對財務(wù)共享中心的建議精選(九篇)

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第1篇：對財務(wù)共享中心的建議范文

關(guān)鍵詞：集中報銷 海洋公司 共享服務(wù)

為實現(xiàn)建設(shè)綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)公司積極探索與之相適應(yīng)的財務(wù)管理體系，并借鑒同行先進(jìn)管理理念和方法不斷推進(jìn)財務(wù)管理工作。目前，集團(tuán)公司在財務(wù)職能管理上仍較多的受固有體制和傳統(tǒng)習(xí)慣的影響和制約，存在著用工總量大、組織層級多、操作流程缺乏統(tǒng)一規(guī)范、職能重復(fù)等問題，難以滿足集團(tuán)公司未來長遠(yuǎn)發(fā)展的要求[1]。為盡快縮短這些差距，提高財務(wù)管理工作水平，經(jīng)過多次調(diào)研與交流學(xué)習(xí)，在集中報銷業(yè)務(wù)上開展共享服務(wù)模式初步嘗試，升級網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，形成集團(tuán)公司集中報銷信息平臺。

按照集團(tuán)公司統(tǒng)一部署，中國石油集團(tuán)海洋工程有限公司（以下簡稱海洋公司）積極部署、有條不紊地開展集中報銷信息平臺上線實施工作。作為綜合型的工程技術(shù)服務(wù)公司，公司業(yè)務(wù)點多、線長、面廣，重點是做好組織架構(gòu)、審批權(quán)限等信息的維護(hù)工作，確保范圍內(nèi)費(fèi)用要素通過集中報銷信息平臺核算到位。所屬各單位認(rèn)真落實相關(guān)文件精神，嚴(yán)密組織，推廣實施，最終于2013年2月圓滿完成集中報銷信息平臺上線工作。實施集中報銷既是集團(tuán)公司建立國際化能源公司的總要求，也是海洋公司提升管理水平的內(nèi)在需要。因此，本文對集中報銷信息平臺在海洋公司的具體應(yīng)用情況進(jìn)行初步探討，為以后公司財務(wù)共享中心的建設(shè)積累經(jīng)驗。

一、集中報銷概述

（一）集中報銷的含義

集中報銷業(yè)務(wù)即在共享服務(wù)中心利用公司集中報銷信息平臺，為業(yè)務(wù)招待、辦公、材料、動力等相關(guān)費(fèi)用報銷。集中報銷信息平臺報銷流程：首先由員工發(fā)起報銷申請，財務(wù)人員對原始憑證進(jìn)行審核，審核無誤后原始憑證附件資料掃描傳輸、經(jīng)過報銷審批和地區(qū)公司集中報銷人員抽查審核后，生成會計憑證、支付款項，最終生成報銷報告 。

集中報銷信息平臺進(jìn)一步規(guī)范報銷流程，在實際操作中減少人為操作錯誤概率，達(dá)到防范風(fēng)險的目的。集中報銷信息平臺在網(wǎng)上報銷信息系統(tǒng)升級的基礎(chǔ)上，增加了公司卡管理、影像管理功能，集成ERP與FMIS融合系統(tǒng)、資金管理平臺、預(yù)算管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)等相關(guān)信息系統(tǒng)，其服務(wù)范圍涵蓋集團(tuán)公司總部到基層單位，通過預(yù)算的額度控制、流程標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和審批的集中，加強(qiáng)對費(fèi)用的管控力度。這個集成化的共享服務(wù)系統(tǒng)與傳統(tǒng)的網(wǎng)上報銷相比，在報銷業(yè)務(wù)的發(fā)展上達(dá)到了新的高度。

（二）集中報銷信息平臺的發(fā)展趨勢

集中報銷信息平臺是共享服務(wù)中心建設(shè)的一項內(nèi)容，所謂共享服務(wù)中心，是將分散在各個地區(qū)公司的業(yè)務(wù)集中在一起統(tǒng)一辦理，提供標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、自動化的服務(wù)，減少風(fēng)險控制點、縮短管理流程、，提高工作效率。這項管理模式已在國際大石油公司普遍應(yīng)用，?？松谏鲜兰o(jì)80年代，挪威國家石油、殼牌、斯倫貝謝、雪佛龍、貝克休斯于上世紀(jì)90年代，BP 在本世紀(jì)初均開始實施了共享服務(wù)中心建設(shè)，所以說共享服務(wù)是大勢所趨，是管理國際化的要求，是財務(wù)改革的方向和潮流，也是建設(shè)綜合性國際能源公司的要求。集團(tuán)公司已把共享服務(wù)從概念階段進(jìn)入到實踐階段，這不僅是集團(tuán)公司提升管理的重要舉措，更為今后集團(tuán)公司共享服務(wù)中心的建設(shè)積累經(jīng)驗，奠定良好的基礎(chǔ)。

二、公司集中報銷信息平臺實施情況及存在問題

按照集團(tuán)公司的有關(guān)要求，海洋公司積極部署、強(qiáng)化組織，有條不紊的做好集中報銷信息平臺上線實施的各項工作。首先，成立領(lǐng)導(dǎo)小組及實施工作小組，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各單位資源、部署工作計劃、落實工作進(jìn)度和監(jiān)控工作質(zhì)量。其次，制定詳細(xì)的實施方案，明確實施范圍、規(guī)劃實施時間、設(shè)定報銷崗位、確定內(nèi)部培訓(xùn)宣貫計劃、收集初始化數(shù)據(jù)、部署上線實施工作。再次，積極組織內(nèi)部培訓(xùn)、宣貫工作。2012年12月采用視頻方式在公司層面對全體員工進(jìn)行了培訓(xùn)；2013年1月所屬各單位就本單位實際進(jìn)行針對性的培訓(xùn)宣貫。最后，妥善推進(jìn)集中報銷上線實施工作。2012年11月，公司完成大司庫、集中報銷系統(tǒng)的初始化工作；12月完成預(yù)算數(shù)據(jù)分解、電子簽名制作、軟證書安裝工作；2013年1月，2家試點單位集中報銷信息平臺正式上線；2013年2月，集中報銷信息平臺全面上線。

自集中報銷信息平臺上線運(yùn)行以來，通過不斷對報銷系統(tǒng)的完善和改進(jìn)，現(xiàn)集中報銷信息平臺已基本運(yùn)行平穩(wěn)，能夠滿足海洋公司各級單位核算的要求，但在實際應(yīng)用中仍然存在較多的問題需要改進(jìn)。

（一）生成付款憑證時不同科目的費(fèi)用不能進(jìn)行多條信息合并，增加結(jié)算負(fù)擔(dān)

部分單位反映如下問題，財務(wù)人員在“營運(yùn)資金――集中報銷”模塊生成付款憑證只能同一費(fèi)用科目信息對應(yīng)生成一個憑證，不同費(fèi)用科目信息不能合并生成憑證，增加了財務(wù)人員的工作量。另外，在“營運(yùn)資金――憑證制作”模塊報銷單列表中，因為沒有顯示報銷金額，單據(jù)較多，不易查找。

（二）為使單據(jù)掃描后可清晰顯示票據(jù)內(nèi)容，粘貼票據(jù)造成紙張資源浪費(fèi)

在掃描環(huán)節(jié)，各單位普遍反應(yīng)因為票據(jù)金額、紙張大小、票據(jù)類型的不同，按照粘貼票據(jù)要求，對一定金額以上的票據(jù)或特殊票據(jù)掃描后要全部顯示票面內(nèi)容，這樣經(jīng)常出現(xiàn)整張粘貼單只能粘貼一張票據(jù)的情況，造成紙張資源浪費(fèi)。

（三）系統(tǒng)嚴(yán)重依賴信息技術(shù)支持，缺少故障應(yīng)急機(jī)制

有些員工反映，一旦影像掃描系統(tǒng)發(fā)生技術(shù)故障，報銷人員便無法登錄網(wǎng)頁、審批人無法審批、單據(jù)不能打印等狀況，一旦因服務(wù)器問題導(dǎo)致不能登陸網(wǎng)頁將會影響所有費(fèi)用報銷的停滯，同時資金支付也將受到影響。若由于系統(tǒng)原因影響費(fèi)用資金支付的，應(yīng)迅速匯同技術(shù)人員排查問題、及時解決，保證資金支付及時性。

三、優(yōu)化集中報銷信息平臺幾點建議

（1）建議集中報銷信息平臺同資金平臺一樣，可以幾條代辦業(yè)務(wù)一起做在同一個憑證里。

（2）建議掃描設(shè)備中可以增加照相器材，對于特殊票據(jù)需要票據(jù)內(nèi)容全部顯示的，可以使用照相器材把影像傳入報銷系統(tǒng)中，節(jié)約紙張。

（3）針對影像掃描系統(tǒng)一旦出現(xiàn)技術(shù)故障的特殊情況，建議應(yīng)當(dāng)建立手工報銷業(yè)務(wù)應(yīng)急方案。若公司網(wǎng)絡(luò)發(fā)生故障、系統(tǒng)服務(wù)器硬件或系統(tǒng)軟件出現(xiàn)問題，技術(shù)人員可以立即查明原因進(jìn)行維修。若故障期間遇緊急支付事項的，或故障若不能及時解決，則即可通過手工報銷流程進(jìn)行報銷業(yè)務(wù)的處理。

集中報銷信息平臺的應(yīng)用極大推動了海洋公司財務(wù)管理工作，上線以來成績雖已初見成效，但后期推進(jìn)工作仍任重而道遠(yuǎn)，我們要不斷發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，提出意見及建議，持續(xù)改進(jìn)不斷完善，為實現(xiàn)集中報銷信息平臺達(dá)到為集團(tuán)公司建設(shè)具有中國石油特色的財務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)而努力。

參考文獻(xiàn)：

[1]任旭東.中石油“集中報銷平臺”體系研究[D]. 吉林大學(xué)，2013

第2篇：對財務(wù)共享中心的建議范文

關(guān)鍵詞：財務(wù) 共享服務(wù)中心 建設(shè)

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)分散進(jìn)行的、某些重復(fù)性的會計業(yè)務(wù)在共享服務(wù)中心內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行流程化、規(guī)范化地集中財務(wù)核算和報告，以達(dá)到企業(yè)整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質(zhì)量的目的，促進(jìn)財務(wù)人員由“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變的一種新型財務(wù)管理模式。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心模式的主要優(yōu)勢

（1）財務(wù)管理效率和規(guī)范化水平得到提高。財務(wù)共享服務(wù)中心對集團(tuán)內(nèi)部所有子企業(yè)或同類型子企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，改變了以往各子企業(yè)處理同樣業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不同、時間不同、質(zhì)量不同的狀況，優(yōu)化和消除了子企業(yè)冗余的、不規(guī)范的處理流程，使集團(tuán)整體財務(wù)管理效率和規(guī)范化水平得到提高。

（2）企業(yè)管理成本得到相對降低。財務(wù)共享服務(wù)中心將各子企業(yè)不同財務(wù)崗位分散處理的業(yè)務(wù)統(tǒng)一流程化處理，減少了人員數(shù)量和中間管理審批環(huán)節(jié)，相對降低了管理成本。

（3）企業(yè)整合能力得到提高。隨著經(jīng)營戰(zhàn)略和內(nèi)部改革改制需求的不斷擴(kuò)大，企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)兼并、重組、新設(shè)的工作任務(wù)越發(fā)繁重。財務(wù)共享服務(wù)中心可以快速地將這些繁雜的工作統(tǒng)一進(jìn)行處理，提供輔助服務(wù)，將管理人員的精力放在企業(yè)核心業(yè)務(wù)中去，從而提高企業(yè)快速整合能力和核心競爭能力。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心模式存在的主要風(fēng)險

（1）認(rèn)識理念上存在誤區(qū)。財務(wù)共享服務(wù)中心模式并不是所有企業(yè)都適用，也不是所有企業(yè)通過財務(wù)共享服務(wù)中心就可以實現(xiàn)企業(yè)所有財務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化操作。另外，受財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置的城市地點和其他因素所致，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心也不一定就能降低企業(yè)的運(yùn)營成本。

（2）企業(yè)信息化建設(shè)運(yùn)維成本上升較快。財務(wù)共享服務(wù)中心必須有一套強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和專門的運(yùn)維人員作為支撐，這需要企業(yè)較大的信息化投入，容易增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

