企業(yè)不能及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品，營銷與生產(chǎn)脫節(jié)。企業(yè)對(duì)營銷團(tuán)隊(duì)支持不力，財(cái)力和物力上明顯比其他部門少，這直接影響企業(yè)營銷質(zhì)量。雖然中小制造企業(yè)資源有限，但開發(fā)市場(chǎng)時(shí)必要的開支是應(yīng)該的，不應(yīng)因此而失去機(jī)會(huì)。但一些中小制造企業(yè)對(duì)市場(chǎng)調(diào)查缺乏認(rèn)識(shí)，現(xiàn)金流又制約著其投入，只能在小范圍做文章。對(duì)業(yè)務(wù)員的績(jī)效考核沒有科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，使其不關(guān)心企業(yè)營銷。

四、中小制造企業(yè)市場(chǎng)營銷建議

1.市場(chǎng)調(diào)查是市場(chǎng)營銷的前導(dǎo)。做好市場(chǎng)調(diào)查，要結(jié)合中小制造企業(yè)的特點(diǎn)。由于人力、財(cái)力和時(shí)間有限性，中小制造企業(yè)更應(yīng)該重調(diào)查方案設(shè)計(jì)與信息分析，調(diào)查方案設(shè)計(jì)關(guān)系到整個(gè)實(shí)施的成敗，信息分析直接決定成功的指標(biāo)，相反就不能結(jié)合市場(chǎng)推廣來做市場(chǎng)調(diào)查，對(duì)中小制造企業(yè)比較適宜的就是由業(yè)務(wù)員在推廣市場(chǎng)時(shí)一并做市場(chǎng)調(diào)查，可以節(jié)省一部分資源，得到第一手的資料，同時(shí)與客戶進(jìn)行有效溝通。

2.組織競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持時(shí)刻警惕。“戰(zhàn)場(chǎng)上的失敗可以原諒，但遭到突然襲擊不能原諒。”弗勒德里克這句話強(qiáng)調(diào)了組織情報(bào)系統(tǒng)的重要性。中小制造企業(yè)不必設(shè)置情報(bào)部門，情報(bào)工作可以交給外部來做，而管理協(xié)調(diào)的工作由營銷經(jīng)理負(fù)責(zé)。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)有分析員、數(shù)據(jù)庫管理員和項(xiàng)目經(jīng)理組成。中小制造企業(yè)組織情報(bào)系統(tǒng)應(yīng)充分利用市場(chǎng)開發(fā)人員的作用，及時(shí)處理市場(chǎng)營銷人員從市場(chǎng)帶來的有價(jià)值信息并做出對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有效反應(yīng)，同時(shí)定期對(duì)信息匯總，從而加強(qiáng)對(duì)對(duì)手的了解，預(yù)測(cè)其動(dòng)態(tài)，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。中小制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)要堅(jiān)持長(zhǎng)期性、持續(xù)性和可參考性，要信任員工，激勵(lì)員工來為企業(yè)發(fā)展提供有價(jià)值信息。

3.建立績(jī)效考核制度，績(jī)效考核要做到明確、公正，選擇適當(dāng)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)和考核方法。中小制造企業(yè)銷售考核制度要制定相應(yīng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制。業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)有利于對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行適度加壓從而保持企業(yè)營銷人員的工作積極性，激勵(lì)機(jī)制要從過去的注重個(gè)體激勵(lì)向個(gè)體間競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)轉(zhuǎn)變，要有利于業(yè)務(wù)員選拔，提高業(yè)務(wù)員素質(zhì)。中小制造企業(yè)還要注重營銷溝通，只有企業(yè)的各個(gè)部門特別是生產(chǎn)部門與銷售部門之間有效的溝通與協(xié)調(diào)，市場(chǎng)方案才能做到事半功倍。

五、結(jié)束語

中小制造企業(yè)作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的主要參與者，對(duì)我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到很重要的作用。目前中小制造企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢(shì)下，更應(yīng)抓住機(jī)遇好好發(fā)展，對(duì)自身存在的營銷問題進(jìn)行針對(duì)性分析，做好市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)細(xì)分；注意營銷的動(dòng)態(tài)循環(huán)和公司資源充分利用，有的放矢，在營銷中有計(jì)劃性和針對(duì)性，不斷推動(dòng)中小制造企業(yè)向前發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 喬爾?埃文斯，巴里?伯曼．《市場(chǎng)營銷教程》[M]．北京：華夏出版社，2001年1月.

第8篇：銷售部門的績(jī)效考核方案范文

年終獎(jiǎng)是指每年度末企業(yè)給予員工不封頂?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，是對(duì)一年來的工作業(yè)績(jī)的肯定。

年終獎(jiǎng)的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整。好的年終獎(jiǎng)辦法要有較好的考評(píng)指標(biāo)、評(píng)價(jià)方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項(xiàng)制度，可以有效激勵(lì)員工，增加企業(yè)凝聚力。

企業(yè)年終獎(jiǎng)分配的幾種方案

實(shí)踐中，企業(yè)在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)金分配方案的時(shí)候，應(yīng)該綜合考慮組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面的貢獻(xiàn)和績(jī)效來設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配系統(tǒng)。即基于組織、團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效及個(gè)人績(jī)效的年終獎(jiǎng)金分配方案。獎(jiǎng)金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實(shí)施方案主要包括五個(gè)步驟。

封閉式年終獎(jiǎng)金分配方案

步驟一：確定企業(yè)獎(jiǎng)金包

根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，常用確定公司獎(jiǎng)金包的方式有三種。

第一種方式是采取企業(yè)的利潤(rùn)為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤(rùn)的一定比例。

舉例：某公司年終的利潤(rùn)額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎(jiǎng)金發(fā)放。

第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，利潤(rùn)越高提取比例也越高。

舉例：某公司規(guī)定利潤(rùn)額的達(dá)標(biāo)值為300萬，300萬利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為6%,在300萬到800萬之間分享比例為12%,800萬到1500萬之間的分享比例為16%,1500萬以上的分享比例為22%.

