企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)范文

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)；財務(wù)戰(zhàn)略；地位；特點(diǎn)；內(nèi)容；程序

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的重要基礎(chǔ)。中小企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)增長的一支重要力量。但中小企業(yè)大多存活期不長，其中因財務(wù)而導(dǎo)致失敗的占47.3%，居各項失敗原因之首。因此，從財務(wù)角度加強(qiáng)管理，是中小企業(yè)生存發(fā)展的必由之路。

企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝，靠的是持久的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢來自于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略并非大企業(yè)的特權(quán)，中小企業(yè)同樣需要。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)規(guī)模小、實力弱、財務(wù)資源不足，面對有限的財務(wù)資源，中小企業(yè)更不允許浪費(fèi)。因此，制定一個合適的財務(wù)戰(zhàn)略，合理配置企業(yè)有限的資源，對中小企業(yè)而言，尤為重要。

一、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的地位

1.財務(wù)戰(zhàn)略從屬于總體戰(zhàn)略

企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)一切行動的綱領(lǐng)，它決定了企業(yè)經(jīng)營的各個方面。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略作為總體戰(zhàn)略的一個組成部分，它必須服從于總體戰(zhàn)略，從資金上支持和保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。由于“較高層次的戰(zhàn)略決策對較低層次的戰(zhàn)略決策起著決定作用”，因此總體戰(zhàn)略決定財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略從屬于總體戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。

2.財務(wù)戰(zhàn)略制約著總體戰(zhàn)略

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略中一個特殊的綜合性戰(zhàn)略，在整個戰(zhàn)略體系中居于相對獨(dú)立的地位，具有不可忽視的作用。企業(yè)在制定總體戰(zhàn)略時，必須首先檢驗其在資金方面的可行性，如果總體戰(zhàn)略所需資金無法得到滿足，則必須調(diào)整總體戰(zhàn)略。企業(yè)在實施總體戰(zhàn)略時，同樣離不開資金上的積蓄與投入。因此，財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中具有舉足輕重的地位，它制約著總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

從以上分析可以看出，企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略之間是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。一方面，總體戰(zhàn)略居于主導(dǎo)地位，對財務(wù)戰(zhàn)略起著指導(dǎo)作用。另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略又是相對獨(dú)立的，對總體戰(zhàn)略具有制約作用。

對中小企業(yè)而言，其財務(wù)戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略也是整體與部分、主戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略的關(guān)系，但由于資金是中小企業(yè)生存與發(fā)展最關(guān)鍵的資源，因此，財務(wù)戰(zhàn)略成為中小企業(yè)戰(zhàn)略中最核心的部分。在某些特定時刻，從某種意義上理解，中小企業(yè)的總體戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略很難區(qū)分，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略即是企業(yè)總體戰(zhàn)略。

二、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)

1.靈活性

中小企業(yè)的核心競爭力之一是小而靈活，船小易掉頭，這就決定中小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略也具有靈活性的特點(diǎn)。中小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略要隨著企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部自身條件的變化而即時調(diào)整，如果固守一種僵化的戰(zhàn)略，將難逃企業(yè)失敗的命運(yùn)。

2.穩(wěn)定性

中小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定，必須具有一定的穩(wěn)定性，否則朝令夕改，戰(zhàn)略就成了戰(zhàn)術(shù)，也就無法指導(dǎo)企業(yè)的財務(wù)管理活動了。財務(wù)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，可使中小企業(yè)在某段較長的時間內(nèi)集中優(yōu)勢資源來實現(xiàn)一個確定的目標(biāo)，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

表面看，靈活性與穩(wěn)定性是矛盾的，但中小企業(yè)在經(jīng)營實踐中必須實現(xiàn)兩者的統(tǒng)一。靈活性是中小企業(yè)固有的競爭優(yōu)勢。對中小企業(yè)而言，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性。戰(zhàn)略的本質(zhì)是為穩(wěn)定而變化，在變化中尋找不變。

3.可行性

中小企業(yè)所作出的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該切實可行，以現(xiàn)有的資源為基礎(chǔ)，超出自身資源限制的財務(wù)戰(zhàn)略是沒有價值的。中小企業(yè)應(yīng)有足夠的財力、物力來保證財務(wù)戰(zhàn)略的實施，也要有相應(yīng)的管理能力來支持財務(wù)戰(zhàn)略的實施。

4.粗放性

中小企業(yè)一般是結(jié)合當(dāng)前企業(yè)面臨的主要問題制定戰(zhàn)略，中小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)粗略的、大致的行動綱領(lǐng)，不一定形成成文的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性文件，有時甚至只存在于企業(yè)最高管理者的頭腦中。但粗放不一定簡單，只是對中小企業(yè)而言不需要精致。

三、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

（一）籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的狀況和趨勢，對籌集資金的目標(biāo)、原則、方向、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、渠道、方式等進(jìn)行長期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供可靠的資金保障，并不斷提高企業(yè)的籌資效益。

1.籌資戰(zhàn)略目標(biāo)

籌資戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)要達(dá)到的籌資總要求。中小企業(yè)籌資戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，具體目標(biāo)包括：低資金成本目標(biāo)、低籌資風(fēng)險目標(biāo)、保持和擴(kuò)大現(xiàn)有籌資渠道目標(biāo)、滿足資金需要目標(biāo)等。

2.資本結(jié)構(gòu)決策

資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各種資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系，由于企業(yè)籌資可將其分為負(fù)債資本和權(quán)益資本兩類，因此資本結(jié)構(gòu)問題主要是負(fù)債比率問題。資本結(jié)構(gòu)決策是籌資戰(zhàn)略的一個基本決策，對中小企業(yè)尤為重要，這是由于中小企業(yè)大多融資困難，能籌到資金是當(dāng)務(wù)之急，往往忽視所籌資金的結(jié)構(gòu)，要么負(fù)債過高帶來較大的財務(wù)風(fēng)險，要么權(quán)益資本過高而加大企業(yè)的資金成本。為此，中小企業(yè)必須權(quán)衡財務(wù)風(fēng)險和資金成本的關(guān)系，確定最佳資本結(jié)構(gòu)，使得加權(quán)平均資金成本最低、企業(yè)價值最大，并盡可能根據(jù)該資本結(jié)構(gòu)來融資。

3.籌資渠道和籌資方式?jīng)Q策

籌資渠道是企業(yè)取得資金來源的方向和通道，體現(xiàn)資金的來源與流量。目前我國企業(yè)的籌資渠道有：銀行信貸資金、其他金融機(jī)構(gòu)資金、其他企業(yè)資金、居民個人資金、國家資金、企業(yè)自留資金。

籌資方式是指企業(yè)取得資金采用的具體形式，體現(xiàn)資金的屬性和期限。目前我國企業(yè)的籌資方式有：吸收直接投資、發(fā)行股票、利用留存收益、向銀行借款、利用商業(yè)信用、發(fā)行公司債券、融資租賃等。

籌資渠道解決的是資金來源問題，是客觀存在的，籌資方式解決的是通過何種方式取得資金的問題，是企業(yè)主觀的行為，兩者之間存在一定的對應(yīng)關(guān)系，企業(yè)在籌資時，應(yīng)實現(xiàn)兩者的合理配合。

從我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀看，金融機(jī)構(gòu)仍然是中小企業(yè)融資的主渠道，抵押貸款和擔(dān)保貸款是中小企業(yè)貸款的主要方式，中小企業(yè)也可通過發(fā)行股票和債券直接融資，但難度較大。光大銀行行長郭友在2008年9月25日全國股份制商業(yè)銀行行長聯(lián)席會議上，指出我國中小企業(yè)貸款僅占全國金融機(jī)構(gòu)貸款的22%。在上市公司中，中小企業(yè)數(shù)量約占滬深兩市公司的9%，而融資額占比僅為3%。因此，中小企業(yè)一方面要爭取外部融資，同時應(yīng)充分利用內(nèi)部資金，解決其融資困難，包括從利潤中提取的公積金和公益金等；從銷售收入中回收的折舊、攤銷等費(fèi)用；挖掘資金潛力，加快資金周轉(zhuǎn)所形成的資金節(jié)約等。由于內(nèi)部融資方便、可靠、不需支付融資費(fèi)用，因而在一定情況下可成為中小企業(yè)的主要選擇。

4.籌資規(guī)模決策

籌資規(guī)模是企業(yè)在一定時期內(nèi)籌集資金的總額，它決定了企業(yè)可供分配和使用的資金數(shù)量?；I資越多，可用于生產(chǎn)經(jīng)營的資金越多，其生產(chǎn)規(guī)模可以擴(kuò)大，投資可以增加，從而加快企業(yè)的發(fā)展?；I資不足，則不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營及對外投資的需要。但是，籌資規(guī)模并非越大越好，規(guī)模過大，又會造成資金的閑置與浪費(fèi)。因此，籌資規(guī)模決策，關(guān)鍵是中小企業(yè)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略或投資戰(zhàn)略要求，預(yù)測戰(zhàn)略的實施所需要的資金總量和每一階段的需求量，可以采用定性預(yù)測法、比率預(yù)測法和資金習(xí)性預(yù)測法等，合理確定籌資的總規(guī)模及其時間模式。

（二）投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略是指企業(yè)為了長期生存和發(fā)展，在對所處投資環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，所制定的企業(yè)最佳經(jīng)濟(jì)資源組合和運(yùn)用的總體方略。投資戰(zhàn)略主要明確企業(yè)在戰(zhàn)略期間的投資目標(biāo)、規(guī)模、方式及投資時機(jī)等問題，它是企業(yè)最根本的決策，是企業(yè)戰(zhàn)略體系中一個不可缺少的組成部分，是財務(wù)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

1.投資戰(zhàn)略的目標(biāo)

總的來說，中小企業(yè)的投資戰(zhàn)略目標(biāo)包括收益性目標(biāo)和成長性目標(biāo)。收益性目標(biāo)是企業(yè)獲利方面的目標(biāo)，如營業(yè)利潤率、成本費(fèi)用利潤率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、資本收益率等。成長性目標(biāo)是企業(yè)在發(fā)展方面的目標(biāo)，如市場占有率的上升、銷售額的增長、規(guī)模的擴(kuò)大等。成長性目標(biāo)在一定時期內(nèi)可能會成為中小企業(yè)最重要的目標(biāo)，但其最終是為收益服務(wù)的。

2.維持性投資戰(zhàn)略

維持性投資戰(zhàn)略是指企業(yè)在戰(zhàn)略期間基本維持現(xiàn)有的投資總規(guī)模，不再大規(guī)模追加新的投資，主要通過調(diào)整現(xiàn)有投資的結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。這種戰(zhàn)略的特點(diǎn)是盡可能維持企業(yè)現(xiàn)有的市場規(guī)模、生產(chǎn)能力和經(jīng)營方向，主要通過降低成本來增加利潤。這種戰(zhàn)略一般期限較短，一旦時機(jī)成熟，企業(yè)會尋求新的發(fā)展。

3.發(fā)展型投資戰(zhàn)略

發(fā)展型投資戰(zhàn)略是中小企業(yè)實現(xiàn)成長的最有效、最直接的戰(zhàn)略選擇。該戰(zhàn)略以謀求企業(yè)在戰(zhàn)略期間生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大為特征，對實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益、實現(xiàn)其長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)都具有重要意義。按擴(kuò)大再生產(chǎn)的方式不同，又可分為內(nèi)涵發(fā)展投資戰(zhàn)略和外延發(fā)展投資戰(zhàn)略。前者以充分利用現(xiàn)有資金，挖掘內(nèi)部潛力，提高現(xiàn)有生產(chǎn)要素的素質(zhì)，實現(xiàn)各項資源的優(yōu)化配置為特征，后者通過追加資金來增加設(shè)備，增加人員，以擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.緊縮型投資戰(zhàn)略

