供應(yīng)商提升計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)商提升計(jì)劃范文

物料供應(yīng)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中肩負(fù)著十分重要的使命。物料準(zhǔn)備合理，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營則可順利進(jìn)行；否則，生產(chǎn)經(jīng)營停工待料，影響企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。作為物料控制職能部門，擔(dān)負(fù)著物料組織供應(yīng)的艱巨任務(wù)，究竟如何才能合理組織物料供應(yīng)呢？

根據(jù)多年物料控制的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)及心得體會(huì)，特提出物料控制的“四大關(guān)鍵能力”建設(shè)，與大家共同分享交流。

圖1

1 關(guān)鍵能力一：供應(yīng)商產(chǎn)能建設(shè)

供應(yīng)商產(chǎn)能即為供應(yīng)商的生產(chǎn)能力，供應(yīng)商產(chǎn)能建設(shè)處于物料控制及供應(yīng)的首要位置。因此，如何控制好“需求”與“供給”之間的關(guān)系十分重要。只有供應(yīng)商能力充足時(shí)才能更好滿足需求，反之當(dāng)供應(yīng)商產(chǎn)能小于需求時(shí)，則制約著整車廠的生產(chǎn)，進(jìn)而影響市場供應(yīng)。當(dāng)供應(yīng)商存在產(chǎn)能瓶頸時(shí)，則需提前進(jìn)行產(chǎn)能提升。進(jìn)行供應(yīng)商產(chǎn)能調(diào)查和評估，能夠準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)瓶頸物料和瓶頸供應(yīng)商，提前并有側(cè)重地做好物料監(jiān)控和防范，避免造成生產(chǎn)停線。在實(shí)際工作中需要根據(jù)實(shí)際情況階段性對供應(yīng)商產(chǎn)能進(jìn)行摸底調(diào)查，特別是新車型爬坡生產(chǎn)時(shí)、現(xiàn)有車型市場需求量突增時(shí)等情況。

要進(jìn)行產(chǎn)能提升，如何才能識別出產(chǎn)能不足零

件呢？

首先，制定使用標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商產(chǎn)能調(diào)查表。針對供應(yīng)商當(dāng)前的生產(chǎn)節(jié)拍、班次情況、每班工作時(shí)間、整車廠對供應(yīng)商的日需求及月需求、供應(yīng)商當(dāng)前的日產(chǎn)量及月產(chǎn)量等情況進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，統(tǒng)一使用標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商產(chǎn)能調(diào)查表進(jìn)行實(shí)際情況調(diào)查。

表1 供應(yīng)商產(chǎn)能調(diào)查表

其次，根據(jù)銷售對市場需求的滾動(dòng)預(yù)測，結(jié)合整車廠月計(jì)劃分解、周計(jì)劃分解及日計(jì)劃，填寫每種零件整車廠要求供應(yīng)商達(dá)到的日/月需求產(chǎn)能，通過供應(yīng)商產(chǎn)能調(diào)查表的形式向供應(yīng)商傳遞。

再次，供應(yīng)商根據(jù)自己當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營情況，填報(bào)調(diào)查表，向整車廠計(jì)劃員反饋調(diào)查結(jié)果。

最后，整車廠計(jì)劃員根據(jù)需求及供應(yīng)商產(chǎn)能調(diào)查數(shù)據(jù)，初步識別出存在產(chǎn)能不足的風(fēng)險(xiǎn)零件，再與供應(yīng)商進(jìn)一步溝通落實(shí)實(shí)際情況，最終確認(rèn)產(chǎn)能不足的零件，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)類別分級管理。

在物料供貨管理中，完成產(chǎn)能調(diào)查評估后，需要有后續(xù)的解決措施，可按問題風(fēng)險(xiǎn)等級分類，對于風(fēng)險(xiǎn)等級高、需跨區(qū)域解決的問題，則要及時(shí)制定解決方案，同時(shí)跟蹤相關(guān)區(qū)域問題解決的進(jìn)度情況。

針對辨識出的產(chǎn)能不足的供應(yīng)商，應(yīng)對措施如下：（1）合理排產(chǎn)，規(guī)避高風(fēng)險(xiǎn)物料供應(yīng)空檔，加大對瓶頸物料廠家?guī)头隽Χ龋唬?）密切關(guān)注高風(fēng)險(xiǎn)物料的生產(chǎn)、發(fā)運(yùn)及庫存情況，同上下游部門做好信息共享；（3）制定高風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商走訪計(jì)劃，深入實(shí)地調(diào)查生產(chǎn)情況，尋求采購、SQ協(xié)助督促供應(yīng)商物料產(chǎn)能提升；（4）協(xié)調(diào)供應(yīng)商增加班次、設(shè)備、延長工作時(shí)間、提高員工熟練程度、消除瓶頸工序等方式提升產(chǎn)能，制定出具體的產(chǎn)能提升方案和實(shí)施計(jì)劃；（5）如該零件為獨(dú)家供貨則考慮開發(fā)第二家供應(yīng)商，若為多家供貨可通過合理分配多家供應(yīng)商配比解決；（6）利用生產(chǎn)淡季的有利時(shí)機(jī)，加強(qiáng)供應(yīng)商產(chǎn)能提升。

2 關(guān)鍵能力二：庫存管理能力建設(shè)

庫存管理能力的好與壞直接影響到企業(yè)每天的生產(chǎn)運(yùn)作，較高的庫存管理水平不但可以實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，同時(shí)也可應(yīng)對突發(fā)事件。在庫存管理能力中，最大最小庫存管理、定置管理、先進(jìn)先出管理、目視化管理、料賬管理及預(yù)警機(jī)制的程度決定著庫存管理的水準(zhǔn)。

通過支持幫扶供應(yīng)商及物流公司提升庫存管理能力，可有效地集成大家的力量識別出風(fēng)險(xiǎn)物料并重點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控。

圖2

在庫存管理能力中，最大最小庫存設(shè)定尤其重要。在此，重點(diǎn)闡述如何設(shè)定最大最小庫存。在設(shè)定最大最小庫存時(shí)，應(yīng)充分考慮到其影響因素。通常情況下，最大庫存設(shè)定一般不超過存儲(chǔ)場地的限制，也可按零件的種類及消耗頻次及數(shù)量設(shè)定為不超過15天或20天的庫存量。最小庫存設(shè)定區(qū)分本地供應(yīng)商與外地供應(yīng)商，本地供應(yīng)商一般要求1～2天的安全庫存，外地供應(yīng)商則要根據(jù)運(yùn)輸距離遠(yuǎn)近及物流運(yùn)輸方式建立起3～7天的安全庫存?；蛟S，多數(shù)企業(yè)在設(shè)定好最大最小庫存后，便一勞永逸，不去變通。在此，需重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的最大最小庫存的變通管理。所謂“變則通，通則達(dá)”，要根據(jù)不同情況對最大最小庫存及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以變應(yīng)變。

庫存管理要結(jié)合季節(jié)月份的特征做出相應(yīng)調(diào)整。

例如：

春節(jié)期間，雨雪、冰凍天氣影響物流運(yùn)輸，同時(shí)務(wù)工返鄉(xiāng)人員多，企業(yè)人員流失情況嚴(yán)重，此時(shí)要適當(dāng)調(diào)高庫存量，以應(yīng)對惡劣天氣及人員流失對生產(chǎn)的影響。此時(shí)物料控制部門要要求供應(yīng)商必須保證一周的安全庫存，同時(shí)做好春節(jié)前后的供貨預(yù)案（庫存建立、運(yùn)輸路線預(yù)案）；加強(qiáng)該階段的庫存調(diào)查、及時(shí)走訪供應(yīng)商以及物流公司；加強(qiáng)檢點(diǎn)供應(yīng)商生產(chǎn)與庫存情況。對庫存達(dá)不到要求的供應(yīng)商及時(shí)尋求相關(guān)部門支持。

汛期階段，需要提醒供應(yīng)商關(guān)注生產(chǎn)和物流場地、運(yùn)輸路線和廠內(nèi)倉庫的地勢情況，有針對性的制定一些必要的防洪搶險(xiǎn)預(yù)案避免供貨風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)調(diào)高庫存量。

用電高峰時(shí)期，部分范圍內(nèi)用電受限，可能造成供應(yīng)商生產(chǎn)及供貨緊張，物料控制部門要時(shí)時(shí)對供應(yīng)商的庫存及生產(chǎn)情況進(jìn)行跟蹤，每日對風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商及物料供貨進(jìn)行評估，篩選出當(dāng)日高風(fēng)險(xiǎn)物料，與各區(qū)域協(xié)同供應(yīng)商解決問題并及時(shí)通報(bào)。

銷售旺季，熱銷車型市場需求量會(huì)迅速增加，因此要重點(diǎn)做好熱銷車型品種零件管理，適當(dāng)調(diào)高庫存，通過對規(guī)劃部的T+3銷售滾動(dòng)預(yù)測的分析，提前通知供應(yīng)商做好原材料的采購及生產(chǎn)保供、物流配送評估，調(diào)高最小庫存量。

高溫假期間，物料控制部門要要求高風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商盤點(diǎn)庫存，對供應(yīng)商庫存不足的物料要求其高溫假期間建立庫存，生產(chǎn)啟動(dòng)前提前確認(rèn)庫存，同時(shí)共同做好廠內(nèi)庫存填充，對存在問題利用高溫假的時(shí)間解決。

以上列舉了五種需調(diào)高庫存的情況，然而在遇到零件質(zhì)量提升、物料斷點(diǎn)、車型停產(chǎn)時(shí)，則要適當(dāng)調(diào)低庫存量。在外部與主機(jī)廠做好密切溝通，保持需求信息高度共享；在內(nèi)部則要協(xié)調(diào)好采購、生產(chǎn)、物流配送，既能保證主機(jī)廠生產(chǎn)不受影響，又將切換損失降到最低，實(shí)現(xiàn)精益管理，從管理上降成本。

總而言之，計(jì)劃員要密切關(guān)注供應(yīng)商的庫存，關(guān)注庫存管理能力建設(shè)，通過要求供應(yīng)商及物流公司建立及完善最大最小庫存管理、定置管理、先進(jìn)先出管理、目視化管理、料賬管理及預(yù)警機(jī)制，提升庫存管理水平，及時(shí)掌握物料情況，減少斷料發(fā)生。

3 關(guān)鍵能力三：物流配送能力建設(shè)

供應(yīng)商產(chǎn)能與庫存是物料供貨的前提，物流配送能力是支持物料供貨的保障。供應(yīng)商及物流公司運(yùn)輸車輛類型及數(shù)量、人員配置、運(yùn)輸距離、響應(yīng)時(shí)間等要素決定著物流配送能力。物流運(yùn)作方式直接影響著物流配送能力的發(fā)揮。如何提高整車滿載率，提高物流裝卸效率，關(guān)系著物流成本的高低及響應(yīng)時(shí)間的長短。例如加大采用托盤化供貨的比例，減少人工搬運(yùn)裝卸物料的比例，可大大提高工作效率，提高人機(jī)工程；采用飛翼車供貨，可有效保護(hù)零件質(zhì)量，縮短雨天鋪蓋雨布的時(shí)間；在物流配送環(huán)節(jié)，通過創(chuàng)新操作模式，取代、替換、縮短長周期操作環(huán)節(jié)，有利于物流配送能力提升。

在物料配送管理中，提高庫存管理水平，減少及降低緊急拉動(dòng)的發(fā)生頻次，可有效控制配送進(jìn)度。通過對人、機(jī)、料、法、環(huán)等各要素進(jìn)行分析，找出影響配送能力的關(guān)鍵要素并進(jìn)行提升，規(guī)避短板效應(yīng)，進(jìn)而達(dá)到系統(tǒng)運(yùn)行最佳狀態(tài)。

圖3

物料控制部門要關(guān)注供應(yīng)商與物流公司的物流配送能力，組織評估其運(yùn)力瓶頸，針對頻繁預(yù)警的物料要認(rèn)真分析是庫存不夠沒法發(fā)貨，還是因?yàn)橛辛蠠o車無司機(jī)發(fā)不了貨或是物流管理不善造成的。通過分析影響物流供貨的根本原因，制定整改措施及跟蹤成效，不斷引導(dǎo)供應(yīng)商及物流公司提高物流配送能力，提升整個(gè)供應(yīng)鏈的抗拒風(fēng)險(xiǎn)能力。

4 關(guān)鍵能力四：過程控制及問題解決能力建設(shè)

供應(yīng)商產(chǎn)能不足、零件庫存過低、零件質(zhì)量問題及物流配送中車輛故障等方方面面的因素都影響著物料正常供貨，有效的過程控制可大幅降低損失。

例如在物流配送過程中對已過時(shí)間窗口未到貨物料要及時(shí)了解其供貨情況，核實(shí)其到貨時(shí)間，必要時(shí)盤點(diǎn)當(dāng)前庫存，分析庫存可支持時(shí)間，以更好地銜接生產(chǎn)降低停線發(fā)生。實(shí)現(xiàn)從粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，要求每一個(gè)管理者都要到位、盡職，弄清楚每個(gè)環(huán)節(jié)的具體情況。通過檢查、發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，及時(shí)處理。物料控制部門要關(guān)注供貨環(huán)節(jié)的整體過程。

同時(shí)在實(shí)際工作中，應(yīng)重視以下問題解決能力

建設(shè)：

4.1 落實(shí)高風(fēng)險(xiǎn)物料情況匯報(bào)及跟蹤機(jī)制

根據(jù)供應(yīng)商庫存報(bào)表匹配生產(chǎn)排產(chǎn)，預(yù)測出會(huì)影響生產(chǎn)的高風(fēng)險(xiǎn)物料，及時(shí)進(jìn)行情況了解及高風(fēng)險(xiǎn)匯報(bào)，密切關(guān)注問題進(jìn)展，提前采取預(yù)防措施，將風(fēng)險(xiǎn)降低可把控程度。

表2 高風(fēng)險(xiǎn)物料預(yù)警表

4.2 健全供應(yīng)商與整車廠的信息溝通機(jī)制

針對影響生產(chǎn)的嚴(yán)重因素，短時(shí)間內(nèi)又很難解決，要及時(shí)告知相關(guān)區(qū)域，形成突發(fā)事件信息溝通交流

機(jī)制。

例如：當(dāng)整車廠有重大生產(chǎn)調(diào)度通知時(shí)，物料計(jì)劃員及時(shí)通知到關(guān)聯(lián)供應(yīng)商。同時(shí)當(dāng)供應(yīng)商生產(chǎn)出現(xiàn)問題時(shí)（如遭遇長時(shí)間停電、生產(chǎn)設(shè)備故障導(dǎo)致庫存偏低時(shí)），也要及時(shí)告知計(jì)劃員，以便大家提前采取預(yù)防

措施。

4.3 建立供應(yīng)商月度例會(huì)與重點(diǎn)供應(yīng)商高層例會(huì)機(jī)制

總結(jié)往月供貨問題較多廠家，召開供應(yīng)商月度例會(huì)溝通交流問題，共同分析問題并制定改進(jìn)措施，持續(xù)改善供貨表現(xiàn)。

針對難解決的問題，可組織供應(yīng)商高層例會(huì)，共同研討對策。

通過利用管理層人員的力量，共識目標(biāo)，不斷提升工作管理，改善物流供貨表現(xiàn)。

第2篇：供應(yīng)商提升計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：礦山企業(yè)；“內(nèi)控外延”物管模式；第三利潤

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-00-01

一、以“三個(gè)著力于”為依托，實(shí)現(xiàn)物資采購內(nèi)部管控的精細(xì)化

針對礦山企業(yè)采購鏈條長、流程結(jié)點(diǎn)多等客觀因素，以“三個(gè)著力于”為依托，突出采購過程的管理與優(yōu)化，促進(jìn)了基礎(chǔ)工作的進(jìn)一步夯實(shí)。