第三種方式是采取按照利潤(rùn)率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤(rùn)率段，利潤(rùn)率越高表明公司盈利的能力強(qiáng)，利潤(rùn)率分段越高則提取的凈利潤(rùn)比例也越高。

舉例：某公司利潤(rùn)率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于2.5%~5.0%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的8%來發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于5.0%~7.5%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的10%來發(fā)放獎(jiǎng)金；以此類推。

步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門績(jī)效系數(shù)

部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)?？紤]到部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如：通過對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在[1.2~0.8]之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動(dòng)單位為0.1.通常各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。

舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。

部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)

戰(zhàn)略規(guī)劃部0.9

總經(jīng)理辦公室1.0

信息中心（1級(jí)部門）

軟件開發(fā)部1.0

系統(tǒng)維護(hù)部0.9

項(xiàng)目部1.1

行政部0.8

財(cái)務(wù)中心（1級(jí)部門）

會(huì)計(jì)部0.9

資金管理部0.8

成本中心1.0

營銷中心（1級(jí)部門）

市場(chǎng)部1.2

企劃部0.9

銷售計(jì)劃部1.0

銷售部1.2

國際業(yè)務(wù)部1.2

國際客戶服務(wù)部1.2

國內(nèi)客戶服務(wù)部1.2

人力資源中心（1級(jí)部門）

招聘部0.8

人才管理部1.1

工資福利部0.9

生產(chǎn)中心（1級(jí)部門）

制造一部0.9

制造二部1.0

制造三部1.0

制造四部1.0

制造五部1.1

技術(shù)中心

設(shè)計(jì)一部1.1

設(shè)計(jì)二部1.2

設(shè)計(jì)三部1.1

設(shè)計(jì)四部1.1

設(shè)計(jì)五部1.0

國際技術(shù)認(rèn)證部1.0

……

我們可以定義各部門的績(jī)效等級(jí)，并將部門績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)部門績(jī)效系數(shù)。部門考核等級(jí)界定如下表，部門績(jī)效系數(shù)界定為：[1.4~0.7]之間，部門績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1.

部門考核等級(jí)部門績(jī)效系數(shù)

超出期望1.4/1.3

完成期望1.2/1.1

基本完成1.0

需努力0.9/0.8

需改進(jìn)0.7/0.6

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)、部門業(yè)績(jī)系數(shù)權(quán)重分配比例

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績(jī)效系數(shù)權(quán)重

40%60%

步驟三：確定部門獎(jiǎng)金包

舉例：假如某部門A對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為1.2,部門績(jī)效系數(shù)為1.1,計(jì)算得出部門A的獎(jiǎng)金系數(shù)。

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績(jī)效系數(shù)部門績(jī)效系數(shù)權(quán)重部門獎(jiǎng)金系數(shù)

部門A獎(jiǎng)金系數(shù)1.2×40%+1.1×60%=1.14

將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎(jiǎng)金系數(shù)，根據(jù)下面的計(jì)算公司便可得到各部門的獎(jiǎng)金金額了，計(jì)算公式如下：

部門i獎(jiǎng)金包

步驟四：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)

1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；

2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績(jī)效等級(jí)比例；

3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3/1.4.

崗位考核等級(jí)崗位績(jī)效系數(shù)績(jī)效等級(jí)建議比例

超出期望1.3/1.420%

完成期望1.1/1.2

基本完成1.070%

需努力0.8/0.910%

需改進(jìn)0.6/0.7

（崗位績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1）

步驟五：將部門獎(jiǎng)金包分配到崗位，

將員工崗位績(jī)效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價(jià)值評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)來計(jì)算），匯總

開放式年終獎(jiǎng)金分配方案

實(shí)踐中，假如某公司是一家集團(tuán)公司或者公司含有多個(gè)事業(yè)部/多個(gè)業(yè)務(wù)單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個(gè)層面來考慮年度獎(jiǎng)金的分配方案。

職等職位/資位公司績(jī)效權(quán)重事業(yè)部/職能部門績(jī)效權(quán)重崗位績(jī)效權(quán)重目標(biāo)獎(jiǎng)金

年薪的%比例月工資倍數(shù)

企業(yè)在考慮員工個(gè)人收入跟公司經(jīng)營績(jī)效、事業(yè)部經(jīng)營績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級(jí)、對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的程度，來分別確定不同的績(jī)效權(quán)重比例和收入比例。目標(biāo)獎(jiǎng)金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場(chǎng)平均水平來確定，同時(shí)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。

1、對(duì)于公司總裁，是承擔(dān)公司業(yè)績(jī)主要責(zé)任者，其個(gè)人表現(xiàn)和決策對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個(gè)人績(jī)效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績(jī)結(jié)果上。

2、對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員，其個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營結(jié)果，同時(shí)將其個(gè)人利益與公司的總體業(yè)績(jī)掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作。

3、員工級(jí)別越低，其個(gè)人表現(xiàn)與決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績(jī)影響越小，而其對(duì)個(gè)人績(jī)效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時(shí)個(gè)人承擔(dān)部分公司績(jī)效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識(shí)，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

步驟一：確定公司績(jī)效系數(shù)；

步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)；

步驟三：確定員工個(gè)人崗位績(jī)效系數(shù)；

步驟四：?jiǎn)T工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)×公司績(jī)效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績(jī)效權(quán)重+崗位績(jī)效系數(shù)×崗位績(jī)效權(quán)重

步驟五：?jiǎn)T工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=員工年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率×員工獎(jiǎng)金系數(shù)

步驟一：確定公司績(jī)效系數(shù)

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會(huì)和公司總裁在制定預(yù)算時(shí)根據(jù)不確定收入的風(fēng)險(xiǎn)大小，設(shè)定對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計(jì)計(jì)算：

示例：某公司績(jī)效系數(shù)確定。

利潤(rùn)指標(biāo)（億）公司績(jī)效系數(shù)

1.0

1.20.8

1.51

1.81.2

步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)

根據(jù)部門的KPI指標(biāo)的考核結(jié)果確定部門績(jī)效系數(shù)，當(dāng)部門的業(yè)績(jī)超出組織期望時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)就大，如表所示：可能會(huì)是1.2/1.1;當(dāng)部門的業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)則為0.9/0.8.我們可以將部門績(jī)效系數(shù)界定為： [1.4~0.7]之間，部門績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1.

部門考核等級(jí)部門績(jī)效系數(shù)

超出期望1.4/1.3

完成期望1.2/1.1

基本完成1.0

需努力0.9/0.8

需改進(jìn)0.7/0.6

步驟三：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)

1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；

2、按照20%、70%、10%的比例來界定員工績(jī)效等級(jí)分布；

3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3.

崗位考核等級(jí)崗位績(jī)效系數(shù)績(jī)效等級(jí)建議比例

超出期望1.3/1.420%

完成期望1.1/1.2

基本完成1.070%

需努力0.8/0.910%

需改進(jìn)0.6/0.7

（崗位績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1）

步驟四：?jiǎn)T工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)×公司績(jī)效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績(jī)效權(quán)重+崗位績(jī)效系數(shù)×崗位績(jī)效權(quán)重

示例：假設(shè)某部門經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績(jī)效系數(shù)為1.2,事業(yè)部績(jī)效系數(shù)為1.3,崗位績(jī)效系數(shù)為1.1,則個(gè)人年度獎(jiǎng)金系數(shù)的計(jì)算過程如下：

公司績(jī)效系數(shù)公司業(yè)績(jī)權(quán)重業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)系數(shù)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)權(quán)重個(gè)人績(jī)效系數(shù)個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重員工獎(jiǎng)金系數(shù)

部門經(jīng)理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24

步驟五：?jiǎn)T工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=員工年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率×員工獎(jiǎng)金系數(shù)

示例：?jiǎn)T工個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算：

A員工基本年薪目標(biāo)獎(jiǎng)金率員工獎(jiǎng)金系數(shù)員工個(gè)人獎(jiǎng)金

A5000×12×15%×1.24=11160

由以上可知：

第9篇：銷售部門的績(jī)效考核方案范文

光陰如水,迎接我們的將是新的生活,新的挑戰(zhàn),是時(shí)候開始寫工作計(jì)劃了。相信許多人會(huì)覺得工作計(jì)劃很難寫吧,下面是小編為大家整理的關(guān)于2021年度工作計(jì)劃最新，希望對(duì)你有所幫助，如果喜歡可以分享給身邊的朋友喔!