緊縮型投資戰(zhàn)略以削減現(xiàn)有企業(yè)的規(guī)模和產(chǎn)品規(guī)模為目標(biāo)，減少產(chǎn)量，精簡機(jī)構(gòu)，壓縮人員，出售專利和業(yè)務(wù)以收回投資。該戰(zhàn)略一般適用于企業(yè)規(guī)模不當(dāng)，資源緊張，產(chǎn)品滯銷，財務(wù)狀況惡化、競爭失利等情況。中小企業(yè)在成長中由于盲目擴(kuò)張，常常使其經(jīng)營的產(chǎn)品缺乏競爭力，或選擇的行業(yè)處于衰退期，這時就應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷，采取緊縮型投資戰(zhàn)略。

（三）收益分配戰(zhàn)略

收益分配戰(zhàn)略是指企業(yè)依據(jù)總體戰(zhàn)略的要求和內(nèi)外環(huán)境狀況，確定企業(yè)凈收益留存與分配的比例，對股利分配所作的全局性和總體性謀劃。該戰(zhàn)略的重點(diǎn)是股利分配，包括確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、確定股利發(fā)放的金額、時機(jī)等。

股利戰(zhàn)略目標(biāo)一般有：穩(wěn)定股價；促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展；保證投資者權(quán)益等。

常用的股利分配戰(zhàn)略有：剩余股利戰(zhàn)略、固定或穩(wěn)定增長的股利戰(zhàn)略、固定股利支付率戰(zhàn)略、低正常股利加額外股利戰(zhàn)略。

中小企業(yè)屬于個人獨(dú)資企業(yè)或合伙企業(yè)的較多，其凈利潤的分配一般直接歸投資者。由于中小企業(yè)外部融資困難，而企業(yè)又需要大量資金來開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，因而投資者往往將稅后利潤繼續(xù)留存企業(yè)參與生產(chǎn)運(yùn)營。絕大部分成長期的中小企業(yè)可采用零股利或低股利分配戰(zhàn)略，既積累內(nèi)部資金利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展，又采用內(nèi)部籌資方式改善企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

四、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略程序

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的程序與總體戰(zhàn)略的程序基本相同，具體包括：

（一）中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析是指對制定和實施財務(wù)戰(zhàn)略所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行剖析，并為制定戰(zhàn)略提供可靠的客觀依據(jù)。財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析既是制定財務(wù)戰(zhàn)略的前提，也是實施財務(wù)戰(zhàn)略的保障。由于中小企業(yè)對環(huán)境的變化較敏感，因而準(zhǔn)確充分的財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析對中小企業(yè)的意義更大。

（二）中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定

在對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，確立企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定各種戰(zhàn)略備選方案，并對各備選方案進(jìn)行可行性論證，比較各方案的可行性程度、效益高低、風(fēng)險大小等各方面，從中選擇最佳者。

（三）中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實施

當(dāng)財務(wù)戰(zhàn)略的制定、評價、選擇完成后，必須將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動，采取切實可行的財務(wù)戰(zhàn)略，這時就進(jìn)入了實施階段。財務(wù)戰(zhàn)略的實施包括制定年度目標(biāo)、預(yù)算管理、財務(wù)控制等。

（四）中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的評價

對財務(wù)戰(zhàn)略的評價，是戰(zhàn)略管理工作的最后一個步驟。這是一項總結(jié)性的工作，對于指導(dǎo)未來具有重要意義。評價階段的主要工作包括：（1）根據(jù)企業(yè)外部、內(nèi)部環(huán)境的變化，時常檢查企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；（2）時常比較實施戰(zhàn)略的實際和預(yù)期進(jìn)度；（3）及時采取糾正行動保證計劃的實現(xiàn)。

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第2篇：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 財務(wù)戰(zhàn)略 規(guī)劃 調(diào)整

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略綜述

（一）何謂“房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略”

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，是指在一定時期內(nèi)，房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策，圍繞企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略，在財務(wù)范疇之內(nèi)，將財務(wù)工作與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行有效結(jié)合。對企業(yè)財務(wù)活動的內(nèi)容、發(fā)展方向、目標(biāo)等進(jìn)行創(chuàng)造性、長期性、全局性的調(diào)整與規(guī)劃。具體內(nèi)容包括房地產(chǎn)企業(yè)籌資、投資、股利分配等。在房地產(chǎn)企業(yè)的整個發(fā)展戰(zhàn)略中，財務(wù)戰(zhàn)略僅是其中的一個“子戰(zhàn)略”。按時間長度，房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是針對企業(yè)財務(wù)活動制定并實施的一種中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，通過對籌資、投資、股利分配等內(nèi)容的分析與整合，對企業(yè)財務(wù)工作進(jìn)行適時調(diào)整，以突破企業(yè)的發(fā)展瓶頸，突出企業(yè)自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)有效實施與規(guī)劃財務(wù)戰(zhàn)略的必要性

有效的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略對房地產(chǎn)企業(yè)具有積極意義。不僅能增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)抵御宏觀經(jīng)濟(jì)政策變化的壓力，還能提高其市場競爭力。據(jù)筆者統(tǒng)計，房地產(chǎn)企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略的必要性主要有三點(diǎn)。詳見表1-1。

表1-1 房地產(chǎn)企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略的必要性

二、當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀及存在的主要問題

（一）房地產(chǎn)企業(yè)管理者及相關(guān)人員財務(wù)管理重視程度欠缺

在我國目前的房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是中小型房地產(chǎn)企業(yè)中，管理者大多不重視財務(wù)管理，認(rèn)為財務(wù)管理是財務(wù)人員的工作、是財務(wù)部的工作。甚至很多管理者認(rèn)為所謂的財務(wù)管理僅不過是核算、記賬、過賬等基礎(chǔ)財務(wù)工作。沒有將財務(wù)管理上升到戰(zhàn)略的高度。在企業(yè)管理者進(jìn)行財務(wù)決策時，也無法及時提供準(zhǔn)確有效的財務(wù)信息。這在很大程度上，直接限制了房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃與發(fā)展，從而使房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的作用也無法真正發(fā)揮。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)建筑成本投資過高

房地產(chǎn)企業(yè)項目投資時間跨度大、回收期長、單筆資金數(shù)額大，對資金的依賴性較高。這些自有特點(diǎn)，使房地產(chǎn)企業(yè)與一般企業(yè)不同。房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃與實施中，需額外重視資金占用問題。然而，我國目前的房地產(chǎn)企業(yè)建筑成本投資普遍過高。大額的投資量，使很多房地產(chǎn)企業(yè)的自有資金不足以滿足項目需求，很多建筑項目的完成都不得不依賴于銀行貸款。而同時，由于房地產(chǎn)企業(yè)項目投資時間跨度大，間接導(dǎo)致企業(yè)所支付的銀行貸款利息數(shù)額大，這在一定程度上變相增加了房地產(chǎn)企業(yè)的建筑成本，直接影響了財務(wù)戰(zhàn)略的有效實施。目前，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，物價水平不斷上漲。從某個程度而言，資金的運(yùn)轉(zhuǎn)是一個不斷貶值的過程。對需要大量使用資金、大額占用資金的房地產(chǎn)企業(yè)來說，應(yīng)有效控制施工建設(shè)周期，降低資金占用損失，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)缺乏強(qiáng)有力的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制

除了上述問題之外，我國房地產(chǎn)企業(yè)尚缺乏強(qiáng)有力的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制。該機(jī)制的有效實施，能夠保證房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)信息真實、可靠，能夠從根本上確保房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息的經(jīng)濟(jì)價值。同時，還能保證企業(yè)的財務(wù)管理行為被合法、合理的開展。房地產(chǎn)企業(yè)缺乏強(qiáng)有力的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制，主要表現(xiàn)在以下方面。首先，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)授權(quán)機(jī)制缺乏統(tǒng)一性與明確性。甚至很多房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部存在著部門之間各自為政的情況，給管理帶來難度。使得房地產(chǎn)企業(yè)的大量資金被流失和盜用。其次，有些房地產(chǎn)企業(yè)的管理者為了提高企業(yè)利益或個人利益，常常會認(rèn)為阻礙財務(wù)監(jiān)督，影響了其職能的正常發(fā)揮。使得財務(wù)監(jiān)督機(jī)制淪為企業(yè)的一種擺設(shè)。

（四）房產(chǎn)項目進(jìn)展緩慢，資金成本高，財務(wù)風(fēng)險較大

房地產(chǎn)企業(yè)的工程項目通常需要投資大量資金，回收期限長，而房地產(chǎn)企業(yè)的自有資金有限。此外，房地產(chǎn)企業(yè)的資金獲取渠道通常較窄。這在一定程度上不僅制約了房地產(chǎn)企業(yè)對工程項目的承接，使其無法在同一時期進(jìn)行多項目、多領(lǐng)域的投資建設(shè)。同時，房地產(chǎn)企業(yè)還因營運(yùn)資金的減少，阻礙了其規(guī)模的擴(kuò)張。自有資金之外的銀行貸款，由于貸款金額往往巨大，項目占用資金時間長，使得貸款利息通常較高。這才一定程度使得房地產(chǎn)企業(yè)資金成本較大，不利于企業(yè)財務(wù)杠桿的運(yùn)用。房地產(chǎn)企業(yè)唯有等待投資項目竣工驗收，資金回籠之后再行它用。該模式下，工程項目倘若一旦失敗，將可能會直接拉垮一個企業(yè)。因此，房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的的財務(wù)風(fēng)險也較大。

三、針對我國房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的未來發(fā)展建議

如何才能使房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略獲得長遠(yuǎn)發(fā)展并與企業(yè)其他發(fā)展戰(zhàn)略積極配合充分發(fā)揮其效用，并非一件易事。作為房地產(chǎn)企業(yè)，必須運(yùn)籌帷幄，設(shè)計科學(xué)的戰(zhàn)略方案，整體上把握財務(wù)戰(zhàn)略。對此，筆者有以下幾方面建議。

（一）宏觀角度――考慮宏觀經(jīng)濟(jì)周期的波動

近幾年，我國政府對房地產(chǎn)企業(yè)的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控的力度較大，在有效規(guī)范了我國房地產(chǎn)市場的同時，卻也給企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略帶來很多不利影響。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在運(yùn)營的同時，應(yīng)關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整與波動，及時做出應(yīng)對策略。在選擇具體的財務(wù)戰(zhàn)略時，要注意與經(jīng)濟(jì)波動周期相契合。通過制定富有彈性的財務(wù)戰(zhàn)略，抵御宏觀經(jīng)濟(jì)政策的波動對企業(yè)所造成的不利影響與潛在風(fēng)險。

（二）微觀角度

1、財務(wù)戰(zhàn)略的制定要密切結(jié)合企業(yè)的自身特點(diǎn)

上文已述，房地產(chǎn)企業(yè)具有項目投資時間跨度大、回收期長、變現(xiàn)能力差、資金周轉(zhuǎn)慢、單筆資金數(shù)額大、成本開支大等特點(diǎn)。很多投資項目的完成需要2-5年，甚至更多。在這期間，房地產(chǎn)企業(yè)還要應(yīng)對可能隨時發(fā)生變化的宏觀經(jīng)濟(jì)政策。企業(yè)所面臨的潛在財務(wù)風(fēng)險較大。基于此，房地產(chǎn)企業(yè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，應(yīng)充分考慮其自身經(jīng)營特點(diǎn)，有效配置企業(yè)資源，合理調(diào)度資金，爭取使房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略的“指導(dǎo)”下，資金能夠獲得均衡流動，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，全面提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。