1.著力于采購物料技術(shù)指標(biāo)信息的固化。一是擴(kuò)大公開招標(biāo)范圍，實(shí)施采購物料技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定工作，對物料自然屬性和供應(yīng)商自然情況進(jìn)行規(guī)范，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后進(jìn)行招標(biāo)，選擇最佳供應(yīng)商，進(jìn)一步促進(jìn)公開招標(biāo)的公正性。二是完善采購流程功能需求，努力實(shí)現(xiàn)從計(jì)劃招標(biāo)、物資采購，到庫房收發(fā)存、財(cái)務(wù)掛賬等所有數(shù)據(jù)信息的高度集成和資源共享。開展物料主數(shù)據(jù)搜集工作，實(shí)現(xiàn)物料描述的唯一性。三是開展非標(biāo)件圖庫建設(shè)，通過現(xiàn)場測繪，繪制加工圖紙，經(jīng)使用單位確認(rèn)，建立圖庫信息系統(tǒng)，徹底解決因供應(yīng)商圖紙保密而被動(dòng)進(jìn)行單一來源采購的問題。

2.著力于采購價(jià)格指數(shù)的數(shù)據(jù)分析。為了準(zhǔn)確對大宗物料品種的市場價(jià)格跟蹤預(yù)測與監(jiān)控調(diào)整，要?jiǎng)?chuàng)造性地研發(fā)采購價(jià)格指數(shù)體系和招標(biāo)采購價(jià)格聯(lián)動(dòng)體系。通過建立采購價(jià)格調(diào)整模型，及時(shí)調(diào)整采購價(jià)格，有效地降低采購成本，實(shí)現(xiàn)管理升級。建立采購價(jià)格指數(shù)體系，填補(bǔ)了國內(nèi)礦山企業(yè)在價(jià)格監(jiān)管上的空白。

3.著力于供應(yīng)商考核的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。建立以《供應(yīng)商管理辦法》、《供應(yīng)商道德認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)》為核心，以供應(yīng)商評審、評價(jià)、變更、退出為基礎(chǔ)內(nèi)容的供應(yīng)商管理制度體系。有針對性地減少或脫離物料本身屬性對供應(yīng)商進(jìn)行考核評價(jià)，逐步減少物料屬性的權(quán)重比例，制定出不同類別、不同層次的供應(yīng)商考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

二、以準(zhǔn)確性、科學(xué)性和可追溯性為方向，促進(jìn)對廠礦延伸管理的精細(xì)化

在落實(shí)低成本戰(zhàn)略中，在抓好自身管理的同時(shí)，還要把管理觸角延伸到廠礦計(jì)劃管理和物資消耗上，促進(jìn)礦山企業(yè)成本管理的整體優(yōu)化與提升。

1.突出物資需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性。計(jì)劃管理是物資管理工作的源頭，針對廠礦上報(bào)物資需求計(jì)劃的準(zhǔn)確率不高等問題，要建立包括預(yù)算資金準(zhǔn)確率、計(jì)劃品種準(zhǔn)確率年計(jì)劃數(shù)量偏差率等“六率”指標(biāo)考核體系，通過納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制進(jìn)行嚴(yán)格考核，大幅提升計(jì)劃的準(zhǔn)確性，為物資管理的后續(xù)業(yè)務(wù)高效率開展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.突出定限額管理的科學(xué)性。要將廠礦物資消耗情況納入內(nèi)部供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，實(shí)施專業(yè)管理。按照采、選、燒、球生產(chǎn)每條工藝、每道工序，重新劃分定額物資和限額物資分類。通過對定限額物資的消耗進(jìn)行標(biāo)定，對廠礦領(lǐng)用后、消耗前的物資時(shí)時(shí)管控。同時(shí)，注重財(cái)務(wù)核定的物料消耗預(yù)算與供應(yīng)部門核定的物資計(jì)劃量相匹配。通過科學(xué)管控，逐步減少廠礦的物資消耗。

3.突出設(shè)備備件全壽命周期的可追溯性。以物資的全生命周期跟蹤為主線，為重點(diǎn)備件提供唯一身份標(biāo)識，包括物資計(jì)劃申報(bào)管理、計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)度跟蹤、入庫出庫信息管理、在線使用跟蹤、故障分析、修復(fù)管理、報(bào)廢記錄等流程，并形成供應(yīng)商產(chǎn)品分析、設(shè)備故障分析、物資生命周期統(tǒng)計(jì)等綜合分析報(bào)表，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)備件全壽命周期的可追溯性。通過綜合分析報(bào)表與采購價(jià)格的對比分析，實(shí)施部分備件性價(jià)比采購，促進(jìn)綜合采購成本的降低。

三、以提高“三個(gè)能力”為手段，注重培養(yǎng)物管人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)

物資管理工作表象上是管物，其核心還是對人的管理。物管工作性質(zhì)要求做好廉潔從業(yè)教育，更要從提升物管人員的“三個(gè)能力”入手，注重培養(yǎng)業(yè)務(wù)管理素質(zhì)。

1.搭建兩個(gè)平臺，提升物管人員的學(xué)習(xí)力。一是以ERP建設(shè)為切入點(diǎn)，為物管人員搭建學(xué)習(xí)平臺，組織人員改進(jìn)完善現(xiàn)有物資采購流程，到國內(nèi)同行業(yè)學(xué)習(xí)借鑒ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，組織ERP管理知識競賽，通過建立ERP輔助系統(tǒng)，拓展和提高他們的管理理念和業(yè)務(wù)素質(zhì)。二是從提升專業(yè)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)上，要求計(jì)劃員圍繞自己分管的物料品種，從物料的結(jié)構(gòu)、制造原理、產(chǎn)成步驟等方面入手，制作圖聲并茂的物料科普幻燈片，組織專業(yè)人員共享學(xué)習(xí)，促進(jìn)學(xué)習(xí)力的進(jìn)一步提升。

2.強(qiáng)化兩項(xiàng)考核，提升物管人員的執(zhí)行力。按照管理職能的不同分別建立了與績效掛鉤的物管人員考核制度，建立完善計(jì)劃員和保管員考核細(xì)則。通過強(qiáng)化剛性管理的外在約束力，實(shí)現(xiàn)了工作流程化、行為規(guī)范化、考核可量化，以此提升物管人員的執(zhí)行力。

3.注重三項(xiàng)活動(dòng)，提升物管人員的創(chuàng)新力。注重引導(dǎo)物管人員學(xué)習(xí)創(chuàng)新，把開展管理創(chuàng)新活動(dòng)、合理化建議和QC質(zhì)量課題攻關(guān)活動(dòng)作為學(xué)習(xí)鍛煉載體。堅(jiān)持物資管理科學(xué)化發(fā)展的思路，組織管理人員和生產(chǎn)服務(wù)人員進(jìn)行探索實(shí)踐，并注重固化總結(jié)，對于取得的成果，要在年終總結(jié)大會(huì)上進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)，提高管理人員的自豪感和榮譽(yù)感。

四、以“兩個(gè)出局、兩個(gè)突破”為重點(diǎn)，著力應(yīng)對市場競爭帶來的成本壓力

近年來，隨著國內(nèi)鋼鐵行業(yè)遭遇市場“寒冬”，礦山企業(yè)把降本增效作為重中之重，通過采取強(qiáng)有力的措施，應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)。

1.制定降采目標(biāo)展開表，確保責(zé)任有效落實(shí)。要將責(zé)任落實(shí)到采購室，專業(yè)室的計(jì)劃員都要單獨(dú)向管理層匯報(bào)降采進(jìn)展情況，這種匯報(bào)形式可以促進(jìn)專業(yè)人員增強(qiáng)責(zé)任心和使命感，由此形成“擰毛巾、擠海綿”式的降價(jià)談判的良好開端。

2.“兩個(gè)出局、兩個(gè)突破”，確保達(dá)到降幅比例?！皟蓚€(gè)出局”，就是對計(jì)劃員通過降價(jià)談判達(dá)不到降幅比例的，對本人進(jìn)行嚴(yán)格考核，并作為崗位交流調(diào)整的依據(jù)；對供應(yīng)商不接受降幅的，取消供貨資格，并規(guī)定期限不準(zhǔn)參與投標(biāo)?！皟蓚€(gè)突破”，就是對定標(biāo)程序和入圍供應(yīng)商的突破。只要達(dá)到降幅要求，立即鎖定價(jià)格和渠道，簡化評定程序；對入圍供應(yīng)商和潛在的供應(yīng)商同等對待，潛在供應(yīng)商接受降幅比例，就可以成為合格供應(yīng)商或在次年優(yōu)先入圍。

第3篇：供應(yīng)商提升計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：全球服務(wù)；外包信息；零售業(yè)；促銷

中圖分類號：F74文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）04-0047-02

1 全球零售業(yè)服務(wù)的特點(diǎn)

服務(wù)全球化趨勢給零售商們提高了分析更多更快數(shù)據(jù)的機(jī)會(huì)，同時(shí)也幫助零售商進(jìn)行成本管理。目前，許多零售商已經(jīng)參與了信息技術(shù)外包（ITO）和商務(wù)流程外包（BPO）的離岸業(yè)務(wù)。然而，更為復(fù)雜的商業(yè)流程和知識流程外包（KPO）給零售商們提供了改善促銷和獲取利潤的新機(jī)會(huì)。據(jù)權(quán)美國促銷管理協(xié)會(huì)報(bào)告，全美促銷費(fèi)用高于3000億美元，而賣場內(nèi)部促銷費(fèi)用高達(dá)867百萬美元。僅今年促銷支出預(yù)期會(huì)至少增加2%。然而零售商由于能力自身能力受限，無法分析大量的顧客實(shí)時(shí)資料，從而未能使促銷最優(yōu)化。

neoIT研究發(fā)現(xiàn)，盡管離岸程度大，財(cái)富500強(qiáng)零售商中有80%的企業(yè)已經(jīng)將部分服務(wù)業(yè)務(wù)離岸化。零售業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)離岸化滯后于其他產(chǎn)業(yè)，例如，金融業(yè)和技術(shù)服務(wù)，造成這種情形主要原因是零售業(yè)的許多功能和決策分散在部門經(jīng)理手中。

多數(shù)零售商主要開展信息技術(shù)服務(wù)全球業(yè)務(wù)。一些了解全球服務(wù)的零售商盡管主要關(guān)注交易活動(dòng)，但是他們也正在開始外包商業(yè)流程。目前，零售企業(yè)將面臨獲得更為復(fù)雜的商業(yè)流程外包和知識流程外包的領(lǐng)先機(jī)會(huì)。

未來幾年，零售商將通過下列方式提升服務(wù)業(yè)的全球化水平：①產(chǎn)品采購將增加供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度，推動(dòng)零售商尋求低成本方式管理新的復(fù)雜事物。②新興技術(shù)能夠使零售商改進(jìn)效率和創(chuàng)造一種新的競爭力，從而推動(dòng)他們從全球供應(yīng)商那里尋求低成本技術(shù)解決方案。

2 傳統(tǒng)服務(wù)外包：信息技術(shù)外包（ITO）和商務(wù)流程外包（BPO）

零售商聯(lián)合其他公司開展外包“傳統(tǒng)”商務(wù)流程，例如，人力資源（HR）和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（F&A） 。零售商也可利用全球服務(wù)供應(yīng)商處理諸如訂購管理和采購等業(yè)務(wù)。全球服務(wù)供應(yīng)商不僅可以訂購商品而且還可以對所訂購商品進(jìn)行跟蹤服務(wù)。在采購業(yè)務(wù)上，全球服務(wù)商主要從事供應(yīng)商管理、采購訂購管理、分銷與物流管理以及策略采購等服務(wù)。

尤其是在涉及大量商品交易的情況下，零售商也可以把拍賣和商家對商家（B2B）交易外包出去， 因?yàn)檫@兩類交易是典型的購買-銷售模式而非個(gè)人購買決策。顧客服務(wù)包括顧客支持、呼出電話營銷（outbound telemarketing）服務(wù)、呼叫中心支持、在線銷售支持、目錄銷售支持以及特許方案跟蹤等活動(dòng)，這些業(yè)務(wù)同樣也能夠有效地離岸外包。圖 1顯示了零售業(yè)價(jià)值鏈全球采購的各種機(jī)會(huì)。

3 全球服務(wù)前沿：知識流程外包（KPO，Knowledge Process Outsourcing）

BPO的步驟比ITO復(fù)雜，而KPO的步驟比BPP復(fù)雜，所以，在三種類型的服務(wù)外包中，KPO最為復(fù)雜。KPO或者說數(shù)據(jù)分析，非常近似于促銷，因?yàn)镵PO處理的數(shù)據(jù)都是促銷系統(tǒng)所需要的，這些數(shù)據(jù)都是促銷成功與否的關(guān)鍵。

不同于ITO和BPO，KPO會(huì)給零售商帶來巨大的利益。目前，知識流程在離岸服務(wù)外包中已經(jīng)成熟的業(yè)務(wù)包括：①

商品計(jì)劃；②

銷售預(yù)測；③

競爭情報(bào)（合作）；④

顧客與市場調(diào)查；⑤

目錄管理（包括分類計(jì)劃和目錄資源配置）；⑥

最優(yōu)化與減價(jià)補(bǔ)貼（合作）；⑦

倉庫管理（合作）；⑧

存貨管理（合作）；⑨

銷售點(diǎn)（POS）管理；⑩

顧客特許管理；B11

定價(jià)（合作）。

有一些存貨可以在倉庫進(jìn)行管理，但有一些存貨必須在賣場管理。倉庫管理和賣場存貨管理必須結(jié)合起來，這樣零售商才能時(shí)刻跟蹤存貨狀況：哪些商品在庫房？哪些商品還在運(yùn)輸途中？哪些商品在賣場？POS數(shù)據(jù)管理提供了有價(jià)值的額外信息――顧客想購買什么商品。

KPO另外一個(gè)重要作用是分析一籃子數(shù)據(jù)。零售商很少具有內(nèi)部能力分析大量的實(shí)時(shí)顧客信息來制定出理想的促銷項(xiàng)目，而KPO能夠既快又節(jié)省地分析數(shù)據(jù)并給零售商帶去巨大利益。KPO服務(wù)提供商可以提出系列建議，這些建議從全部商品和個(gè)別商品兩個(gè)層面上對商品、銷售和利潤進(jìn)行全面分析。KPO可以讓零售商準(zhǔn)確定位促銷計(jì)劃來吸引目標(biāo)顧客。KPO通過分析一籃子數(shù)據(jù)來提供利潤概況，同時(shí)還會(huì)讓零售商洞察各類顧客類型。

全球服務(wù)最優(yōu)范圍隨不同零售商將會(huì)不同。在決策時(shí)應(yīng)該從兩個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)：技術(shù)傳送和全球文化合作上的工作意愿。例如，在定價(jià)活動(dòng)中，一個(gè)不干預(yù)的零售商讓服務(wù)供應(yīng)商定價(jià)可能感到十分暢快，而一個(gè)喜歡控制的零售商可能只讓服務(wù)供應(yīng)商管理模型和提供建議。

在服務(wù)外包，零售商因該給服務(wù)供應(yīng)商提供進(jìn)入不同系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的機(jī)會(huì)，服務(wù)供應(yīng)商可接觸到的數(shù)據(jù)包括零售商的供應(yīng)商和銷售點(diǎn)的信息。由于零售商價(jià)值鏈數(shù)據(jù)相互連接，接包供應(yīng)商必須廣泛進(jìn)入價(jià)值鏈個(gè)系統(tǒng)。這種情形就要求零售商做出承諾和紀(jì)律約束，確保價(jià)值鏈各部分的聯(lián)系，同時(shí)也給與服務(wù)供應(yīng)商類似的進(jìn)入機(jī)會(huì)。

4 零售業(yè)促銷生命周期

零售業(yè)價(jià)值鏈大部分在于促銷創(chuàng)新和執(zhí)行。一項(xiàng)成功的零售活動(dòng)就是不斷地集中于促銷，把促銷作為主要工具駕馭顧客這輛大客車。

在整個(gè)零售業(yè)價(jià)值鏈中有六個(gè)步驟可以使促銷效率最大化。

①使技術(shù)和信息同步；

②整合不同流程；

③適應(yīng)顧客需要；

④連接技術(shù)和創(chuàng)新；

⑤延伸各種渠道；

⑥提升新技術(shù)。

這些步驟不斷提升技術(shù)，整合供應(yīng)鏈，決定促銷活動(dòng)，以及計(jì)劃商店各種支出。在技術(shù)允許的范圍內(nèi)，零售商會(huì)發(fā)現(xiàn)促銷活動(dòng)能夠在更低成本下更快地設(shè)計(jì)好。全球化促銷創(chuàng)新活動(dòng)給公司提供了媒介，通過這一媒介公司可以讓傳統(tǒng)上由賣場經(jīng)理履行的職責(zé)轉(zhuǎn)移到海外。