2021年度工作計(jì)劃最新1一、目的：

合理安排工作計(jì)劃，充分利用人力、物力及設(shè)備，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益

二、適用范圍：

本公司各單位之生產(chǎn)管制。

三、工作計(jì)劃實(shí)施內(nèi)容：

A.工作計(jì)劃職能范圍：

根據(jù)公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力及物力的評(píng)估給予營銷部提供生產(chǎn)定單量、生產(chǎn)前期工作計(jì)劃的編制與落實(shí)、物料采購計(jì)劃的編制、生產(chǎn)月、周、日計(jì)劃的編制、各部門進(jìn)度執(zhí)行狀況的檢查與追蹤、組織生產(chǎn)進(jìn)度會(huì)議、原材料倉庫、中轉(zhuǎn)倉庫、成品倉庫倉儲(chǔ)管理。

B.工作計(jì)劃部與銷售部的協(xié)調(diào)、銜接工作程序

1.工作計(jì)劃部門根據(jù)公司現(xiàn)有的人力、物力及設(shè)備狀態(tài)對(duì)生產(chǎn)能力進(jìn)行科學(xué)合理地進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)估生產(chǎn)能力的信息按年度、季度樣式報(bào)告提供給營銷部，作為銷售部接單之參考。

2.銷售員將訂單下至計(jì)劃部并提供《新進(jìn)訂單預(yù)排表》《訂單統(tǒng)計(jì)表》《新鞋型制單樣》《制造通知單》《配套明細(xì)表》等資料供計(jì)劃部排訂工作計(jì)劃單。

3.當(dāng)營銷部下單超出工廠實(shí)際接單能力時(shí)，計(jì)劃部一方面協(xié)調(diào)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整以提高產(chǎn)能或增加外協(xié)作業(yè)，并將狀況告知銷售部門;

另一方面，如生產(chǎn)確有困難，則計(jì)劃部應(yīng)及時(shí)告之銷售部門并求助延緩交期處理。

4.當(dāng)銷售部門訂單不足導(dǎo)致工廠提前生產(chǎn)后續(xù)訂單或停工時(shí)，計(jì)劃部應(yīng)依工廠現(xiàn)況進(jìn)行進(jìn)度分析，計(jì)算出各生產(chǎn)單位之空檔時(shí)間后告業(yè)務(wù)，并要求業(yè)務(wù)部門追單。

5.銷售部須提前3-5天時(shí)間提供出貨明細(xì)表給計(jì)劃部，以便生產(chǎn)清尾或調(diào)整出貨明細(xì)。

C.計(jì)劃部與開發(fā)技術(shù)部、品質(zhì)部的協(xié)調(diào)、銜接工作程序：

1.當(dāng)計(jì)劃部門接到銷售部門新款制造單時(shí)，根據(jù)生產(chǎn)交期編制前期試做計(jì)劃交技術(shù)部審核簽字，然后計(jì)劃部門安排相關(guān)人員根據(jù)試做計(jì)劃按時(shí)追蹤落實(shí)前期試做進(jìn)度，如技術(shù)部門不能如期完成計(jì)劃，計(jì)劃部須將延遲情況向上級(jí)部門反映，并請(qǐng)求追究相應(yīng)的責(zé)任。

2.技術(shù)部對(duì)前期計(jì)劃審核簽字后，須在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)提供正確的刀摸、樣板、確認(rèn)樣、工藝單給工作計(jì)劃部，以備編制生產(chǎn)指令單及生產(chǎn)跳碼試做。

3.當(dāng)技術(shù)部在完成試做工作過程中，因客觀因素造成不能按時(shí)完成前期計(jì)劃時(shí)，應(yīng)第一時(shí)間告知銷售部與工作計(jì)劃部，以便合理調(diào)整工作計(jì)劃安排及出貨時(shí)間。

4.當(dāng)技術(shù)部提供正確的刀摸、樣板、工藝單后，計(jì)劃部須安排跳碼生產(chǎn)試做，并規(guī)定各部門生產(chǎn)試做的時(shí)間，同時(shí)跟蹤落實(shí)試做工作。

5.生產(chǎn)部成型車間將跳碼試做的產(chǎn)品交品質(zhì)部，由品質(zhì)部審核認(rèn)可后將可生產(chǎn)的報(bào)告簽字后交生產(chǎn)部并通知計(jì)劃部進(jìn)行批量生產(chǎn)。

D.計(jì)劃部與采購部的協(xié)調(diào)、銜接工作程序

1.計(jì)劃部每個(gè)月在上月的25日前，將下一個(gè)月的生產(chǎn)物料計(jì)劃提供給采購部，以便采購提前10-15天進(jìn)行物料預(yù)定。

2.采購部在接到銷售制造單時(shí)，根據(jù)生產(chǎn)大計(jì)劃的時(shí)間安排物料采購進(jìn)程，要求物料必須根據(jù)生產(chǎn)的狀態(tài)分貨號(hào)、顏色、配碼、數(shù)量進(jìn)行制定物料到位時(shí)間。

3.對(duì)于面、里料及特殊的、定做耗時(shí)的物料，采購部在接到銷售制造單時(shí)，可先進(jìn)行提前預(yù)定，以備延誤生產(chǎn)。

4.計(jì)劃部必須在上周的星期五之前給采購部提夠各車間生產(chǎn)的周計(jì)劃，以備采購部追蹤生產(chǎn)物料。

5.采購部在接到生產(chǎn)周計(jì)劃單時(shí)，必須根據(jù)生產(chǎn)周計(jì)劃提前兩天將生產(chǎn)的物料追蹤入庫，如有意外，采購部必須第一時(shí)間告知計(jì)劃部，以便計(jì)劃部進(jìn)行調(diào)單。

6.對(duì)于底材及盒、箱的訂購，采購部必須根據(jù)生產(chǎn)周計(jì)劃單分貨號(hào)、顏色、數(shù)量要求供應(yīng)商提前2-3天送貨。

7.采購部須提供底材、包裝、箱盒等供應(yīng)商的聯(lián)系信息給計(jì)劃部，計(jì)劃部必須安排追蹤人員提前3-5天時(shí)間進(jìn)行追蹤。