2、財務(wù)等相關(guān)人員要樹立正確的財務(wù)戰(zhàn)略理念

同時，房地產(chǎn)企業(yè)的管理者及財務(wù)人員海英樹立正確的財務(wù)戰(zhàn)略理念，構(gòu)筑以財務(wù)管理為核心的內(nèi)部管理體系。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與國家對房地產(chǎn)市場宏觀調(diào)控力度的加強(qiáng)，房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的市場競爭日益激烈。這些因素?zé)o一不要求房地產(chǎn)企業(yè)的管理者及財務(wù)人員樹立正確的財務(wù)戰(zhàn)略理念，將財務(wù)工作從傳統(tǒng)的核算模式轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略型模式。唯有樹立了財務(wù)戰(zhàn)略理念，以財務(wù)戰(zhàn)略為依托，房地產(chǎn)企業(yè)才能在市場競爭中獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。

3、財務(wù)戰(zhàn)略的制定要圍繞企業(yè)所處的發(fā)展階段

房地產(chǎn)企業(yè)同一般企業(yè)一樣，也會經(jīng)歷創(chuàng)立、成長、成熟、衰退四個時期。因此，企業(yè)在實施和規(guī)劃財務(wù)戰(zhàn)略時，可以對經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行反向搭配，根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的實際需要，圍繞企業(yè)所處的發(fā)展戰(zhàn)略，制定具體的財務(wù)戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略不同，財務(wù)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)不同，以有效滿足不同階段的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

四、結(jié)論

作為房地產(chǎn)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要組成部分，財務(wù)戰(zhàn)略需要在其規(guī)劃與實施中與其他戰(zhàn)略相結(jié)合，圍繞企業(yè)自身特點(diǎn)與宏觀經(jīng)濟(jì)政策，指導(dǎo)企業(yè)財務(wù)工作與決策，有效幫助房地產(chǎn)企業(yè)防范財務(wù)風(fēng)險，提高企業(yè)的綜合能力。而房地產(chǎn)企業(yè)若要在激烈的市場競爭環(huán)境中獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，制定合理、科學(xué)的財務(wù)戰(zhàn)略至關(guān)重要。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：動態(tài)能力；財務(wù)戰(zhàn)略控制；財務(wù)管理

中圖分類號：F253．7　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1005-0892(2008)10-0126-03

動態(tài)能力是指“整合、構(gòu)建和重置公司內(nèi)外部能力，以適應(yīng)快速的環(huán)境變化的能力”。其中，“動態(tài)”指的是與環(huán)境變化保持一致而更新企業(yè)的能力，“能力”強(qiáng)調(diào)的是整合和配置內(nèi)部和外部資源的能力，以此來使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的需要。戰(zhàn)略思想是貫穿于財務(wù)管理的主線，財務(wù)戰(zhàn)略管理不僅僅是對籌資、投資、分配等財務(wù)管理內(nèi)容的戰(zhàn)略性思考，更應(yīng)該是以戰(zhàn)略的視角對財務(wù)管理研究內(nèi)容的重新審視和界定，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部的動態(tài)一致與協(xié)調(diào)。可見，動態(tài)能力與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理有著內(nèi)在的一致性。

一、動態(tài)能力：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制的目標(biāo)轉(zhuǎn)化

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理決策只有通過實施才能轉(zhuǎn)化為財務(wù)戰(zhàn)略管理的行動。在實施過程中，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境都有可能發(fā)生變化，需要通過財務(wù)戰(zhàn)略控制，及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行調(diào)整，保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。否則，一旦企業(yè)行動偏離了既定的目標(biāo)，所進(jìn)行的財務(wù)戰(zhàn)略決策與選擇也就失去意義。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制的目標(biāo)選擇和設(shè)定主要經(jīng)歷了以下四個階段：

1．資金平衡目標(biāo)。即企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制的目標(biāo)是為謀求企業(yè)資金均衡有效地流動和實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。但相關(guān)研究沒有進(jìn)一步詳細(xì)說明衡量資金是否實現(xiàn)了有效、均衡流動的標(biāo)準(zhǔn)和具體的指標(biāo)。這樣容易使財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)不夠明確，難以對財務(wù)活動實現(xiàn)目標(biāo)與否進(jìn)行準(zhǔn)確的評價和衡量。

2．利潤目標(biāo)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是增加利潤與實現(xiàn)企業(yè)的成長，這是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制的重要原則。企業(yè)成長將為增加利潤創(chuàng)造物質(zhì)條件。只有資金利潤率才能最綜合地反映企業(yè)的投入產(chǎn)出效果。資金利潤是根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)模選擇的財務(wù)目標(biāo)。利潤最大化、技術(shù)上可行、現(xiàn)金有結(jié)余是財務(wù)戰(zhàn)略管理最為合理的目標(biāo)。

3．價值目標(biāo)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為財務(wù)管理是一種綜合性的價值管理，它在履行了自身職能的同時包括了運(yùn)營過程各個環(huán)節(jié)和各個方面的全方位的戰(zhàn)略性控制。近年來，財務(wù)管理研究已從結(jié)果分析轉(zhuǎn)向源頭分析。從源頭分析，財務(wù)管理的目標(biāo)是“創(chuàng)造價值”，由此產(chǎn)生了新的“價值管理”概念?！皟r值管理”的目的在于為顧客創(chuàng)造價值，通過顧客價值的不斷提升使企業(yè)在不斷競爭的市場中處于不敗之地。

4．動態(tài)能力目標(biāo)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為財務(wù)戰(zhàn)略控制是一個指導(dǎo)選擇公司財務(wù)事件決策性質(zhì)和方向的框架，并且是基于各種不同情況和對手公司的行動所做出的動態(tài)的、相互關(guān)聯(lián)的一系列反應(yīng)。動態(tài)能力目標(biāo)下的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制首先是研究如何將企業(yè)的財務(wù)資源和財務(wù)能力整合形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)，然后通過該系統(tǒng)構(gòu)成要素與戰(zhàn)略管理之間的關(guān)系的分析來探究財務(wù)控制如何作用于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。其目的是為了找到關(guān)鍵的財務(wù)控制點(diǎn)，其中也包括研究如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的變化實施財務(wù)戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整，以便更好地保持財務(wù)控制與戰(zhàn)略管理之間的匹配性。該體系能夠提升企業(yè)戰(zhàn)略管理財務(wù)控制力，進(jìn)而提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的能力。

二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系：基于動態(tài)能力的構(gòu)建

財務(wù)戰(zhàn)略控制通常以前饋信息和反饋信息為基礎(chǔ)。前饋信息反映企業(yè)的投入，反饋信息反映企業(yè)的產(chǎn)出。由于企業(yè)的投入是在決策初始階段進(jìn)行的，它需要對生產(chǎn)活動和那些可能影響財務(wù)戰(zhàn)略的環(huán)境因素做出考慮和衡量，而企業(yè)的產(chǎn)出是財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，它需要通過反饋信息與目標(biāo)進(jìn)行比較以做出改變。因此，財務(wù)戰(zhàn)略是一種以未來為導(dǎo)向，以正反饋為特點(diǎn)的控制系統(tǒng)。財務(wù)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)通常由前饋控制、執(zhí)行控制戰(zhàn)略和實時控制構(gòu)成。其中，財務(wù)戰(zhàn)略前饋控制是在財務(wù)戰(zhàn)略實施之前進(jìn)行的控制，它要求以環(huán)境為基礎(chǔ)設(shè)定企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略。在財務(wù)戰(zhàn)略制定之前，通過環(huán)境掃描，審查、評價和分析內(nèi)外部環(huán)境信息，發(fā)現(xiàn)新的動態(tài)，確保財務(wù)戰(zhàn)略的方向性和正確性；財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行控制是在財務(wù)戰(zhàn)略實施中進(jìn)行的控制，通過“里程碑分析”、中間目標(biāo)分析和財務(wù)戰(zhàn)略底線分析來評價當(dāng)前財務(wù)戰(zhàn)略的進(jìn)展情況；財務(wù)戰(zhàn)略實時控制是對財務(wù)戰(zhàn)略全過程的一種控制。它不斷地對財務(wù)戰(zhàn)略的方向性是否仍然正確提出質(zhì)疑，利用環(huán)境掃描的信息實時把握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的動態(tài)，不斷調(diào)整企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略和實施方案，保證財務(wù)戰(zhàn)略最終結(jié)果的最優(yōu)化。

動態(tài)能力是著重于企業(yè)戰(zhàn)略實施中的不確定性，并在環(huán)境變化時，為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整提供決策依據(jù)的一種管理控制機(jī)制。動態(tài)能力表現(xiàn)出動態(tài)非均衡狀態(tài)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)能力持續(xù)不斷地培養(yǎng)、開發(fā)、運(yùn)用、維護(hù)和揚(yáng)棄，通過不斷地能力創(chuàng)新而獲得一系列的競爭優(yōu)勢，從而在整體上產(chǎn)生企業(yè)的持續(xù)競爭力。為了實現(xiàn)既定的財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，企業(yè)需要不斷地進(jìn)行上下溝通，創(chuàng)造一種能使管理者親自參與到下屬決策中去的自動控制機(jī)制。動態(tài)能力及其實現(xiàn)機(jī)制為企業(yè)開辟了分享即時信息、不斷進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的正式渠道，通過其動力機(jī)制、學(xué)習(xí)機(jī)制和匹配機(jī)制的作用發(fā)揮，實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略實施中的動態(tài)控制。

基于以上分析，本文構(gòu)建了一個基于動態(tài)能力的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系(見圖1)。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系：基于動態(tài)能力的分析

1．企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系動態(tài)能力的實現(xiàn)機(jī)制

在動態(tài)環(huán)境下，企業(yè)能力更新活動是個過程。這個過程的有效運(yùn)行需要依靠一定的機(jī)制來支持和推動。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系動態(tài)能力的實現(xiàn)有賴于三種機(jī)制：動力機(jī)制、學(xué)習(xí)機(jī)制和匹配機(jī)制。

動力機(jī)制由兩方面構(gòu)成：一是來自企業(yè)內(nèi)部的動力，它是一種主動的創(chuàng)新愿望和要求，決定了能力的改變的程度和過程，二是來自企業(yè)外部的動力，它是一種外在的推動力，對企業(yè)能力的改變起著引導(dǎo)作用。外在動力是指存在于企業(yè)外部，誘導(dǎo)、喚起、驅(qū)動企業(yè)實現(xiàn)對其能力更新的活動。也就是說，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制不應(yīng)僅僅局限于現(xiàn)有財務(wù)管理體系中融資、投資、分配、并購等具體內(nèi)容，而是應(yīng)努力將戰(zhàn)略管理與企業(yè)財務(wù)管理有機(jī)融合，并使之成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的秘密武器。

學(xué)習(xí)機(jī)制是企業(yè)設(shè)計出適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，有助于企業(yè)可以有系統(tǒng)地收集、分析、儲存及運(yùn)用相關(guān)的知識。傳統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略控制都注重企業(yè)及其各部門、員工是否達(dá)到了預(yù)定的財務(wù)目標(biāo)。當(dāng)以動態(tài)能力為核心時，企業(yè)是通過一系列的學(xué)習(xí)行為來實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略控制目標(biāo)的，并隨時反映學(xué)習(xí)所得。

匹配機(jī)制主要表現(xiàn)為企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化的及時性。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系動態(tài)能力的匹配性主要表現(xiàn)在：(1)財務(wù)控制和財務(wù)治理機(jī)制的匹配。財務(wù)治理主要

通過動態(tài)的財權(quán)安排機(jī)制來實現(xiàn)有效的財務(wù)激勵與約束。財務(wù)控制則可理解為是在企業(yè)的權(quán)威等級結(jié)構(gòu)中上級依照相關(guān)法規(guī)、制度和契約從財務(wù)角度對下級實施的控制。兩者的匹配既是內(nèi)外部的匹配，同時也是“軟”“硬”控制的匹配；(2)財務(wù)控制目標(biāo)內(nèi)在的匹配性。必須從企業(yè)整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)總體財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)，在企業(yè)財務(wù)控制目標(biāo)體系內(nèi)形成一種相互依存和互動的機(jī)制。