5 促銷效率最大化的六個(gè)步驟

上述零售業(yè)促銷效率最大化的六個(gè)步驟的詳細(xì)內(nèi)容表述如下：

（1）顧客、商店和供應(yīng)商之間流程、技術(shù)和信息同步化。

價(jià)值鏈內(nèi)各個(gè)流程應(yīng)該很好地連接在一起，確保促銷效率最大化。供應(yīng)商與零售商之間的分歧常常妨礙溝通。大零售商不斷控制供應(yīng)商，讓產(chǎn)品供應(yīng)商負(fù)責(zé)存貨和物流。

零售商與顧客也常常發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象。許多零售商不能認(rèn)清顧客的實(shí)時(shí)需求。許多零售商不是詢問顧客想買什么，相反，尤其是大型賣場，深信只要將貨架上擺滿商品顧客就會(huì)來購買。這種意識決不會(huì)使零售商獲得最大利潤。

通過全面考察來自供應(yīng)商的市場信息、零售商直接營銷經(jīng)驗(yàn)以及顧客細(xì)微的需求，成功的促銷活動(dòng)可以把供應(yīng)商、零售商和顧客三者聯(lián)接在一起。

（2）整合不同流程使其變?yōu)閱我坏碾娮庸ぷ髁鳌?/p>

理想狀態(tài)下，零售商應(yīng)該實(shí)時(shí)收集信息，而實(shí)際上，許多零售商以分批模式管理信息收集，通常的做法是從不同系統(tǒng)“拉”信息，這樣就會(huì)造成信息來源、定義和時(shí)效性上的不一致。

如果沒有一個(gè)整合系統(tǒng)，零售商就必須單個(gè)打印每個(gè)系統(tǒng)的報(bào)告，然后再手工匯總。由于系統(tǒng)因不同賣場而不同，因此，幾乎不可能分析不同地區(qū)的總體情況或公司全貌。

整合公司營運(yùn)技術(shù)系統(tǒng)要求有長期計(jì)劃和堅(jiān)持不懈地執(zhí)行該計(jì)劃。大部門大零售商正在或已經(jīng)積聚和整合各系統(tǒng)。零售商從連續(xù)的信息流和重塑的系統(tǒng)中獲得好處；如果零售業(yè)也能標(biāo)準(zhǔn)化，那么，零售商同樣可以從中獲得利益。

（3）提高靈活性和速度以適應(yīng)不斷變化的顧客需求。

零售商應(yīng)該提升商業(yè)流程，以便反應(yīng)更靈活性，決策速度更快更精確。這些被提升的流程應(yīng)該延伸至供應(yīng)商領(lǐng)域和整個(gè)供應(yīng)鏈中具有增值效應(yīng)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

通過提升知識流程外包（KPO），零售商可以自由支配時(shí)間，提高時(shí)間價(jià)值，讓自身集中于提升核心的附加值高的流程，給顧客提供更好的購物體驗(yàn)。這些被提升的流程將提高靈活性和加快公司對顧客需求反應(yīng)的有效性。

（4）使IT信息和創(chuàng)新系統(tǒng)連接起來并同步化。

IT信息和創(chuàng)新系統(tǒng)的連接與同步化要求使用實(shí)時(shí)顧客信息來創(chuàng)新促銷廣告，這些廣告應(yīng)該投放到特定人口和特定賣場。收集顧客、零售商和供應(yīng)商信息，從而創(chuàng)造一個(gè)商業(yè)信息系統(tǒng)，這樣做可以給零售商提供可行的信息。零售商為了產(chǎn)出最大化能夠優(yōu)化每一促銷環(huán)節(jié)。

一旦這個(gè)系統(tǒng)適合的話，零售商就可能提升KPO，因?yàn)榉?wù)供應(yīng)商可以是每周7天、每天24小時(shí)不間斷的“24/7”企業(yè)（24×7 schedule），他們可以完成實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分析。

（5）延伸所有營銷渠道促銷送達(dá)率。

一項(xiàng)成功的促銷活動(dòng)應(yīng)該通過不同渠道接觸到顧客，例如互聯(lián)網(wǎng)、賣場以及傳統(tǒng)的郵寄方式。目前的技術(shù)可以提供多條渠道讓促銷信息到達(dá)顧客，讓顧客通過不同方式購買。對于那些目前仍未成功進(jìn)入新的促銷渠道的零售商來說，用低成本提升服務(wù)的機(jī)會(huì)依然存在。

一旦技術(shù)整合，服務(wù)供應(yīng)商就可以在每個(gè)渠道上(例如，互聯(lián)網(wǎng)和大規(guī)模服務(wù)站（mall kiosks）)完成數(shù)據(jù)處理。通過連接每一個(gè)營銷渠道的信息，零售商可以徹底掌握顧客情況。

（6）讓技術(shù)提升供應(yīng)鏈效率。

技術(shù)對供應(yīng)鏈效率的提升可以通過B2B平臺、無線射頻識別（RFID）、手持式裝置和廣域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（WAN）等方式：

隨著市場的全球化，零售商將面臨B2B平臺營銷活動(dòng)增加的趨勢。在B2B平臺上，購買行為有兩個(gè)特點(diǎn)：

a)企業(yè)購買什么――是購買制造投入還是購買營運(yùn)投入

b)企業(yè)如果購買――是通過系統(tǒng)采購還是通過現(xiàn)場采購

零售商可以通過B2B平臺使用系統(tǒng)和現(xiàn)場兩種采購方式來滿足商品需要。利用知識流程外包（KPO）模式，各類

服務(wù)供應(yīng)商可以分析與促銷緊密相關(guān)的B2B活動(dòng)。

利用無線射頻識別（RFID）獲取實(shí)時(shí)存貨能夠?qū)σ豁?xiàng)促銷產(chǎn)生影響。正確理解實(shí)時(shí)環(huán)境――庫房所存貨物、正在運(yùn)輸?shù)呢浳镆约百u場正在出售的貨物等有助于零售商更好地制定計(jì)劃和采取更加有效的促銷手段。

手持式裝置如移動(dòng)電話和個(gè)人數(shù)碼助手（PDAs）將成為交易中的主要媒介。在賣場里，無線局域網(wǎng)將成為信息或數(shù)據(jù)交換的主要媒介，這會(huì)派生出移動(dòng)銷售點(diǎn)終端機(jī)（POS terminals）、移動(dòng)資訊服務(wù)站以及更好的賣場空間管理等。

通過大量使用先進(jìn)的通訊技術(shù)（如ATM和訊框傳遞設(shè)備），零售商將提升自身的廣域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（WAN），該系統(tǒng)將會(huì)使零售商與自己的供應(yīng)商和服務(wù)供應(yīng)商之間進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)交換。

因此，支付流程將會(huì)發(fā)生根本性變化。每個(gè)庫存單位（SKU）都可能在儲(chǔ)存地點(diǎn)就地支付。隨著顧客對新技術(shù)的慢慢熟悉，支付時(shí)間將會(huì)大為縮短。

6 對我國的啟示

6.1 抓住正在出現(xiàn)的機(jī)會(huì)

對于零售商來說，利用全球服務(wù)獲得促銷效率最大化的機(jī)會(huì)是非常多的。然而，目前我國利用這些機(jī)會(huì)的零售商還不是很積極。一些零售商懷疑離岸服務(wù)供應(yīng)商處理服務(wù)促銷業(yè)務(wù)的能力。

以超市為例，商店制作每周期刊推廣本周的促銷商品。服務(wù)供應(yīng)商能制作曲線設(shè)計(jì)并在當(dāng)?shù)赜∷⑵诳?，然后將期刊發(fā)送到超市的目標(biāo)人群中去。服務(wù)供應(yīng)商還能夠確定最熱銷的商品以及商品的擺放，從而確保促銷效果達(dá)到最好。在印度，利用賣場圖表，印度服務(wù)供應(yīng)商能夠跟店內(nèi)促銷經(jīng)理一樣很容易地制定出商品擺放促銷建議。

6.2 保留核心競爭力

離岸外包讓零售商騰出精力專注核心能力培育，從而使利潤最大化。這些利潤來自三個(gè)方面：

①成本節(jié)約：從采購到較低成本的離岸服務(wù)供應(yīng)商。

②勞動(dòng)者技能的提高：因?yàn)樵S多離岸目的地的勞動(dòng)力工資較低。

③對戰(zhàn)略性職能的專注：因?yàn)榱闶凵炭梢詮娜粘，嵤轮薪饷摮鰜怼?/p>

第4篇：供應(yīng)商提升計(jì)劃范文

［關(guān)鍵詞］加強(qiáng)；供應(yīng)商；管理

1供應(yīng)商管理的目的

為了確保供應(yīng)商的交貨質(zhì)量，提高供應(yīng)商交貨期的準(zhǔn)確性，提升供應(yīng)商的管理能力，降低企業(yè)的采購成本，必須加強(qiáng)對供應(yīng)商的有效管理。

2供應(yīng)商選擇的原則

2.1選擇多家廠家，確保貨源

一般采購品必須由兩家以上的供應(yīng)商供應(yīng)，一方面可以讓供應(yīng)商之間相互競爭而提升服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量；另一方面借以防止意外事故發(fā)生而擔(dān)心供應(yīng)來源不足。如果是長期購買的采購品，須選擇至少一家能保持密切聯(lián)系和良好的持續(xù)交易關(guān)系的供應(yīng)商，能站在降低成本的角度為產(chǎn)品的開發(fā)出謀劃策，并和企業(yè)一起成長。供應(yīng)商方面如果出現(xiàn)品質(zhì)、價(jià)格和交期等對企業(yè)不利時(shí)，必須尋求改善或更換新的供應(yīng)商。

2.2市場調(diào)查，直接交易

選擇供應(yīng)商之前必須進(jìn)行廣泛的市場調(diào)查，根據(jù)其市場性、采購量、采購次數(shù)的重復(fù)性來決定供應(yīng)商的數(shù)量。所選擇的供應(yīng)商宜以直接交易為原則，如果是供應(yīng)商采取轉(zhuǎn)包，即再外發(fā)給其他的廠商生產(chǎn)，除非事先雙方溝通確定，否則絕不允許。只有直接交易，才能確保質(zhì)量并把采購價(jià)格降到最低。

2.3定期考核，長期合作

供應(yīng)商選定之后，企業(yè)須成立一個(gè)供應(yīng)商考核小組，并公正公開地進(jìn)行定期評鑒，重點(diǎn)以品質(zhì)、價(jià)格、交貨期和服務(wù)作為考評的依據(jù)，考核合格的供應(yīng)商，努力成為共存共榮的長期合作伙伴。

3供應(yīng)商管理的具體措施

3.1對供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查，尋求潛在的供應(yīng)商

首先對供應(yīng)市場進(jìn)行調(diào)查，對所采購的商品或服務(wù)，系統(tǒng)地進(jìn)行調(diào)查，目的是了解供應(yīng)商的整體情況：包括供應(yīng)市場的規(guī)模、容量和性質(zhì)、市場的環(huán)境、市場總的水平包括供應(yīng)市場的生產(chǎn)能力、質(zhì)量水平、價(jià)格水平、管理水平、技術(shù)水平、可供資源量、需求狀況和競爭性質(zhì)等。在此基礎(chǔ)上對供應(yīng)商進(jìn)行初步調(diào)查，包括對產(chǎn)品的品種、規(guī)格等進(jìn)行調(diào)查；了解供應(yīng)商的實(shí)力、規(guī)模、產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、管理水平及信用度；了解供應(yīng)商的地理交通情況、運(yùn)輸方式、運(yùn)輸時(shí)間、運(yùn)輸費(fèi)用等。

3.2對供應(yīng)商進(jìn)行選擇

通過市場調(diào)查，找到潛在的供應(yīng)商之后，對可能合作的供應(yīng)商進(jìn)一步審核，下列因素在供應(yīng)商選擇時(shí)提供重要的依據(jù)：

一是價(jià)格因素。供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格對生產(chǎn)商和銷售商的利潤率會(huì)產(chǎn)生很大程度的影響，價(jià)格通常是采購中最關(guān)注的問題。供應(yīng)商對既定商品組合報(bào)價(jià)是否合理，供應(yīng)商是否愿意協(xié)商價(jià)格，供應(yīng)商是否愿意聯(lián)合起來共同降低成本，并提供各種折扣，都是需要考慮的因素。二是質(zhì)量因素。產(chǎn)品的質(zhì)量是供應(yīng)鏈的關(guān)鍵，因?yàn)楫a(chǎn)品的使用價(jià)值是以產(chǎn)品質(zhì)量為基礎(chǔ)的。如果產(chǎn)品的質(zhì)量低劣，該產(chǎn)品將會(huì)缺乏市場競爭力，并很快被消費(fèi)者淘汰并退出市場。因此，質(zhì)量是一個(gè)重要的因素，一個(gè)企業(yè)要生存和發(fā)展，提供合適質(zhì)量的產(chǎn)品已經(jīng)成為最起碼的前提條件，隨著企業(yè)銷售觀念的改變和消費(fèi)者生活水平的提升，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)趨向于品牌或客戶資源、服務(wù)等這些無形的因素上，從這一方面看，質(zhì)量因素是前提，正因?yàn)槿藗円呀?jīng)把質(zhì)量看作是產(chǎn)品必須具備的條件，供應(yīng)商提高產(chǎn)品的質(zhì)量才成為更為重要的方面。三是交貨準(zhǔn)時(shí)性因素。如果供應(yīng)商的交貨準(zhǔn)時(shí)性較差，就會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃和客戶的銷售計(jì)劃，從而引起大量的浪費(fèi)甚至供應(yīng)鏈的解體。為了降低庫存，許多企業(yè)都盡量實(shí)行即時(shí)制生產(chǎn)，在這種形勢下，供應(yīng)商交貨的準(zhǔn)時(shí)性就顯得更加重要。因此，交貨準(zhǔn)時(shí)性也成了供應(yīng)商選擇的重要的因素。四是供應(yīng)商的地理位置。供應(yīng)商所處位置對送貨時(shí)間、運(yùn)輸成本、緊急訂貨與加急服務(wù)的回復(fù)時(shí)間等都會(huì)產(chǎn)生影響。而且當(dāng)?shù)刭徺I有助于發(fā)展地區(qū)經(jīng)濟(jì)，形成社區(qū)信譽(yù)。在分工日益精細(xì)化的今天，供應(yīng)商地理位置的遠(yuǎn)近直接決定了產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的管理成本和物流成本，供應(yīng)商與生產(chǎn)商同處于一個(gè)區(qū)域，也便于形成產(chǎn)業(yè)積聚效應(yīng)，提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力。五是整體服務(wù)水平。供應(yīng)商的整體服務(wù)水平包括安裝服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)、維修服務(wù)、升級服務(wù)和技術(shù)支持服務(wù)。除了上述因素，還需對企業(yè)的供貨能力、技術(shù)力量、企業(yè)信譽(yù)及歷來表現(xiàn)、企業(yè)在同行業(yè)中的地位、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、通信系統(tǒng)等因素全面考慮，綜合權(quán)衡。

3.3對供應(yīng)商進(jìn)行績效考核

為了科學(xué)、客觀地反映供應(yīng)商供應(yīng)活動(dòng)的運(yùn)作情況，應(yīng)與已考核合格的供應(yīng)商建立績效考評指標(biāo)體系。