（3）財務(wù)人員隊伍可能出現(xiàn)流失。實施財務(wù)共享服務(wù)后，基層單位財務(wù)人員面臨工作地點調(diào)動、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財務(wù)人員離職，財務(wù)隊伍出現(xiàn)不穩(wěn)定的現(xiàn)象。

（4）業(yè)務(wù)部門的滿意程度可能會降低。實施財務(wù)共享服務(wù)后，財務(wù)的報銷流程及報銷要求發(fā)生了較大變化，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)將從面對面變成了異地服務(wù)，可能會增加傳遞鏈條和傳遞時間，一旦管理不當(dāng)，容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門不滿意的風(fēng)險。

四、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的建議

構(gòu)建財務(wù)共享中心應(yīng)遵循以下三個原則。

（1）統(tǒng)一規(guī)劃原則。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)企業(yè)集中化、精益化管理在財務(wù)方面的一個體現(xiàn)，是集團(tuán)企業(yè)管理的重大變革，必須按照統(tǒng)一規(guī)劃的原則，做好頂層設(shè)計，使集團(tuán)企業(yè)各級管理者深刻了解和認(rèn)識財務(wù)共享服務(wù)中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關(guān)系，盡量減少實施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動性，確保財務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建初期就具備一個良好的實施環(huán)境。

（2）分步實施原則。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心必須有相應(yīng)的管理基礎(chǔ)和信息化基礎(chǔ)，不可能在短期內(nèi)一蹴而就。要認(rèn)真評估企業(yè)自身管理和信息化現(xiàn)狀，分步驟、有計劃地解決多系統(tǒng)“孤島”問題，以業(yè)務(wù)財務(wù)驅(qū)動為基礎(chǔ)，加強(qiáng)業(yè)財系統(tǒng)間的集成和數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)數(shù)據(jù)的一致性和完整性，搭建業(yè)財一體化管理平臺，合理確定和優(yōu)化業(yè)財處理流程，明確財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)范圍，為實施財務(wù)共享服務(wù)中心奠定堅實基礎(chǔ)。

（3）人才儲備原則。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，除了需要處理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的大量員工外，還要有一批精通業(yè)務(wù)的財務(wù)人員梳理相應(yīng)的流程和架構(gòu)。這些人員對內(nèi)可以對基層人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)，對外要能與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。所以在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時，就必須考慮相應(yīng)的人才儲備和選拔，加強(qiáng)對基層財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，實施好財務(wù)共享服務(wù)中心人員的激勵績效機(jī)制，確保財務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定，運(yùn)轉(zhuǎn)高效。

參考文獻(xiàn)：

[1]李嘉.集團(tuán)企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)路徑探討[J].財會通訊，2009（23）.

第3篇：對財務(wù)共享中心的建議范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；財務(wù)與業(yè)務(wù)融合；財務(wù)管理創(chuàng)新

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

財務(wù)共享服務(wù)中心通常是通過選擇人力成本較低的辦公地點，對財務(wù)人員的優(yōu)化、對日常共性、可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)集中處理、通過系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)輸送，快速、準(zhǔn)確、及時地為各部門業(yè)務(wù)提供財務(wù)支持，通過共享服務(wù)平臺進(jìn)一步整合資源，提高核算質(zhì)量、深度挖掘決策數(shù)據(jù)進(jìn)行分析提高核心競爭力，實現(xiàn)成本節(jié)約及企業(yè)利益最大化，提高包括外部客戶、供應(yīng)商等和內(nèi)部業(yè)務(wù)層面的服務(wù)滿意度。

財務(wù)共享服務(wù)目前有多種模式，包括全部共享及部分共享的模式。全部共享服務(wù)一般指在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立共享中心，而部分共享服務(wù)除了決策溝通管理，實務(wù)下放共享中心或者外包給外部的服務(wù)公司。

財務(wù)共享中心的標(biāo)準(zhǔn)化信息處理必定會給業(yè)務(wù)操作帶來很大的優(yōu)勢。具體包括：

（一）標(biāo)準(zhǔn)化處理、業(yè)務(wù)信息共享，便于決策數(shù)據(jù)傳輸

企業(yè)通過建立一個共享的數(shù)據(jù)中心，把分散在各地的分支機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)一處理。標(biāo)準(zhǔn)化處理提高效率，節(jié)約處理成本，并及時傳送標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)數(shù)據(jù)給管理層進(jìn)行決策。財務(wù)人員通過共享的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，綜合了解業(yè)務(wù)端最新情況后提供業(yè)務(wù)有用的財務(wù)分析數(shù)據(jù)。

（二）財務(wù)共享中心能促使財務(wù)管理創(chuàng)新

財務(wù)共享中心把原本分散各地的財務(wù)架構(gòu)及人員合并，把制度和規(guī)范內(nèi)嵌在流程當(dāng)中控制和實現(xiàn)，進(jìn)行財務(wù)崗位職能的分離，進(jìn)一步促進(jìn)財務(wù)人員專業(yè)崗位分化，促使財務(wù)管理創(chuàng)新。專注于財務(wù)基礎(chǔ)核算的財務(wù)人員一般稱共享財務(wù)，另外由于業(yè)務(wù)管理需求，財務(wù)共享中心能夠提供標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)后，進(jìn)一步深入到業(yè)務(wù)層面。

（三）財務(wù)共享提升核算質(zhì)量，減少企業(yè)風(fēng)險提升內(nèi)控水平

財務(wù)共享通過集中高效的業(yè)務(wù)處理，降低企業(yè)處理成本、提升效率，提高核算質(zhì)量。

通過集中的財務(wù)管控，有利于企業(yè)進(jìn)行內(nèi)控管理，降低企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心模式下財務(wù)與業(yè)務(wù)融合發(fā)展現(xiàn)狀

（一）財務(wù)共享中心與實際業(yè)務(wù)運(yùn)營地點不一致，業(yè)務(wù)管理信息浮于表面

通常建立財務(wù)共享中心會合并相關(guān)資源，財務(wù)部與業(yè)務(wù)部門往往不能夠直接溝通。財務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)，通過業(yè)務(wù)管理信息的數(shù)據(jù)來處理、分析業(yè)務(wù)，但由于各地的業(yè)務(wù)情況不同，管理水平不同，對數(shù)據(jù)反饋的真實性及真正的業(yè)務(wù)問題是財務(wù)人員無法將銷售業(yè)績的最合理的情況表達(dá)出來的。

（二）財務(wù)與業(yè)務(wù)分離溝通過程不順暢，導(dǎo)致稅務(wù)風(fēng)險增加

財務(wù)共享中心模式是把ERP系統(tǒng)中財務(wù)管理單獨分離出來，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門一般不面對面溝通，通過網(wǎng)絡(luò)通訊等溝通存在信息不對等及理解不到位的情況。財務(wù)共享中心財務(wù)和供應(yīng)商、客戶站在不同的立場，與業(yè)務(wù)較容易出現(xiàn)意見分歧。財務(wù)人員由于遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)前線，在解決業(yè)務(wù)實際問題時，給出的對應(yīng)處理方法未必就能很好滿足業(yè)務(wù)需求。例如對于地域業(yè)務(wù)發(fā)生的稅務(wù)問題，由于共享中心財務(wù)對地域稅務(wù)風(fēng)險的可預(yù)見性低，一旦業(yè)務(wù)執(zhí)行時發(fā)生涉稅風(fēng)險，只能后續(xù)跟進(jìn)，未能及時有針對性做好事前的防范而導(dǎo)致部分稅務(wù)成本增加。

（三）財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫離實際設(shè)計，業(yè)務(wù)信息傳遞不及時

財務(wù)共享中心的系統(tǒng)為了迎合集團(tuán)公司的需求，開始往往都是大而全的，初期的費(fèi)用支出很大，對共享中心部分企業(yè)共享中心成本分?jǐn)傒^大負(fù)擔(dān)。另外有時候未必能夠迎合各公司的業(yè)務(wù)特點，在系統(tǒng)流程操作會變得繁瑣、冗余、審批流程長，耗時多的情況。財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合也有難度，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需要及時更新，如果不及時更新與傳遞，財務(wù)系統(tǒng)獲取的信息會有滯后性。

（四）財務(wù)與業(yè)務(wù)工作模式的程式化

財務(wù)共享中心的財務(wù)由于操作流程系統(tǒng)化，要求標(biāo)準(zhǔn)化，在要求業(yè)務(wù)部門配合工作時也是缺乏靈活性的，對于日常的財務(wù)數(shù)據(jù)分析也是流于套路，并不能直接對業(yè)務(wù)情況有比較到位的詮釋與說明分析。業(yè)務(wù)部門工作除了維持與客戶、供應(yīng)商關(guān)系外還要花費(fèi)大量的時間來操作系統(tǒng)并提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，會直接影響對核心業(yè)務(wù)的跟進(jìn)。這樣的程式化工作會導(dǎo)致財務(wù)與業(yè)務(wù)的工作核心價值不能很好的體現(xiàn)。

三、推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心模式下財務(wù)與業(yè)務(wù)融合的建議

（一）建立完善的管理機(jī)制，創(chuàng)建良好的財務(wù)與業(yè)務(wù)合作模式

財務(wù)共享中心建立是業(yè)務(wù)的集中，但是更多地分散財務(wù)人員關(guān)注業(yè)務(wù)層面的高端問題，包括企業(yè)決策等。為達(dá)到此目的，特別需要管理層對整體企業(yè)的管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，建立合適的架構(gòu)，特別需要把財務(wù)人員的位置和角色安排恰當(dāng)。通過完善的內(nèi)部控制流程，明確財務(wù)與業(yè)務(wù)的職責(zé)和聯(lián)系，共享中心財務(wù)不要一味地以標(biāo)準(zhǔn)性作為業(yè)務(wù)處理的重點，需要從業(yè)務(wù)角度思考，提前做好相關(guān)業(yè)務(wù)的財務(wù)計劃，通過財務(wù)與業(yè)務(wù)良好的互動促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)，分別實施不同的任務(wù)。共享財務(wù)通過系統(tǒng)化的整合數(shù)據(jù)，為業(yè)務(wù)財務(wù)和業(yè)務(wù)等部門提供及時、準(zhǔn)確的會計服務(wù)；業(yè)務(wù)財務(wù)是業(yè)務(wù)的合作伙伴，要主動與業(yè)務(wù)建立聯(lián)系，不斷向業(yè)務(wù)前端延伸拓展，同時協(xié)調(diào)共享財務(wù)提供業(yè)務(wù)最全面能夠落地執(zhí)行的解決方案。

（二）財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)融合、優(yōu)化和精簡操作流程

財務(wù)共享中心財務(wù)系統(tǒng)開始為適應(yīng)集團(tuán)需要會是大而全和操作相對繁瑣，共享中心按照標(biāo)準(zhǔn)流程集中處理業(yè)務(wù)，由于數(shù)據(jù)大量集中傳輸，容易導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)傳輸信息的堵塞而導(dǎo)致延遲信息提供。針對此類日益復(fù)雜的系統(tǒng)，應(yīng)該盡可能地進(jìn)行簡化，而一些目前新的技術(shù)和云解決方案可以引入解決系統(tǒng)信息處理的效率問題。另外實際上每個業(yè)務(wù)單元或公司都有其業(yè)務(wù)特點，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)對接時需要有針對性的考慮相關(guān)的優(yōu)化方案，強(qiáng)化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，共享中心需要不斷與業(yè)務(wù)部門共同優(yōu)化和更新業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。

（三）完善財務(wù)與業(yè)務(wù)的沖突管理與溝通協(xié)調(diào)