E.工作計(jì)劃操作細(xì)則：

1.評(píng)估銷售部預(yù)定定單交期

a.當(dāng)銷售部將月預(yù)排單下達(dá)后，計(jì)劃部根據(jù)生產(chǎn)綜合能力進(jìn)行編制生產(chǎn)月計(jì)劃。如果生產(chǎn)月計(jì)劃不能按銷售部的交期完成時(shí)，計(jì)劃部應(yīng)及時(shí)告知銷售部，并與銷售部溝通變更交期。

b.計(jì)劃部將調(diào)整的月計(jì)劃發(fā)放到總經(jīng)辦、生產(chǎn)辦、采購部、品質(zhì)部、銷售部及技術(shù)部，并主持召開月計(jì)劃評(píng)審會(huì)議。

2.前期試做計(jì)劃編制與落實(shí)

計(jì)劃部收到銷售部下達(dá)的生產(chǎn)制造單后，首先審核定單交期并制定相應(yīng)的進(jìn)度計(jì)劃。對(duì)于新款，計(jì)劃部須與技術(shù)部商定后，編制改版、刀模、工藝單、樣板到位的時(shí)間進(jìn)程計(jì)劃，并安排相關(guān)人員進(jìn)行全程跟蹤落實(shí)。

3.指令單編制

前期工作結(jié)束后，計(jì)劃部根據(jù)技術(shù)部提供的工藝單、確認(rèn)樣、色卡與銷售部提供的包裝要求及注意事項(xiàng)等元素編制生產(chǎn)指令單，并發(fā)放到采購部、品質(zhì)部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)各車間及總倉與中倉。指令單的內(nèi)容包括指令號(hào)、交期、公司貨號(hào)、顏色、數(shù)量、配碼及材料規(guī)格明細(xì)、包裝明細(xì)等。指令單表格形式見附件。

4.編制周計(jì)劃及日計(jì)劃

①.計(jì)劃部根據(jù)月計(jì)劃，按車間班組實(shí)際生產(chǎn)能力編排生產(chǎn)周計(jì)劃，并將下周計(jì)劃在每周星期六以前發(fā)放到生產(chǎn)部、品質(zhì)部、采購部、總倉、中轉(zhuǎn)倉、生產(chǎn)各車間。各相關(guān)單位在接到周計(jì)劃后，必須組織相關(guān)人員根據(jù)周計(jì)劃提前兩天到上手部門進(jìn)行物料追蹤。各相關(guān)單位在追蹤過程中如發(fā)現(xiàn)物料跟不上計(jì)劃時(shí)，應(yīng)及時(shí)將缺料信息告知計(jì)劃部，以備生產(chǎn)調(diào)度。

②.計(jì)劃部安排跟蹤生管根據(jù)生產(chǎn)周計(jì)劃編制生產(chǎn)日計(jì)劃。生產(chǎn)日計(jì)劃必須提前半天下發(fā)到各車間班、組。在編制生產(chǎn)日計(jì)劃前，追蹤計(jì)劃生管必須到相應(yīng)的單位進(jìn)行物料追查，所編制的日計(jì)劃必須物料配套齊全，在編制過程中因物料不齊全或不配碼而要求調(diào)單時(shí)，必須請(qǐng)示計(jì)劃部主管認(rèn)可。(表格見附表)。

③.各車間必須按日計(jì)劃指令進(jìn)行生產(chǎn)操作，不允許拖延或自行更改工作計(jì)劃，在執(zhí)行計(jì)劃過程中，應(yīng)利用一切條件保質(zhì)保量提前完成日計(jì)劃。在物料齊全的條件下，允許車間根據(jù)周計(jì)劃超前生產(chǎn)。

④.各車間在執(zhí)行日計(jì)劃過程中，應(yīng)配碼或全碼實(shí)施操作生產(chǎn)，杜絕斷碼料斷生產(chǎn)。

5.工作計(jì)劃過程中的追蹤與落實(shí)工作：

①在周計(jì)劃制定后，計(jì)劃部必須根據(jù)周計(jì)劃的生產(chǎn)時(shí)間提前3-5天到總倉、采購部及上手部門進(jìn)行物料催蹤，如有材料因客觀因素不能到位時(shí)，計(jì)劃部必須發(fā)出調(diào)整通知給各部門及車間，同時(shí)與銷售部門溝通好交期;

②計(jì)劃在完成上述工作時(shí)，同時(shí)組織各車間倉庫員對(duì)相關(guān)車間生產(chǎn)的物料提前1天進(jìn)行追蹤領(lǐng)取，保證生產(chǎn)正常進(jìn)行。

③各車間必須每天上午8：00前上交

車間日?qǐng)?bào)表，計(jì)劃部根據(jù)各車間報(bào)表進(jìn)行分析、統(tǒng)籌，制定生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表上交總經(jīng)辦;計(jì)劃主管每天安排時(shí)間到車間檢查落實(shí)生產(chǎn)進(jìn)度，并作好進(jìn)度進(jìn)展記錄;

6.進(jìn)度會(huì)議的組織工作：

計(jì)劃部定期主持召開生產(chǎn)進(jìn)度會(huì)，一般為每天下午15：00，進(jìn)度會(huì)議主要是解決各車間在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)出現(xiàn)的各種狀況，同時(shí)核對(duì)計(jì)劃進(jìn)度完成率狀況、物料進(jìn)程狀況等工作。

7.落實(shí)清尾及組織發(fā)貨工作：

生產(chǎn)部根據(jù)工作計(jì)劃在完成每票定單時(shí)，應(yīng)在24小時(shí)之內(nèi)完成清尾滿箱工作，如果生產(chǎn)車間在清尾拼補(bǔ)中，因材料不能及時(shí)到位而不能按時(shí)完成清尾時(shí)，相關(guān)單位應(yīng)用聯(lián)絡(luò)單形式告之計(jì)劃部;計(jì)劃部在安排工作計(jì)劃后，應(yīng)在營銷部下達(dá)的交期之前到相關(guān)生產(chǎn)車間進(jìn)行進(jìn)度及清尾檢查與追蹤。

F.計(jì)劃部門組織結(jié)構(gòu)分工細(xì)則：

①計(jì)劃部主管制定前期計(jì)劃、月計(jì)劃、物料采購計(jì)劃、周計(jì)劃并跟蹤落實(shí)前期計(jì)劃，檢查監(jiān)督生產(chǎn)進(jìn)度過程，處理生產(chǎn)進(jìn)度過程中出現(xiàn)異?，F(xiàn)象問題，組織進(jìn)度會(huì)議，組織安排部門人員相關(guān)工作目標(biāo)及協(xié)助其完成工作;