一是質(zhì)量指標(biāo)。供應(yīng)商質(zhì)量指標(biāo)是供應(yīng)商考評的最基本指標(biāo)，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報(bào)廢率等，其中，來料批次合格率是最為常用的質(zhì)量考核指標(biāo)。有的公司將質(zhì)量信息、供應(yīng)商體系等也納入考核，比如，供應(yīng)商是否通過ISO9000認(rèn)證或供應(yīng)商的質(zhì)量體系審核是否達(dá)到一定的水準(zhǔn)。也有些公司要求供應(yīng)商在提品的同時(shí)，還要提供相應(yīng)的質(zhì)量文件如過程質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告、出貨質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告、產(chǎn)品成分性能測試報(bào)告等。二是供應(yīng)指標(biāo)。供應(yīng)指標(biāo)是供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)，是供應(yīng)商管理水平相關(guān)的考核因素，其中最主要的是準(zhǔn)時(shí)交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等。供應(yīng)商能夠接受的訂單增加接受率與訂單減少接受率往往不同，前者取決于供應(yīng)商生產(chǎn)能力的彈性、生產(chǎn)計(jì)劃安排與反應(yīng)快慢和庫存大?。缓笳咧饕Q于供應(yīng)的反應(yīng)和對減單可能造成損失的承受力。三是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。供應(yīng)商考核的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)總是與成本、采購的價(jià)格相聯(lián)系。質(zhì)量與供應(yīng)考核一般每月舉行一次，但經(jīng)濟(jì)指標(biāo)則相對穩(wěn)定，大多數(shù)企業(yè)是每季度考核一次。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的具體考核點(diǎn)有：價(jià)格水平、報(bào)價(jià)是否及時(shí)、報(bào)價(jià)單是否客觀、透明、具體、是否有誠意配合本公司開展降低成本的活動(dòng)，是否定期與本公司檢討價(jià)格；是否將降低成本的好處讓利一部分給本公司；是否能積極配合本公司提出的付款條件，開出的發(fā)票是否準(zhǔn)確、及時(shí)并符合有關(guān)財(cái)稅的要求。四是服務(wù)指標(biāo)。同經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)一樣，考核供應(yīng)商在支持、配合與服務(wù)方面的表現(xiàn)，一般也是定性的考核，每季度一次。服務(wù)指標(biāo)的具體考核點(diǎn)表現(xiàn)在對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等反應(yīng)是否迅速、及時(shí)，答復(fù)是否完整；是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是否符合本公司的要求；是否將本公司看成是重要客戶，供應(yīng)商高層領(lǐng)導(dǎo)或關(guān)鍵人物是否重視本公司的要求；是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、成本、供應(yīng)等改進(jìn)活動(dòng)；是否主動(dòng)征詢本公司的意見、主動(dòng)訪問本公司、主動(dòng)解決或預(yù)防問題；是否參與本公司的各種相關(guān)開發(fā)項(xiàng)目、如何參與本公司的產(chǎn)品開發(fā)過程。

3.4供應(yīng)商關(guān)系管理

與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，這也是企業(yè)關(guān)系營銷的必然趨勢，在管理與供應(yīng)商的關(guān)系上，企業(yè)要做好以下幾個(gè)方面的工作：在生產(chǎn)上幫助供應(yīng)商；與供應(yīng)商保持信息的溝通；讓供應(yīng)商參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；建立聯(lián)合的任務(wù)小組，解決共同關(guān)心的問題；對供應(yīng)商實(shí)施有效的激勵(lì)措施。

第5篇：供應(yīng)商提升計(jì)劃范文

【關(guān)鍵詞】汽車產(chǎn)業(yè)集群；跨企業(yè)協(xié)同；信息管理；行為研究

近年來，汽車產(chǎn)業(yè)在我國飛速發(fā)展，市場需求急劇擴(kuò)大。隨著新技術(shù)的不斷革新、行業(yè)內(nèi)新產(chǎn)品層出不窮，以及消費(fèi)終端對價(jià)格越來越敏感，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭愈加激烈。要想提升產(chǎn)業(yè)集群的競爭力，增強(qiáng)管理效率，降低協(xié)同成本，就必須深入探討汽車產(chǎn)業(yè)集群的跨企業(yè)協(xié)同的信息管理方式方法，而對于提升競爭力的行為研究尤為重要。

汽車生產(chǎn)有其固有的生命周期。周期中零配件制造商、汽車整車制造商、零售商以及汽車維修、租賃等多個(gè)環(huán)節(jié)在信息交換的過程中產(chǎn)生巨大的時(shí)間成本、管理成本以及各類人財(cái)物的相關(guān)成本。汽車產(chǎn)業(yè)鏈必須建立起基于信息化的跨企業(yè)協(xié)同作業(yè)管理模式，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)生命周期的高效、科學(xué)管理，提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)集群的核心競爭力。

一、汽車產(chǎn)業(yè)集群的跨企業(yè)協(xié)同行為模式

汽車產(chǎn)業(yè)集群的供應(yīng)鏈中的主體主要包括零配件制造商、汽車整車制造商、汽車經(jīng)銷商以及汽車用戶。

一輛汽車有3萬多個(gè)零部件，其生產(chǎn)復(fù)雜程度及集成程度可想而知。汽車產(chǎn)業(yè)內(nèi)的經(jīng)銷流程是：經(jīng)銷商接到用戶訂單，向整車廠提出訂貨需求，整車廠根據(jù)經(jīng)銷商的訂貨需求拆分物料需求計(jì)劃及零部件需求計(jì)劃，上游的原材料供應(yīng)商以及零部件制造商再根據(jù)整車制造商的需求計(jì)劃制定自己的需求計(jì)劃，并開工生產(chǎn)。生產(chǎn)流程是：供應(yīng)商或原材料供應(yīng)商生產(chǎn)出零部件提供給整車制造商，整車制造商組裝生產(chǎn)，銷往經(jīng)銷商，經(jīng)銷商銷售給汽車用戶。

在以上的循環(huán)周期中，需要產(chǎn)生和傳遞大量的訂單信息、采購需求信息、客戶信息、車輛信息、配件信息、物流信息以及各類檔案等等。這些作業(yè)及信息需要建立一個(gè)公共的協(xié)同平臺，來實(shí)現(xiàn)信息收集、處理、傳輸、應(yīng)用的準(zhǔn)確性、實(shí)時(shí)性以及共享性，提升用戶滿意度的同時(shí)，降低生產(chǎn)運(yùn)營成本。[1]

因此，汽車產(chǎn)業(yè)跨企業(yè)協(xié)同是指從原材料及零部件供應(yīng)商到整車制造，直至經(jīng)銷商銷售，再到售后服務(wù)、維修等全部生命周期的各種環(huán)節(jié)的集合。如圖1所示

采購環(huán)節(jié)、制造環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、售后環(huán)節(jié)以及維修環(huán)節(jié)等有機(jī)的整合，實(shí)現(xiàn)信息的集成、共享與交互，形成汽車產(chǎn)業(yè)集群中的跨企業(yè)協(xié)同行為模式。

二、汽車產(chǎn)業(yè)集群跨企業(yè)協(xié)同行為的分類

（一）協(xié)同計(jì)劃行為

計(jì)劃是管理的第一職能。汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同計(jì)劃是通過供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)合作伙伴之間的信息共享，通過協(xié)同計(jì)劃實(shí)施完成各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。供應(yīng)鏈中各成員均有自己的主計(jì)劃行為，將其主計(jì)劃活動(dòng)通過信息技術(shù)可以得到完美的協(xié)同。通過協(xié)同計(jì)劃行為，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)成員能夠獲得企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。傳統(tǒng)運(yùn)營下，零部件制造商希望價(jià)格越高越好，整車制造商希望其價(jià)格越低越好，運(yùn)輸商希望運(yùn)輸價(jià)格越高越好等等?；谛畔⒐芾砟Ｊ降膮f(xié)同計(jì)劃行為要求引入信息傳遞技術(shù)，建立一種基于協(xié)商的協(xié)同計(jì)劃行為模型。具體的協(xié)同行為包括：經(jīng)銷商接受一個(gè)客戶的汽車訂購訂單，第一時(shí)間發(fā)送給整車制造商，整車制造商根據(jù)訂單制定物料需求計(jì)劃，其中包括原材料計(jì)劃也包括零部件計(jì)劃，將需求計(jì)劃傳遞給上游供應(yīng)商以及零部件廠商，上游原材料供應(yīng)商及零部件廠商再根據(jù)其訂單需求拆分物料需求，一次向上。然后供應(yīng)商或零部件廠商再將價(jià)格和澆花器反饋給整車制造商，經(jīng)過協(xié)商無異議，整車制造商安排生產(chǎn)計(jì)劃。在這過程中包含銷售計(jì)劃、訂單計(jì)劃、各級物料需求計(jì)劃、各級的主生產(chǎn)計(jì)劃等等一系列計(jì)劃行為的協(xié)同。[2]

（二）協(xié)同管理行為

協(xié)同的處理行為包括協(xié)同的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理行為、協(xié)同銷售管理行為、協(xié)同的訂單處理行為、協(xié)同售后管理行為等等。

1、協(xié)同產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理行為

一臺成品汽車的零部件大約有3萬余件。其從設(shè)計(jì)到零部件到加工工藝等數(shù)據(jù)量巨大。因此需要產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理資源庫來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)、編輯以及查詢使用?？缙髽I(yè)寫哦那個(gè)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理行為就是將汽車的品名、型號、類型、配置、零部件數(shù)據(jù)、工藝數(shù)據(jù)、價(jià)格等數(shù)據(jù)利用分布式數(shù)據(jù)存儲(chǔ)模式建立協(xié)同數(shù)據(jù)管理行為。通過協(xié)同管理，共享數(shù)據(jù)資源，科學(xué)開展渠道經(jīng)營以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造，多角度、全方位、動(dòng)態(tài)管理整車制造企業(yè)的品類體系和價(jià)格體系，以滿足不同客戶的特性化需求。

2、協(xié)同銷售管理行為

在銷售管理中主要的銷售流程有營銷流程、訂單流程、倉促管理流程以及銷售流程和客戶關(guān)系管理流程，這些流程中的行為集合構(gòu)成了銷售管理的總體行為。而這些流程的完成不是孤立的，而是相互聯(lián)系和相互影響的。[3]之間涉及到流程間數(shù)據(jù)的信息共享、信息處理以及輸入輸出等過程，尤其是在汽車產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)供應(yīng)鏈上的各企業(yè)之間的協(xié)同銷售管理至關(guān)重要。

整車制造商要及時(shí)的了解各地區(qū)經(jīng)銷商的反饋信息，第一時(shí)間了解用戶對汽車性能、外觀等個(gè)性化的要求，以市場為導(dǎo)向及時(shí)調(diào)整設(shè)計(jì)方案、生產(chǎn)計(jì)劃等等。其中營銷流程中整車制造商根據(jù)各地的人口經(jīng)濟(jì)狀況等外部環(huán)境以及地區(qū)市場差異，開展相應(yīng)的市場調(diào)查和需求分析，制定營銷手段，將信息及時(shí)傳遞給整車制造商；當(dāng)客戶提交了購買意向之后就進(jìn)入了訂單流程，汽車經(jīng)銷商需要通過信息系統(tǒng)將訂單信息傳遞給整車制造商；倉促管理是物流管理的重要組成部分。對于尚未出售的成品汽車，要進(jìn)行現(xiàn)代化的管理，合理進(jìn)行資源調(diào)配，在科技的計(jì)算下，實(shí)現(xiàn)最低庫存量，以最大化的節(jié)約企業(yè)的現(xiàn)金流。

3、協(xié)同售后管理行為

隨著汽車產(chǎn)品種類越來越多，整車制造企業(yè)競爭越來越激烈，汽車產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢已經(jīng)逐漸消退，人們越來越關(guān)注的是產(chǎn)品的售后服務(wù)的質(zhì)量。而售后服務(wù)不僅僅是各地商或者4S店的一個(gè)企業(yè)的問題，需要多企業(yè)聯(lián)動(dòng)協(xié)同完成才能實(shí)現(xiàn)。售后協(xié)同行為的研究能夠使整車制造商與服務(wù)商之間實(shí)現(xiàn)信息的共享，更好的保障服務(wù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、可靠性和有效性。

系統(tǒng)售后管理行為包括為了實(shí)現(xiàn)全國聯(lián)保而建立的車輛檔案管理資源庫，為了在三包期內(nèi)有效的進(jìn)行車輛維修而建立的三包費(fèi)用管理系統(tǒng)以及為了向售后服務(wù)站提供維修備件以及配件調(diào)配等功能的配件管理系統(tǒng)等等。

4、協(xié)同訂單處理行為

訂單處理是采購流程中的重要環(huán)節(jié)。采購過程中需要下達(dá)采購清單，協(xié)調(diào)上游供應(yīng)商或零部件商，提交采購計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)轉(zhuǎn)處理等工作。這一系列的活動(dòng)需要企業(yè)之間頻繁的信息交互和高度協(xié)同。 [5]

訂單協(xié)同處理行為主要包括：整車企業(yè)下達(dá)采購訂單，零部件供應(yīng)商進(jìn)行備貨確認(rèn)；零部件供應(yīng)商安排物料配貨與送達(dá)，即按照采購訂單安排送貨，整車企業(yè)采購入庫；同時(shí)，訂單處理的行為還要包括一個(gè)重要的環(huán)節(jié)就是.質(zhì)量反饋管理。整車制造商采購入前要進(jìn)行質(zhì)量驗(yàn)收，驗(yàn)收結(jié)果要填寫質(zhì)量反饋單據(jù)，通過集成信息系統(tǒng)反饋給零部件供應(yīng)商。

（三）協(xié)同合作行為

汽車產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的協(xié)同合作行為主要包括產(chǎn)業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈渠道管理、客戶關(guān)系管理以及供應(yīng)商管理。

1、供應(yīng)鏈渠道管理

渠道運(yùn)作的三大關(guān)鍵是渠道動(dòng)力、渠道效力和渠道管制，汽車產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的渠道資源管理、組織管理信息管理等形成渠道運(yùn)作關(guān)鍵的保障。有效的渠道資源管理能夠?qū)崿F(xiàn)渠道內(nèi)商流、物流、信息流的高效統(tǒng)一，同時(shí)能夠使通過渠道建立的價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)增值。

運(yùn)用協(xié)同的方法，建立供應(yīng)鏈渠道伙伴協(xié)同運(yùn)作模式，對供應(yīng)鏈渠道上的合作伙伴協(xié)同開展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、激勵(lì)、運(yùn)行評估、資金運(yùn)轉(zhuǎn)、數(shù)據(jù)處理等，進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的經(jīng)營適用性和運(yùn)營的合理性。

2、客戶關(guān)系管理

客戶關(guān)系管理是伴隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展而產(chǎn)生的。其主要宗旨是以客戶為中心，其目標(biāo)是縮減銷售周期和銷售成本，增加收入、尋找擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需的新的市場和渠道以及提高客戶的機(jī)制、滿意度、盈利性和忠實(shí)度。[4]

基于協(xié)同的客戶關(guān)系管理重點(diǎn)研究協(xié)同鏈條上的客戶價(jià)值，通過價(jià)值評估指標(biāo)分析客戶的重要程度，建立客戶數(shù)據(jù)庫，對客戶進(jìn)行生命周期的分析，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭能力。

3、供應(yīng)商關(guān)系管理

目前，在企業(yè)協(xié)同的管理思想下，供應(yīng)商也作為企業(yè)資源的一部分而存在。也就說對于整車制造企業(yè)來說，其上游的供應(yīng)商或者是零部件商也是其企業(yè)資源的一部分。應(yīng)該用管理企業(yè)資源、整合企業(yè)資源的思想將其列入戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。對于汽車產(chǎn)業(yè)來說，甚至可以說供應(yīng)商與整車制造商是一榮俱榮一損俱損。有些供應(yīng)商與整車企業(yè)存在于同一工業(yè)園區(qū)內(nèi)，而有些整車企業(yè)采取前向一體化實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟，這期間均離不開管理的協(xié)同行為要求，同過協(xié)同提高管理效率，降低管理成本，實(shí)現(xiàn)共贏的目標(biāo)。

三、汽車產(chǎn)業(yè)集群協(xié)同行為的信息化實(shí)現(xiàn)方法

汽車產(chǎn)業(yè)集群協(xié)同行為的信息化實(shí)現(xiàn)方法就是建立一套基于企業(yè)應(yīng)用集成思想的協(xié)同系統(tǒng)。其中包括企業(yè)信息門戶、企業(yè)應(yīng)用集成、ERP、IRP、SCM、訂單協(xié)同系統(tǒng)、CRM、OA等信息化軟件。協(xié)同系統(tǒng)是一個(gè)將企業(yè)的所有應(yīng)用和數(shù)據(jù)集成到一個(gè)信息管理平臺之上，并以同一的用戶界面提供給用戶，使企業(yè)可以快速建立企業(yè)對企業(yè)以及企業(yè)對內(nèi)部雇員的信息平臺。