財務(wù)共享中心財務(wù)很多時候只是在強(qiáng)調(diào)業(yè)財融合的責(zé)任，雖然建立了合作架構(gòu)，但是由于事情參與度不高，雙方未能建立良好的信任機(jī)制，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門各自有原則，互不理解，往往在真正開展業(yè)務(wù)討論時容易重復(fù)循環(huán)地陷入僵局，產(chǎn)生沖突。所以需要雙方建立良好的溝通機(jī)制，通過可透視化的財務(wù)分析數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)部門溝通，用業(yè)務(wù)能夠理解的簡潔明了的觀點整合問題提供解決方案，切合實際從關(guān)鍵要點權(quán)衡選擇最優(yōu)方案。另外共享中心的業(yè)務(wù)財務(wù)為避免紙上談兵，需要深入到業(yè)務(wù)實地去了解業(yè)務(wù)情況，參加業(yè)務(wù)會議及接受業(yè)務(wù)的知識培訓(xùn)，使業(yè)務(wù)財務(wù)與業(yè)務(wù)的信息保持同步，以便于更好理解業(yè)務(wù)執(zhí)行的難度。

（四）轉(zhuǎn)變工作模式提高內(nèi)外部服務(wù)滿意度

財務(wù)共享中心財務(wù)首先從意識上改變，要理解財務(wù)是管理和制衡各部門的角色。單純靠標(biāo)準(zhǔn)流程與系統(tǒng)操作是無法滿足各部門及業(yè)務(wù)發(fā)展需要的。財務(wù)應(yīng)該跳出平常的邏輯思維，以企業(yè)遠(yuǎn)景為出發(fā)點，增強(qiáng)財務(wù)的戰(zhàn)略思考能力、通過對業(yè)務(wù)的深入提升對業(yè)務(wù)的理解能力，使兩方充分信任。促進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的合作時，需要更多運(yùn)用不同的管理工具和方法，結(jié)合目前大數(shù)據(jù)的支持，從不同的角度深挖業(yè)務(wù)的有用信息，結(jié)合管理系統(tǒng)打通與客戶、供應(yīng)商、銀行等聯(lián)系，同步業(yè)務(wù)信息。財務(wù)共享中心還應(yīng)通過引入并運(yùn)用新的財務(wù)管理方法進(jìn)行業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合，勇于做行業(yè)的標(biāo)桿，大膽嘗試新的方法如：標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法、項目預(yù)算會計等。

（五）實施全面預(yù)算管理，促進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)有效融合

對于加強(qiáng)財務(wù)與業(yè)務(wù)融合的很好的一個表現(xiàn)就是全面預(yù)算的管理，全面預(yù)算的有效性不同的預(yù)算模式有不同效果。全面預(yù)算包括至上而下和至下而上的預(yù)算管理模式，前者通常預(yù)算較緊，而后者會出現(xiàn)預(yù)算松弛，但兩種模式都是為了達(dá)成目標(biāo)而設(shè)的，預(yù)算通常是總體計劃目前，而預(yù)算也會結(jié)合滾動的預(yù)測實現(xiàn)。全面預(yù)算可以全面的預(yù)知業(yè)務(wù)的主要目前及方向，通過財務(wù)與業(yè)務(wù)的多輪溝通，清晰明確業(yè)務(wù)實現(xiàn)目前可使用的工具及手段。業(yè)務(wù)財務(wù)幫助業(yè)務(wù)落實發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)籌資金運(yùn)用，共同進(jìn)行資源配置優(yōu)化。

共享中心財務(wù)部門以預(yù)算作為基礎(chǔ)，通過綜合財務(wù)分析積極參與全面預(yù)算及企業(yè)經(jīng)營的全過程，實時整理、挖掘、分析不同的有效才信息，為業(yè)務(wù)及管理決策層提供各種管理建議及分析報告，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

四、結(jié)束語

財務(wù)共享中心的財務(wù)需要財務(wù)轉(zhuǎn)變思維，站在業(yè)務(wù)的角度充分考慮各種有利于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的各種解決方案，通過用新的財務(wù)管理方法進(jìn)行業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合，不斷在手段、工具、系統(tǒng)層面進(jìn)行創(chuàng)新，實現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)參與，為企業(yè)管理決策提供實時、有效、有建設(shè)性的信息支持。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳一平.企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風(fēng)險與控制研究[J].Commercial Accounting，2014（12）.

[2]唐勇.財務(wù)共享服務(wù)下傳統(tǒng)財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型[J].財會月刊，2015（19）.

第4篇：對財務(wù)共享中心的建議范文

一、 財務(wù)共享中心的概念

財務(wù)共享中心是將共同的重復(fù)的財務(wù)基本業(yè)務(wù)從企業(yè)個體中抽出，轉(zhuǎn)移到一個共享服務(wù)中心的財務(wù)業(yè)務(wù)流程。財務(wù)共享服務(wù)中心是依托信息技術(shù)以財務(wù)基本業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。

二、 特征

財務(wù)共享中心作為一種創(chuàng)新的財務(wù)管理模式有其獨特的特征，主要表現(xiàn)在以下五個方面：

1、專業(yè)性，以財務(wù)共享服務(wù)中心為獨立的運(yùn)營體系，有專業(yè)化的知識和人員為企業(yè)內(nèi)部客戶提供更加專業(yè)化的服務(wù)。

2、技術(shù)性，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立和運(yùn)營都非常依賴于高度集成的軟、硬件系統(tǒng)和穩(wěn)定的電子通訊。

3、服務(wù)性，財務(wù)共享服務(wù)模式建立的宗旨即是以顧客需求為導(dǎo)向，提高客戶滿意度。通過簽訂服務(wù)水平協(xié)議來界定財務(wù)共享服務(wù)中心與客戶的關(guān)系，明確服務(wù)內(nèi)容、時限和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。

4、規(guī)模性，通過合并組織架構(gòu)內(nèi)重復(fù)建設(shè)的財務(wù)部門，整合內(nèi)部資源達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，從而降低企業(yè)交易成本。

5、統(tǒng)一性，財務(wù)共享服務(wù)中心具有標(biāo)準(zhǔn)化的流程，統(tǒng)一的操作規(guī)范和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，這樣既可以降低管理成本又有利于企業(yè)擴(kuò)張。

三、技術(shù)支撐

財務(wù)共享服務(wù)中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種模式并不適合于所有的企業(yè)，其有效運(yùn)行需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

1、信息系統(tǒng)支撐。財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財務(wù)流程需要建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。IT技術(shù)的發(fā)展，特別是“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”（ERP System）的出現(xiàn)，推動了“財務(wù)共享服務(wù)”概念在企業(yè)界的實踐和推廣。利用ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)“，財務(wù)共享服務(wù)”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。

2、管理模式變革。財務(wù)共享服務(wù)模式，不是財務(wù)部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團(tuán)公司的管理變革而產(chǎn)生的。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類型和管理層級不斷增加時，企業(yè)分子公司的多套財務(wù)機(jī)構(gòu)會使企業(yè)財務(wù)人員與管理費(fèi)用快速膨脹、財務(wù)流程效率降低、重復(fù)設(shè)備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風(fēng)險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務(wù)“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風(fēng)險。

3、財務(wù)組織變革。在共享服務(wù)模式里面，必須進(jìn)行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。管理變革以后，要求財務(wù)部門高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權(quán)式或集權(quán)式財務(wù)架構(gòu)無法完全滿足這些需求。分權(quán)管理的優(yōu)勢是客戶導(dǎo)向、商業(yè)智能，弊端是分支機(jī)構(gòu)在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化；集權(quán)的優(yōu)勢是經(jīng)濟(jì)規(guī)?；?、流程標(biāo)準(zhǔn)化，弊端是反應(yīng)遲鈍、不靈活、與業(yè)務(wù)分離。通過財務(wù)共享方案的實施促使財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，使財務(wù)人員由記賬轉(zhuǎn)向財務(wù)建議、財務(wù)管理，為各個部門、各項業(yè)務(wù)提供財務(wù)支持，對市場變化作出反應(yīng)，只有把工作重心轉(zhuǎn)到高價值的決策支持上來，才能更好實現(xiàn)財務(wù)職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。

4、財務(wù)制度與政策統(tǒng)一。如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進(jìn)行組織架構(gòu)改革，仍然會出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運(yùn)營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。

5、人力資源配置。由于整個流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程對一定基礎(chǔ)的了解，所以在財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期應(yīng)大規(guī)模對各地員工進(jìn)行培訓(xùn)。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程交流使得其對員工的溝通技術(shù)及能力提出了較高的要求。

四、作用

財務(wù)中心的建立可以使財務(wù)管理部門從日常事務(wù)處理中擺脫出來，轉(zhuǎn)而從事其他高價值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務(wù)管理精益化、高效化和專業(yè)化?？梢云鸬揭韵滤膫€作用：

1、會計基礎(chǔ)方面：統(tǒng)一核算政策，統(tǒng)一核算口徑，第三方獨立核算，有利于規(guī)范核算，數(shù)據(jù)可靠。

2、效率和質(zhì)量方面：優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，關(guān)注全業(yè)務(wù)流程的效率提升，關(guān)注流程風(fēng)險點，降低非規(guī)范操作的風(fēng)險，有利于各類業(yè)務(wù)處理時效的提高。

3、成本節(jié)約方面：關(guān)注價值鏈上的成本控制，自身降成本的同時發(fā)起成本管理舉措，每單成本比共享前水平降低，有利于低成本運(yùn)營。

4、加強(qiáng)管控方面：加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)，注重業(yè)務(wù)質(zhì)量，以核算促管理，防范風(fēng)險，及時糾正問題，快速復(fù)制良好實踐，有利于強(qiáng)化內(nèi)控，防范風(fēng)險。

五、發(fā)展

伴隨中國經(jīng)濟(jì)強(qiáng)有力的增長，在華的跨國企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加，中國企業(yè)的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運(yùn)營的優(yōu)化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應(yīng)運(yùn)而生的IT、HR尤其是財務(wù)共享服務(wù)中心開始悄然風(fēng)行。摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當(dāng)勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了財務(wù)共享中心。有預(yù)測顯示，到2020年，歐美等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)將有95%的公司建立共享服務(wù)中心。在各類共享服務(wù)中心中，目前國際上最流行的就是財務(wù)共享服務(wù)中心，通俗說就是財務(wù)文件管理外包服務(wù)。所謂財務(wù)共享服務(wù)中心，即將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

隨著財務(wù)共享中心在歐美等發(fā)達(dá)國家的應(yīng)用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發(fā)展，在華的跨國公司和國內(nèi)的大型企業(yè)對這項服務(wù)的需求也日漸增多。以一家在華的知名國際餐飲巨頭為例，它同樣通過富士施樂的外包服務(wù)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。利用這一數(shù)字化財務(wù)管理平臺，這家餐飲巨頭的會計中心開始了全新的工作方式。其中，負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的財務(wù)人員每天只需將票據(jù)掃描成電子文件、加上檢索關(guān)鍵字、上傳至管理平臺，系統(tǒng)就會生成相應(yīng)的電子憑證，進(jìn)入財務(wù)審批流程。各地分店還能獨立、快捷地通過該數(shù)字化財務(wù)管理平臺查詢發(fā)票信息和付款進(jìn)程。不但工作效率得以大幅提升、也簡化了部門及異地公司的查詢流程。通過資源整合，財務(wù)共享服務(wù)中心將對資源進(jìn)行更有效的分配，避免了在原先傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。此餐飲巨頭建立財務(wù)共享服務(wù)中心之后，原先以錄入為主的工作人員由25人降至5人，發(fā)票歸檔人員從6人降至1人。同時，企業(yè)還可將包括人力資源在內(nèi)的各種資源優(yōu)化配置。例如，在會計中心內(nèi)部，可以按照實時的工作量變化靈活地調(diào)配財務(wù)人員，滿足及時處理的需求。

六、實施情況

目前，眾多《財富》500強(qiáng)公司都已引入、建立“共享服務(wù)”運(yùn)作模式。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低30%的財務(wù)運(yùn)作成本。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價值已為通用電氣、殼牌、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實，目前，國內(nèi)一些大型企業(yè)集團(tuán)如中興、華為、長虹、寶鋼、中廣核都逐步建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

總而言之，國內(nèi)外企業(yè)通過財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，達(dá)到了企業(yè)效率提升、成本降低，提升了內(nèi)部顧客的滿意度，同時在提升核算質(zhì)量、提高核算標(biāo)準(zhǔn)化、一致性、一體化以及信息透明度等方面效果明顯。由于財務(wù)中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運(yùn)營的同時，令企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。