②.計(jì)劃部追蹤人員對(duì)車間進(jìn)度、生產(chǎn)物料、生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行全程跟蹤并作好相關(guān)記錄，追蹤人員必須與采購部、總倉、各車間及供應(yīng)商緊密協(xié)作，處理物料追蹤中異?，F(xiàn)象;檢查監(jiān)督各車間日生產(chǎn)是否全碼或配碼生產(chǎn)，檢查監(jiān)督日工作計(jì)劃完成結(jié)果，根據(jù)周計(jì)劃編制日工作計(jì)劃;根據(jù)周計(jì)劃進(jìn)行物料催蹤。

③.計(jì)劃部統(tǒng)計(jì)員負(fù)責(zé)編制生產(chǎn)指令單、統(tǒng)計(jì)并分析生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表、完成計(jì)劃部各項(xiàng)工作文件、作好商品月進(jìn)銷存統(tǒng)計(jì)及生產(chǎn)進(jìn)度過程中的數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計(jì)工作，負(fù)責(zé)收發(fā)各部門文件并上交計(jì)劃主管;

④.總倉必須按月、周計(jì)劃準(zhǔn)備相關(guān)生產(chǎn)物料，作好本單位物料擺放工作，作好出入庫賬目及完成生產(chǎn)所需的各項(xiàng)外協(xié)工作，同時(shí)負(fù)責(zé)追蹤進(jìn)度所需的物料，對(duì)物料進(jìn)程異常問題及時(shí)向采購部與工作計(jì)劃部匯報(bào)。

⑤.中轉(zhuǎn)倉負(fù)責(zé)收發(fā)內(nèi)部及外協(xié)鞋包、底材物料，安排底材加工工作負(fù)責(zé)組織配套物料提供成型生產(chǎn)，必須按日計(jì)劃嚴(yán)格控制物料配碼，做好出入庫臺(tái)帳、作好生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表。

⑥.各車間倉庫員負(fù)責(zé)日生產(chǎn)物料領(lǐng)取、作好前期追蹤工作、協(xié)助車間管理作好拼補(bǔ)及清尾工作、準(zhǔn)確作好日?qǐng)?bào)表、作好生產(chǎn)臺(tái)賬。

2021年度工作計(jì)劃最新2“一份耕壇一份收獲”，針對(duì)存在的問題，特別是公司出納現(xiàn)金帳的賬款不符，嚴(yán)重影響了整個(gè)報(bào)表的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，讓我切切實(shí)實(shí)看到了財(cái)務(wù)管理的許多薄弱之處，作為財(cái)務(wù)部的主要責(zé)任人，我負(fù)有不可推卸的責(zé)。

20--年工作重點(diǎn)將放在加強(qiáng)貨幣資金、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)分析上，使財(cái)務(wù)工作及時(shí)、準(zhǔn)確、有效、有用地完成，工作計(jì)劃如下：

(1)、爭(zhēng)對(duì)過去一年存在的問題制定一系列措施、完善財(cái)務(wù)部管理制度，并在實(shí)際工作過程中有力地執(zhí)行;部門職責(zé)明確分工，加強(qiáng)責(zé)任考核，做到獎(jiǎng)罰分明，另一方面對(duì)財(cái)務(wù)人員工作重新組合搭配,進(jìn)行高效有序的組織;

(2)、針對(duì)出納帳賬款不符的事宜，繼續(xù)加強(qiáng)業(yè)務(wù)交流力度與檢查監(jiān)督力度，并制定公司貨幣資金管理制度，全方位全過程進(jìn)行監(jiān)督管理;

(3)、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)職能部門的作用;

(4)、加強(qiáng)核算與各大項(xiàng)費(fèi)用控制的力度，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的核算、監(jiān)督公司經(jīng)營活動(dòng)與抉擇信息的功能;

(5)、搞好財(cái)務(wù)分析，為領(lǐng)導(dǎo)提供有效的參考依據(jù)，為企業(yè)決策和管理提供有力的財(cái)務(wù)信息支持;

(6)、加強(qiáng)債權(quán)債務(wù)的管理力度，加強(qiáng)應(yīng)收賬款及墊付款項(xiàng)的清理催收工作，縮短資金占用時(shí)間，減少公司資金占用成本，合理應(yīng)用預(yù)收客戶資金及應(yīng)付供應(yīng)商資金參與公司資金營運(yùn)活動(dòng);

(7)、充分開展財(cái)務(wù)交流會(huì)議，隨時(shí)清理工作過程中存在的問題及管理弊端并快速加以改進(jìn)，努力影響財(cái)務(wù)部職員積極參與公司經(jīng)營管理活動(dòng)并對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)業(yè)績(jī)參與分析評(píng)價(jià);

(8)、繼續(xù)并充分與各部門、分公司財(cái)務(wù)部交流學(xué)習(xí)，使整個(gè)財(cái)務(wù)工作的開展更加緊密有序進(jìn)行。

思路決定出路，行動(dòng)決定結(jié)果。今后財(cái)務(wù)部開展工作的思路是：以發(fā)展的理念進(jìn)行工作，根據(jù)公司的具體情況及公司領(lǐng)導(dǎo)將公司在整個(gè)市場(chǎng)中的定位變化，不斷學(xué)習(xí)、不斷更新思路、不斷創(chuàng)新思維來適應(yīng)工作需要及開展財(cái)務(wù)部工作。

2021年度工作計(jì)劃最新3一、【檢討與愿景】

20--年公司成立市場(chǎng)部，它是公司探索新管理模式的重大變革。但在經(jīng)過一年之后，市場(chǎng)部成為雞肋，嚼之無味，棄之可惜;市場(chǎng)部除了做了很多看起來似是而非的市場(chǎng)活動(dòng)，隔靴搔癢的市場(chǎng)推廣，就是增加了很多直接或間接的費(fèi)用，而看起來對(duì)市場(chǎng)沒什么幫助。但在公司領(lǐng)導(dǎo)高層的支持和我們不斷地學(xué)習(xí)中，在后幾個(gè)月的工作中也探索我們的生存和發(fā)展之路，在公司的各項(xiàng)市場(chǎng)活動(dòng)中，公司資源整合過程中，不斷進(jìn)步。

二、【工作思路】

1、明確工作內(nèi)容

首先就必須讓市場(chǎng)部從圍繞營業(yè)部轉(zhuǎn)、擔(dān)當(dāng)營業(yè)內(nèi)勤的角色中快速轉(zhuǎn)變過來，從事務(wù)型的辦公室職能里解脫出來，真正賦予市場(chǎng)部戰(zhàn)略規(guī)劃、策略制定、市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)等基本的崗位職能，以消費(fèi)者需求為中心，根據(jù)不同的市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作進(jìn)行策劃及指導(dǎo)。