（一）企業(yè)信息化是基礎(chǔ)

企業(yè)信息化是協(xié)同系統(tǒng)的基礎(chǔ)。企業(yè)信息化可以包括企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、信息資源規(guī)劃（IRP）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、客戶關(guān)系管理（CRM）、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)（OA）、訂單協(xié)同管理等等。

以訂單協(xié)同管理系統(tǒng)為例。訂單協(xié)同的中文名稱是供應(yīng)商協(xié)同交易平臺 （Suppliers Collaborative Exchage Platform）。它是基于現(xiàn)代制造和供應(yīng)鏈管理思想，由生產(chǎn)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)采購計(jì)劃，以JIT配送思想為指導(dǎo)，在供應(yīng)鏈運(yùn)作中，面向核心企業(yè)及其供應(yīng)商構(gòu)建的的供應(yīng)業(yè)務(wù)協(xié)作平臺。供應(yīng)業(yè)務(wù)包括采購訂單及配送管理的交互和質(zhì)量反饋等。[5]

例如：P2OCS就是以訂單為主線，提供一套更完整的，全程可視化的管理平臺，對物流執(zhí)行過程實(shí)現(xiàn)全面的、統(tǒng)一的計(jì)劃及監(jiān)控?？瑟?dú)立使用，也可與P2WMS倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)、P2TMS運(yùn)輸管理系統(tǒng)、P2FMS國際貨運(yùn)管理系統(tǒng)、P2CDS報(bào)關(guān)管理系統(tǒng)等各個(gè)作業(yè)執(zhí)行子系統(tǒng)協(xié)同使用。通過對物流過程的流程制定、執(zhí)行跟蹤、異常預(yù)警機(jī)處理等，大大提升物流過程的執(zhí)行效率，并為供應(yīng)鏈管理的持續(xù)優(yōu)化提供很好的數(shù)據(jù)支持。該系統(tǒng)的核心功能是訂單受理、訂單審核、訂單拆并、訂單下發(fā)、訂單跟蹤、訂單關(guān)閉、異常處理、計(jì)費(fèi)管理、決策支持系統(tǒng)的核心特色是支持跨地域、跨行業(yè)的多模式業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)作：P2OCS可以無縫集成P2WMS、P2TMS、P2FMS、P2CDS等物流執(zhí)行系統(tǒng)，協(xié)同倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、貨代、報(bào)關(guān)等業(yè)務(wù)操作，支持跨地域、多網(wǎng)點(diǎn)、多分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)協(xié)同管理。

通過訂單協(xié)同管理使企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)提高訂單的處理時(shí)間50%；節(jié)約產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間20%；減少采購業(yè)務(wù)成本20%；縮短產(chǎn)品送貨時(shí)間30%；提高送貨質(zhì)量10%。

（二）企業(yè)信息門戶是協(xié)同系統(tǒng)的核心

通過EIP，企業(yè)合作伙伴、管理者、供應(yīng)商、客戶等可以從單一的渠道訪問到所需的個(gè)性化信息。作為Web應(yīng)用程序簡單統(tǒng)一的訪問點(diǎn)，EIP提供了集成的內(nèi)容和應(yīng)用，以及統(tǒng)一的協(xié)作工作環(huán)境，同時(shí)增加了許多有價(jià)值的附加功能，包括系統(tǒng)整合和內(nèi)容管理、個(gè)性化、存取搜索與移動(dòng)設(shè)備的連接和門戶資源管理功能，它是協(xié)同系統(tǒng)的核心。

企業(yè)信息門戶可以由e-Documents、e-CRM、e-Logisitics、e-Project、e-HRM、e-Financials、e-Procurement七大功能模塊構(gòu)成.分別完成存儲(chǔ)企業(yè)電子數(shù)據(jù)、訪問客戶信息、產(chǎn)品、服務(wù)和價(jià)格管理、管理與項(xiàng)目相關(guān)的活動(dòng)和資源、員工管理、財(cái)務(wù)分析、采購作業(yè)管理等等多項(xiàng)功能的在線完成。通過門戶能夠改進(jìn)企業(yè)信息的訪問方式、讓員工及時(shí)了解專門知識、更流暢的錄入知識、縮短新員工生產(chǎn)時(shí)間、增加銷售額、節(jié)省差旅費(fèi)用、各部門協(xié)同工作、隨時(shí)隨地訪問等。

（三）企業(yè)應(yīng)用集成（EAI）是協(xié)同系統(tǒng)的支撐

企業(yè)眾多“信息孤島”的存在，嚴(yán)重影響了信息流的順暢流動(dòng)。EAI將這些“信息孤島”集成起來，為企業(yè)信息門戶的實(shí)現(xiàn)提供了堅(jiān)實(shí)的支撐。應(yīng)用集成是對企業(yè)中完成不同業(yè)務(wù)功能的應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行集成，在它們之間建立起可共數(shù)據(jù)交流和應(yīng)用溝通的中樞系統(tǒng)。對于汽車產(chǎn)業(yè)集群的應(yīng)用集成應(yīng)該包括面向信息的集成即數(shù)據(jù)復(fù)制、數(shù)據(jù)聚合、接口集成；面向過程的集成以及面向服務(wù)的集成。其中面向過程的集成方法應(yīng)按照一定的順序是先過程監(jiān)督額協(xié)調(diào)并實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)在過程間的傳輸。面向Web服務(wù)的集成模型可以實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的應(yīng)用集成和大范圍的業(yè)務(wù)邏輯共享，這種目標(biāo)是通過整合業(yè)務(wù)層服務(wù)來實(shí)現(xiàn)的。

綜上所述，汽車產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)配套企業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)，要想獲得核心競爭力就必須深入研究與探索企業(yè)協(xié)同的行為模式，利用信息化手段實(shí)現(xiàn)高效的行為協(xié)同，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低企業(yè)運(yùn)營以及生產(chǎn)成本。同時(shí)，汽車產(chǎn)業(yè)鏈中配套企業(yè)與整車企業(yè)迫切需要通過產(chǎn)業(yè)鏈整合，促進(jìn)配套企業(yè)與整車企業(yè)的協(xié)同發(fā)展，提升配套企業(yè)對整車企業(yè)需求變化的反應(yīng)速度以及信息采集、反饋、產(chǎn)品開發(fā)的市場反應(yīng)速度，從而更能適應(yīng)目前多樣化的市場需求，提升配套企業(yè)的管理水平以及汽車產(chǎn)業(yè)集群的整體競爭力。

參考文獻(xiàn)

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[3]王福君. 基于產(chǎn)業(yè)集群的遼寧汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究[M].中國科學(xué)技術(shù)出版社，2011年10月

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[5]韓雪梅.李躍宇.汽車制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理信息化建設(shè)探討[J].技術(shù)與市場，2008年5月

[6]中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì).信息化支撐汽車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略[J].中國制造業(yè)信息化，2010年6月

作者簡介

李莉，1976年8月出生，遼寧鞍山， 碩士，鞍山師范學(xué)院，副教授，研究方向：企業(yè)信息化與企業(yè)戰(zhàn)略。

第6篇：供應(yīng)商提升計(jì)劃范文

神華集團(tuán)希望通過基于SRM建立的尋源及供應(yīng)商管理系統(tǒng)集采業(yè)務(wù)功能，建立高效的物資管理業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)信息資源的高度共享，保證集團(tuán)物資管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

從“SH 217”工程說起

神華集團(tuán)公司是一家以煤炭為基礎(chǔ)，煤礦、電力、鐵路、港口、航運(yùn)、煤化工一體化發(fā)展，產(chǎn)運(yùn)銷一條龍經(jīng)營的大型綜合能源企業(yè)。作為一個(gè)采用縱貫產(chǎn)業(yè)鏈上下游的跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營模式的集團(tuán)企業(yè)，如何進(jìn)行集約化管理，對各種資源進(jìn)行合理調(diào)配，對瞬息萬變的市場做出快速反應(yīng)，是神華集團(tuán)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素。

為此，神華集團(tuán)在2010年啟動(dòng)了以ERP為核心的“SH 217”信息化建設(shè)工程，旨在在統(tǒng)一的信息架構(gòu)下全力推進(jìn)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)信息的整體集成和業(yè)務(wù)的高度協(xié)同。

所謂的“SH 217”，指的是建設(shè)“兩橫一縱”三大信息平臺，支撐七大業(yè)務(wù)能力的管理提升。其中，“兩橫”指的是產(chǎn)運(yùn)銷協(xié)同調(diào)度指揮平臺、人財(cái)物協(xié)同資源整合平臺兩個(gè)橫向協(xié)同平臺；“一縱”指的是一體化縱向管控平臺；“七大業(yè)務(wù)能力”是指通過信息化建設(shè)，促進(jìn)集團(tuán)管控能力、資源整合能力、業(yè)務(wù)協(xié)同能力、專業(yè)管理能力、本質(zhì)安全管理能力、集約化服務(wù)能力和綜合管理能力七項(xiàng)業(yè)務(wù)能力的提升。

神華集團(tuán)于2011年8月啟動(dòng)了“SH 217”的核心項(xiàng)目——SAP ERP的試點(diǎn)建設(shè)。與ERP同時(shí)進(jìn)行的，還有SRM項(xiàng)目。

一般來說，作為集團(tuán)企業(yè)的信息化建設(shè)的核心項(xiàng)目，ERP要先行，而且ERP系統(tǒng)中本身就有采購和庫存管理功能。而神華集團(tuán)將SRM項(xiàng)目與ERP同步建設(shè)。這是為什么呢？

“有的企業(yè)看重哪個(gè)環(huán)節(jié)就先做哪個(gè)環(huán)節(jié)（相關(guān)的項(xiàng)目）?！鄙袢A集團(tuán)信息管理部副總經(jīng)理丁濤解釋說，“但是對于“SH 217”工程來說，這兩個(gè)項(xiàng)目都非常重要，一起做可以減少后續(xù)為了進(jìn)行系統(tǒng)集成所要付出的成本和代價(jià)?！?/p>

同時(shí)，丁濤認(rèn)為，ERP上的采購功能對于神華集團(tuán)來說“僅僅做到執(zhí)行層面還不夠”，他們希望管到“讓什么樣的供應(yīng)商簽什么樣的合同，用不同物料的屬性確定不同的采購策略……”。

為此，神華集團(tuán)希望通過建設(shè)SRM來實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)物資的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一倉儲(chǔ)配送，優(yōu)化采購物資的配置。

處理好管理變革與數(shù)據(jù)清理

丁濤認(rèn)為，SRM的實(shí)施難度并不在于系統(tǒng)，“因?yàn)橄到y(tǒng)是商業(yè)化的”，難的是項(xiàng)目所涉及的管理變革和數(shù)據(jù)清理。

“管理上的變革是最大的難點(diǎn)?！倍赋?，多年以前人們就已經(jīng)意識到統(tǒng)一采購、統(tǒng)一倉儲(chǔ)配送的價(jià)值，但是這做起來很難，這是因?yàn)樵瓉砑瘓F(tuán)企業(yè)的管控模式?jīng)Q定其物資管理是分散的。實(shí)施SRM的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)物資的集約化管理，就會(huì)涉及整個(gè)物資管理體制中的所有崗位、所有部門的定位、職責(zé)分工、權(quán)限的重新劃分，肯定會(huì)遇到一些阻礙。

此外，有些二級公司已經(jīng)采用諸如Oracle等其他供應(yīng)商的管理軟件產(chǎn)品，要將其統(tǒng)一換成SAP的產(chǎn)品，這對他們來說也是個(gè)艱難的抉擇和舉動(dòng)。

神華集團(tuán)實(shí)施SRM的另外一個(gè)難點(diǎn)是數(shù)據(jù)的統(tǒng)一。因?yàn)樯袢A集團(tuán)之前的管理比較分散，因而下屬公司應(yīng)用的系統(tǒng)也比較分散，各自的物資數(shù)據(jù)在各自獨(dú)立的系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，甚至連物資的量級、單位也是不一樣的。丁濤介紹，神華集團(tuán)每個(gè)二級單位都有幾十萬條編碼，要讓這些二級單位區(qū)分哪些是統(tǒng)一編碼，哪些是專有編碼；通用物料的編碼規(guī)則是什么，專業(yè)物料的編碼規(guī)則又是什么……還要將以前的庫存和歷史交易記錄中的數(shù)據(jù)更改過來，非常復(fù)雜。

但是丁濤認(rèn)為，要優(yōu)化采購和倉儲(chǔ)管理，這項(xiàng)工作是必須要做的。他說，有些企業(yè)在上ERP時(shí)并不統(tǒng)一物料編碼，其主要目的是在系統(tǒng)中完成采購這一業(yè)務(wù)，在采購一種物料時(shí)如果沒有看到相應(yīng)的編碼，他們只是在進(jìn)行物料采購時(shí)增加一個(gè)編碼，這對管理的提升無益。但是要想通過應(yīng)用IT系統(tǒng)來提升管理水平，如果缺乏統(tǒng)一的物料編碼，就不可能對物資進(jìn)行統(tǒng)一配置，進(jìn)行集中采購，也無法形成合理的供應(yīng)商管理策略。

為了保證物料編碼的準(zhǔn)確性和合理性，神華集團(tuán)成立了專門的物料編碼部門。三級公司如果有增加物料編碼的需求，要先自查系統(tǒng)中有沒有重碼，然后再提出申請；二級公司要先對三級公司提出的申請進(jìn)行審查，然后再提交給物料編碼管理部門審查；物料編碼管理部門審查認(rèn)為沒有問題后，才能將其添加到系統(tǒng)中。為了降低三級公司增加物料編碼的隨意性，神華集團(tuán)專門設(shè)計(jì)了一套相關(guān)的KPI。此外，物資管理部門還專門組建了一個(gè)數(shù)據(jù)清理小組，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的清理工作。

丁濤介紹，隨著系統(tǒng)建設(shè)的推進(jìn)，神華集團(tuán)已經(jīng)在核心產(chǎn)業(yè)鏈中的8個(gè)單位完成了SRM和ERP試點(diǎn)建設(shè)，當(dāng)然這些單位的數(shù)據(jù)已經(jīng)進(jìn)行清理。

“其他單位我們會(huì)隨著項(xiàng)目的推進(jìn)去清理數(shù)據(jù)?！倍f，“數(shù)據(jù)清理非常重要，不能做得太早，也不能做得太晚：太晚的話系統(tǒng)已經(jīng)在跑了，不好辦了；太早的話數(shù)據(jù)清理完后沒有地方可以放?！?/p>

五大價(jià)值支撐集采落地

2012年8月，神華集團(tuán)尋源及供應(yīng)商管理系統(tǒng)集采業(yè)務(wù)功能成功上線。盡管丁濤認(rèn)為，由于系統(tǒng)剛剛上線，SRM所取得的量化效益還沒有統(tǒng)計(jì)出來，但是SRM已經(jīng)作為有效的手段，使得神華集團(tuán)的集中采購管理真正得到執(zhí)行。而在此前，神華集團(tuán)的集中采購管理只是一種行政管理，真正執(zhí)行到位比較難。

“現(xiàn)在通過SRM系統(tǒng)，如果下屬公司有物料需求計(jì)劃，而這個(gè)物料屬于集采范圍，那么系統(tǒng)就自動(dòng)走集采流程了，采購計(jì)劃直接流轉(zhuǎn)到相應(yīng)的計(jì)劃制定和審批部門?！倍f。

事實(shí)上，支撐集中采購管理，只是神華集團(tuán)SRM系統(tǒng)應(yīng)用價(jià)值的一個(gè)表象，從深層次來講，SRM的實(shí)施和應(yīng)用對神華集團(tuán)的采購、供應(yīng)商關(guān)系等方面管理的提升，起到了非常顯著的作用：