參考文獻(xiàn)：

呂丹《財務(wù)共享物盡其美》，2011年

張慶龍《財務(wù)共享服務(wù)中心有效運(yùn)行的保障措施》，2012年

第5篇：對財務(wù)共享中心的建議范文

1 企業(yè)集團(tuán)面臨的突出問題

隨著國家加大對國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)投入，以及一帶一路的合作發(fā)展和倡議，企業(yè)集團(tuán)不斷的發(fā)展和壯大，出現(xiàn)以下共性問題：其一，財務(wù)數(shù)據(jù)不能及時反饋以滿足各類需求。集團(tuán)化經(jīng)營過程中，由于管理機(jī)構(gòu)層次多，導(dǎo)致財務(wù)報告級次多，流程長、速度慢，不能及時、準(zhǔn)確、完整的反饋相應(yīng)的財務(wù)動態(tài)信息以提供有力決策支持和滿足各類部門、機(jī)構(gòu)的需求。其二，企業(yè)集團(tuán)資源整合價值低。企業(yè)集團(tuán)各類機(jī)構(gòu)往往不僅出現(xiàn)大而全、小而全且資源分散和閑置的問題，甚至存在成員企業(yè)各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象。由于無法形成集中管控、資源共享，內(nèi)部資源利用效率普遍低下，甚至出現(xiàn)管理失控的現(xiàn)象，現(xiàn)有的管理體制難以為企業(yè)集團(tuán)帶來經(jīng)營效率和經(jīng)營效益。其三，管理成本居高不下。企業(yè)集團(tuán)子、分公司、以及獨立核算單位的過于分散，并且各類核算單位配備相同的或者相似的管理職能機(jī)構(gòu)，結(jié)果造成企業(yè)集團(tuán)的管理層級越來越復(fù)雜，越來越臃腫，造成企業(yè)集團(tuán)管理成本大幅上升。

2 企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)共享中心可行性

企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)共享中心具有如下可行性基礎(chǔ)條件：其一，擁有良好的集中管控制度基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)自從引用并實施法人管項目模式以來，通過人、財、物等資源有效的集中管控，各項集中管控制度為企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)共享中心奠定了良好的基礎(chǔ)。其二，降本增效需求。通過財務(wù)共享中心建設(shè)，可以減少管理層級，消除機(jī)構(gòu)臃腫，相應(yīng)的減低管理成本，提升管控和決策支持;降低人力資源成本，提人力資源價值;促進(jìn)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，增加財務(wù)共享中心附加值;通過整合各類軟件系統(tǒng)(成本系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)，快報系統(tǒng)等)，提升運(yùn)營效率和服務(wù)水平。其三，現(xiàn)有可借鑒的經(jīng)驗。

國內(nèi)外大型企業(yè)，比如管理結(jié)構(gòu)集中、分散點的終端核算簡單的陽光保險、中興通訊、金蝶集團(tuán)、四川長虹、中國國旅等企業(yè)成功實施財務(wù)共享中心，并不斷走向成熟和完善，發(fā)揮作用日漸明顯，為企業(yè)集團(tuán)建立財務(wù)共享中心提供了可借鑒的寶貴經(jīng)驗。國內(nèi)同類行業(yè)如終端核算復(fù)雜的中國鐵建等企業(yè)實施了財務(wù)共享中心，施工類企業(yè)集團(tuán)應(yīng)借鑒其優(yōu)勢，規(guī)避其實施過程中出現(xiàn)的問題。如：中交二航局由于原有的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行成本增加、管控難度加大，經(jīng)過多年的摸索，實施了會計與財務(wù)平行的財務(wù)共享模式，極大地提高了其運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)該公司歷年數(shù)據(jù)統(tǒng)計，原來超長業(yè)務(wù)(處理時間超過三天以上的業(yè)務(wù))一般都控制在1%的水平線上，實施共享中心后由2013 年21%下降并穩(wěn)定在1%左右。

另外，根據(jù)其歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計，該單位過去獨立核算單位總計有700 多個，每個獨立核算單位配備會計主管和出納，財務(wù)人員大概有800 人，目前建立財務(wù)共享中心并實施扁平化管理后，設(shè)置資金結(jié)算、材料核算、費(fèi)用核算、船機(jī)核算、收入核算、稅務(wù)核算、報表等崗位，集中辦公，財務(wù)人員總計大概有500 多人，將近減少財務(wù)人員約300 人左右，極大地降低了人力資源成本和辦公成本，極大地提高了經(jīng)濟(jì)效益。

3 財務(wù)共享中心建設(shè)

財務(wù)共享中心的構(gòu)建不能脫離原有的財務(wù)核算和財務(wù)管理體系，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該由現(xiàn)有的直線型組織結(jié)構(gòu)向扁平式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。借助相應(yīng)的信息化技術(shù)促使信息流、資金流、實物流管控一體化;在實施財務(wù)共享中心過程中確保三流有機(jī)融合，是財務(wù)共享中心高效運(yùn)行的前提。持和滿足各類部門機(jī)構(gòu)的需求。

3.1 建設(shè)目標(biāo)降本增效，這是建立財務(wù)共享中心最基本的目標(biāo);提高財務(wù)信息質(zhì)量，財務(wù)共享中心核算具有一定的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化操作模式，各崗位財務(wù)人員具有一定的獨立性，各司其職，保證了財務(wù)信息準(zhǔn)確、及時、可靠;加強(qiáng)資金集中管控，確保資金安全，提高資金使用效率;整合各類信息系統(tǒng)(核算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)等各類信息系統(tǒng))并提高各部門之間協(xié)同效益和運(yùn)作效率，通過財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，相應(yīng)的增加財務(wù)共享中心附加值。

3.2 共享中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計財務(wù)共享中心的建設(shè)，應(yīng)以企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略為設(shè)計依據(jù)，根據(jù)對共享中心的定位確定未來設(shè)計方向。根據(jù)會計的反饋與監(jiān)督兩大基本職能，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享中心的設(shè)計應(yīng)以財務(wù)核算為基礎(chǔ)，并為財務(wù)管理提供相應(yīng)的服務(wù)，逐步將財務(wù)管理和會計核算職能適當(dāng)分離。

企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身的需要，財務(wù)共享中心下可以設(shè)立資產(chǎn)費(fèi)用、收入成本、總帳報表、資金結(jié)算、票據(jù)歸檔、設(shè)備租賃、薪酬核算、綜合管理、債權(quán)債務(wù)、項目管理等部門。資產(chǎn)費(fèi)用科收入成本科總賬報表科資金結(jié)算科票據(jù)歸檔科設(shè)備租賃科薪酬核算科財務(wù)部財務(wù)共享中心財務(wù)管理部門綜合管理科3.3 財務(wù)共享中心地點選址由于企業(yè)集團(tuán)施工地點分散于全國各地和國內(nèi)外，財務(wù)共享中心地址的設(shè)置不可能具有唯一性和不變性，可根據(jù)業(yè)務(wù)需要和成本效益原則，在不同的業(yè)務(wù)地點設(shè)立多個財務(wù)共享中心，也可以根據(jù)不同的片區(qū)設(shè)立財務(wù)共享中心，在后期隨著業(yè)務(wù)規(guī)模和項目的變動需要，財務(wù)共享中心的選址做出相應(yīng)的調(diào)整。

4 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型及增加財務(wù)共享中心附加值

建議大型施工類企業(yè)集團(tuán)財務(wù)人員眾多，實施財務(wù)共享中心后，子、分公司、獨立核算單位的財務(wù)人員將脫離日常會計崗位。如何將眾多的財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，將是實施共享中心的企業(yè)集團(tuán)面臨的重要課題。從兩個方面可以考慮財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。其一，從企業(yè)集團(tuán)日常業(yè)務(wù)需要考慮財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。讓部分財務(wù)人員參與到子、分公司、獨立核算項目的經(jīng)營活動中去，如項目損益管理，債權(quán)債務(wù)管理，項目存貨管理，以及后續(xù)參與收尾結(jié)算和二次經(jīng)營管理，讓部分財務(wù)人員參與管理崗位，逐步的使財務(wù)人員向管理會計轉(zhuǎn)型，必將對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生積極的作用。其二，從財務(wù)共享中心未來發(fā)展方向考慮財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享中心不斷地完善和成熟，形成各行各業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化流程和作業(yè);根據(jù)其擁有自身的各類財務(wù)核算和財務(wù)咨詢專業(yè)隊伍并確保滿足企業(yè)集團(tuán)的需求同時，財務(wù)共享中心按照某種經(jīng)營模式走向市場，承接外部企業(yè)的會計外包業(yè)務(wù)，從成本中心逐步向利潤中心轉(zhuǎn)變?？梢栽O(shè)計兩種模式，一種是根據(jù)剩余的財務(wù)人員，獨立注冊公司，獨立經(jīng)營，自負(fù)盈虧，為企業(yè)集團(tuán)提供服務(wù)的同時參與市場競爭，推出自己的服務(wù)內(nèi)容，積極取得外包業(yè)務(wù)，提高財務(wù)人員的積極性。

第6篇：對財務(wù)共享中心的建議范文

（一）當(dāng)前地市供電局財務(wù)管理現(xiàn)狀

目前，就地市供電局層面來說，財務(wù)管理主要有以下幾個特征：一是投入基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作時間過多，管理職能有待提升；二是財務(wù)職能較為分散，業(yè)務(wù)處理效果不一；三是財務(wù)人員所學(xué)習(xí)專業(yè)較為集中，缺乏信息化、生產(chǎn)設(shè)備等其他專業(yè)復(fù)合型人才；四是經(jīng)營分析停留在表面，大量數(shù)據(jù)并未對企業(yè)決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺建設(shè)落后，與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)未實現(xiàn)橫向打通。

（二）大數(shù)據(jù)時代對電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理提出新的要求

大數(shù)據(jù)時代下，電網(wǎng)企業(yè)面臨著更多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。新一輪電力改革的重啟與全力推進(jìn)、新光伏發(fā)電的并網(wǎng)、電動汽車的使用、大用戶直購電政策的出臺等，都為我國傳統(tǒng)電網(wǎng)企業(yè)開啟了一個嶄新的篇章。未來需要應(yīng)對的已經(jīng)不僅僅是財務(wù)的基礎(chǔ)核算與月度（年度）報表，更多的應(yīng)該是投資效益的分析、電價政策的研究、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部資源的有效整合以及進(jìn)一步探索電網(wǎng)企業(yè)拓展業(yè)務(wù)（含投融資）的發(fā)展等。

1.規(guī)范性與精細(xì)化并存。電網(wǎng)企業(yè)面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢必導(dǎo)致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應(yīng)用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細(xì)化水平進(jìn)一步顆?；?，將成本核算細(xì)分至輸配電線路與設(shè)備，為標(biāo)準(zhǔn)成本體系奠定基礎(chǔ)的同時，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數(shù)據(jù)支撐。2014年，中國南方電網(wǎng)印發(fā)了《中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司會計基礎(chǔ)工作管理辦法》等31項財務(wù)管理制度，組織財務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書的編制，深化財務(wù)工作手冊與財務(wù)管理手冊的應(yīng)用，可以說，電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范性與精細(xì)化程度又邁上了一個臺階。

2.財務(wù)管理效率與效益的共贏。面對龐大的業(yè)務(wù)量與數(shù)據(jù)量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財務(wù)人員的首要難題。同時，相關(guān)部門對電網(wǎng)企業(yè)的監(jiān)管更為嚴(yán)厲，國資委的經(jīng)營業(yè)績考核政策對公司的價值管理和創(chuàng)造提出了更高要求。國資委開始全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核，考核關(guān)注重點是從盈利規(guī)模向盈利能力轉(zhuǎn)變。另外，國家能源局的《2014年市場監(jiān)管工作要點》其中之一為加強(qiáng)成本和價格監(jiān)管。但是，歷年的經(jīng)營分析由于口徑不同、數(shù)據(jù)顆?；潭炔桓?、數(shù)據(jù)與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展聯(lián)動程度不強(qiáng)，數(shù)據(jù)的分析效率和使用效益不明顯，而大數(shù)據(jù)時代要求電網(wǎng)企業(yè)重新整合利用歷史數(shù)據(jù)，為電網(wǎng)布局、電網(wǎng)投資建設(shè)等重要決策提供有力支撐。