2、駐點(diǎn)營銷

駐點(diǎn)市場(chǎng)的推行既鍛煉、提升市場(chǎng)?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊隕?，又贴身服务了一线业务人员，手C〔恐揮刑峁┝蘇庵痔懟⒐宋省⒔塘肥降娜談俜?，手C〔坎拍艸溝贅謀湟幌呷嗽倍云淶鈉嬋捶ā?此工作策略需建立在市場(chǎng)部有較寬松及多余的自由支配工作時(shí)間及較合理的人員配備條件下開展實(shí)施)

市場(chǎng)部駐點(diǎn)必須完成六方面的工作：

a、通過全面的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)，并針對(duì)性地拿出市場(chǎng)提升方案;

b、搜集競(jìng)爭(zhēng)品牌產(chǎn)品和活動(dòng)信息，捕獲市場(chǎng)消費(fèi)需求結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，提出新產(chǎn)品的開發(fā)思路;

c、指導(dǎo)市場(chǎng)做好終端標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，推動(dòng)終端門店健康穩(wěn)定發(fā)展;

d、針對(duì)性地制定并組織實(shí)施促銷活動(dòng)方案，對(duì)市場(chǎng)促銷、費(fèi)用及政策使用情況進(jìn)行核查與落實(shí)，發(fā)現(xiàn)情況及時(shí)予以上報(bào)處理。

e、及時(shí)全面宣貫公司政策，提升一線人員的戰(zhàn)斗力;制定不同時(shí)期的有針對(duì)性的員工激勵(lì)方案，提升員工積極性，進(jìn)一步為公司提升競(jìng)爭(zhēng)力;

f、在市場(chǎng)實(shí)踐中搜集整理亮點(diǎn)案例，重點(diǎn)總結(jié)出方法和經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)推薦給市場(chǎng)復(fù)制;

3、與營業(yè)部強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，營運(yùn)部相互配合促進(jìn)提升，成立品牌推廣小組市場(chǎng)部要在市場(chǎng)一線真正發(fā)揮作用，除了調(diào)整市場(chǎng)部定位及提升市場(chǎng)部自身服務(wù)水平外，還離不開一線部門的支持和配合。

如果得不到市場(chǎng)一線的認(rèn)可和有效執(zhí)行，即使再好的方案，最終也只能是一紙空文。由市場(chǎng)部和營業(yè)部?jī)刹块T的主管和骨干組成品牌小組，由市場(chǎng)部確定活動(dòng)企劃方案，再由品牌小組成員發(fā)表意見，主要對(duì)方案提出看法和改進(jìn)建議，對(duì)于需進(jìn)一步修改完善的方案，由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)調(diào)整;對(duì)于會(huì)議討論通過的方案，由總經(jīng)辦最終確認(rèn)執(zhí)行，交營業(yè)部執(zhí)行，由品牌小組負(fù)責(zé)跟蹤執(zhí)行進(jìn)度和效果。而公司的態(tài)度和做法，決定了市場(chǎng)部能否與營業(yè)部實(shí)現(xiàn)共融和共榮。專題品牌小組計(jì)劃主要執(zhí)行工作：

1、【規(guī)范終端門店品牌形象】20--年4-5月份制定家家知連鎖門店統(tǒng)一門店形象標(biāo)準(zhǔn)，包括門店陳列規(guī)范、音樂播放(不同季度及節(jié)日音樂)、家家知統(tǒng)一服務(wù)禮儀、家家知終端宣傳品使用規(guī)范等終端門店統(tǒng)一形象，方便對(duì)家家知連鎖品牌的統(tǒng)一性進(jìn)行規(guī)范;

2、【門店稽核管理制度】由品牌小組成員及總經(jīng)辦成員組成門店督察小組，建立門店稽查制度，不定期對(duì)上述第一條中規(guī)范內(nèi)容進(jìn)行稽查，稽查結(jié)果算入門店店長(zhǎng)及責(zé)任員工績(jī)效考核中，幫助公司建立統(tǒng)一的終端形象和后期品牌形象的管理維護(hù);品牌小組組成：

組長(zhǎng)：市場(chǎng)部經(jīng)理副組長(zhǎng)：營運(yùn)部總監(jiān)顧問：副總經(jīng)理

執(zhí)行隊(duì)長(zhǎng)：營業(yè)部經(jīng)理組員：門店主管

備注：各項(xiàng)規(guī)范制度由整個(gè)品牌小組共同協(xié)商制定，經(jīng)總經(jīng)辦批準(zhǔn)確定后長(zhǎng)期執(zhí)行，后期門店運(yùn)營管理中，品牌小組中成員每次對(duì)門店進(jìn)行巡店均為一次稽核過程，稽核內(nèi)容如上，稽核過程中會(huì)根據(jù)各項(xiàng)稽核內(nèi)容對(duì)門店店長(zhǎng)及責(zé)任人進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)分(相應(yīng)巡店表格及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)會(huì)附帶于各項(xiàng)規(guī)范制度中)，最終由門店店長(zhǎng)及責(zé)任人現(xiàn)場(chǎng)簽字確認(rèn)獎(jiǎng)罰。

三、【管理團(tuán)隊(duì)】

1、合理配置人員：

a市場(chǎng)信息管理員一名負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)查、信息統(tǒng)計(jì)、市場(chǎng)分析工作;協(xié)助相關(guān)品牌推廣活動(dòng)的執(zhí)行。

b策劃人員一名負(fù)責(zé)新產(chǎn)品推廣策劃、促銷策劃、廣告語提煉和資料匯編;宣傳方案制定等;。c設(shè)計(jì)師一名負(fù)責(zé)公司日常宣傳品的設(shè)計(jì)、跟單、下發(fā)監(jiān)督使用等。

d客服專員一名負(fù)責(zé)公司日常線上現(xiàn)下業(yè)務(wù)咨詢、投訴接待、大宗業(yè)務(wù)客戶資料管理等。目前，市場(chǎng)部前三項(xiàng)工作統(tǒng)一由剛?cè)肼毑痪玫氖袌?chǎng)專員及市場(chǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行，市場(chǎng)工作僅限于被動(dòng)應(yīng)付執(zhí)行

2021年度工作計(jì)劃最新4一、深化勞動(dòng)用工管理，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

1、開展對(duì)各分部崗位工作量的梳理。

此項(xiàng)工作在今年“三定”過程中，就因時(shí)間緊未落實(shí)到位，而20--年如欲繼續(xù)深化勞動(dòng)用工管理，合理配臵，消除低效無效崗位，實(shí)現(xiàn)一專多能，或相同相近工種相互替代，提高勞動(dòng)效率，這項(xiàng)工作是基礎(chǔ)，且必須形成共識(shí)，并得到各分部的支持配合。

2、與相關(guān)分部共同組成工作小組。

(1)詳細(xì)分析各分部作業(yè)量的變化及崗位人員配臵情況，對(duì)工作量按每班有無具體工作、任務(wù)量嚴(yán)重不足、不足、較足、滿負(fù)荷工作，工作時(shí)間按每班工作0小時(shí)至8小時(shí)進(jìn)行排序，對(duì)各崗位按每班工作量飽滿程度或工作時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)列表。