第一，規(guī)范供應(yīng)商的管理。神華集團(tuán)通過SRM系統(tǒng)的建設(shè)，建立了供應(yīng)商準(zhǔn)入、認(rèn)證管理體制，并對供應(yīng)商績效進(jìn)行360度管理。在遵循公開公正、擇優(yōu)入選、動(dòng)態(tài)管理原則的基礎(chǔ)上，著重從產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)以及持續(xù)改進(jìn)等方面加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理。建立合理的供應(yīng)商評估體系，通過獲取的設(shè)備運(yùn)行質(zhì)量、運(yùn)行成本等有效信息定期進(jìn)行供應(yīng)商評估。供應(yīng)商評估結(jié)果能直接反饋到采購貨源控制系統(tǒng)中，從而指導(dǎo)未來的采購尋源。

第二，實(shí)現(xiàn)從需求提報(bào)到庫存領(lǐng)用的端到端采購計(jì)劃管理。采購計(jì)劃是進(jìn)行集中采購的依據(jù)，其及時(shí)性和準(zhǔn)確性直接影響采購效率與采購質(zhì)量。SRM為神華集團(tuán)搭建了統(tǒng)一的計(jì)劃管理平臺，制訂了采購計(jì)劃提報(bào)、審核、執(zhí)行、跟蹤、檢查和考評等制度規(guī)范，從而強(qiáng)化了計(jì)劃上報(bào)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，提高采購計(jì)劃的管理水平。

第三，實(shí)現(xiàn)端到端的尋源業(yè)務(wù)管理。神華集團(tuán)通過SRM系統(tǒng)將尋源單據(jù)通過電子流的方式給供應(yīng)商。供應(yīng)商可登錄采購協(xié)同平臺，進(jìn)行在線報(bào)價(jià)。所有相關(guān)信息都可在尋源單上體現(xiàn)。

第四，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)采購業(yè)務(wù)的協(xié)同管理。通過SRM，神華集團(tuán)與各分子公司在一體化采購管理平臺上實(shí)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同工作。

第五，實(shí)現(xiàn)物資的標(biāo)準(zhǔn)化管理。神華集團(tuán)通過物料編碼和庫存的標(biāo)準(zhǔn)化管理，優(yōu)化了庫存結(jié)構(gòu)，降低了物資儲(chǔ)備量，減少了物資資金占用。同時(shí)，神華集團(tuán)還通過SRM的應(yīng)用建立了標(biāo)準(zhǔn)化的商務(wù)、技術(shù)條款管理體系。

神華集團(tuán)SRM的五大價(jià)值

1·規(guī)范供應(yīng)商的管理

2·實(shí)現(xiàn)從需求提報(bào)到庫存領(lǐng)用的端到端采購計(jì)劃管理

3·實(shí)現(xiàn)端到端的尋源業(yè)務(wù)管理

第7篇：供應(yīng)商提升計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理采購計(jì)劃管理采購模式

Abstract: the construction of information system specification, the introduction of scientific management mode, to choose with their own actual supply chain model, norms, improve the supply mechanism of supervision, strengthen the supervision of procurement, continuous innovation, improve the new mode of supply chain management.

Keywords: supply chain management, procurement management plan procurement mode

中圖分類號： F253.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

供應(yīng)鏈管理是指企業(yè)為保障物資供應(yīng)而對采購、倉儲(chǔ)等活動(dòng)進(jìn)行管理，包括需求及庫存、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)，其職能是供應(yīng)、管理、服務(wù)和經(jīng)營，目標(biāo)是以最低的成本最優(yōu)的服務(wù)為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供保障和服務(wù)。

一：傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式。在傳統(tǒng)的供應(yīng)管理模式中，具有許多不足之處：

1：供需雙方為各自利益盲目拉低交易價(jià)格而批量采購，造成高庫存甚至積壓，導(dǎo)致信息流、物流扭曲與失真，致使產(chǎn)、供、銷的有機(jī)協(xié)調(diào)鏈難以形成，必定增加交易成本和不必要的交易風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)較低的交易價(jià)格很難保證交易產(chǎn)品的質(zhì)量，經(jīng)常出現(xiàn)不合格產(chǎn)品的情況，給企業(yè)帶來損失。

2：企業(yè)缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商。供需之間為了各自的利益，競爭多、合作少。當(dāng)物資短缺時(shí)，很難找到令人滿意的供應(yīng)商，價(jià)格過高影響企業(yè)生產(chǎn)；而當(dāng)供大于求時(shí)，許多供應(yīng)商蜂擁而至，供需之間的合作關(guān)系非常不穩(wěn)定。對供應(yīng)商的選擇夾雜著很多感情因素，很容易導(dǎo)致采購業(yè)務(wù)不能按照保質(zhì)、保量、按時(shí)、價(jià)格合理等原則來完成。

3：庫存結(jié)構(gòu)不合理，庫存管理不到位，致使成本增加，造成資源浪費(fèi)。

4：信息系統(tǒng)的不健全與技術(shù)手段的落后，不能對供應(yīng)鏈的不確定變化和用戶需求進(jìn)行有效的跟蹤。

為了促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，提升企業(yè)競爭力，必須克服傳統(tǒng)管理模式中的各種不足，樹立科學(xué)的現(xiàn)代觀念，建立符合企業(yè)自身實(shí)際供應(yīng)鏈的模式已是當(dāng)務(wù)之急。

二：提升采購計(jì)劃管理和庫存管理

1：采購計(jì)劃管理。企業(yè)根據(jù)需用物資的自然屬性、使用用途等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)分類，根據(jù)不同類別物資和對企業(yè)的重要程度、采購難易度和可靠程度，將其劃分為不同管理類別。認(rèn)真分析各種影響因素，探索物資需用、積壓、缺料的規(guī)律性，提高查定庫存量標(biāo)準(zhǔn)的正確性、合理性，科學(xué)合理的編制出物資采購計(jì)劃。企業(yè)采購的標(biāo)的物不同，采購計(jì)劃的重點(diǎn)和特征也有所不同，一般生產(chǎn)企業(yè)通常是按照原材料、設(shè)備、設(shè)備零部件、輔材料和日常耗材等不同物資采用不同的編制程序編制采購計(jì)劃，采用不同的采購方式，降低各種物資的保險(xiǎn)儲(chǔ)備量，加速資金周轉(zhuǎn)，增加經(jīng)濟(jì)效益。

2：零庫存管理。零庫存管理是指在生產(chǎn)領(lǐng)域與流通領(lǐng)域按照J(rèn)IT采購模式組織物資供應(yīng)，是整個(gè)過程庫存量最小化的總稱，體現(xiàn)了企業(yè)的綜合管理實(shí)力，是庫存管理的理想狀態(tài)，其旨在實(shí)現(xiàn)庫存的最小化，絕非指儲(chǔ)存量為零，實(shí)行零庫存管理策略就是采用JIT采購模式幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中提升競爭力并保持競爭優(yōu)勢，使企業(yè)的利潤最大化。零庫存管理要求企業(yè)在生產(chǎn)鏈上能夠順利進(jìn)行，否則其帶給企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。

3：供應(yīng)商管理庫存，采購方提供倉庫，以便于滿足使用單位的及時(shí)要貨請求。采購方向供應(yīng)商提供未來一段時(shí)間的采購需求情況，供應(yīng)商據(jù)此進(jìn)行持續(xù)補(bǔ)充，而且雙方在采購數(shù)量、最高庫存量、最低庫存量、存儲(chǔ)期限和費(fèi)用分?jǐn)偟确矫孢_(dá)成一致。供應(yīng)商以保障采購方的采購要求為前提，設(shè)定緩沖庫存量和補(bǔ)給策略，這種由供應(yīng)商管理庫存的方法需要雙方具有很高的信任度，能夠相互開放、共享彼此的資源和信息，由供應(yīng)商來管理采購商的庫存，不僅與供應(yīng)商建立了完善的信息共享和溝通系統(tǒng)，便于供應(yīng)商及時(shí)了解采購方的訂貨需求和庫存情況，適時(shí)補(bǔ)充庫存；而且制訂了詳細(xì)周密的協(xié)議來界定和鞏固雙方的責(zé)任和義務(wù)。

三：提升對供應(yīng)商管理水平。

1:供應(yīng)商的選擇。應(yīng)用層次分析法，通過供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)來評價(jià)供應(yīng)商。首先選擇評價(jià)供應(yīng)商的指標(biāo)，對這些指標(biāo)兩兩進(jìn)行比較確定指標(biāo)權(quán)值，然后對各指標(biāo)供應(yīng)商之間進(jìn)行比較得出該指標(biāo)下供應(yīng)商所得的權(quán)值，最后供應(yīng)商的權(quán)值與對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)值乘積之和作為該供應(yīng)商的綜合權(quán)值，得出最優(yōu)供應(yīng)商。

2：供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理。建立系統(tǒng)的供應(yīng)商績效考核評價(jià)體系，對供應(yīng)商的質(zhì)量指標(biāo)、供應(yīng)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及支持、合作與服務(wù)指標(biāo)等定期進(jìn)行綜合評定，優(yōu)勝劣汰。

3：實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與企業(yè)的緊密集成。從供應(yīng)尋源，到采購協(xié)同，到供應(yīng)優(yōu)化，提供一套科學(xué)高效的全面供應(yīng)商關(guān)系管理的思路，讓供應(yīng)商同本公司無縫集成。

四：推行適合企業(yè)實(shí)際的采購模式。根據(jù)不同資質(zhì)、不同類型的材料，選擇靈活、合理的采購模式，是降低采購成本的有效途徑。

1：公開招標(biāo).對于大宗原材料、設(shè)備等宜采用招標(biāo)采購方式，在充分了解所需物資市場信息和供應(yīng)渠道的基礎(chǔ)上，盡可能多的引進(jìn)投標(biāo)方，實(shí)行公開招標(biāo)，通過供應(yīng)商的相互比價(jià)，采用優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)和批量折扣相結(jié)合的采購策略，達(dá)到采購價(jià)格最低質(zhì)量最好的目的。公開招標(biāo)帶來的不僅是價(jià)格的直接收益，實(shí)實(shí)在在降低企業(yè)的采購成本，還杜絕了人情關(guān)、面子關(guān)。

2：按照性價(jià)比進(jìn)行比價(jià)采購。材料采購提高性能價(jià)格比是通過對生產(chǎn)設(shè)備用料具體工礦條件、使用要求的分析，以采購材料的高質(zhì)量、高性能為目標(biāo)，對采購材料的性能、質(zhì)量、價(jià)格等進(jìn)行量化。對于輔助材料和備品備件等物資的采購，以編制的采購計(jì)劃為標(biāo)的，按照性能價(jià)格比結(jié)合需用的實(shí)際進(jìn)行采購。

3：合同采購。對持常行材料，選擇信譽(yù)佳配合能力好的供應(yīng)商，訂立長期合同，不僅能保證供貨質(zhì)量，預(yù)定交貨期，而且能得到付款和及價(jià)格方面的關(guān)照。

4：推行準(zhǔn)時(shí)采購（JIT）模式。JIT采購也叫準(zhǔn)時(shí)采購法，是一種先進(jìn)的采購模式，是一種管理哲理。它的基本思想是:在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰Ｋ坏軌蜃詈玫貪M足用戶需要，而且可以極大的消除庫存、最大限度的消除浪費(fèi)，從而極大的降低企業(yè)的采購成本和經(jīng)營成本，提高采購工作效率，保證物資供應(yīng)和需求同步化運(yùn)作，提高企業(yè)的競爭力，同時(shí)JIT采購提高了企業(yè)柔性和市場響應(yīng)能力，增加了和供應(yīng)商的信息聯(lián)系和相互之間的合作，建立了新的合作模式。

5：標(biāo)準(zhǔn)化采購（經(jīng)濟(jì)批量采購EOQ）。實(shí)施經(jīng)濟(jì)批量采購首先確定訂貨點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)訂貨批量，經(jīng)濟(jì)訂貨批量的決策原則就是根據(jù)總費(fèi)用最省來確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量，通過標(biāo)準(zhǔn)化采購達(dá)到降低成本的目的。

6:創(chuàng)新采購方式，借雞生蛋。在流動(dòng)資金相對緊張時(shí)，對于原材料等占用資金較大的物資，充分利用企業(yè)的良好信譽(yù)和形象，與戰(zhàn)略合作供應(yīng)商長期合作的基礎(chǔ)上，在保證生產(chǎn)的同時(shí)均衡穩(wěn)定的供貨，在庫存數(shù)量上實(shí)行定量控制，確保保險(xiǎn)儲(chǔ)備量，而在資金使用上實(shí)行定期控制，即每月底統(tǒng)一結(jié)算掛帳，月初付款。由于庫存占用的是供應(yīng)商資金， 庫存數(shù)量始終保持在最低水平，使用供方資金維持生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)真正意義的‘零庫存’管理。

7：加快物資采購的信息化（ERP）建設(shè)。積極嘗試應(yīng)用電子商務(wù)和ERP先進(jìn)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流的統(tǒng)一。在企業(yè)內(nèi)部從優(yōu)化采購流程入手，從采購組織、采購計(jì)劃、采購訂單、采購控制（質(zhì)量、價(jià)格、供應(yīng)、服務(wù)、商務(wù)、檢驗(yàn)、合同等）、采購庫存、采購物流、采購信息、采購行為、采購績效等方面進(jìn)行規(guī)范，搭建集錄入、操作、查詢、監(jiān)控等功能為一體的采購管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺，使采購各環(huán)節(jié)有機(jī)協(xié)調(diào)和配合起來，通過直觀迅捷的網(wǎng)絡(luò)平臺，使采購做到程序化、透明化、規(guī)范化、高效化管理，大大降低采購風(fēng)險(xiǎn)。

五：完善各項(xiàng)供應(yīng)鏈管理制度

1：建立健全供應(yīng)鏈管理的各種規(guī)章制度，著力強(qiáng)化制度約束，建立采購業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)范、采購審計(jì)、授權(quán)有限和信息公享制度，嚴(yán)格按采購控制程序操作，使采購工作制度化、規(guī)范化，以保證對采購過程的有效監(jiān)督。

2：建立采購管理責(zé)任可追溯機(jī)制。對物資采購操作過程和操作結(jié)果信息進(jìn)行完整記錄，對物資采購結(jié)果進(jìn)行定期查驗(yàn)分析，對異常信息適時(shí)進(jìn)行質(zhì)疑追究，激發(fā)采購管理人員規(guī)范業(yè)務(wù)操作、進(jìn)行自我約束的自覺性。

第8篇：供應(yīng)商提升計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：物資供應(yīng)鏈管理；核心企業(yè)；供應(yīng)商；供應(yīng)商關(guān)系管理；合作

中圖分類號：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2013）01008601

1引言

物資是企業(yè)的核心資源之一，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，分工與合作成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，中國很多大型企業(yè)基于企業(yè)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益考量，都不約而同的把本企業(yè)的物資管理向物資供應(yīng)鏈管理高級階段推進(jìn)。

伴隨物資供應(yīng)鏈管理的深化，越來越多供應(yīng)鏈上核心企業(yè)開始重視供應(yīng)商關(guān)系管理，努力改善與供應(yīng)商關(guān)系，試圖與供應(yīng)商建立和諧共贏的長期合作伙伴關(guān)系。

2相關(guān)概念表述

2006年我國實(shí)施的《物流術(shù)語》國家標(biāo)準(zhǔn)（GB/T18354-2006）對供應(yīng)鏈的定義指出：供應(yīng)鏈?zhǔn)恰吧a(chǎn)及流通過程中涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。

供應(yīng)鏈管理是“對供應(yīng)鏈涉及的全部活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制”，是對供應(yīng)鏈上不同企業(yè)計(jì)劃和業(yè)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與協(xié)同，是將供應(yīng)商和用戶等所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)視為一個(gè)整體，用系統(tǒng)集成化觀念進(jìn)行統(tǒng)籌管理，以提升整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作績效，增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各成員合作共盈之目的。

供應(yīng)鏈管理的范圍包括了從最初的原材料采購直到最終產(chǎn)品到達(dá)用戶手中的全過程，這一過程像一條環(huán)環(huán)相扣的鏈條，其中最具有控制力的鏈條節(jié)點(diǎn)即為核心企業(yè)。