3.高效信息化平臺的有力支撐。包括共享服務(wù)中心、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行平臺、資金監(jiān)控平臺在內(nèi)的所有財務(wù)管理數(shù)據(jù)管理平臺均需要一個強(qiáng)有力的信息化水平。它除了要有龐大的內(nèi)存空間供大數(shù)據(jù)的存儲、使用和轉(zhuǎn)換，還要與其他業(yè)務(wù)平臺打通，橫向穿透業(yè)務(wù)與財務(wù)間的數(shù)據(jù)，自動形成關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控，并有效根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及關(guān)鍵要素提供地區(qū)電量預(yù)測、財務(wù)風(fēng)險警示、投資布局分析、資金使用效益、財務(wù)人員培訓(xùn)與績效掛鉤考核等重要模塊。筆者認(rèn)為，這樣的信息系統(tǒng)并不是天方夜譚，未來電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型也勢必要通過類似有效的信息系統(tǒng)作為支撐才能夠順利進(jìn)行。

4.積極應(yīng)對新興業(yè)務(wù)的探索與推廣。隨著電網(wǎng)企業(yè)預(yù)付費(fèi)管理的深入開展，現(xiàn)金流的有效利用也成為日后企業(yè)效益分析的關(guān)鍵點。電網(wǎng)企業(yè)是否可以像通訊產(chǎn)業(yè)一樣搞“充電費(fèi)送電費(fèi)”等增值活動，還需要國家政策的進(jìn)一步支持。但是，我們要看到，正是因為電網(wǎng)企業(yè)的社會屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過豐富和拓展我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以達(dá)到提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的目的，同時，也通過科學(xué)的運(yùn)營手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰(zhàn)略。因此，電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理要提前應(yīng)對好新興業(yè)務(wù)的推廣實施，進(jìn)一步探索資金運(yùn)營效益的提升舉措。

二、電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的構(gòu)建

（一）構(gòu)建原則

1.財務(wù)基礎(chǔ)工作與管理工作分離。確保方案能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)基礎(chǔ)工作（財務(wù)基礎(chǔ)工作指日常核算、資金支付等同質(zhì)化程度較高，重復(fù)性較多的工作）和財務(wù)管理工作（財務(wù)管理工作指資源配置、價值創(chuàng)造、風(fēng)險管控和經(jīng)營分析等管理型工作）的分離，財務(wù)管理人員能夠?qū)Ｐ倪M(jìn)行數(shù)據(jù)分析和決策支持工作，實現(xiàn)財務(wù)工作專業(yè)化。

2.推進(jìn)會計核算和資金支付兩個集中。將區(qū)局的會計核算和資金支付工作集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理。區(qū)局財務(wù)部在將會計核算和資金支付工作分離后，加強(qiáng)履行財務(wù)管理職能，提升對區(qū)局管理的服務(wù)水平。

3.“減負(fù)”與“提效”相結(jié)合。注重減輕基層財務(wù)人員負(fù)擔(dān)，通過發(fā)揮共享服務(wù)中心的規(guī)模效應(yīng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和信息系統(tǒng)建設(shè)，提高工作效率。

4.提升財務(wù)人員勝任能力。在財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，注重財務(wù)人員勝任能力建設(shè)，為共享服務(wù)中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路，完善輪崗機(jī)制，加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)和引進(jìn)。

（二）財務(wù)管理轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)評估

通過分析共享維度、共享難度、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、共享價值和監(jiān)管要求五個方面，評估電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)范疇。具體見表1。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)設(shè)置原則

財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)設(shè)置應(yīng)以扁平化、專業(yè)化操作分工以及服務(wù)與協(xié)同作為設(shè)置原則。

1.扁平化。圍繞核算及結(jié)算職能，構(gòu)建以團(tuán)隊為基本單元的扁平組織架構(gòu)；盡可能縮短匯報的層級、縮短溝通渠道和決策流程。

2.專業(yè)化操作分工。將相似工作合并至同一部門，實現(xiàn)技能集中、加快員工技能成長、提高操作專業(yè)化和流程標(biāo)準(zhǔn)化的程度。

3.服務(wù)與協(xié)同。以服務(wù)為導(dǎo)向，專注于內(nèi)部客戶關(guān)系管理；團(tuán)隊合作及協(xié)同是該運(yùn)營模式成功的關(guān)鍵，即會計核算與結(jié)算職能之間的協(xié)同。

（四）管理機(jī)制

財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行管理框架包括內(nèi)部管理、服務(wù)水平協(xié)議和客戶服務(wù)三個方面。運(yùn)營管理框架體現(xiàn)了財務(wù)共享服務(wù)中心“服務(wù)共享”與“責(zé)任共享”的特點，規(guī)范并明確了共享服務(wù)中心與服務(wù)對象雙方角色和責(zé)任，以及推動財務(wù)共享服務(wù)中心績效提升的內(nèi)部管理流程和機(jī)制，是共享服務(wù)模式區(qū)別于簡單財務(wù)集中的關(guān)鍵。

1.內(nèi)部運(yùn)營管理。

（1）人員管理。財務(wù)共享服務(wù)中心人員管理包括制定清晰的員工職業(yè)發(fā)展路徑，完善員工培訓(xùn)體系，提升員工專業(yè)和管理能力，促進(jìn)員工可持續(xù)發(fā)展：為共享服務(wù)中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。共享中心員工通過不斷了解、熟悉前端業(yè)務(wù)的內(nèi)容與流程，向技能專家的方向發(fā)展。共享中心員工重點向?qū)I(yè)技術(shù)類和技能類方向發(fā)展，在專業(yè)技術(shù)達(dá)到一定程度后，也可以向管理類進(jìn)行轉(zhuǎn)化。引進(jìn)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。著重引進(jìn)有復(fù)合專業(yè)背景的人才，同時加大對電網(wǎng)生產(chǎn)、基建、營銷等電網(wǎng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，積極參與跨專業(yè)、部門、單位的掛職鍛煉。新進(jìn)員工首先進(jìn)入共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)基礎(chǔ)核算工作，學(xué)習(xí)會計核算的基礎(chǔ)，熟悉各項業(yè)務(wù)流程。制定完善的輪崗制度。共享服務(wù)中心員工可以在共享中心內(nèi)部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業(yè)務(wù)流程，提高員工對前端業(yè)務(wù)的了解。建立共享中心與財務(wù)部的輪崗機(jī)制。共享中心的人員在積累了一定的財務(wù)會計專業(yè)技能后，可以到財務(wù)部輪崗，學(xué)習(xí)財務(wù)管理、經(jīng)營分析和決策支持技能。

（2）績效管理?？冃е笜?biāo)覆蓋財務(wù)共享服務(wù)中心各個管理層級。每年通過組織績效管理流程分析共享服務(wù)中心整體、各部、各崗是否實現(xiàn)完成預(yù)設(shè)目標(biāo)，并針對績效結(jié)果提出改進(jìn)措施并調(diào)整績效目標(biāo)。從財務(wù)共享服務(wù)中心整體角度來看，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)核定共享服務(wù)中心年度組織績效目標(biāo)，衡量共享服務(wù)中心整體是否實現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景。每年對共享服務(wù)中心整體組織績效進(jìn)行自我評價，并報送財務(wù)負(fù)責(zé)人和主管領(lǐng)導(dǎo)審閱。

2.客戶服務(wù)管理。未來共享服務(wù)中心可發(fā)展為對外提供服務(wù)的獨立服務(wù)中心，客戶對共享中心提供的服務(wù)質(zhì)量要求較高，因此未來財務(wù)共享服務(wù)中心需要與服務(wù)對象進(jìn)行多個層面的溝通，收集和處理服務(wù)對象的詢問、投訴和建議，以及對客戶滿意度進(jìn)行調(diào)查等。

3.服務(wù)水平協(xié)議。未來共享服務(wù)中心發(fā)展為對外提供服務(wù)的獨立服務(wù)中心后，服務(wù)水平協(xié)議（SLA）將會成為共享中心運(yùn)營管理的核心組成部分。財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)水平協(xié)議由統(tǒng)一制定和下發(fā)，包括標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)范圍、職責(zé)分工、服務(wù)水平評價和服務(wù)變更管理機(jī)制。

三、電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的預(yù)期效果

在成立財務(wù)共享中心后，財務(wù)管理和會計核算界面將更加清晰，業(yè)務(wù)流程將得到進(jìn)一步優(yōu)化，財務(wù)人力資源配置將更加科學(xué)，整體工作效率將進(jìn)一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務(wù)核心能力將進(jìn)一步提升，提供的產(chǎn)品和服務(wù)將更加豐富和完善。

（一）工作效率將有較大提升

實踐數(shù)據(jù)表明，實現(xiàn)財務(wù)共享后工作效率將提升約40%。財務(wù)共享服務(wù)中心作為核算和結(jié)算的統(tǒng)一執(zhí)行機(jī)構(gòu)，整合全局經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會計核算及資金結(jié)算功能，發(fā)揮集中核算、結(jié)算的專業(yè)性及數(shù)據(jù)共享的作用，利用規(guī)模效益提升會計基礎(chǔ)工作的效率，深化財務(wù)集約化管理和一體化管理。

（二）財務(wù)管理職能履行更優(yōu)

實踐數(shù)據(jù)顯示，建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，財務(wù)管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎(chǔ)工作效率提升和財務(wù)專業(yè)化分工，財務(wù)部可專注于財務(wù)管理工作，實施對局經(jīng)營的總體統(tǒng)籌管控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。同時財務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供及時準(zhǔn)確和高質(zhì)量的會計信息，有利于及時準(zhǔn)確把握外部經(jīng)營動態(tài)和企業(yè)營運(yùn)狀況，優(yōu)化財務(wù)資源配置，提升價值創(chuàng)造能力。

1.決策支持能力得到強(qiáng)化。成立財務(wù)共享服務(wù)中心后，市區(qū)兩級財務(wù)部將從目前繁雜的事務(wù)性工作中解放出來，運(yùn)用共享中心提供的高質(zhì)量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

2.財務(wù)業(yè)務(wù)結(jié)合程度更深。財務(wù)部門著重引進(jìn)同時熟悉工程和財務(wù)的復(fù)合型人才，同時加強(qiáng)對共享中心人員的培訓(xùn)，推進(jìn)財務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)部門的深度結(jié)合，讓財務(wù)為業(yè)務(wù)提供更多支持。

（三）人員、業(yè)務(wù)分配均衡合理

財務(wù)共享服務(wù)中心不再以業(yè)務(wù)類型為劃分崗位的標(biāo)準(zhǔn)，共享中心的人員需接受培訓(xùn)以提高對財務(wù)其他業(yè)務(wù)流程的了解，財務(wù)人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業(yè)務(wù)，有助于解決地區(qū)業(yè)務(wù)分配不均的問題。

（四）風(fēng)險管控能力得到提升

第7篇：對財務(wù)共享中心的建議范文

（一）產(chǎn)生背景

隨著全球經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展擴(kuò)張，會計實務(wù)面臨越來越大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在企業(yè)發(fā)展的歷史舞臺上，財務(wù)部門正在從價值保障者的角色向價值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)換過渡。財務(wù)部門對企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策影響力日益凸顯，其職責(zé)不斷擴(kuò)大的同時對其專業(yè)化分工的要求也在增加。財務(wù)共享服務(wù)中心的理念已經(jīng)逐漸被全球諸多大型跨國企業(yè)集團(tuán)推廣應(yīng)用并實施，財務(wù)管理領(lǐng)域得到了更新的拓展和延伸。

財務(wù)共享服務(wù)中心（簡稱SSC），是企業(yè)將所屬單位的會計核算、資金支付和會計報表等工作集中處理，但并不影響原有業(yè)務(wù)職能權(quán)限的劃分。具體來說，它指的是企業(yè)或公司將不同地域（包括地處不同國家）的所屬實體會計業(yè)務(wù)都集中匯總到共享服務(wù)中心，進(jìn)行統(tǒng)一會計記錄和報告。

（二）財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容

真正想要了解財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)集團(tuán)帶來的意義和作用，首先需要了解其具體都有哪些內(nèi)容。財務(wù)共享服務(wù)提供的內(nèi)容范圍很廣，有財務(wù)基礎(chǔ)的運(yùn)營內(nèi)容，還會涉及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展及最后的決策支持。