2．企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系動態(tài)調(diào)整路徑分析

動態(tài)調(diào)整的過程是一個判斷、分析和變化的過程，圍繞財務(wù)戰(zhàn)略控制體系進(jìn)行的動態(tài)調(diào)整包括一般路徑和具體路徑。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系動態(tài)調(diào)整的一般路徑包括：(1)系統(tǒng)調(diào)整。財務(wù)戰(zhàn)略控制體系是一個有機(jī)整體，對其進(jìn)行的動態(tài)調(diào)整要具有系統(tǒng)性，不能只是調(diào)整個別在某個時段變化比較大的因素，而是要考慮諸多其他的財務(wù)資源和能力的變化；(2)循環(huán)調(diào)整。構(gòu)筑財務(wù)戰(zhàn)略控制體系最主要的目的是要提升企業(yè)財務(wù)對戰(zhàn)略的支撐能力。這種能力不是一次調(diào)整就能夠形成而且不變，相反是隨著戰(zhàn)略的變化，財務(wù)支撐的構(gòu)筑、培育、應(yīng)用和評價形成了一種循環(huán)。每一次循環(huán)都是一次學(xué)習(xí)、消化、積累、提高的過程，都能使財務(wù)戰(zhàn)略的支撐力得到提升，形成支撐和戰(zhàn)略共同演化的狀態(tài)；(3)適時調(diào)整。即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化，適時地對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系做出調(diào)整，以防止財務(wù)戰(zhàn)略控制遲滯，與戰(zhàn)略不匹配，從而造成戰(zhàn)略失敗和損失。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系動態(tài)調(diào)整的具體路徑涉及財務(wù)戰(zhàn)略控制運(yùn)行的全過程，是一個整體的概念，可分為三個模塊：控制模塊(財務(wù)預(yù)算)、評價模塊(業(yè)績評價)、動力模塊(激勵)，這三個模塊貫穿于財務(wù)戰(zhàn)略控制的事前控制、事中評價和事后獎懲。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系動態(tài)調(diào)整的具體路徑可以有力地支撐企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的順利實施，以提升企業(yè)的動態(tài)能力。

3．企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系的競爭優(yōu)勢分析

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系是一種將企業(yè)總體戰(zhàn)略和組織資源融合于企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)(動態(tài)能力)的，以提升企業(yè)動態(tài)適應(yīng)性為核心的企業(yè)財務(wù)管理與控制模式。是從戰(zhàn)略的角度來對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系進(jìn)行分析和綜合，可以使組織資源、外部環(huán)境與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略更加有機(jī)地整合，發(fā)掘和培育企業(yè)財務(wù)管理的戰(zhàn)略優(yōu)勢，進(jìn)而形成企業(yè)競爭優(yōu)勢與價值創(chuàng)造的源泉。該體系通過相應(yīng)的實現(xiàn)機(jī)制與動態(tài)調(diào)整路徑打開傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略管理決策的“黑箱”，擴(kuò)展了理性規(guī)劃行動的含義，使得財務(wù)戰(zhàn)略控制體系的動態(tài)能力可以更好地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從圖1可以看出，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系各要素通過相應(yīng)的聯(lián)結(jié)機(jī)制與企業(yè)的動態(tài)能力共同構(gòu)成了一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。關(guān)系網(wǎng)絡(luò)各個節(jié)點(diǎn)的價值創(chuàng)造是嵌入整個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之中的。也就是說，這些節(jié)點(diǎn)之間的相互作用造就了其組成部分與發(fā)展的形式。所有這些內(nèi)外部節(jié)點(diǎn)的相互作用極大地提升了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。本文提出的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系由環(huán)境機(jī)制、前饋控制戰(zhàn)略、執(zhí)行控制戰(zhàn)略和實時控制戰(zhàn)略構(gòu)成。環(huán)境機(jī)制能夠幫助企業(yè)更好地定義組織與環(huán)境之間的匹配關(guān)系，前饋控制戰(zhàn)略能夠提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的資源保障能力，執(zhí)行控制戰(zhàn)略能夠提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的協(xié)同能力，實時控制戰(zhàn)略能夠提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的預(yù)算、評估和評價能力。通過構(gòu)筑、培養(yǎng)、運(yùn)用和評價企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系，可以提升財務(wù)對企業(yè)戰(zhàn)略管理的支撐力，進(jìn)而提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的競爭優(yōu)勢。

四、結(jié)語

第4篇：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞:財務(wù)戰(zhàn)略;業(yè)績評價;指標(biāo)體系

傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價體系的主要目的是通過提高生產(chǎn)效率,降低生產(chǎn)經(jīng)營成本,實現(xiàn)企業(yè)的理財目標(biāo)——利潤最大化。隨著企業(yè)經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)變,資本的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐步分離,促使資本所有者出資后對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況的關(guān)注強(qiáng)于對企業(yè)成本管理的關(guān)注。為此,企業(yè)業(yè)績評價體系在原有基礎(chǔ)上向外延展,形成了財務(wù)業(yè)績評價和非財務(wù)業(yè)績評價相結(jié)合的綜合業(yè)績評價體系,無論從考評內(nèi)容、考核指標(biāo)的設(shè)計、評價方法的運(yùn)用等各方面都有諸多改進(jìn),但是缺少針對戰(zhàn)略層面的業(yè)績評價。本文研究的重點(diǎn)和切入點(diǎn)正是立足于財務(wù)戰(zhàn)略影層面,用以綜合評價企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行過程、執(zhí)行結(jié)果的績效問題。

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價的特點(diǎn)及原則

(一)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價的特點(diǎn)

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價是指根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)選用專門評價方法、評價模型對企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程及執(zhí)行效果進(jìn)行評價,財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價具有以下特點(diǎn):

1.延展性,主要表現(xiàn)在評價內(nèi)容、時間范圍和評價方法三個方面。評價內(nèi)容的延展性是指評價對象不僅包括企業(yè)的財務(wù)活動,還應(yīng)包括因財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行所引發(fā)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動。時間范圍的延展性是指評價對象不僅包括財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的本會計期間,還應(yīng)包括從財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行起到評價階段結(jié)束止的全部周期。評價方法的延展性是指應(yīng)將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)并舉,并根據(jù)評價目的、評價對象、評價內(nèi)容的不同特點(diǎn)客觀地決定評價體系中各項評價指標(biāo)所占的權(quán)重。

2.動態(tài)性,主要指針對不同時期、不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)績評價時,應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)姆治鲋笜?biāo)和對比標(biāo)準(zhǔn),從動態(tài)的角度加以評價,而不只是評價財務(wù)活動運(yùn)行的靜態(tài)結(jié)果。

3.靈活性,主要指設(shè)計的財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價體系應(yīng)該能夠滿足企業(yè)不同戰(zhàn)略目標(biāo)、評價主體、評價對象和評價目的的戰(zhàn)略業(yè)績評價需求。不僅能夠進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略某一角度、某一方面效用的評價,也能夠進(jìn)行綜合業(yè)績效用的評價。

4.可持續(xù)性,主要指財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價應(yīng)從財務(wù)戰(zhàn)略選定開始,貫穿于財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行過程的各個階段,直至進(jìn)入戰(zhàn)略調(diào)整階段。具體來說,財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價的理念、評價程序、評價對象的選擇方法、評價參照標(biāo)準(zhǔn)的獲取等各個構(gòu)成項目均應(yīng)具有可持續(xù)性,以滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。

(二)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價的原則

1.成本效益權(quán)衡原則,即企業(yè)構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價體系時應(yīng)當(dāng)在構(gòu)建成本與應(yīng)用該評價體系指引、控制財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中可能帶來的收益之間進(jìn)行權(quán)衡,力求使預(yù)期效益大于其構(gòu)建成本。

第5篇：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞:中小企業(yè);財務(wù)戰(zhàn)略;柔性

現(xiàn)代企業(yè)面臨著環(huán)境的嚴(yán)峻挑戰(zhàn),變化和不確定性是新的競爭環(huán)境標(biāo)志。在這樣的環(huán)境下,世界各國企業(yè)管理者對柔性的重視、應(yīng)用和推行,大大提高了企業(yè)競爭能力以及有效應(yīng)付各種變化的能力,柔性越來越成為企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在財務(wù)管理領(lǐng)域的延伸,是實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的資金支撐和關(guān)鍵后盾。根據(jù)變化的環(huán)境調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略,保持財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)一致,是企業(yè)財務(wù)管理首先要解決的問題。20世紀(jì)80年代以來,全球經(jīng)濟(jì)帶給我國企業(yè)巨大變化:復(fù)雜、動態(tài)與不確定性。中小企業(yè)由于受規(guī)模和人員素質(zhì)的限制,持續(xù)經(jīng)營能力不強(qiáng)和經(jīng)營管理水平比較低,導(dǎo)致了市場競爭力比較薄弱。復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境給中小企業(yè)財務(wù)管理帶來了壓力和挑戰(zhàn),加大了發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略的重要性和緊迫性。因此,中小企業(yè)應(yīng)該在加強(qiáng)財務(wù)管理基礎(chǔ)工作的前提下,準(zhǔn)確分析新的競爭環(huán)境,針對自身的特點(diǎn)制定、實施科學(xué)有效的財務(wù)戰(zhàn)略,積蓄實力,謀求更大的發(fā)展。

一、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略概況

中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是指為了謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的變化趨勢及其對財務(wù)活動的影響進(jìn)行分析,針對企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo),對企業(yè)的財務(wù)活動及其財務(wù)關(guān)系所作的全局性、綜合性和長期性的謀劃。我國中小企業(yè)財務(wù)管理具有決策快速、靈活等優(yōu)勢,部分中小企業(yè)由于相對靈活的財務(wù)決策機(jī)制,企業(yè)各項成本得到了有效控制,管理有序,實現(xiàn)了企業(yè)的快速成長。但目前我國許多中小企業(yè)對財務(wù)戰(zhàn)略不夠重視,忽視了財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的作用,只注重企業(yè)短期的利益,沒有考慮企業(yè)長期的發(fā)展,管理中比較“短視”。還有一些中小企業(yè),雖然制定了財務(wù)戰(zhàn)略,但只把財務(wù)戰(zhàn)略當(dāng)作是口號或是規(guī)章制度,對財務(wù)戰(zhàn)略不能很好的理解運(yùn)用,沒有充分發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略的作用。傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略是建立在剛性戰(zhàn)略思想的基礎(chǔ)上的,認(rèn)為企業(yè)在理財活動中必須嚴(yán)格遵循法律、法規(guī)和制度,以保持企業(yè)理財系統(tǒng)的有序性和穩(wěn)定性(鄧明然,2005)。然而,外部環(huán)境的變化對傳統(tǒng)的、相對靜態(tài)單一的剛性財務(wù)戰(zhàn)略思想提出了挑戰(zhàn)。為解決財務(wù)戰(zhàn)略的長期穩(wěn)定性與環(huán)境變化的持續(xù)不可預(yù)測性之間的矛盾,需要實現(xiàn)由傳統(tǒng)的靜態(tài)思維方式向動態(tài)思維方式的轉(zhuǎn)化,從傳統(tǒng)的以計劃預(yù)算為主的剛性財務(wù)向剛性基礎(chǔ)上的柔性財務(wù)轉(zhuǎn)化。