供應(yīng)商則是向核心企業(yè)提品或服務(wù)并收取相應(yīng)貨幣報(bào)酬的制造商、貿(mào)易商或服務(wù)商。

供應(yīng)商關(guān)系管理是旨在改善供應(yīng)鏈上核心企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，它實(shí)施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，目標(biāo)是通過與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密的合作伙伴關(guān)系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴(kuò)大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本；同時(shí)它又是以多種信息技術(shù)為支持和手段的一套先進(jìn)的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，它將先進(jìn)的電子商務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘、協(xié)同技術(shù)等信息技術(shù)緊密集成在一起，對供應(yīng)商的開發(fā)、評價(jià)、發(fā)展等進(jìn)行有效管控，為企業(yè)產(chǎn)品的策略性設(shè)計(jì)、資源的策略性獲取、合同的有效洽談、產(chǎn)品內(nèi)容的統(tǒng)一管理等過程提供優(yōu)化解決方案。

供應(yīng)鏈的本質(zhì)之一就是合作與分工。在全球經(jīng)濟(jì)一體化、分工不斷細(xì)化情況下，企業(yè)之間的競爭已逐步演化為供應(yīng)鏈之間的競爭，供應(yīng)鏈上核心企業(yè)與供應(yīng)商為了共同利益，從敵對轉(zhuǎn)為合作，“共創(chuàng)利益大餅，共同分享更大的餅”成為大家的共識，為了更好地培育和分享利益大餅，供應(yīng)商從單純的產(chǎn)品或服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)變成為供應(yīng)鏈上核心企業(yè)的合作伙伴，大家攜起手來共創(chuàng)價(jià)值、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益，形成強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢，通過合作實(shí)現(xiàn)共贏。

3供應(yīng)鏈上核心企業(yè)如何與供應(yīng)商建立和諧共贏合作關(guān)系

筆者根據(jù)工作實(shí)踐和理論研究，認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面入手：

第一，建立綜合服務(wù)平臺，為雙方合作提供基礎(chǔ)支撐，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)改善供應(yīng)商合作關(guān)系。

設(shè)立實(shí)體服務(wù)大廳、電話專線服務(wù)、短信服務(wù)等為供應(yīng)商提供中標(biāo)信息查詢、中標(biāo)通知獲取、合同簽訂、履約協(xié)同、發(fā)票校驗(yàn)接收、貨款到賬通知、疑難問題解答、投訴受理等內(nèi)容的現(xiàn)代化一站式快捷服務(wù)，方便供應(yīng)商及時(shí)、高效完成物資供應(yīng)各環(huán)節(jié)的工作。

利用各種網(wǎng)絡(luò)資源如網(wǎng)絡(luò)論壇、網(wǎng)絡(luò)視頻會(huì)議和召開座談會(huì)、約談會(huì)、協(xié)調(diào)會(huì)、懇談會(huì)、合同集中簽訂會(huì)、供應(yīng)商年度大會(huì)等形式，建立與供應(yīng)商的有效溝通渠道和交流互動(dòng)平臺，通過互動(dòng)交流，定期溝通企業(yè)方針策略；幫助供應(yīng)商及時(shí)解決招投標(biāo)、合同履約過程中出現(xiàn)的問題；對供應(yīng)商不良行為及時(shí)予以通報(bào)，提醒供應(yīng)商警戒；征求供應(yīng)商的意見和建議，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，更好滿足供應(yīng)商的各種合情合理的訴求。

利用互聯(lián)網(wǎng)和各種數(shù)據(jù)庫軟件、電子商務(wù)軟件等，構(gòu)建開放、可實(shí)時(shí)共享的信息平臺，適度開放權(quán)限，將諸如需求計(jì)劃、在線評標(biāo)、電子合同、配送運(yùn)輸計(jì)劃、履約協(xié)同、倉儲(chǔ)補(bǔ)給、質(zhì)量信息、電子交換數(shù)據(jù)（EDI）等信息及時(shí)，供應(yīng)商可查看并提報(bào)自身發(fā)展動(dòng)態(tài)及產(chǎn)品創(chuàng)新信息，促進(jìn)雙方高效協(xié)同配合工作。

通過不斷優(yōu)化服務(wù)流程，提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范服務(wù)行為、拓寬服務(wù)渠道，建立服務(wù)質(zhì)量長效管理機(jī)制，為雙方合作打下良好物質(zhì)基礎(chǔ)，創(chuàng)造和諧工作氛圍。

第二，建立供應(yīng)商開發(fā)、管理、評價(jià)、發(fā)展、退出機(jī)制，構(gòu)建優(yōu)秀物資供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，為進(jìn)一步合作提供安全保障。

建立供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫平臺，通過供應(yīng)商信息收集、供應(yīng)商考察、供應(yīng)商資格認(rèn)定、目標(biāo)供應(yīng)商評審，完成合格供應(yīng)商信息檔案的創(chuàng)建。建立供應(yīng)商評審體制，對供應(yīng)商資格、評審程序、評審方法等作明確規(guī)定。設(shè)立專門的供應(yīng)商評審機(jī)構(gòu)，并為其提供資金和人員支持，以實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商資格和財(cái)務(wù)、信譽(yù)等情況的分析和評價(jià)。完善供應(yīng)商資質(zhì)、業(yè)績核實(shí)，核實(shí)報(bào)告應(yīng)及時(shí)提交核心企業(yè)負(fù)責(zé)供應(yīng)商選擇的主管部門。通過對企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫的挖掘，及時(shí)將已核實(shí)的資質(zhì)信息、中標(biāo)信息，不良行為信息、履約延遲信息、用戶投訴信息、考核評價(jià)信息等補(bǔ)錄進(jìn)供應(yīng)商信息檔案。

不斷擴(kuò)大供應(yīng)商的搜尋范圍并對供應(yīng)商實(shí)施分類分級管理，依據(jù)供應(yīng)商的性質(zhì)以及其對企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值的不同采取相應(yīng)的管理方式。要大力培育戰(zhàn)略供應(yīng)商及優(yōu)選供應(yīng)商。建立供應(yīng)商績效評價(jià)機(jī)制，供應(yīng)商績效考核不是要形成劍拔弩張的對立，而是通過考核推動(dòng)供應(yīng)商改進(jìn)績效，這包括成本、質(zhì)量、交貨、服務(wù)及技術(shù)合作等各方面的改善，鼓勵(lì)供應(yīng)商不斷檢查內(nèi)部運(yùn)作、完善企業(yè)自身流程。引入供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量競爭機(jī)制，通過績效評價(jià)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，淘汰掉不合格供應(yīng)商，把那些綜合能力強(qiáng)、契合自身發(fā)展需要、質(zhì)量過硬、誠實(shí)守信的優(yōu)秀可靠供應(yīng)商保留下來構(gòu)建優(yōu)秀物資供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。建立公平有效的激勵(lì)機(jī)制，對優(yōu)秀供應(yīng)商給予一定獎(jiǎng)勵(lì)如通過供應(yīng)商業(yè)績引導(dǎo)訂貨機(jī)制、加大訂單數(shù)量、更多的參與機(jī)會(huì)、更多的分享信息等方式調(diào)動(dòng)他們的積極性，讓他們體會(huì)到合作共贏的好處。

第三，采取多種方式與供應(yīng)商展開合作，尤其是戰(zhàn)略合作，以實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

核心企業(yè)應(yīng)以企業(yè)協(xié)作為基礎(chǔ)，與戰(zhàn)略供應(yīng)商達(dá)成合作協(xié)議，共同制定長期發(fā)展規(guī)劃，共同開發(fā)和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，通過標(biāo)準(zhǔn)的引導(dǎo)作用，促使物資采購由“供給導(dǎo)向”向“需求導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和行業(yè)發(fā)展。

核心企業(yè)應(yīng)把主要精力放在市場方向研究和市場拓展開發(fā)上，與供應(yīng)商共同捕捉市場需求，共同研究開發(fā)新的市場需求；將供應(yīng)商吸納到核心企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)中來，利用供應(yīng)商的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)快速協(xié)同設(shè)計(jì)開發(fā)滿足新需求的新產(chǎn)品，不斷拓展市場份額、提高企業(yè)創(chuàng)新能力。

核心企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)市場調(diào)研，注重情報(bào)收集和供需形勢研究，建立良好的市場信息跟蹤機(jī)制；分析供應(yīng)商成本控制因素，建立供應(yīng)商成本計(jì)算分析模型，完善價(jià)格標(biāo)桿體系。積極研究供應(yīng)鏈上游原材料市場走向和技術(shù)發(fā)展趨勢，逐步從供應(yīng)商供應(yīng)成品向核心企業(yè)提供原材料、供應(yīng)商來料加工組合供應(yīng)方式拓展

積極主動(dòng)幫助供應(yīng)商改進(jìn)和發(fā)展，重要關(guān)鍵物資從自由競爭、招投標(biāo)的方式逐漸轉(zhuǎn)為將采購量集中于固定少數(shù)幾家戰(zhàn)略性供應(yīng)商，以改善其生產(chǎn)狀況。

實(shí)行寄售庫存、供應(yīng)商管理庫存、協(xié)議庫存、無庫存生產(chǎn)方式等新型庫存管理模式，充分整合利用供應(yīng)商資源，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商“無縫”合作，降低供應(yīng)鏈整體庫存水平。

與供應(yīng)商建立基于團(tuán)隊(duì)的工作小組，由雙方相關(guān)人員參加，共同解決供應(yīng)過程、制造過程中遇到的各種技術(shù)問題，通過聯(lián)合技術(shù)進(jìn)步，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和物資的升級換代。

從供應(yīng)鏈盈利角度出發(fā)，全面推進(jìn)與重要供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。如為加強(qiáng)企業(yè)核心業(yè)務(wù)，對自身無力承擔(dān)的物資相關(guān)業(yè)務(wù)委托第三方物流企業(yè)實(shí)施。核心企業(yè)甚至可以采取收購、參股等方式與重要供應(yīng)商建立更緊密的長期合作關(guān)系，既組建“航空母艦”，利益捆綁、集團(tuán)作戰(zhàn)，共同拓展市場空間。

提升采購物資質(zhì)量是核心企業(yè)開展供應(yīng)商關(guān)系管理的主要任務(wù)。要引導(dǎo)供應(yīng)商強(qiáng)化質(zhì)量意識，發(fā)揮供應(yīng)商的質(zhì)量保證主體作用；落實(shí)核心企業(yè)的物資質(zhì)量監(jiān)督主體責(zé)任，通過駐廠監(jiān)造、關(guān)鍵質(zhì)量點(diǎn)見證、專家巡檢、現(xiàn)場抽檢等共同實(shí)現(xiàn)物資質(zhì)量的全過程管控。建立物資質(zhì)量信息反饋機(jī)制，及時(shí)從核心企業(yè)各相關(guān)部門和單位獲取物資質(zhì)量信息并與供應(yīng)商共享，將供應(yīng)商履約績效評價(jià)與招標(biāo)采購聯(lián)動(dòng)。通過各負(fù)其責(zé)、又密切配合的質(zhì)量監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)來保證物資質(zhì)量。

4結(jié)束語

在互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)日臻成熟、全球經(jīng)濟(jì)一體化不斷發(fā)展的今天，供應(yīng)鏈上核心企業(yè)改善與供應(yīng)商關(guān)系，同供應(yīng)商建立和諧共贏的長期合作伙伴關(guān)系，對提高供應(yīng)鏈整體創(chuàng)新能力，提升整個(gè)供應(yīng)鏈的效率與效益，保持競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)競爭力，降低采購成本，保障采購物資質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)“共贏”具有重要意義。

第9篇：供應(yīng)商提升計(jì)劃范文

如果說2011年，奇瑞汽車在采購上的調(diào)整是理順與供應(yīng)商的關(guān)系，建立起更加規(guī)范的管理流程，那么2012年，奇瑞在采購上的動(dòng)作更進(jìn)一步，它們開始尋求與供應(yīng)商的溝通，進(jìn)而打造一個(gè)尊重、平等、共贏的合作關(guān)系，拉動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的效率和效益。

2012年10月，從1997年奇瑞汽車初創(chuàng)階段就來到公司的張國忠被任命為奇瑞汽車采購公司總經(jīng)理，并將公司日常采購、生產(chǎn)采購等全部劃歸到采購部管轄范圍內(nèi)。

張?jiān)纹嫒鹌囃垦b車間主任、廠長，隨后作為常務(wù)負(fù)責(zé)人主管奇瑞乘用車事業(yè)部的生產(chǎn)管理。他并非人們印象中負(fù)責(zé)采購的武將，而是技術(shù)出身，典型的工程師形象的文官。

這是順應(yīng)市場變化的人員調(diào)整。

過去，市場的競爭環(huán)境并不激烈，整個(gè)供應(yīng)鏈的成本狀況和質(zhì)量狀況，通過簡單的操作和努力就可以獲得成本的下降和質(zhì)量的提升。而當(dāng)市場競爭已經(jīng)進(jìn)入到白熱化的程度時(shí)，再依靠傳統(tǒng)的強(qiáng)壓式管理已經(jīng)很難取得成效，甚至?xí)鸸?yīng)商的抱怨和不滿。這時(shí)，無論是主機(jī)廠還是供應(yīng)商，都需要依靠技術(shù)或者管理的深層次改進(jìn)，才能獲得一些成本的降低。

因此，這樣一個(gè)技術(shù)型、工程師形象的采購總經(jīng)理，不僅在心理上能夠跟供應(yīng)鏈之間用心、用感情來交流，還可以從技術(shù)的角度來和供應(yīng)商交流。更為重要是，曾經(jīng)負(fù)責(zé)整個(gè)生產(chǎn)工藝的張國忠對于供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)、孰好孰壞，都有著深入的接觸和了解。

過去人們對于采購的理解，更多是花錢買東西，很少站在采購管理的角度，站在運(yùn)作一個(gè)供應(yīng)鏈的角度去考慮問題。如果只是單純地買東西、補(bǔ)貨、退貨等，都是忙于具體的事物，要在執(zhí)行層面上投入很大的經(jīng)歷。而現(xiàn)在的市場需要的是能夠站在整個(gè)供應(yīng)鏈的角度去挖掘潛力，體現(xiàn)出整個(gè)供應(yīng)鏈的成本優(yōu)勢和質(zhì)量優(yōu)勢。

2012年開始，奇瑞開始重視在供應(yīng)鏈上的轉(zhuǎn)變，改善與供應(yīng)鏈的關(guān)系，幫助供應(yīng)商提升盈利能力。

奇瑞董事長、總經(jīng)理尹同躍指出，供應(yīng)商不盈利，主機(jī)廠就沒有盈利的機(jī)會(huì)。因此，它們開始把采購放在整個(gè)供應(yīng)鏈管理的角度去運(yùn)作，提升供應(yīng)鏈的質(zhì)量和效率。

五年前，奇瑞希望能夠在規(guī)模上贏得成本優(yōu)勢，這也是自主品牌要走過的必經(jīng)之路。

彼時(shí)，由于自身技術(shù)能力、盈利能力和對市場把控能力的限制，奇瑞很難與供應(yīng)商共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在模具分?jǐn)傎M(fèi)用、經(jīng)銷商軟硬件資源投入的回報(bào)上都比較弱。

但現(xiàn)在，行業(yè)的趨勢已經(jīng)變成了主機(jī)廠必須與供應(yīng)商共同成長。因?yàn)?，一個(gè)供應(yīng)商不僅面對一個(gè)企業(yè)，在與眾多企業(yè)的合作中，就會(huì)有著自身意愿和重視程度的不同。

自主品牌的零部件供應(yīng)商也經(jīng)歷了兩個(gè)發(fā)展階段。

第一個(gè)階段是在自主品牌的初創(chuàng)時(shí)期。彼時(shí)，自主品系希望找到合資企業(yè)的供應(yīng)商來合作，但是首先這些供應(yīng)商并不信任自主品牌企業(yè)，甚至認(rèn)為自主品牌造車不現(xiàn)實(shí)。其次，合資品牌供應(yīng)商在模具開發(fā)費(fèi)用、設(shè)計(jì)費(fèi)用等方面的分?jǐn)偝杀绢H高，自主品牌無力消化如此巨額的成本壓力。