(2)詳細(xì)分析現(xiàn)有崗位白班、AB班、四班二倒的合理性與必要性，合理的繼續(xù)保留，不合理或當(dāng)前生產(chǎn)狀況已不需要的，予以調(diào)整，特別是不需要倒班的崗位，經(jīng)論證后，退出倒班序列，減少管理環(huán)節(jié)，降低人工成本。

(3)、討論崗位或人員調(diào)整方案。

根據(jù)分析情況，討論分部或班組崗位為實(shí)現(xiàn)人員優(yōu)化配臵、提高勞動(dòng)效率，包括一專多能，是否具備調(diào)整潛力的可行性，一致通過后，再拿出可行方案。核心是對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)一步有效優(yōu)化，冗員崗位堅(jiān)決減員;重點(diǎn)是提高效率，實(shí)現(xiàn)一專多能，或?qū)Σ糠窒嘟ぷ鲘徫贿M(jìn)行整合，建立橫班機(jī)制等。

對(duì)工作負(fù)荷不滿崗位，要采取措施，一是堅(jiān)決降薪，使之產(chǎn)生強(qiáng)烈的崗位危機(jī)感，推動(dòng)職工轉(zhuǎn)崗;二是對(duì)富余人員給出路，提供轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或勞務(wù)輸出安排，三是績(jī)效考核上，根據(jù)作業(yè)量，拉開收入分配差距，有效調(diào)動(dòng)職工生產(chǎn)積極性，最終提高勞動(dòng)生產(chǎn)

3、取得人力資源處支持。

要想實(shí)現(xiàn)優(yōu)化崗位配臵，必須得到公司人力部門政策及方法上的支持，才能實(shí)現(xiàn)。

二、繼續(xù)開展對(duì)外勞務(wù)輸出合作

1、從收入上看目前陸續(xù)輸出到某某公司、某某企業(yè)的職工，雖有返回，但全年取得勞務(wù)收入約80萬元，勞務(wù)輸出不僅為富余職工謀求新的就業(yè)增收之路，也持續(xù)降低了企業(yè)人工成本。

2、從數(shù)量上看，儲(chǔ)運(yùn)部輸出人員占在崗人數(shù)比僅為4%，比例很低，存在較大的發(fā)展空間，一方面職工積極性還未有效調(diào)動(dòng)起來，另一方面公司生產(chǎn)形勢(shì)嚴(yán)峻，生產(chǎn)負(fù)荷持續(xù)下降，將來可能會(huì)產(chǎn)生更多的富余人員，要想為職工謀求新的出路，勞務(wù)輸出確為一條不得已，但有利于企業(yè)、職工雙盈的較好渠道。

3、繼續(xù)穩(wěn)定同現(xiàn)有勞務(wù)輸出單位保持合作的同時(shí)，在公司支持下，繼續(xù)拓展外部勞務(wù)合作，今年10月份開始同某某石化洽談勞務(wù)輸出合作項(xiàng)目，經(jīng)過一個(gè)多月的商議準(zhǔn)備，目前暫處于停滯狀態(tài)，我們對(duì)此將保持關(guān)注，繼續(xù)努力，有一線希望，都要盡最大努力爭(zhēng)取，同時(shí)積極尋找其他同類或相似類型的業(yè)務(wù)承攬信息，承攬相關(guān)業(yè)務(wù)，輸出富余職工，增加職工收入，增創(chuàng)企業(yè)勞務(wù)收入。

4、配合電信分部做好與鐵通深化電信業(yè)務(wù)合作前期調(diào)研和接觸。

三、繼續(xù)加強(qiáng)勞務(wù)管理，壓降費(fèi)用。

(一)、根據(jù)總部對(duì)勞務(wù)管理逐步轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)外包模式的要求，認(rèn)真以集團(tuán)公司《關(guān)于業(yè)務(wù)(服務(wù))外包工作中規(guī)范用工管理的有關(guān)規(guī)定》為指導(dǎo)，明年在對(duì)業(yè)務(wù)外包崗位進(jìn)行清理及明確后，繼續(xù)對(duì)三支隊(duì)伍的業(yè)務(wù)外包管理逐步規(guī)范：

一是把握要點(diǎn)，明確業(yè)務(wù)外包作業(yè)與勞務(wù)派遣作業(yè)的區(qū)別，逐步規(guī)范實(shí)施外包工作。主要工作是以協(xié)議標(biāo)的形式對(duì)承包崗位及相關(guān)責(zé)任內(nèi)容與承包商進(jìn)行交接。

二是指導(dǎo)承包商逐步提高業(yè)務(wù)外包用工管理能力，有效履行管理職責(zé);使其在運(yùn)行部外包用工行為更加合法規(guī)范。指導(dǎo)承包商對(duì)所轄作業(yè)人員進(jìn)行全方位管理，妥善處理外包過程中的勞動(dòng)關(guān)

三是落實(shí)對(duì)承包商在用工管理方面的檢查工作。

(二)、結(jié)合不斷變化的儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)模式，通過創(chuàng)新勞務(wù)合作方式，進(jìn)一步優(yōu)化勞務(wù)管理，壓降勞務(wù)費(fèi)用。

1、經(jīng)和有機(jī)分部進(jìn)行協(xié)商，計(jì)劃根據(jù)現(xiàn)有作業(yè)量及民工配臵情況，對(duì)平臺(tái)民工數(shù)量進(jìn)行壓縮，壓降4人勞務(wù)費(fèi)用，實(shí)際減員2人，預(yù)計(jì)可降本17.7萬元/年。

2、根據(jù)某某勞務(wù)公司人員現(xiàn)狀，協(xié)商計(jì)劃壓減1名管理人員，降本約5萬元/年。

3、某某某勞務(wù)公司因20--年壓降民工人數(shù)較多，暫不考慮壓降人員。

四、規(guī)范執(zhí)行勞動(dòng)管理有關(guān)制度，加大績(jī)效考核力度

在勞動(dòng)管理上認(rèn)真執(zhí)行公司有關(guān)制度，關(guān)注明年即將啟動(dòng)的人力資源共享中心業(yè)務(wù)的變化，及時(shí)對(duì)接執(zhí)行有關(guān)要求，繼續(xù)加強(qiáng)以嚴(yán)格考勤管理、請(qǐng)銷假手續(xù)和直接生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)勞保安全穿戴為重點(diǎn)的勞動(dòng)紀(jì)律檢查工作，圍繞真空和交接班時(shí)段管理上存在的問題，針對(duì)各分部的現(xiàn)狀和管理的實(shí)際，細(xì)化和分解對(duì)各分部勞動(dòng)管理的考核辦法，推動(dòng)運(yùn)行部“三紀(jì)”管理、“三基”管理整體上臺(tái)階。我們將繼續(xù)和分部共同加強(qiáng)管理，嚴(yán)格考核，結(jié)合公司門禁管理要求，強(qiáng)化勞動(dòng)紀(jì)律管理。