二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略柔性界定及基本特征

(一)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略柔性的界定

關(guān)于柔性(Flexibility)的定義,目前尚無統(tǒng)一的說法,至少存在著50多種不同的定義。盡管柔性的定義有多種,學(xué)者們對柔性的定義存在著意義上的細(xì)微差別,但有一點(diǎn)是共同的,即柔性是處理變化和不確定性的能力(鄧明然)。我國學(xué)者李必強(qiáng)教授(1994)認(rèn)為柔性有兩方面的含義:一方面是應(yīng)變能力,即“以變應(yīng)變”;另一方面是緩沖能力,即“以不變應(yīng)變”的能力。結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)面臨的動態(tài)環(huán)境,柔性,指的是對動態(tài)環(huán)境進(jìn)行連續(xù)的、交互式的反應(yīng)與調(diào)整的能力。企業(yè)財務(wù)柔性則是指企業(yè)資本運(yùn)動、財務(wù)活動存在著變數(shù),具有不確定性,針對企業(yè)財務(wù)活動中環(huán)境的變化及由環(huán)境引起的不確定性,企業(yè)動態(tài)地實施財務(wù)管理,即企業(yè)柔性財務(wù)管理。根據(jù)前面關(guān)于柔性及企業(yè)財務(wù)柔性的定義我們可知,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略柔性是以復(fù)雜多變的環(huán)境為載體,以維持企業(yè)競爭優(yōu)勢和增強(qiáng)企業(yè)績效并實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo),對企業(yè)財務(wù)活動中環(huán)境的變化以及由環(huán)境引起的不確定性進(jìn)行連續(xù)的、交互式反應(yīng)與調(diào)整的一種特殊的能力。在財務(wù)管理思想上,財務(wù)戰(zhàn)略柔性強(qiáng)調(diào)的是把過去的推進(jìn)式變?yōu)闋恳?根據(jù)變化的環(huán)境,引導(dǎo)企業(yè)的財務(wù)活動,牽引企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理工作的開展,理順財務(wù)關(guān)系。

(二)財務(wù)戰(zhàn)略柔性的基本特征

1、相對性。柔性與剛性是相對的,是一對相互依存、相互滲透、相互轉(zhuǎn)化的矛盾。剛性在企業(yè)管理中,是指那些應(yīng)該遵循的法律、法規(guī)、定額等,柔性是在執(zhí)行這些規(guī)章制度時,由于環(huán)境變化或由環(huán)境引起的不確定性,必須快速而經(jīng)濟(jì)地做出相應(yīng)調(diào)整,以利于企業(yè)的生存、發(fā)展。如果企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略制定并通過,就必須堅決貫徹并保證執(zhí)行,因為它是依據(jù)當(dāng)時的環(huán)境制定的,是適應(yīng)當(dāng)時環(huán)境要求的。但當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時,財務(wù)戰(zhàn)略的有些內(nèi)容就必須做出相應(yīng)的調(diào)整、修改。由此可見,剛中有柔,柔中有剛,剛?cè)岵?jì),更加科學(xué)、實用、靈活、高效。并且剛?cè)嵋簿哂邢嗷ハ拗?、相互對立的一面。柔性是有度?不是完全的追求大或者小。

2、多維性。柔性的多維性是指企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略處理不確定性的能力體現(xiàn)在多個方面。如范圍、時間和成本。范圍,即財務(wù)戰(zhàn)略所能采用的狀態(tài)的范圍;時間,從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另一種狀態(tài)所需要的時間越短越好;成本,從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另一種狀態(tài)所需要付出的代價,當(dāng)然,轉(zhuǎn)移的成本越低越好。

3、時效性。柔性,講求快速處理不確定問題。變是絕對的,不變是相對的。因此,當(dāng)環(huán)境發(fā)生了變化,財務(wù)戰(zhàn)略能快速地做出反應(yīng),就可能抓住時機(jī),發(fā)展有利局勢;如果錯失良機(jī),就有可能造成重大損失。財務(wù)戰(zhàn)略柔性在財務(wù)思想上強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng),并且做出及時的調(diào)整。

三、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略柔性的構(gòu)成要素

劉益、李垣(2005)認(rèn)為,為適應(yīng)動態(tài)變化變化的環(huán)境需要,企業(yè)戰(zhàn)略的范圍必須包括競爭的各類要素,柔性戰(zhàn)略應(yīng)該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產(chǎn)柔性和文化柔性等5個方面。中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分,應(yīng)保持其與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)一致性。根據(jù)上述財務(wù)戰(zhàn)略柔性內(nèi)涵的界定標(biāo)準(zhǔn),認(rèn)為中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略柔性的構(gòu)成要素包括財務(wù)組織柔性、財務(wù)能力柔性、財務(wù)資源柔性以及財務(wù)活動柔性4個方面。

(一)財務(wù)組織柔性

財務(wù)組織柔性包括組織結(jié)構(gòu)柔性和組織管理柔性。我國中小企業(yè)要實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略的柔性化,應(yīng)有效的整合企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的深度和寬度。目前我國許多中小企業(yè)財務(wù)管理的模式還是沿用金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu),層次多,關(guān)系復(fù)雜,靠行政命令控制,上傳下達(dá),信息的梳理和質(zhì)量伴隨著組織層次的繁多而變得低效,甚至是扭曲了原來的含義。領(lǐng)導(dǎo)者與財務(wù)人員不能及時溝通,而溝通往往又缺乏雙向性,致使決策者不能對信息做出及時準(zhǔn)確的反饋,從而造成財務(wù)管理效率大大降低,甚至決策失誤。因此,應(yīng)該建立橫向組織結(jié)構(gòu),這樣不僅讓上下級之間的信息交流充分快捷,還能使行政組織成員在專業(yè)基礎(chǔ)上精通業(yè)務(wù)。組織管理柔性是指財務(wù)組織對財務(wù)人員的管理及部門間溝通以適應(yīng)變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務(wù)戰(zhàn)略柔性的程度及其有效性集中體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的高效益、高效率及組織創(chuàng)造性的提高上。

(二)財務(wù)資源柔性

財務(wù)資源柔性是指企業(yè)原有財務(wù)資源的轉(zhuǎn)化能力,某種財務(wù)資源的用途越寬,且其轉(zhuǎn)化成另一種資源的難度越小、時間較短時,該資源的柔性就越大。如中小企業(yè)內(nèi)部保持適當(dāng)?shù)拇尕?通過存貨的變化能力和周轉(zhuǎn)速度從而提高財務(wù)資源的柔性水平。

(三)財務(wù)能力柔性

財務(wù)能力柔性是指在變化環(huán)境下企業(yè)整合舊資源、發(fā)現(xiàn)新資源并有效組織財務(wù)資源應(yīng)對突發(fā)事件的能力。財務(wù)柔性能力從低級到高級劃分為:緩沖能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。

緩沖能力是企業(yè)理財系統(tǒng)具有的吸收或減少環(huán)境變化對系統(tǒng)影響的能力,即是一種“以不變應(yīng)萬變”的能力。鄧明然(2004)提到,緩沖常見的可分為實物緩沖、能力緩沖和時間緩沖。實物緩沖時企業(yè)理財系統(tǒng)處理外部不確定性而進(jìn)行的各種實物儲備,如資金運(yùn)營管理系統(tǒng)的存貨庫存。能力緩沖是指為防備外部不確定性而在企業(yè)理財系統(tǒng)諸要素方面所設(shè)置的多余的能力,表現(xiàn)為技能和財力。時間緩沖是指處理各種不確定性而在時間上設(shè)置的保險期。適應(yīng)能力是企業(yè)理財系統(tǒng)具有的隨環(huán)境變化而快速適應(yīng)變化的能力,即是一種“以變應(yīng)變”的能力。適應(yīng)能力的大小取決于“以變應(yīng)變”這種“變”的速度和范圍。與生物界“適者生存”的法則一樣,中小企業(yè)的理財同樣面臨著適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化、企業(yè)生存、發(fā)展的問題。創(chuàng)新能力是企業(yè)理財系統(tǒng)采用新措施、積極影響企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的能力。中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略柔性要求企業(yè)對內(nèi)外部不確定性進(jìn)行交互式、連續(xù)式反應(yīng)與調(diào)整,要實現(xiàn)這個要求,企業(yè)的理財系統(tǒng)不僅要快速應(yīng)變,而且要主動求變,要積極地影響環(huán)境,使環(huán)境朝著有利于自己的一面變化發(fā)展。

(四)財務(wù)活動柔性

財務(wù)活動柔性是柔性財務(wù)戰(zhàn)略得以實施并取得成功的依托,因為企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略柔性都是柔性組織運(yùn)用柔性資源和能力,通過財務(wù)活動表現(xiàn)出來的。在柔性財務(wù)戰(zhàn)略的四大組成部分中,財務(wù)組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎(chǔ),財務(wù)活動柔性是整合前3種柔性的一種具體表現(xiàn)形式。

中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略柔性實際上是柔性在財務(wù)戰(zhàn)略上的延伸,它以企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境分析為起點(diǎn),通過財務(wù)活動的組織,利用并整合企業(yè)的財務(wù)資源、財務(wù)能力和財務(wù)組織應(yīng)對企業(yè)環(huán)境的變化,提高企業(yè)本身動態(tài)的競爭力。其本質(zhì)是面對動態(tài)環(huán)境和不確定性,要求企業(yè)主動適應(yīng)變化,利用變化和制造變化。

四、對中小企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略柔性的建議

(一)實現(xiàn)中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的柔性化,要樹立牢固的以人為本的思想

理財觀念上要從以資金為出發(fā)點(diǎn)轉(zhuǎn)向以人為出發(fā)點(diǎn),充分認(rèn)識其在中小企業(yè)財務(wù)管理中的重要性。財務(wù)管理既是對資金的管理,更是對人的管理,應(yīng)該讓每一個員工積極參與到財務(wù)管理中,調(diào)控和凝聚員工的積極性和創(chuàng)造性。

(二)組織結(jié)構(gòu)要從縱向轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向

中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略柔性要求企業(yè)提高對市場需求反應(yīng)的靈敏度,要求內(nèi)部信息高效率流動,內(nèi)部各部門更加協(xié)調(diào)合作。而我國多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行的縱向組織結(jié)構(gòu)往往難以適應(yīng)柔性財務(wù)管理的要求,因為它缺乏網(wǎng)絡(luò)靈活性,信息收集和交流都比較緩慢。橫向網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu),可以減少成本,有利于部門之間的合作溝通。當(dāng)然中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的柔性要發(fā)揮協(xié)調(diào)作用,防止分權(quán)失去控制。

(三)對企業(yè)的財務(wù)環(huán)境進(jìn)行準(zhǔn)確分析

企業(yè)財務(wù)是一個開放性的系統(tǒng),中小企業(yè)財務(wù)亦是。只有和外部環(huán)境相適應(yīng),企業(yè)才能生存和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展;在適應(yīng)外部環(huán)境的同時,還要和企業(yè)內(nèi)部的資源經(jīng)營能力相配合。只有知內(nèi)知外,尋求機(jī)會,明確風(fēng)險,找出優(yōu)勢和劣勢,才能制定出切合實際的財務(wù)戰(zhàn)略。

(四)提高中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)能力

成功的財務(wù)戰(zhàn)略需要依賴協(xié)調(diào)過程才能使戰(zhàn)略意圖得到實現(xiàn)。中小企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造出一種環(huán)境,只有當(dāng)所希望的新戰(zhàn)略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并且達(dá)到彼此協(xié)調(diào)時,財務(wù)戰(zhàn)略的柔性的實施才有保證。中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略柔性的實施過程實際上是中小企業(yè)利用每一個要素,并將其組合起來,建立一個柔性系統(tǒng)的過程。

總之,中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略柔性要求企業(yè)面對動態(tài)環(huán)境,采取靈活的策略,做好充分的準(zhǔn)備,通過整合這樣一個不斷自我否定、不斷艱苦創(chuàng)新的過程,適時地調(diào)整組織機(jī)構(gòu),保持企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的柔性,使企業(yè)形成一種能適應(yīng)市場復(fù)雜多變的“快速反應(yīng)”能力,能夠快速而無附加費(fèi)用的適應(yīng)形勢變化,有強(qiáng)有力的應(yīng)變能力,以便跟上時勢。