因此，在這個(gè)階段，自主品牌不得不自己在周邊培養(yǎng)一批新興的零部件供應(yīng)商。

第二個(gè)階段是當(dāng)下，自主品牌與合資品牌在供應(yīng)商的選擇上重復(fù)度已經(jīng)很高。

而當(dāng)年依靠自主品牌培育起來的零部件供應(yīng)商通過合資或外資公司的人才流動(dòng)、合資公司所帶來的設(shè)備和生產(chǎn)工藝改進(jìn)，大大提升了它們自身的能力和軟硬件資源，已經(jīng)成為了行業(yè)內(nèi)的明星企業(yè)。

這些供應(yīng)商中，奇瑞雖然在采購的絕對量上一直保持增長，但在相對量上可能已經(jīng)從過去占這家企業(yè)90%的份額，變成了今天只占10%的市場份額。

在新的環(huán)境下，如何去與這些供應(yīng)商繼續(xù)合作？自主品牌能否確保這些供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品與合資品牌相比，不僅在成本上有優(yōu)勢，還能夠在性能和質(zhì)量上毫無差異？

“供應(yīng)商的能力，特別是供應(yīng)商的能力在主機(jī)廠的能力表現(xiàn)，是取決于主機(jī)廠的?！睆垏艺f。

主機(jī)廠要有能力能夠與供應(yīng)商的能力進(jìn)行匹配，能夠讓它把優(yōu)勢發(fā)揮出來，讓它愿意為企業(yè)服務(wù)，愿意進(jìn)行軟硬件的投入，讓它對企業(yè)有信心，讓它的管理層對主機(jī)廠感興趣。這對于主機(jī)廠來說是一個(gè)綜合能力的考驗(yàn)。

平等、尊重和共贏

如何才能夠讓供應(yīng)商發(fā)自內(nèi)心地與企業(yè)合作？

平等、尊重和共贏。

在大多數(shù)人看來，企業(yè)的采購人員是甲方，而供應(yīng)商是乙方。甲方拿著錢到乙方買東西，甲方就會(huì)有強(qiáng)烈的客戶至上的心理。

因此，在過去的采購體系中，采購人員經(jīng)常會(huì)在思想上去希望凌駕供應(yīng)商，認(rèn)為是企業(yè)在給供應(yīng)商賺錢的機(jī)會(huì)，吃拿卡要也有發(fā)生。

但這種心理下所形成的主機(jī)廠和供應(yīng)商關(guān)系并不牢固，甚至在供應(yīng)商方面會(huì)充滿了抱怨和矛盾，只是在時(shí)間點(diǎn)上尚未爆發(fā)。

因此，對于奇瑞來講，轉(zhuǎn)變以我為主的甲方思想，真正與供應(yīng)商攜手共同成長，實(shí)現(xiàn)共贏才是長久的道路。

張國忠承認(rèn)，國內(nèi)一些其他自主品牌在采購體系中，無論是人的管理、與供應(yīng)商接口的管理等都非常嚴(yán)格，并有硬性的體系保障和規(guī)章制度來制約采購人員?！安怀怨?yīng)商一頓飯，不抽供應(yīng)商一支煙”，這些說法看似容易，卻都需要在觀念、體系和監(jiān)管上付出極大的努力。

“供應(yīng)商是奇瑞的伙伴，供應(yīng)商是奇瑞的朋友，我們核心的競爭力是來源于供應(yīng)鏈的競爭力，我們必須有這種意識，才能夠更好地建立平等、尊重、共贏的供應(yīng)商合作關(guān)系。”張國忠說。

例如在售后索賠中的工料費(fèi)劃分。過去，主機(jī)廠習(xí)慣為自己謀利益，在料費(fèi)上劃分的比重更高，因?yàn)榱腺M(fèi)由供應(yīng)商承擔(dān)，并沒有關(guān)注供應(yīng)商的財(cái)務(wù)成本增加等問題。現(xiàn)在，要把供應(yīng)商的錢也看成是奇瑞的錢，要把供應(yīng)商看做是奇瑞內(nèi)部的一個(gè)工廠或部門，在這些細(xì)微的環(huán)節(jié)上都要進(jìn)行思想轉(zhuǎn)變。

按行業(yè)規(guī)律辦事

張國忠在上任之初便向奇瑞的管理層提出了三個(gè)要求，按照行業(yè)規(guī)律辦事就是頭一個(gè)。

一方面，奇瑞過去更多地是根據(jù)自己的生產(chǎn)和計(jì)劃管理要求供應(yīng)商無條件的服從。但事實(shí)上，供應(yīng)商才是龍頭。一個(gè)主機(jī)廠所形成的供應(yīng)鏈，在這條供應(yīng)鏈上可能有接近20萬人在工作，企業(yè)的每一個(gè)變動(dòng)或者決策改變，都有可能會(huì)影響到供應(yīng)商庫存的增加，影響到供應(yīng)商生產(chǎn)進(jìn)度的調(diào)整。

另一方面，奇瑞過去“多生孩子好打架”的產(chǎn)品策略也讓它們單一車型的銷量處于較低的狀態(tài)。對于供應(yīng)商來講，零部件的量上不去，它的物流成本、管理分?jǐn)偟馁M(fèi)用、生產(chǎn)組織效率、軟硬件資源的投入都會(huì)受到極大的影響。所以改變必須發(fā)生。

“對外合作，特別是面對整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，如果我們再不回歸到行業(yè)的規(guī)律上，很難贏得供應(yīng)商持久的信任和信心。一個(gè)主機(jī)廠的核心的競爭力就在于它能夠把整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢資源整合或者集成，把供應(yīng)商的潛力能夠發(fā)揮在主機(jī)廠上?！睆垏艺f，“另外，要把單個(gè)產(chǎn)品的銷量做上去，也是奇瑞轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵?！?/p>

所以我們在采購的理念、采購的策略、采購體系、采購流程等方面都開始與行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，特別是合資企業(yè)的采購管理體系進(jìn)行對標(biāo)，讓奇瑞的采購管理也回歸到行業(yè)規(guī)律上。

例如，付款周期，這個(gè)是一個(gè)硬性的規(guī)則，是一個(gè)企業(yè)的品行問題。每個(gè)企業(yè)的運(yùn)營成本都是非常高的，對于供應(yīng)商來講，讓它來承擔(dān)過高的資金成本也是很難的。

現(xiàn)在，奇瑞的做法是簽字不過夜，不讓經(jīng)銷商等待，保證付款的及時(shí)性。另外，只要是約定好的付款周期，奇瑞汽車都必須嚴(yán)格執(zhí)行。

但這種對標(biāo)并不僅僅是點(diǎn)狀、零碎的行為。從2011年變革初期開始，奇瑞便開始在一些關(guān)鍵點(diǎn)上和行業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，而現(xiàn)在，奇瑞要進(jìn)行的新一階段變革，不僅要對標(biāo)廣度，還要對標(biāo)深度，由點(diǎn)到線，再到面地逐層對標(biāo)，必須知道其他企業(yè)為什么在一個(gè)點(diǎn)或者多個(gè)點(diǎn)上有優(yōu)勢，必須找出它的根源，找出它的系統(tǒng)或者體系支撐。

張國忠對《汽車商業(yè)評論》說：“這就好比標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。一個(gè)工人的裝配技術(shù)和節(jié)拍感好，只能說明他一個(gè)人的操作規(guī)范，但如果整條生產(chǎn)線的工人都可以執(zhí)行一致，那一定需要系統(tǒng)的支撐。就像標(biāo)準(zhǔn)化操作指導(dǎo)書，它必須能夠讓人們可理解、可執(zhí)行。”

建立采購數(shù)據(jù)庫

采購體系和數(shù)據(jù)庫的建立是張國忠提出的第二個(gè)要求。

要想讓供應(yīng)商在資源調(diào)配時(shí)不對自己有優(yōu)先程度的選擇和傾向，主機(jī)廠就必須要與供應(yīng)商有對話能力。建立這個(gè)能力，首先就要清楚自己的內(nèi)部構(gòu)架對于供應(yīng)商的需求，以及供應(yīng)商對主機(jī)廠的抱怨在哪里。

張國忠上任后便開始這方面的信息收集工作。

一方面，他給核心供應(yīng)商發(fā)放調(diào)查問卷，對一些大供應(yīng)商進(jìn)行座談，了解它們對原來采購體系的建議；另一方面，他與企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)、質(zhì)量、生產(chǎn)等模塊的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，對各個(gè)模塊提出的問題進(jìn)行分類、歸納整理。

“在公司內(nèi)部，我是供應(yīng)商的代表，要把一切資源、服務(wù)和影響供應(yīng)商質(zhì)量和成本效率的要素歸結(jié)到公司的價(jià)值體系和流程中。對外部，我要幫助公司建立起內(nèi)部價(jià)值鏈的架構(gòu)、相關(guān)接口、企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的梳理?！睆垏腋嬖V《汽車商業(yè)評論》。

這是一個(gè)雙方溝通的過程。企業(yè)要讓供應(yīng)商了解自己的產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品建議、產(chǎn)品的試驗(yàn)手段等，讓供應(yīng)商能夠在各個(gè)層次對企業(yè)的需求進(jìn)行保障。

當(dāng)然，建立起一個(gè)成熟的成本模型也很重要。奇瑞正在建立一個(gè)細(xì)化的成本模型和成本數(shù)據(jù)庫，并收集行業(yè)內(nèi)成本數(shù)據(jù)。

例如，企業(yè)要采購一款方向盤，它的結(jié)構(gòu)、材質(zhì)、功能，每一個(gè)要素對它成本的影響，這些數(shù)據(jù)都要在數(shù)據(jù)庫中體現(xiàn)。又例如，一款十萬塊錢的車，每一個(gè)零部件在它里面所占的比重也要體現(xiàn)。這樣在采購不同價(jià)位的產(chǎn)品時(shí)，就有一個(gè)參考對象。

成本分析能力是企業(yè)在采購中的核心，張國忠表示，“供應(yīng)商能否投入軟硬件資源，是否偷工減料，這個(gè)模型至關(guān)重要?！?/p>

同時(shí)，企業(yè)的采購需要在保證質(zhì)量的前提下，和供應(yīng)商一起在整個(gè)供應(yīng)鏈上共同降低運(yùn)營成本，降低的成本要與供應(yīng)商共同分享。而如何分享，也要依靠成本模型?！百|(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的，產(chǎn)品也是設(shè)計(jì)出來的，對采購也是一樣?！睆垏艺f。

采購成本遵循八二原則，在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)決定了80%的采購成本，后續(xù)的其他工作只占20%，所以對前期的采購管理至關(guān)重要。一旦在設(shè)計(jì)上的某個(gè)點(diǎn)發(fā)生變化，模具和研發(fā)上的費(fèi)用增加都將是一筆巨額的數(shù)字。所以，管理采購的最核心要素是，企業(yè)要一次性地知道自己買什么，供應(yīng)商能夠一次性地知道給企業(yè)怎樣的產(chǎn)品。

此外，采購部門還在進(jìn)行財(cái)務(wù)體系的建立，保障企業(yè)與供應(yīng)商之間賬務(wù)的透明度，開展定期對賬的機(jī)制。要想完成這項(xiàng)龐雜的工作，除了系統(tǒng)的梳理，人也是至關(guān)重要的因素。

張國忠認(rèn)為，今天的采購，拿錢買東西已經(jīng)不是衡量采購人員能力的表現(xiàn)。采購經(jīng)理必須是工程師，是一個(gè)懂技術(shù)的工程師，懂產(chǎn)品的工程師，懂供應(yīng)商制造過程的工程師，這才是采購人員的關(guān)鍵能力。

為了提升采購人員的能力，張國忠開始了他的培訓(xùn)計(jì)劃，包括采購經(jīng)理班、采購工程師班和開設(shè)采購大講堂等等。

尋求共贏之道

商務(wù)政策的優(yōu)化和延續(xù)性必須得到保障是張國忠的第三個(gè)要求。

供應(yīng)商的信心和信任能夠提升，除了要有“一家人”的理念，更重要的是要讓供應(yīng)商盈利。

企業(yè)不能把不斷的市場變化，把企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品調(diào)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，必須要和供應(yīng)商之間建立一個(gè)穩(wěn)定的、長期合作的關(guān)系。因此，一個(gè)穩(wěn)定和連續(xù)的商務(wù)政策至關(guān)重要。

這種變化的意識在2011年就已經(jīng)展開。

張國忠說，“我們希望和供應(yīng)商長期合作，設(shè)定好產(chǎn)品全生命周期、市場成本的要求和目標(biāo)。按照要求和目標(biāo)，企業(yè)和經(jīng)銷商共同持續(xù)改進(jìn)，三到五年的合同也讓經(jīng)銷商放心在軟硬件資源上的投入，當(dāng)它在保證質(zhì)量的前提下，可以有計(jì)劃地通過技術(shù)提升或工藝改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化?！?/p>

奇瑞首先對現(xiàn)有的500余家供應(yīng)商進(jìn)行分類。

在供應(yīng)商資源的規(guī)劃中，一部分供應(yīng)商是合資企業(yè)的供應(yīng)商，一部分是跟隨奇瑞這樣自主品牌企業(yè)發(fā)展起來的供應(yīng)商。在后者中，又可以劃分為兩類。一是有能力，但在奇瑞表現(xiàn)不好的，二是本身能力不足的；在能力不足的供應(yīng)商中又分為有強(qiáng)烈意愿，想把事情做好的，以及隨波逐流、混日子的兩類。

張國忠說，對于隨波逐流、混日子的供應(yīng)商，下一個(gè)階段要進(jìn)行淘汰。對于有強(qiáng)烈意愿的供應(yīng)商，奇瑞成立專項(xiàng)幫扶小組，幫助供應(yīng)商進(jìn)行能力的提升。

而對于其他相對優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，奇瑞希望通過提升單個(gè)產(chǎn)品的銷量，以及簽訂長期合同來保障供應(yīng)商在軟硬件投入上的回報(bào)。

按照奇瑞的供應(yīng)商資源規(guī)劃，未來每一個(gè)核心零部件的供應(yīng)商最多控制在三家以內(nèi)，讓每一個(gè)零部件的供應(yīng)商都能夠知道奇瑞在五年內(nèi)的產(chǎn)品的規(guī)劃和潛在的機(jī)會(huì)，讓它們投入軟硬件資源。

這些供應(yīng)商的選擇由采購部質(zhì)保部來協(xié)調(diào)完成。每一個(gè)供應(yīng)商的引入都由不同的部門在各自的維度進(jìn)行評價(jià)，然后通過部門聯(lián)席會(huì)議討論，以及不同權(quán)重的評分體系來形成決策。

另外，奇瑞將從現(xiàn)有的500家供應(yīng)商中優(yōu)選200家，未來的新產(chǎn)品供應(yīng)商就集中在這200家中。對于新老產(chǎn)品的供應(yīng)商，除非出現(xiàn)重大質(zhì)量問題，奇瑞原則上不再開發(fā)B點(diǎn)供應(yīng)商，與供應(yīng)商簽訂獨(dú)家合作協(xié)議，以保證其利益。

最終通過優(yōu)化升級和淘汰機(jī)制的建立，將奇瑞的供應(yīng)商數(shù)量降低到350家左右。

奇瑞即將上市的新車型M16，從2010年后就已經(jīng)在供應(yīng)商的選擇上執(zhí)行了獨(dú)家授權(quán)，并對準(zhǔn)備階段選取的一些不符合要求的供應(yīng)商進(jìn)行了替換。

“奇瑞在研發(fā)體系平臺化的變革，將推動(dòng)零部件平臺化的建立，最終影響采購體系的工作的轉(zhuǎn)變。M16是一個(gè)奇瑞變革后的車型。我們要把這款產(chǎn)品做好，讓它的單品銷量能夠上去。這樣供應(yīng)商就能夠獲得盈利。而過去的產(chǎn)品由于單品銷量較低，對供應(yīng)商產(chǎn)生了很大的影響?！睆垏艺f。

除了新的合作關(guān)系建立，奇瑞也希望能夠在更多的方面為供應(yīng)商提供良好的合作環(huán)境和保障。