通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心模式，應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款的管理更加規(guī)范合理，通過統(tǒng)一的管理審核和數(shù)據(jù)處理、現(xiàn)金資金的運(yùn)用，客商、供應(yīng)商及產(chǎn)品的統(tǒng)一管理以及各維度審核，原始賬單到稅務(wù)發(fā)票的制作和統(tǒng)一傳送、質(zhì)量檢查、管理，以及固定資產(chǎn)和折舊的管理等，都由集團(tuán)統(tǒng)一制定相應(yīng)的規(guī)章制度，所屬單位統(tǒng)一規(guī)范化執(zhí)行。

基礎(chǔ)的財務(wù)運(yùn)營內(nèi)容統(tǒng)一之外，還有對外提供的財務(wù)報告及各種外部報告，最后是企業(yè)集團(tuán)的未來規(guī)劃和分析，這些管理會計涉及內(nèi)容也受到財務(wù)共享服務(wù)中心的影響。向政府或?qū)徲嫴块T提供的財務(wù)報告等內(nèi)容，以及企業(yè)的各類重大事項登記備案，企業(yè)的預(yù)算、成本核算及管理、各類標(biāo)準(zhǔn)化報告的編制、三大能力（盈利能力、運(yùn)營能力、償債能力）的分析，都離不開財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)容。

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略投資及規(guī)劃、結(jié)算與合并，包括企業(yè)整體稅收籌劃、稅務(wù)相關(guān)的會計調(diào)整事項，站在戰(zhàn)略層面提供相應(yīng)的服務(wù)內(nèi)容。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的意義和重要性

共享服務(wù)中心是在一定范圍內(nèi)，將各實體共用的職能和功能集中，最后統(tǒng)一向各個部門或業(yè)務(wù)單元提供高質(zhì)量低成本的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。它集中了一個公司或企業(yè)的幾乎各個部門所有職能，財務(wù)、法務(wù)、信息技術(shù)、人力資源、業(yè)務(wù)、研發(fā)等各項內(nèi)容。通過集中各項職能內(nèi)容，可以形成規(guī)模效應(yīng)，最終并且有利于職能執(zhí)行的質(zhì)量和一致。

企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模加速擴(kuò)大，資金鏈條必然也隨之拉長，加之各個實體分子公司地區(qū)分布廣泛，財務(wù)流程再依賴過去的管理模式已逐漸顯出疲態(tài)。資金集中財務(wù)管理是大型企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，這是技術(shù)和系統(tǒng)共同創(chuàng)新的結(jié)果。

傳統(tǒng)的普通財務(wù)管理模式隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的日益擴(kuò)大，其笨拙的管理模式下的缺陷逐漸顯露。組織機(jī)構(gòu)繁冗，各所屬單位運(yùn)營效率參差不齊，服務(wù)水準(zhǔn)各有不同，無法實現(xiàn)良好的規(guī)模效應(yīng)。實施財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)后，顯著的優(yōu)勢有以下幾個方面。

（一）降低企業(yè)成本

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，財務(wù)人員純靠手工能力去審核各項原始單據(jù)、票據(jù)，人工對賬，很多時候受到人員人力限制，財務(wù)工作進(jìn)展緩慢。財務(wù)實現(xiàn)共享，組織機(jī)構(gòu)必然更加精簡高效，各個業(yè)務(wù)單一的非核心及重復(fù)流程都被刪減，轉(zhuǎn)移到統(tǒng)一且獨立的財務(wù)共享服務(wù)中心。通過對基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作的集中處理，一個財務(wù)人員可以處理幾個公司的相同崗位的業(yè)務(wù)，從而在業(yè)務(wù)量不變的同時減少員工數(shù)量。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務(wù)共享服務(wù)中心完成，提高了財務(wù)核算的效率，降低了原本分散在各單位工作量的處理費(fèi)用，節(jié)約了人工成本。

（二）提高企業(yè)運(yùn)營效率

過去傳統(tǒng)的財務(wù)基礎(chǔ)工作被剝離后，復(fù)雜重復(fù)性高的工作變得簡單化標(biāo)準(zhǔn)化，分工更加精?，減少各所屬單位（尤其是距離總部較遠(yuǎn)區(qū)域的分子公司）與總部溝通的時間，工作效率迅速提升。提高企業(yè)財務(wù)管理水平，同時對于會計人員的專業(yè)技術(shù)水平要求更高，需要這類企業(yè)的財務(wù)人員更多的偏向企業(yè)管理方面的研究和實踐，需要企業(yè)財會人員不斷提高自身專業(yè)水平修養(yǎng)，以不斷適應(yīng)新形勢。

（三）強(qiáng)化財務(wù)管控

在企業(yè)集團(tuán)中，若沒有一個統(tǒng)一的財務(wù)集中管理平臺，各單位財務(wù)核算差異很難掌控，集團(tuán)財務(wù)總部很難實時監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，信息往往滯后。財務(wù)共享服務(wù)中心可以對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，能夠及時掌握全集團(tuán)的實時財務(wù)信息。實時數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。

系統(tǒng)流程代替人工審核復(fù)核流程，且統(tǒng)一規(guī)劃、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，集中管理所有分子機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)容，避免了分子機(jī)構(gòu)各自執(zhí)行自己的規(guī)則制度和財務(wù)管理水平參差不平的狀況，保證會計記錄及報告的規(guī)范統(tǒng)一，為企業(yè)提高財務(wù)管控水平提供強(qiáng)有力的支持。

（四）最終目標(biāo)能夠增加企業(yè)集團(tuán)價值

作為更高層次的財務(wù)集約化形式，財務(wù)共享中心能夠加強(qiáng)對財務(wù)信息的掌控，并提高企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營效率和質(zhì)量，采取有效措施降低業(yè)務(wù)等部門成本支出，有效促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心有一定的自主權(quán)，具有一定的獨立性，運(yùn)作高效，但是其所有的決策最終都還是在為企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，永遠(yuǎn)不能突破企業(yè)集團(tuán)的邊界，最終是通過服務(wù)模式不斷增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的價值，這是財務(wù)共享服務(wù)的終極目標(biāo)。

三、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)存的問題和建議

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期困難較多，需強(qiáng)有力的組織保障

任何一個新事物的發(fā)展道路都是曲折布滿荊棘的，財務(wù)共享服務(wù)是一個全新的財務(wù)管理模式和理念，其在開創(chuàng)初期面臨眾多的事項調(diào)整，顛覆了傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，它的建立需要強(qiáng)大的信息技術(shù)支撐，打造創(chuàng)建全新的財務(wù)流程系統(tǒng)必然離不開高額的資金啟動成本作為堅實后盾，配備專業(yè)的技術(shù)開發(fā)人員，一段時間的研發(fā)支出，都是在所難免的。

從賬務(wù)處理角度來談，必然是需要功能全面的ERP系統(tǒng)輔以支持。具體包括，企業(yè)員工費(fèi)用報銷流程系統(tǒng)、生產(chǎn)流程系統(tǒng)、業(yè)務(wù)部門銷售流程系統(tǒng)、法務(wù)部門審核合同系統(tǒng)，等等，每個環(huán)節(jié)都需要緊密相連，財務(wù)數(shù)據(jù)嵌入其中，串聯(lián)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)都需要高額投入。要做到更加規(guī)范化、專業(yè)化，財務(wù)共享服務(wù)中心的開創(chuàng)初期必然不是簡坦的。其最終目標(biāo)之一也是為了節(jié)約企業(yè)經(jīng)營成本，在創(chuàng)建過程中，也就必須考慮成本節(jié)約，辦公地點、人員安置，組織架構(gòu)的更改，這都需要一段時間的適應(yīng)和規(guī)范，前期需要人力物力的投入時間，后期才能開始顯露出成效，因此達(dá)到盈虧平衡點的耗時會較長，對于一個企業(yè)的資金運(yùn)作是一定的考驗。

解決這個問題，筆者認(rèn)為企業(yè)建立強(qiáng)有力的組織保障不失為良好的對策之一。建立財務(wù)共享服務(wù)模式，不僅僅是企業(yè)某一個層面或業(yè)務(wù)部門人員認(rèn)可或者改變就可以辦到的，需要公司各層人員共同的認(rèn)可、支持。在企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立的財務(wù)共享服務(wù)中心，意味著財務(wù)權(quán)的收回和集中，下屬各單位及部門的財務(wù)部門一定程度上權(quán)利被改變，這是公司內(nèi)部架構(gòu)的重大變革，涉及甚至沖擊原有一部分員工及管理層的利益。另一方面，新鮮血液的注入，新的項目組成員能力水平要求相對過去的又會有所提高，技術(shù)人員如何完成財務(wù)共享服務(wù)中心整體設(shè)計，并且還要考慮到完善和適應(yīng)本企業(yè)或集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)流程內(nèi)容，做到無縫銜接實在是一項極大的挑戰(zhàn)，一段時間內(nèi)都將會是磨合期。

前面多次提及，財務(wù)共享服務(wù)模式要求的專業(yè)性極強(qiáng)、涉及面極廣，需要整個企業(yè)各個層面單元的配合實施，這是一項具有先進(jìn)的管理理念的模式，一項龐大的系統(tǒng)工程，需要有統(tǒng)一專業(yè)的技術(shù)作為背景支撐。

（二）沖擊企業(yè)文化，加大了對管理人員的信息判斷能力

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，意味著企業(yè)集團(tuán)（尤其是跨國企業(yè)）無論是在哪個國家、地區(qū)的財務(wù)業(yè)務(wù)都需要集中在同一個地方（一般是企業(yè)總部）進(jìn)行統(tǒng)一處理。這樣就打破了企業(yè)一貫的業(yè)務(wù)處理流程，而有些區(qū)域的分子公司可能會涉及不一樣的稅務(wù)等政策，在處理具體的業(yè)務(wù)問題或會計賬務(wù)處理時，很可能因為與當(dāng)?shù)卣疁贤ǔ霈F(xiàn)偏差，例如溝通不及時或不全面，使得企業(yè)集團(tuán)失去優(yōu)惠政策，也可能不能享受稅收優(yōu)惠等內(nèi)容，從而導(dǎo)致企業(yè)失去一定的優(yōu)惠機(jī)會成本。管理人員能否及時或者根據(jù)部分信息預(yù)測到后續(xù)相關(guān)問題，提前采取措施，未雨綢繆至關(guān)重要，這對管理人員的信息判斷和決策能力有了進(jìn)一步的要求。

另一方面，企業(yè)集團(tuán)整體內(nèi)部所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與財務(wù)等各方面信息在時間和地域上的分離，也對企業(yè)管理人員對信息的判斷審核能力要求加強(qiáng)。僅僅是從流程系統(tǒng)中對不同地區(qū)人員產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行復(fù)核審批，無法接觸到最原始的資料，審批的電子信息內(nèi)容是否真實合法，距離的遙遠(yuǎn)對判斷帶來了一定的難度和風(fēng)險。針對這一問題，解決辦法之一就是盡量做到以制度和預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，即事前控制必須把握住風(fēng)險控制在前，防患于未然。其次，信息技術(shù)系統(tǒng)與企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程三者之間的關(guān)系必須梳理清楚，做到互相融合、不留出給人“鉆空子”的余地。因此，理順財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理之間的關(guān)系是首要內(nèi)容。

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，可以從這幾個環(huán)節(jié)考慮。首先必然是考察準(zhǔn)備期，企業(yè)針對自身情況，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)和愿景，通過準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，對實施財務(wù)共享中心進(jìn)行決策，達(dá)到管理層一致認(rèn)同，并對可行性和必要性進(jìn)行全面分析。第二步，對財務(wù)共享的范圍進(jìn)行劃分，具體到納入財務(wù)共享的流程內(nèi)容，主要是重復(fù)性、易標(biāo)準(zhǔn)化的、非關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，例如應(yīng)收應(yīng)付賬款、費(fèi)用報銷、總賬。第三步，建立信息技術(shù)支持。第四步，共享中心的地址選擇，這需要平衡考量多種因素。最后，組織架構(gòu)調(diào)整必須平穩(wěn)過渡，促使各業(yè)務(wù)單元涉及的財務(wù)人員轉(zhuǎn)型等。