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第6篇：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略；內(nèi)容；環(huán)境因素；規(guī)劃；制定與實施

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01

引言

近年以來，由于經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，實行有效的戰(zhàn)略管理已成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的首要問題。戰(zhàn)略管理思想作為一種新的管理平臺，已經(jīng)逐步滲透到營銷、生產(chǎn)和人力資源管理等各個職能領(lǐng)域。然而，由于目前的財務(wù)管理理論并沒有把企業(yè)戰(zhàn)略作為一項關(guān)鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結(jié)果導(dǎo)致目前的財務(wù)管理理論和方法不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理時代的要求。

一、財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

財務(wù)戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。其內(nèi)容包括籌資財務(wù)戰(zhàn)略、投資財務(wù)戰(zhàn)略、營運(yùn)資本管理財務(wù)戰(zhàn)略和股利分配財務(wù)戰(zhàn)略四個方面，其中營運(yùn)資本財務(wù)戰(zhàn)略多體現(xiàn)為日常的財務(wù)管理活動，其戰(zhàn)略性偏弱，而籌資、投資和股利分配則以其活動少、資金量大等特點(diǎn)擁有較強(qiáng)的戰(zhàn)略性，是財務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。

二、內(nèi)外部環(huán)境對財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)容的影響

（一）外部環(huán)境分析

財務(wù)戰(zhàn)略外部環(huán)境可以劃分為兩類：一類是對財務(wù)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行有直接或重大影響的關(guān)鍵環(huán)境因素，主要指各種經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素；一類是對財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施產(chǎn)生間接或微弱影響的次要環(huán)境因素，如政治法律環(huán)境、科技環(huán)境和社會文化環(huán)境等。

（二）內(nèi)部環(huán)境分析

從外部環(huán)境分析可以得出特定產(chǎn)業(yè)的平均盈利能力，但企業(yè)能否盈利還取決于其自身因素。財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)部環(huán)境分析主要是為了評估企業(yè)的資源和戰(zhàn)略價值，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和劣勢并分析其成因，以確定競爭優(yōu)勢，充分挖掘潛力。波特的價值鏈理論將企業(yè)內(nèi)的價值活動分為基本活動（primary） 和支持活動（support） 兩大類，從而指出了企業(yè)價值活動對利潤的影響和貢獻(xiàn)，這種方法對認(rèn)識企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境有著重要作用。

三、財務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化

企業(yè)總體財務(wù)戰(zhàn)略思想必須著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展，具有防范未來風(fēng)險的意識。財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須考慮經(jīng)濟(jì)周期波動情況、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式，并及時進(jìn)行調(diào)整，以保持其旺盛的生命力。這就要求財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)、與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式相適應(yīng)，并且從以下兩個方面進(jìn)行調(diào)整。

一是調(diào)整企業(yè)財務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項目的投資力度。企業(yè)經(jīng)濟(jì)真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎(chǔ)項目的發(fā)展。雖然基礎(chǔ)項目在短期內(nèi)難以帶來較大的財務(wù)利益，但它為長期經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了重要的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)在財務(wù)投資的規(guī)模和方向上，要實現(xiàn)基礎(chǔ)項目相對于經(jīng)濟(jì)增長的超前發(fā)展。

二是加大財務(wù)制度創(chuàng)新力度。通過建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)制度，既可以對追求短期數(shù)量增長的沖動形成約束，又可以強(qiáng)化集約經(jīng)營與技術(shù)創(chuàng)新的行為取向；通過明晰產(chǎn)權(quán)，從企業(yè)內(nèi)部抑制掠奪性經(jīng)營的沖動。

四、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)的每一步發(fā)展都離不開利潤、現(xiàn)金流的支持，業(yè)務(wù)的拓展與市場的推廣也必須依托財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)統(tǒng)籌，從而企業(yè)必須制定一整套完整的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。與財務(wù)活動內(nèi)容相對應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括投資財務(wù)規(guī)劃、融資財務(wù)規(guī)劃、企業(yè)研究與開發(fā)財務(wù)規(guī)劃、股利政策財務(wù)規(guī)劃等內(nèi)容。這些規(guī)劃內(nèi)容既可以對企業(yè)日常財務(wù)活動產(chǎn)生指導(dǎo)意義，又可以支持企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略規(guī)劃是對戰(zhàn)略的細(xì)化與落實，因此應(yīng)該是一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，包含從規(guī)劃目標(biāo)、項目及背景分析、資金需求分析、資金投放安排、執(zhí)行團(tuán)隊安排等操作安排。

五、財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施

財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施就是依據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，按照一定的程序，通過對財務(wù)環(huán)境及財務(wù)能力的分析，編制財務(wù)戰(zhàn)略方案，并組織實施與控制。

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的制訂程序

制定財務(wù)戰(zhàn)略首先要對財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時間等；其次要分析企業(yè)自身的財務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計具體財務(wù)戰(zhàn)略方案；最后通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制

財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評價各分期目標(biāo)實現(xiàn)情況，進(jìn)行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標(biāo)準(zhǔn)，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。在進(jìn)行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：優(yōu)先原則。對財務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點(diǎn)解決；自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責(zé)任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟(jì)有效的方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進(jìn)行，進(jìn)度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

此外，財務(wù)戰(zhàn)略實施完畢后，應(yīng)對其實施進(jìn)行評價，這是回頭分析企業(yè)的預(yù)測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，為下一步財務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。

第7篇：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞 財務(wù)戰(zhàn)略 互聯(lián)網(wǎng)思維 資源整合 商業(yè)模式

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的基本理論

（1）企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的概念可定義為：對企業(yè)未來財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略所做的全局性、長遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃，謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略、并確保其執(zhí)行的過程。

（2）企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略本質(zhì)。企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)就在于不斷創(chuàng)造和變革以創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)一致的，應(yīng)整合、構(gòu)建和重置公司內(nèi)外部能力，以適應(yīng)快速的環(huán)境變化。戰(zhàn)略思想是貫穿于財務(wù)管理的主線，財務(wù)戰(zhàn)略管理不僅僅是對籌資、投資、分配等財務(wù)管理內(nèi)容的戰(zhàn)略性思考，更應(yīng)該是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部資源的動態(tài)一致與協(xié)調(diào)。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代財務(wù)思維的轉(zhuǎn)變

互聯(lián)網(wǎng)改變了傳統(tǒng)的物理商業(yè)模式，其開放、共享的思維，將原工業(yè)時代的產(chǎn)品經(jīng)營變化為服務(wù)提供，評價的標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生變化，這就要求財務(wù)戰(zhàn)略的思路也要隨之調(diào)整。

（1）從財務(wù)報告過渡到整合報告。傳統(tǒng)的會計指標(biāo)――現(xiàn)金流量、收入、利潤，以及與資產(chǎn)負(fù)債表有關(guān)的杠桿比率、負(fù)債率、利潤率等，在互聯(lián)網(wǎng)時代已不完全適應(yīng)。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)賬面利潤虧損，但市場估值幾十億。市場對企業(yè)的估值不再是財務(wù)報表顯示的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，流量、用戶、渠道、數(shù)據(jù)，這些更是市場看中的價值點(diǎn)。財務(wù)戰(zhàn)略要求在分析預(yù)測企業(yè)的未來價值時不僅要重視財務(wù)報表內(nèi)的信息，更要重視報表外的資源整合價值。

（2）從傳統(tǒng)自營到云計算。絕大多數(shù)企業(yè)自營IT投入的實際利用率不到30%。無論是CPU、存儲、帶寬、還是各種各樣的人員投入。使用云計算的時候，云計算作為一個公共服務(wù)是一個運(yùn)營費(fèi)用，是按照電費(fèi)的方式每月結(jié)算，實際用了多少計算量，根據(jù)賬單付費(fèi)，這樣基本上沒有任何的浪費(fèi)。同時，云計算可以享受最先進(jìn)的技術(shù)，比如說安全。一個公共的服務(wù)平臺對安全的投入一定遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過任何一家企業(yè)。瞬間擴(kuò)容，不用為空置去付額外的代價，這是云計算非常大的商業(yè)價值。財務(wù)戰(zhàn)略要學(xué)會整合類似的互聯(lián)網(wǎng)資源優(yōu)勢。

（3）從服務(wù)外包到服務(wù)眾包模式。兩種模式的相同之處在于都是利用外部資源，擴(kuò)大了組織邊界，提高效率。不同之處在于外包是一對一把不具備核心競爭力的業(yè)務(wù)包出去，體現(xiàn)的是買賣關(guān)系；眾包是一對多把外部的優(yōu)勢和資源包進(jìn)來，體現(xiàn)的是合作關(guān)系。例如，一家企業(yè)需要logo標(biāo)示設(shè)計時，傳統(tǒng)做法比價核價，可選的方案3～4家，最終成本可能要花5000元；現(xiàn)在只要花900元在豬八戒網(wǎng)發(fā)給需求，就有三四十個可選方案，不乏資深高級設(shè)計師為你服務(wù)。

（4）從價格競爭到免費(fèi)體驗。傳統(tǒng)企業(yè)打價格戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)從不打價格戰(zhàn)，因為他們一上來就采用免費(fèi)傳統(tǒng)商業(yè)營銷模式，絕大多數(shù)都是奉行“羊毛出在羊身上”的，作為消費(fèi)者的“羊群”是直接承擔(dān)成本的一方。但在互聯(lián)網(wǎng)思維下，成本不再完全由“羊群”承擔(dān)了，羊毛可以出在豬身上，甚至還可牽頭牛來埋單。企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略的制定上也應(yīng)順應(yīng)變化，讓利給消費(fèi)者，把消費(fèi)者變成黏性顧客，用粉絲成就合作多方銷量奇跡和盈利奇跡。

（5）從重資產(chǎn)投入到輕資產(chǎn)運(yùn)營。傳統(tǒng)企業(yè)注重固定資產(chǎn)的投入，互聯(lián)網(wǎng)時代更傾向于輕資產(chǎn)運(yùn)營。舉個例子：動漫產(chǎn)業(yè)是一個固定資產(chǎn)投入巨大的產(chǎn)業(yè)，為什么只有皮克斯這樣的動漫企業(yè)才能夠制作大電影？很簡單，在整個動漫變成電影的過程中，最大的一個投入叫渲染，就是把原始的畫變成3D的影像。一個像樣的動漫公司至少需要1000臺以上的服務(wù)器，才能勉強(qiáng)做渲染工作。一個動漫企業(yè)大概需要兩年左右才能完成一部動漫大片的渲染，但是如果用淘寶技術(shù)，大概兩個月時間就把所有渲染都完成了，成本不到原來的10%。淘寶的計算機(jī)群計算量是非常大的，每天將近一億的人訪問淘寶，但是半夜可以把這個資源釋放出來，給這個動漫公司做渲染，所以一下子就把動漫行業(yè)的創(chuàng)新周期縮短了。

（6）從產(chǎn)品經(jīng)營到服務(wù)提供。從“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”來看，服務(wù)處于產(chǎn)業(yè)鏈利潤的高端，而生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)卻處于低端。比如一家賣凈水器的企業(yè)，傳統(tǒng)的做法是通過門店渠道將產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，銷售完成客戶與企業(yè)的關(guān)系就結(jié)束。企業(yè)賺取的只是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的微利。而互聯(lián)網(wǎng)的做法是給消費(fèi)者提供免費(fèi)凈水器，按凈水器使用水量計價收費(fèi)，通過這種方式讓消費(fèi)者與企業(yè)的粘性更強(qiáng)，從賣凈水器產(chǎn)品到家庭水系統(tǒng)服務(wù)提供商，企業(yè)賺取的是高額服務(wù)收入，消費(fèi)者為服務(wù)買單。