繼續(xù)充分發(fā)揮績(jī)效考核管理作為企業(yè)管理核心的作用，切實(shí)圍繞運(yùn)行部安全、生產(chǎn)和管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，突出加大對(duì)目標(biāo)成本、對(duì)外創(chuàng)收的考核兌現(xiàn)力度;進(jìn)一步細(xì)化和完善崗位責(zé)任制和員工績(jī)效考核方案，不斷完善儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)營管理人員、一般管理和專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員三位一體的完整考核體系。

五、加強(qiáng)職工培訓(xùn)的管理，開展后備管理人才選拔培養(yǎng)工作。

在繼續(xù)推進(jìn)崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的同時(shí)，和生產(chǎn)、機(jī)動(dòng)、安保、黨群等科室相互配合，推進(jìn)職工隊(duì)伍的素質(zhì)建設(shè)，增強(qiáng)職工在崗位技能學(xué)習(xí)、企業(yè)形勢(shì)任務(wù)教育學(xué)習(xí)等方面的積極性和能動(dòng)性，并通過獎(jiǎng)懲考核來推動(dòng)和提高。

對(duì)此次后備管理人才選拔考試合格的職工，將按計(jì)劃進(jìn)行培養(yǎng)鍛煉，實(shí)習(xí)期滿后根據(jù)職工現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)和考核結(jié)果，擇優(yōu)錄用到儲(chǔ)運(yùn)部機(jī)關(guān)或者基層分部的職能人員崗位工作。

六、繼續(xù)做好運(yùn)營轉(zhuǎn)型和模擬市場(chǎng)工作。

繼續(xù)加強(qiáng)現(xiàn)有8個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行協(xié)調(diào)、管理與考核，及時(shí)提供方法及工具上的指導(dǎo)與幫助，保持項(xiàng)目良好運(yùn)行，4個(gè)公司級(jí)項(xiàng)目力爭(zhēng)20--年都能見到落袋效益。

模擬市場(chǎng)核算，今年從無到有，從數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、調(diào)查摸底、征求意見、下達(dá)指標(biāo)、確定方案，開始執(zhí)行，各分部在半年多里，逐漸適應(yīng)即將開展的模擬市場(chǎng)承包，明年，我科將繼續(xù)配合完善推進(jìn)此項(xiàng)工作，為儲(chǔ)運(yùn)部將來實(shí)現(xiàn)真正“自負(fù)盈虧，走向市場(chǎng)”打好基礎(chǔ)。

2021年度工作計(jì)劃最新5一、目標(biāo)概述：

協(xié)調(diào)處理好勞資雙方關(guān)系，合理控制企業(yè)人員流動(dòng)比率，是人力資源部門的基礎(chǔ)性工作之一。在以往的人事工作中，此項(xiàng)工作一直未納入目標(biāo)，也未進(jìn)行規(guī)范性的操作。--年，人力資源部將把此工作作為考核本部門工作是否達(dá)到工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目之一。

人員流動(dòng)控制年度目標(biāo)：正式員工(不含試用期內(nèi)因試用不合格或不適應(yīng)工作而離職人員)年流動(dòng)爭(zhēng)取控制在10%以內(nèi)，保證不超過15%;

勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)處理目標(biāo)：完善公司合同體系，除《勞動(dòng)合同》外，與相關(guān)部門一些職位職員簽定配套的《保密合同》《廉潔合同》《培訓(xùn)合同》等，熟悉勞動(dòng)法規(guī)，盡可能避免勞資關(guān)系糾紛。爭(zhēng)取做每一個(gè)離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立公司良好的形象。

二、具體實(shí)施方案：

1、--年元月31日前完成《勞動(dòng)合同》《保密合同》《廉潔合同》《培訓(xùn)合同》的修訂、起草、完善工作。

2、--年全年度保證與涉及相關(guān)工作的每一位員工簽定上述合同。

并嚴(yán)格按合同執(zhí)行。

3、為有效控制人員流動(dòng)，只有首先嚴(yán)格用人關(guān)。

人力資源部在--年將對(duì)人員招聘工作進(jìn)行進(jìn)一步規(guī)范管理。一是嚴(yán)格審查預(yù)聘人員的資歷，不僅對(duì)個(gè)人工作能力進(jìn)行測(cè)評(píng)，還要對(duì)忠誠度、誠信資質(zhì)、品行進(jìn)行綜合考查。二是任何部門需要人員都必須經(jīng)人力資源部面試和審查，任何人任何部門不得擅自招聘人員和僅和人力資源部打個(gè)招呼、辦個(gè)手續(xù)就自行安排工作。人力資源部還會(huì)及時(shí)地掌握員工思想動(dòng)態(tài)，做好員工思想工作，有效預(yù)防員工的不正常流動(dòng)。

三、實(shí)施目標(biāo)需注意事項(xiàng)：

1、勞資關(guān)系的處理是一個(gè)比較敏感的工作，它既牽涉到企業(yè)的整體利益，也關(guān)系到每個(gè)員工的切身利益。

勞資雙方是相輔相承的關(guān)系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統(tǒng)一的合作關(guān)系。人力資源部必須從公司根本利益出發(fā)，盡可能為員工爭(zhēng)取合理合法的權(quán)益。只有站在一個(gè)客觀公正的立場(chǎng)上，才能協(xié)調(diào)好勞資雙方的關(guān)系。避免因過多考慮公司方利益而導(dǎo)致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓公司利益受損。

2、人員流動(dòng)率的控制要做到合理。

過于低的流動(dòng)率不利于公司人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整與提高，不利于公司增加新鮮血液和新的與公司既有人才的知識(shí)面、工作經(jīng)驗(yàn)、社會(huì)認(rèn)識(shí)程度不同的人才，容易形成因循守舊的企業(yè)文化，不利于公司的變革和發(fā)展;但流動(dòng)率過高容易造成人心不穩(wěn)，企業(yè)員工忠誠度、對(duì)工作的熟悉度不高，導(dǎo)致工作效率的低下，企業(yè)文化的傳承無法順利持續(xù)。人力資源部在日常工作中要時(shí)刻注意員工思想動(dòng)態(tài)，并了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應(yīng)對(duì)方法，確保避免員工不正常流動(dòng)。

四、目標(biāo)責(zé)任人：

第一責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理

協(xié)同責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理助理(人事專員)

五、實(shí)施目標(biāo)需支持與配合和事項(xiàng)和部門：

1、完善合同體系需請(qǐng)公司法律顧問予以協(xié)助;

2、控制人員流動(dòng)率工作，需要各部門主管配合做好員工思想工作、員工思想動(dòng)態(tài)反饋工作。