（三）部分人員流失及工作內(nèi)容枯燥

建立財務(wù)共享服務(wù)中心，前期或許會因為構(gòu)建全新的流程系統(tǒng)及ERP系統(tǒng)做輔助而需要大量專業(yè)人員的加入和協(xié)助，在較長的一段磨合期內(nèi)，都會保留專業(yè)的技術(shù)人員為各所屬分子公司財務(wù)人員答疑解惑。但是共享中心構(gòu)建完成且度過磨合期后，隨著這些人員的全部撤離，并且分子公司基礎(chǔ)崗位的財務(wù)人員工作內(nèi)容已經(jīng)交由集團(tuán)總部的財務(wù)人員處理，也就使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)人員崗位需要進(jìn)行調(diào)整，重新劃分人員崗位安排，在這個過程中就必然使得部分財務(wù)人員流失。同時，在總部財務(wù)共享中心處理基礎(chǔ)財務(wù)賬務(wù)內(nèi)容的財務(wù)人員不需要與企業(yè)集團(tuán)各所屬單位的業(yè)務(wù)部門直接接觸，只能是通過流程系統(tǒng)接觸到一堆電子信息和數(shù)據(jù)內(nèi)容，其工作也是按照標(biāo)準(zhǔn)工作流程只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)處理過程的某一環(huán)節(jié)，重復(fù)性和程序性極高，枯燥乏味，沒有實質(zhì)性的技術(shù)含量，難免會有消極懈怠懶散的現(xiàn)象出現(xiàn)。另外，因為財務(wù)共享模式前期大量投入資金成本，短期內(nèi)無法看到直接的利益收入，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層或許會出現(xiàn)為了短期片面利潤效益追求低成本，通過嚴(yán)格把控費(fèi)用支出，間接加速員工離職。

第8篇：對財務(wù)共享中心的建議范文

資金的集中統(tǒng)一管理是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步完善和加強(qiáng)集團(tuán)管控體系的工作核心之一。企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展壯大的過程中,通常都會面臨資金短缺、存貸雙高、資金成本居高不下等問題,眾多企業(yè)集團(tuán)的實踐表明,成立企業(yè)集團(tuán)資金管理中心、強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理是有效利用集團(tuán)資金的規(guī)模優(yōu)勢、發(fā)揮資金最大使用效益的成功經(jīng)驗之一。

一、資金管理中心的職能定位

穩(wěn)定健康的資金流是企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的基本保障,為了保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中有持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流,滿足各業(yè)務(wù)發(fā)展的需求,資金管理中心的工作重點應(yīng)關(guān)注以下內(nèi)容:

(一)集團(tuán)掌握各成員單位資金信息的及時性、真實性和完整性

通過信息系統(tǒng)改變信息收集方式,使集團(tuán)管理者可以由上至下實時、主動地查詢?nèi)我獬蓡T單位的資金信息,集中監(jiān)控成員單位的資金流動和運(yùn)營情況,做到資金信息的明細(xì)、透明。

(二)完善資金預(yù)算管理體系,加強(qiáng)集團(tuán)對成員單位資金的統(tǒng)籌規(guī)劃和調(diào)控能力

完善資金計劃的管理體系,及時掌握各成員單位的經(jīng)營信息和資金狀況,平衡各成員單位的資金流入、流出需求,在集團(tuán)內(nèi)有效調(diào)劑閑置資金和短缺資金,使資金資源的流向和配置符合企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

(三)加強(qiáng)資金集中監(jiān)控管理,實時監(jiān)控集團(tuán)重大、敏感資金的流入流出

建立集團(tuán)資金監(jiān)控的平臺,根據(jù)資金流動的性質(zhì)決定資金監(jiān)控的方式。對于經(jīng)營費(fèi)用類支出可以采取額度控制的方式,利用信息系統(tǒng)設(shè)置費(fèi)用控制額度,由系統(tǒng)自動監(jiān)控費(fèi)用支出的情況并及時提出預(yù)警;對于資本性支出、大額度資金支出等重大、敏感性資金支出,通過系統(tǒng)設(shè)置相關(guān)的控制流程,通過審批流程自動提請相關(guān)人員審批,滿足集團(tuán)對各成員單位重要資金流動的實時監(jiān)控需求。

(四)提高資金分析的效率和質(zhì)量,真正滿足集團(tuán)各級管理者進(jìn)行決策的個性化、及時性要求

通過資金管理系統(tǒng)及時、準(zhǔn)確地獲取、統(tǒng)計各種資金信息,根據(jù)集團(tuán)的需求進(jìn)行分析,滿足集團(tuán)發(fā)展過程中對資金信息的需求。

(五)利用集團(tuán)資金的規(guī)模優(yōu)勢,挖掘集團(tuán)沉淀資金,提高內(nèi)部融資能力,降低資金使用成本

企業(yè)集團(tuán)可以通過資金集中結(jié)算,建立集團(tuán)資金的現(xiàn)金池管理模式,挖掘結(jié)算過程中產(chǎn)生的沉淀資金,擴(kuò)大內(nèi)部融資的規(guī)模,在降低融資成本的同時滿足經(jīng)營活動中的資金需求。

(六)嚴(yán)格控制集團(tuán)各成員單位的投融資、擔(dān)保決策權(quán),有效調(diào)整融資規(guī)模和融資結(jié)構(gòu),防范經(jīng)營風(fēng)險

在信息集中的基礎(chǔ)上,企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)各成員單位的行業(yè)特點和融資能力對集團(tuán)各成員單位的融資規(guī)模和融資結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào),充分利用各種融資手段調(diào)整成員單位的融資能力和投資需求在時間和比例上的差異。

在資金集中管理的基礎(chǔ)上,確定重點合作銀行,利用集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢與銀行協(xié)商更優(yōu)惠的金融服務(wù)條件,提升集團(tuán)整體的融資能力。

二、資金管理中心的組織架構(gòu)

大型企業(yè)集團(tuán)往往下屬成員單位分布地域廣、管理層級多、資金流量大,為便于管理和控制,建議大型企業(yè)集團(tuán)籌建的資金管理中心隸屬于集團(tuán)財務(wù)管理部,資金管理工作與集團(tuán)財務(wù)管理其他分支信息共享,與集團(tuán)財務(wù)核算、成本管理、財務(wù)分析等部門共同構(gòu)建集團(tuán)財務(wù)管理體系。因此,資金管理中心應(yīng)建立成多層級的組織架構(gòu)。

一級資金管理中心:隸屬于企業(yè)集團(tuán)總部,負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資金管理工作。主要根據(jù)集團(tuán)的管理要求制定資金管理的總體原則,不參與具體的資金結(jié)算管理事宜。包括但不限于以下內(nèi)容:

1.實時監(jiān)控下屬所有成員單位的資金流信息;

2.統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算的標(biāo)準(zhǔn)和操作原則;

3.統(tǒng)一集團(tuán)外部融資和內(nèi)部融資政策,負(fù)責(zé)集團(tuán)重大外部融資活動的操作;

4.根據(jù)集團(tuán)各行業(yè)結(jié)算需求確定主要合作銀行,與銀行進(jìn)行整體戰(zhàn)略合作,明確集團(tuán)各成員單位與銀行合作相關(guān)事項的操作原則。

二級資金管理中心:隸屬于企業(yè)集團(tuán)下屬子集團(tuán),負(fù)責(zé)該子集團(tuán)的資金管理工作。據(jù)一級資金管理中心確定的原則管理下級資金管理中心的日常業(yè)務(wù)和所管轄成員單位資金管理工作。包括但不限于以下內(nèi)容:

1.實時監(jiān)控下屬所有成員單位的資金流信息;

2.根據(jù)本集團(tuán)資金結(jié)算業(yè)務(wù)特點和行業(yè)特點,制定本集團(tuán)資金結(jié)算管理細(xì)則;

3.根據(jù)集團(tuán)制定的融資政策管理下屬成員單位的融資活動;

4.根據(jù)集團(tuán)制定的原則,管理下屬成員單位與銀行的合作事宜;

5.負(fù)責(zé)管理下屬成員單位的資金預(yù)算、資金結(jié)算等日常資金管理工作。

資金管理中心的具體組織架構(gòu)和管轄范疇可在籌備期根據(jù)企業(yè)集團(tuán)下屬成員單位的具體情況設(shè)定。

三、資金管理中心籌備工作的主要內(nèi)容

(一)企業(yè)管理措施

1.根據(jù)各資金管理中心的職能定位確定資金管理的業(yè)務(wù)流程

資金集中管理必然改變企業(yè)集團(tuán)各成員單位的業(yè)務(wù)流程,可以根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資金管理工作的推進(jìn)制定并逐步完善公司的預(yù)算流程、資金計劃審批流程、資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程、信貸業(yè)務(wù)操作流程等。通過流程設(shè)置逐步完善資金管理的內(nèi)控措施,減少重復(fù)操作,使資金流的管理符合安全性、及時性的要求。

2.根據(jù)資金管理業(yè)務(wù)流程確定資金內(nèi)部控制措施

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的管理制度和操作流程設(shè)置嚴(yán)格的權(quán)限設(shè)置和其他內(nèi)控管理措施。在資金管理中落實不相容職務(wù)分離的控制原則,防范資金管理中的紕漏,避免錯弊的產(chǎn)生。同時通過權(quán)限設(shè)置嚴(yán)格控制資金信息的傳播范圍,保護(hù)集團(tuán)商業(yè)秘密。

3.明確資金管理中心和各成員單位相關(guān)資金管理人員的崗位職責(zé)

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)對資金管理中心的職責(zé)界定,企業(yè)集團(tuán)資金管理中心可以設(shè)置資金結(jié)算管理、信貸管理、審計監(jiān)督、系統(tǒng)管理等管理崗位,并根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資金管理工作的發(fā)展,逐步完善各崗位的工作職能(見圖1)。

為了保證企業(yè)集團(tuán)資金管理工作的順利進(jìn)行,首先需要集團(tuán)的決策領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任籌備工作的負(fù)責(zé)人,便于各成員單位充分理解并配合集團(tuán)資金集中管理的工作。資金管理中心的業(yè)務(wù)人員在配備上需要具備財務(wù)、金融、法律等專業(yè)背景,掌握資金管理的基本理論和操作流程。

4.編制資金管理中心的資金管理制度和操作細(xì)則

通過基礎(chǔ)管理制度的制定,規(guī)范集團(tuán)各成員單位的操作規(guī)則,建立獨立的資金管理體系。

建議根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資金管理業(yè)務(wù)流程制定針對性的管理制度和操作細(xì)則,包括但不限于以下內(nèi)容:《資金計劃管理制度》、《賬戶管理制度》、《資金結(jié)算管理制度》、《資金管理中心會計核算辦法》、《授信管理制度》、《信貸管理制度》、《票據(jù)管理制度》、《擔(dān)保管理制度》、《投資管理制度》等。

5.確定集團(tuán)的主要合作銀行

企業(yè)集團(tuán)的資金通常分散在眾多商業(yè)銀行,不利于集中資金資源,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。建議企業(yè)集團(tuán)組織人員進(jìn)行內(nèi)部調(diào)研,根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點初步整理對金融服務(wù)的需求,與各商業(yè)銀行協(xié)商服務(wù)內(nèi)容,最終選定幾家主要合作銀行,利用集團(tuán)優(yōu)勢充分運(yùn)用商業(yè)銀行的各種金融服務(wù),提高資金的使用效益,利用規(guī)模優(yōu)勢與銀行協(xié)商更優(yōu)惠的結(jié)算服務(wù)條件和綜合授信額度。

(二)信息化平臺建設(shè)

構(gòu)建一個管理制度統(tǒng)一、基礎(chǔ)檔案標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的管理制度平臺,是實現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理和數(shù)據(jù)共享的基礎(chǔ),只有建立在制度化、標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的信息化系統(tǒng),才有可能實現(xiàn)集團(tuán)的信息共享和信息集成,達(dá)到有效監(jiān)管、決策支持的目的。

資金信息的集中管理必須借助銀企互聯(lián)等先進(jìn)的信息管理技術(shù),將企業(yè)集團(tuán)的資金管理平臺與銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)建立無縫連接,將集團(tuán)各成員單位在各商業(yè)銀行的資金數(shù)據(jù)及時納入集團(tuán)的資金管理平臺。