三、互聯(lián)網(wǎng)視角下財務(wù)戰(zhàn)略思考

傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略是圍繞企業(yè)自身戰(zhàn)略考慮資金的籌措與使用，互聯(lián)網(wǎng)時代價值創(chuàng)造過程更多的是整合資源、合作共贏。

（1）戰(zhàn)略層面營造共贏生態(tài)。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)要實現(xiàn)從縱向供應(yīng)鏈整合到橫向價值環(huán)整合，再到虛擬化生態(tài)網(wǎng)絡(luò)整合，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注用互聯(lián)網(wǎng)思維改造企業(yè)價值流程?！皟r值環(huán)”是以用戶為中心，戰(zhàn)略制定和商業(yè)模式設(shè)計要以用戶為中心，業(yè)務(wù)開展要以用戶為中心，組織設(shè)計和企業(yè)文化建設(shè)都要以用戶為中心。財務(wù)戰(zhàn)略更多地需要協(xié)助管理層整合資源。資源整合決定成敗，競爭合作實現(xiàn)協(xié)同共生。通過財務(wù)信息的大數(shù)據(jù)分析精準(zhǔn)定位企業(yè)的經(jīng)營活動，通過發(fā)現(xiàn)價值環(huán)中的痛點(diǎn)問題，提升客戶體驗價值，營造共贏生態(tài)圈，最終實現(xiàn)社會整體價值最大化。

（2）業(yè)務(wù)層面做綜合服務(wù)提供商。盈利模式上，不是單純地考慮如何通過單一產(chǎn)品賺錢，而是考慮如何圍繞客戶需求建設(shè)線下服務(wù)業(yè)生態(tài)圈，滿足消費(fèi)者多樣化需求。賣服務(wù)，為客戶、消費(fèi)者提供的不僅是產(chǎn)品，更是一系列服務(wù)解決方案，產(chǎn)品只是提供服務(wù)解決方案的一個重要組成部分。賣產(chǎn)品是一次性的，賣服務(wù)是持續(xù)不斷的。相對于制造廠商，綜合服務(wù)商有三個顯著特點(diǎn)：銷售利潤率高、存貨占比低、現(xiàn)金性資產(chǎn)多?；ヂ?lián)網(wǎng)時代財務(wù)戰(zhàn)略需要剖析自己的差異化優(yōu)勢，整合資源放大核心競爭力，形成特色的商業(yè)模式。

（3）組織層面開放與協(xié)作。隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶、消費(fèi)者的個性化需求得到最大化的滿足，消費(fèi)者的消費(fèi)思維不再是“市場上有什么”，而是“我要什么”；企業(yè)要做的不僅是“低成本地提供所有商品”，還要“高效率地幫用戶找到它”。對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略來說，以“服務(wù)中心”取代“制造中心”，可望為產(chǎn)業(yè)鏈帶來較快的升值。設(shè)想未來的企業(yè)都是一個扁平化的組織，沒有過多的層級結(jié)構(gòu)。除了行政、法務(wù)、財務(wù)、人力資源這些“支持部門”，以及信息中心這樣的“平臺部門”之外，其余的全部是以“產(chǎn)品”為中心的項目團(tuán)隊。這樣的項目團(tuán)隊都是合伙人制，并且它的存在也是動態(tài)的，贏利即生，虧損即亡。團(tuán)隊內(nèi)部的結(jié)構(gòu)也是扁平的，以產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理為代表，實現(xiàn)不同工種人員的跨界合作。不同項目團(tuán)隊之間，也許會存在某種競爭，但更多的應(yīng)該是為響應(yīng)客戶需求而進(jìn)行協(xié)同作業(yè)。

總之，互聯(lián)網(wǎng)時代要求財務(wù)戰(zhàn)略不僅僅是對籌資、投資、分配等財務(wù)管理內(nèi)容的戰(zhàn)略性思考，更應(yīng)該是以戰(zhàn)略的視角、互聯(lián)網(wǎng)思維對財務(wù)管理研究內(nèi)容的重新審視和界定，通過動態(tài)能力整合、建和重置公司內(nèi)外部資源，實現(xiàn)“輕資產(chǎn)”和“OPM”（全過程精細(xì)管理）運(yùn)營，為股東、為社會創(chuàng)造價值。

參考文獻(xiàn)

[1] 陳榕.基于動態(tài)能力的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系[J].當(dāng)代財經(jīng)，2008（10）.

第8篇：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)范文

［關(guān)鍵詞］ 戰(zhàn)略管理；財務(wù)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略實施；文獻(xiàn)綜述

財務(wù)戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略管理思想在財務(wù)管理上的實踐，隨著戰(zhàn)略管理理論的蓬勃發(fā)展，戰(zhàn)略管理的方法和要素被引入財務(wù)管理領(lǐng)域，推動財務(wù)管理向著財務(wù)戰(zhàn)略管理的高度發(fā)展。本文研究國內(nèi)外關(guān)于財務(wù)戰(zhàn)略管理研究的現(xiàn)狀與動態(tài)，首先就戰(zhàn)略管理的研究進(jìn)行綜述，然后闡述財務(wù)戰(zhàn)略研究的進(jìn)展與動態(tài)。

1 戰(zhàn)略管理及財務(wù)戰(zhàn)略國外研究現(xiàn)狀

美國ansoff教授（1976）首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略管理”，此后tom copeland（1990） 等學(xué)者指出，公司財務(wù)和戰(zhàn)略經(jīng)過20 多年時間發(fā)展，這兩者的思維和行為已經(jīng)逐漸融合到一起［1］，對公司財務(wù)戰(zhàn)略的研究，對公司管理和發(fā)展將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。戰(zhàn)略管理理論與實踐在西方得到深入的發(fā)展。許多學(xué)者從不同的立場界定戰(zhàn)略管理的定義，雖然這些定義差異性很大，但西方學(xué)者對企業(yè)戰(zhàn)略管理過程有一致的觀點(diǎn)，即企業(yè)戰(zhàn)略包含公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略3個層次。西方學(xué)者們首先在職能層次提出戰(zhàn)略管理，并隨后在戰(zhàn)略管理的實施階段進(jìn)行研究。

e．f．harrison與c．h．john （1985）等在《組織戰(zhàn)略管理》一書中的“戰(zhàn)略實施”一章中提出了“財務(wù)戰(zhàn)略”［2］，定義財務(wù)戰(zhàn)略是“企業(yè)為配合其發(fā)展與競爭戰(zhàn)略的實施而須提供的資本結(jié)構(gòu)與資金的計劃”，該計劃包括一系列的財務(wù)決策，如“合適的負(fù)債杠桿、資金來源、資金計劃、資本與費(fèi)用預(yù)算、各利益相關(guān)集團(tuán)的財務(wù)利息以及股利政策等”。fred．r．david（1985）從企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中對財務(wù)職能的要求進(jìn)行了分析［3］，主要有4個方面：籌集所需的資金、進(jìn)行資本預(yù)算、編制預(yù)計財務(wù)報表、評估業(yè)務(wù)價值。j．a(chǎn)．pearce和r．b．robinson（1988）在其《戰(zhàn)略管理學(xué)》一書中提出了“財務(wù)策略”的概念［4］，并指出企業(yè)財務(wù)策略包括資金籌集、資金分配（投資）與分紅、營運(yùn)資金管理三大方面。ruth bender 和keith ward等人（1993）提出應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品生命周期將公司劃分為引入期、成長期、成熟期和衰退期；強(qiáng)調(diào)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的反向搭配戰(zhàn)略［5］。

carl m． sandberg（1987）等認(rèn)為財務(wù)戰(zhàn)略研究的核心是融資決策中的財務(wù)杠桿使用度［6］，即公司的債務(wù)與資本總額的目標(biāo)比率。國外一些商學(xué)院將“財務(wù)戰(zhàn)略”作為一門專業(yè)課程向?qū)W生們講授。美國南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院的a． madhavan教授曾開設(shè)“公司財務(wù)戰(zhàn)略”課程的財務(wù)戰(zhàn)略模塊，重點(diǎn)講授企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境保持協(xié)調(diào)一致的前提下，如何綜合考慮籌集所需的資金。

綜上所述，西方對于財務(wù)戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)形成了基本一致的意見，對財務(wù)戰(zhàn)略的研究，從主體來看，主要集中于單個企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略；從研究的角度來看，是將財務(wù)戰(zhàn)略定位于戰(zhàn)略管理的職能層戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略實施的過程來研究如何進(jìn)行戰(zhàn)略決策；就研究的內(nèi)容而言，主要包括：籌資、投資、分配及營運(yùn)資金管理等幾方面。

2財務(wù)戰(zhàn)略國內(nèi)研究進(jìn)展

國內(nèi)學(xué)者對戰(zhàn)略管理的研究主要是以國外戰(zhàn)略管理研究為基礎(chǔ)，僅將財務(wù)戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略實施過程中的一個職能層次。從企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的研究主體來看，主要是關(guān)于單個企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的研究、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略研究以及國家財務(wù)戰(zhàn)略的研究。

在單個企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的研究領(lǐng)域。吉全貴（1997）介紹了企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的含義、分類、特點(diǎn)和程序，論述了利潤戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、周期財務(wù)戰(zhàn)略和競爭財務(wù)戰(zhàn)略［7］；分類研究了常規(guī)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，并提出了3種企業(yè)可選擇的財務(wù)戰(zhàn)略類型：積極型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)定增長型財務(wù)戰(zhàn)略、收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。羅福凱（2000）論述了成本減除、最優(yōu)資產(chǎn)組合的選擇、資金結(jié)構(gòu)理論等通用財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)在生命周期的不同階段除應(yīng)選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略外，還要考慮資金運(yùn)動引起的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系［8］。魏明海（2001）研究了周期性因素對財務(wù)戰(zhàn)略的影響，他以公司治理結(jié)構(gòu)作為制度基礎(chǔ)，研究了財務(wù)戰(zhàn)略生成的理論框架［9］。郭復(fù)初（2001）分析了財務(wù)政策與財務(wù)戰(zhàn)略的差異［10］，認(rèn)為財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)一定時期內(nèi)財務(wù)活動的綱領(lǐng)，每一種財務(wù)政策都要受到企業(yè)財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的約束。此外，藍(lán)海林、胡建績、趙德武等學(xué)者從財務(wù)戰(zhàn)略在戰(zhàn)略體系中的地位和作用出發(fā)，研究了財務(wù)戰(zhàn)略作為一種職能戰(zhàn)略，在其制定過程中的出發(fā)點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)以及要重點(diǎn)考慮的問題。

在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的研究領(lǐng)域。劉志遠(yuǎn)（1997）從現(xiàn)財環(huán)境下財務(wù)戰(zhàn)略管理過程的角度系統(tǒng)地研究了集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的基本范疇與具體內(nèi)容［11］，對企業(yè)資金投放戰(zhàn)略、企業(yè)資金籌措和分配戰(zhàn)略的目標(biāo)與原則、生成方法和類型等進(jìn)行了論述。陸正飛（1999）以企業(yè)目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)作為企業(yè)發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略分析的邏輯起點(diǎn)，分類研究了常規(guī)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，并提出了3種企業(yè)可選擇的財務(wù)戰(zhàn)略類型［12］：積極型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)定增長型財務(wù)戰(zhàn)略、收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。朱元午（1999）研究了我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的主要問題和基本對策、財務(wù)管理系統(tǒng)的構(gòu)建和理財環(huán)境分析、公司治理結(jié)構(gòu)和審計模式、資本結(jié)構(gòu)、內(nèi)源融資，現(xiàn)金流、管理利潤和國有資產(chǎn)保值增值考核指標(biāo)體系等內(nèi)容［13］。馮建（2000）論述了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財務(wù)管理體制、集團(tuán)財務(wù)公司與融資渠道、集團(tuán)投資策略和集團(tuán)企業(yè)的利益分配。張志剛（2001）著重從企業(yè)集團(tuán)的母公司這一角度研究了集團(tuán)公司的理財環(huán)境及理財目標(biāo)［14］。張延波（2002）研究了企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)管理體制、財務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算控制體系、投資政策、固定資產(chǎn)投資和風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警體系等內(nèi)容［15］。王斌（2002）研究了財務(wù)管理體制、財務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算控制體系、財務(wù)委派制研究、業(yè)績評價研究、會計管理目標(biāo)與政策研究、會計政策選擇研究、內(nèi)部信息披露研究等內(nèi)容［16］。

在國家財務(wù)戰(zhàn)略的研究方面。國家財務(wù)戰(zhàn)略研究是以國有資本為研究對象，以郭復(fù)初（2001）的國家財務(wù)論為基石，對國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的國有資本優(yōu)化配置、深化國有資產(chǎn)管理體制改革、調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)等財務(wù)戰(zhàn)略問題的研究。王鋒（2006）將經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論與國家財務(wù)理論有機(jī)結(jié)合［17］，從經(jīng)濟(jì)發(fā)展觀角度，由資本積累和結(jié)構(gòu)優(yōu)化這兩個推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一般條件，推演出優(yōu)化價值結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略和構(gòu)建資本平臺戰(zhàn)略這兩個國家財務(wù)基本戰(zhàn)略，并將微觀的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略向宏觀的國家財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行推演，形成了國家籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略和資本重組戰(zhàn)略4個國家財務(wù)基本戰(zhàn)略，并進(jìn)一步構(gòu)建了包括8項具體戰(zhàn)略的國家財務(wù)戰(zhàn)略框架。

3 結(jié)論

綜上所述，國外學(xué)者對財務(wù)戰(zhàn)略的研究，主要集中于單個企業(yè)的籌資、投資、分配及營運(yùn)資金管理等職能層面的財務(wù)戰(zhàn)略；國內(nèi)學(xué)者擴(kuò)展了財務(wù)戰(zhàn)略研究的主體，不僅包括單個企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、還包括企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略和國家財務(wù)戰(zhàn)略，而研究角度和研究內(nèi)容與國外研究基本類似。國內(nèi)外財務(wù)戰(zhàn)略的研究，在面向企業(yè)聯(lián)盟體——供應(yīng)鏈方面的財務(wù)戰(zhàn)略研究文獻(xiàn)較少，這也是筆者今后需要致力研究的領(lǐng)域。

主要參考文獻(xiàn)

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［12］陸正飛．企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略［m］．大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，1999．

［13］朱元午．企業(yè)集團(tuán)財務(wù)理論探討［m］．大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社， 1999 ．

［14］張志剛．集團(tuán)公司理財［m］．北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2001．

［15］張延波．企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)管理［m］．北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社， 2002 ．

第9篇：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制度；理論問題策略；生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)

因為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度在高度增長，并且經(jīng)濟(jì)發(fā)展的模式也在不斷變化和進(jìn)步，現(xiàn)代企業(yè)想要在經(jīng)濟(jì)市場上建立自身的發(fā)展空間，找到適合自身的生產(chǎn)經(jīng)營策略和方法，并逐步實現(xiàn)的發(fā)展目標(biāo)，則應(yīng)當(dāng)持續(xù)根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化，調(diào)整企業(yè)的管理模式和經(jīng)營模式，而企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略制度的建立和有效應(yīng)用能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)以上目標(biāo)，輔助企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、組織管理、投資決策、合作開發(fā)等項目活動中，保證企業(yè)的當(dāng)前經(jīng)濟(jì)能力和集資經(jīng)營能力之間的平衡，為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力的增強(qiáng)和經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)提供幫助。

一、國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制度的相關(guān)概念界定

1.國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制度的概念界定

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制度的概念可以界定為，企業(yè)財務(wù)管理過程中的財務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略和財務(wù)管理戰(zhàn)略。首先，企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略的概念為，結(jié)合經(jīng)濟(jì)市場的變化情況和企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展目標(biāo)，建立在未來一定期間內(nèi)的，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營活動二者之間在最終方向、發(fā)展規(guī)模等各項內(nèi)容上的統(tǒng)一。其次，企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的概念為，企業(yè)在不同發(fā)展階段的財務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)合起來，最終能夠為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展資金成本優(yōu)化實現(xiàn)合理配置的活動。因此，現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略制度以上二者的結(jié)合，是企業(yè)根據(jù)國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)市場的變化活動，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)活動情況和自身發(fā)展生存需要，從財務(wù)科學(xué)管理的角度，按階段進(jìn)行財務(wù)管理工作的實施，并保證各階段的財務(wù)管理目標(biāo)都與該時期和企業(yè)最終的經(jīng)營策略符合的財務(wù)管理活動。

2.國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制度的功能分析

在企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制度建立的過程中，體現(xiàn)的是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理思想與企業(yè)財務(wù)管理理論的結(jié)合運(yùn)用，其中包括了兩個方面：一是企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，二是企業(yè)的財務(wù)管理科學(xué)機(jī)制的建立，因此企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制度的特點(diǎn)可以概括如下：首先，是企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制度的靈活性、宏觀性、長期性特征。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的靈活性特征是根據(jù)經(jīng)濟(jì)市場不斷變化的行情特點(diǎn)產(chǎn)生的，因而受到市場環(huán)境、行業(yè)行情的變動影響和束縛。企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制度的宏觀，不僅僅就從企業(yè)的內(nèi)部成本資金和其他資源的分配和配給過程中，另一方面也從企業(yè)的生產(chǎn)過程、經(jīng)營策略制定等全部資產(chǎn)分配的過程中體現(xiàn)出來。企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的長期，能夠根據(jù)企業(yè)在不同生產(chǎn)和發(fā)展階段中的具體經(jīng)營目標(biāo)的不同，進(jìn)行局部調(diào)整，因而能夠有效控制企業(yè)在該發(fā)展階段的財務(wù)風(fēng)險隱患，并最終實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展計劃。

二、我國企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制度建立中的存在的問題

1.企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制度中的監(jiān)督和有效性需要加強(qiáng)

國內(nèi)很多企業(yè)之中的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)非?；靵y，企業(yè)將精力和管理放在如何實現(xiàn)更多的經(jīng)濟(jì)效果上面，而放棄了對企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的追求，造成企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略制度不能與企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)保持一致性，不能實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理功能與作用。或者，因為企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略制度管理松散或者過度管理和干涉，容易引起企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的管理行動滯后、從一定程度上降低了政策、決定的執(zhí)行效率，也同時制約了企業(yè)在管理體制上實現(xiàn)宏觀管理的功能。

2.企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略中的預(yù)算管理功能缺失

國內(nèi)部分企業(yè)在制定財務(wù)管理戰(zhàn)略制度的過程中，沒有將企業(yè)從實踐管理中累計的財務(wù)管理經(jīng)驗和企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀結(jié)合起來，因而企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略制度的建立中缺少對現(xiàn)實情況的收集和統(tǒng)計，缺少對企業(yè)當(dāng)前財務(wù)數(shù)據(jù)的分析和判斷，因而財務(wù)管理戰(zhàn)略的功能比較弱并與預(yù)先設(shè)計的財務(wù)管理結(jié)果存在著明細(xì)的差異性，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制度中的財務(wù)風(fēng)險隱患預(yù)警和估測功能不足。還有的企業(yè)在建立財務(wù)管理戰(zhàn)略制度中，對財務(wù)管理的方面有遺漏，舉例說明缺少成本控制、預(yù)算管理、風(fēng)險估測等等財務(wù)管理功能之中的一種或者幾種。

三、企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制度建立的要點(diǎn)分析

1.企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制度中的風(fēng)險估測

現(xiàn)實情況是，很多企業(yè)在建設(shè)發(fā)展的進(jìn)程中會存在管理機(jī)制不完善、經(jīng)營方法和策略有失誤的情況，因而造成企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的財務(wù)管理發(fā)生危機(jī)，在以上情況出現(xiàn)時，企業(yè)財務(wù)成本管理將失去控制，資金項目在企業(yè)發(fā)展中會出現(xiàn)分配失調(diào)。由于企業(yè)在生產(chǎn)建設(shè)和經(jīng)營發(fā)展中的很多變動因素將對企業(yè)的經(jīng)營決策作出干擾，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在一個階段當(dāng)中，注意財務(wù)管理目標(biāo)和企業(yè)在該經(jīng)營階段發(fā)展目標(biāo)之間的變動，從財務(wù)管理控制方面為企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)和投資發(fā)展降低財務(wù)風(fēng)險隱患。與此同時，為了給企業(yè)爭取更多的經(jīng)濟(jì)收益，財務(wù)風(fēng)險估測機(jī)制也不能過于干擾企業(yè)的組織和管理活動，不能出于安全、保障的目的一味降低對企業(yè)投資項目、開發(fā)項目和經(jīng)費(fèi)支出的限制，必要的資本籌集和集資經(jīng)濟(jì)模式也能夠為企業(yè)爭取到更多的發(fā)展機(jī)會，拓展企業(yè)的發(fā)展空間，加快企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。

2.企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制度中的集資和融資措施

在企業(yè)發(fā)展的成熟階段，最重要的是要有足夠的資金支撐企業(yè)發(fā)展的需要，并且確保企業(yè)有穩(wěn)定的資金來源，進(jìn)行優(yōu)化資源配置，將企業(yè)融資的方式進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，制定合理有效的融資策略，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況適當(dāng)?shù)奶嵘齻鶆?wù)比率。但是這樣會使融資條件和成本升高，因此此種方法可以在企業(yè)發(fā)展比較成熟穩(wěn)定的狀態(tài)下進(jìn)行使用。要注意的是，企業(yè)的預(yù)計資金利潤率要比借入資金利息率高。實施企業(yè)內(nèi)部融資策略，可以不斷地調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的資金儲備；可以進(jìn)行折舊融資，降低企業(yè)成本并且有效地規(guī)避風(fēng)險；同時企業(yè)還可以利用商業(yè)信用進(jìn)行融資，這樣可以有效的解決企業(yè)融資不足的情況。

3.企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制度中的保障性策略

在企業(yè)的衰退階段，融資中最主要的特點(diǎn)就是高負(fù)債率，必須采取有效的措施來避免財務(wù)杠桿風(fēng)險，可以通過使用防御收縮型戰(zhàn)略，減少資金流出。例如，我國的大部分中小企業(yè)在發(fā)展中，最關(guān)鍵的問題就是資金問題，無論是生產(chǎn)、銷售，還是成本、收益，都離不開財務(wù)管理。而中小型企業(yè)的特點(diǎn)是規(guī)模小、實力弱，容易受到外界因素的影響，因此必須對中小型企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行全面分析，在不同的發(fā)展時期可以通過采取不同的財務(wù)戰(zhàn)略，提升企業(yè)的財務(wù)素質(zhì)，逐步轉(zhuǎn)變財務(wù)管理觀念，關(guān)注企業(yè)發(fā)展的具體環(huán)境，通過實行穩(wěn)固發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況以及財務(wù)情況進(jìn)行資源優(yōu)化配置。

綜上所述，在企業(yè)發(fā)展建設(shè)的進(jìn)程中，財務(wù)管理戰(zhàn)略制度的形成建立和應(yīng)用能夠為企業(yè)分析市場經(jīng)濟(jì)變化的情況，幫助企業(yè)監(jiān)管成本控制，分析企業(yè)所面臨的財務(wù)管理風(fēng)險隱患，將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和拓展計劃融入到財務(wù)管理戰(zhàn)略制度中，并通過財務(wù)管理戰(zhàn)略制度的形成，為企業(yè)的健康發(fā)展提供幫助。（作者單位：大連筑興建設(shè)工程有限公司）

參考文獻(xiàn)：

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