在資金管理工作中,可以由集團(tuán)公司制定標(biāo)準(zhǔn)的制度和操作規(guī)則,通過網(wǎng)絡(luò)化的應(yīng)用將管理制度從上至下分發(fā)給下級成員單位,下級成員單位在集團(tuán)公司授權(quán)的前提下可以進(jìn)行一定程度的細(xì)化和調(diào)整。

在基礎(chǔ)設(shè)置平臺中,管理者可以規(guī)范操作流程,設(shè)定是否對下級公司進(jìn)行控制以及控制的程度,并通過嚴(yán)格的權(quán)限設(shè)置來保證信息的安全性和可控性。

四、資金管理中心的發(fā)展規(guī)劃

企業(yè)集團(tuán)資金管理中心在資金集中管理上應(yīng)實現(xiàn)階段的劃分:

近期:建設(shè)統(tǒng)一的資金結(jié)算平臺,滿足企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一資金管理的需要,提高集團(tuán)資金集約化管理,降低業(yè)務(wù)運(yùn)行成本。

中期:在穩(wěn)定結(jié)算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開展各種投融資業(yè)務(wù),提高資金使用效率。

第9篇：對財務(wù)共享中心的建議范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù)；財務(wù)信息化；一體化平臺；財務(wù)職能轉(zhuǎn)型

一、財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)背景和意義

（一）建設(shè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式支撐財務(wù)職能轉(zhuǎn)型

依據(jù)國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會的定義，財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)，以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范財務(wù)流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造企業(yè)價值為目的，基于市場化視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，意味著企業(yè)財務(wù)職能的巨大轉(zhuǎn)型，以及對原有管理模式、工作習(xí)慣形成沖擊。因此，現(xiàn)代化的高績效企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的過程中，應(yīng)以流程再造理論為基礎(chǔ)進(jìn)行分析，通過企業(yè)財務(wù)管理流程再造，使財務(wù)人員從傳統(tǒng)的財務(wù)運(yùn)作職能中解放出來，專注于發(fā)掘為企業(yè)創(chuàng)造價值的機(jī)會，成為企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)合作伙伴。同時，依托信息技術(shù)的發(fā)展及應(yīng)用，將那些具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)屬性的財務(wù)業(yè)務(wù)放到財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行集中處理，財務(wù)共享服務(wù)通過在一個或多個地點對人員、技術(shù)和流程的整合，從而實現(xiàn)對企業(yè)管理成本的節(jié)約、知識能力的積累和內(nèi)外部顧客服務(wù)質(zhì)量的提高以及新技術(shù)的運(yùn)用，為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的不止一個業(yè)務(wù)單位（分、子公司或業(yè)務(wù)部門）提供明確的財務(wù)活動支持（Moller，1997），有效推動企業(yè)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型。國網(wǎng)上海市電力公司（以下簡稱“上海電力公司”）順應(yīng)國內(nèi)外先進(jìn)財務(wù)管理變革趨勢，主動借鑒國內(nèi)外先進(jìn)財務(wù)管理經(jīng)驗，基于歷年財務(wù)信息化的建設(shè)成果，結(jié)合公司提出的探索和建立財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)想思路，把信息化建設(shè)作為財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的突破口和重要支撐，通過企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理流程再造，進(jìn)一步優(yōu)化、升級財務(wù)信息一體化平臺，提升財務(wù)系統(tǒng)的智能化、自動化、集成化水平，實現(xiàn)系統(tǒng)之間的全面融合，提升財務(wù)管理水平，同時支撐財務(wù)共享服務(wù)中心的高效運(yùn)營。

（二）財務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)運(yùn)行的重要支撐

依據(jù)國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會的定義，以流程再造為基礎(chǔ)的信息技術(shù)應(yīng)用是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式的重要支撐與保障。結(jié)合上海電力公司的實踐經(jīng)驗，可以歸納為以下四個方面：1.財務(wù)共享服務(wù)中心的整體目標(biāo)依賴流程再造及信息化實現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)模式需通過整合、優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)，應(yīng)用高效的信息化系統(tǒng)，改變傳統(tǒng)的工作方式，達(dá)到提升效率、釋放人員、提高質(zhì)量的目的，從而實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)對業(yè)務(wù)的全面、高效覆蓋。2.財務(wù)共享服務(wù)中心的變革需要信息系統(tǒng)同步調(diào)整。流程梳理是共享變革的關(guān)鍵，所以只要流程上有調(diào)整，必然會觸及信息系統(tǒng)的同步調(diào)整以及相關(guān)系統(tǒng)權(quán)限的調(diào)整。3.財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部管理依賴信息系統(tǒng)的實施。財務(wù)共享服務(wù)與傳統(tǒng)核算集中的區(qū)別在于其“服務(wù)”的屬性，其中對于服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)營績效的監(jiān)督管理更離不開信息化手段的支撐。4.財務(wù)共享服務(wù)中心的劣勢需要依靠信息系統(tǒng)規(guī)避。傳統(tǒng)模式下基層財務(wù)與業(yè)務(wù)部門在同一地點辦公，在業(yè)務(wù)溝通等各方面具有一定優(yōu)勢。因此，在企業(yè)選擇財務(wù)共享服務(wù)模式后，需要以關(guān)鍵財務(wù)流程再造為基礎(chǔ)，通過先進(jìn)的信息技術(shù)（如電子化憑證、電子簽批等技術(shù)）有效規(guī)避其劣勢（如流程層級變長、共享財務(wù)與本地業(yè)務(wù)地域脫離等），最大限度地發(fā)揮共享服務(wù)模式的優(yōu)勢，保障企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的高效運(yùn)行。

二、財務(wù)共享服務(wù)模式下的財務(wù)流程再造

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的過程實質(zhì)上就是財務(wù)流程再造的過程。因此，上海電力公司基于流程再造理論，對核心財務(wù)流程進(jìn)行分析，分三階段開展關(guān)鍵財務(wù)流程再造：第一階段，通過梳理再造三大類標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)付款流程，分別為業(yè)務(wù)部門發(fā)起的基于訂單的付款標(biāo)準(zhǔn)化流程、業(yè)務(wù)部門發(fā)起的一般付款標(biāo)準(zhǔn)化流程、財務(wù)部門發(fā)起的付款標(biāo)準(zhǔn)化流程，全面支撐包括購電與售電業(yè)務(wù)、收款與付款業(yè)務(wù)、成本費(fèi)用業(yè)務(wù)、應(yīng)付職工薪酬業(yè)務(wù)、物資管理業(yè)務(wù)、工程管理業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資與融資業(yè)務(wù)、稅務(wù)管理業(yè)務(wù)、總賬及其他業(yè)務(wù)等在內(nèi)的12大財務(wù)日常管理業(yè)務(wù)。第二階段，以標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)流程為基礎(chǔ)，依托信息化技術(shù)實現(xiàn)對公司下屬18家業(yè)務(wù)單位的全面覆蓋。通過對標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)流程的實踐、管理與應(yīng)用，在逐步實現(xiàn)公司財務(wù)集約化管理的過程中，對于相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，全面滿足公司的集約化管理需求，從而進(jìn)一步為財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建夯實基礎(chǔ)。第三階段，實現(xiàn)財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程的集中化統(tǒng)一管理，通過信息化技術(shù)的全面有效應(yīng)用，建立適合電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營、滿足其管理要求的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程。其中針對財務(wù)支付流程，通過設(shè)計支付全過程閉環(huán)流程，打通系統(tǒng)中支付業(yè)務(wù)的斷點，實現(xiàn)支付全過程在線閉環(huán)，提升工作效率，并應(yīng)用虛擬打印技術(shù)，生成付款憑證及銀行回單影像，簡化實物流轉(zhuǎn)過程，有效監(jiān)督流程進(jìn)度。上海電力公司通過以上三階段的財務(wù)流程再造及優(yōu)化，實施標(biāo)準(zhǔn)流程與業(yè)務(wù)規(guī)范，將財務(wù)理念、財務(wù)制度延伸和固化到業(yè)務(wù)前端，有效提升了核算質(zhì)量，理順了各單位對政策、制度實際操作的多樣性理解，規(guī)避了原來基層財務(wù)在賬務(wù)處理上的“習(xí)慣性違章”行為。并通過集中化統(tǒng)一管理實現(xiàn)“同一業(yè)務(wù)、同一模式、同一流程、同一核算”，原始單據(jù)審核通過率由80%提高到95%，為建立財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺夯實了業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)。

三、財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺建設(shè)框架思考

上海電力公司通過財務(wù)核心流程再造，實現(xiàn)財務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、集中化管理。根據(jù)上海電力公司的財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺建設(shè)需要，基于內(nèi)部的需求分析及實地現(xiàn)狀調(diào)研結(jié)果，從核心工具、管理工具、效率工具三個層面進(jìn)行平臺架構(gòu)（如圖1所示）。其中：核心工具由核心處理系統(tǒng)（包含企業(yè)級的SAP系統(tǒng)、財務(wù)管控系統(tǒng)以及資金管理系統(tǒng)）和報銷及支付系統(tǒng)等構(gòu)成；管理工具包括績效管理工具、派工系統(tǒng)、服務(wù)請求管理工具以及問題管理和知識管理工具；效率工具包括電子影像工具（含電子檔案）、電子簽批工具、智能識別工具、自動化工具，以及工作流解決方案。同時，針對公司的具體需求與共享規(guī)模，如派工分配、服務(wù)請求管理等一般是多職能共享中心（如財務(wù)、人力資源、IT共享并存的后援支持中心）或全國性、地域性的共享中心才涉及的應(yīng)用，結(jié)合自身情況進(jìn)行分析，做出合理的框架規(guī)劃。上海電力公司以集團(tuán)結(jié)算、SAP系統(tǒng)為基礎(chǔ)，輔以相應(yīng)的管理工具及效率工具，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺框架，實現(xiàn)組織全覆蓋、業(yè)務(wù)全范圍、流程全在線，支撐財務(wù)共享業(yè)務(wù)及滿足內(nèi)部管理的需求。

四、財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺構(gòu)建的主要做法

（一）需求分析及總體評估

針對財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺建設(shè)的需求分析及總體評估，應(yīng)從支撐共享變革需求和探索共享服務(wù)應(yīng)用這兩個層面出發(fā)，對企業(yè)的信息化基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程效率、流程結(jié)果質(zhì)量、內(nèi)部管理效果等方面進(jìn)行全面分析總結(jié)。上海電力公司在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺的過程中，以此為基礎(chǔ)，從基礎(chǔ)前提、提升效率、質(zhì)量控制、內(nèi)部管理四個方面對財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺建設(shè)需求進(jìn)行分析及評估，并將需求總結(jié)如下：1.基礎(chǔ)前提。這方面包括以下五項需求：統(tǒng)一基礎(chǔ)信息標(biāo)準(zhǔn)、全面覆蓋共享核算業(yè)務(wù)、建立統(tǒng)一報銷及支付平臺、滿足權(quán)責(zé)發(fā)生制預(yù)算及月度現(xiàn)金流預(yù)算控制要求，以及支持“不見單”支付管理要求。2.提升效率。這方面包括實現(xiàn)電子單據(jù)全壽命周期管理、支持增值稅集中認(rèn)證、滿足業(yè)務(wù)全過程在線處理、支持報表自動出具、實現(xiàn)業(yè)務(wù)集成自動生成、支持員工自助查詢，以及建立高效集成的資金管理系統(tǒng)等七項應(yīng)用需求。3.質(zhì)量控制。這方面需滿足以下四項需求：原始憑證在線及時追溯查詢、規(guī)范前置業(yè)務(wù)與提升規(guī)范化水平、提高共享模式下的核算質(zhì)量，以及降低共享機(jī)械化重復(fù)操作風(fēng)險。4.內(nèi)部管理。這方面需要滿足共享運(yùn)行績效實時展示與監(jiān)控，以及提高財務(wù)系統(tǒng)靈活性、支持業(yè)務(wù)擴(kuò)展兩項需求。經(jīng)過近幾年持續(xù)深入的信息化建設(shè)，依托國家電網(wǎng)公司基于集約化管理背景下已有的信息化技術(shù)，上海電力公司已經(jīng)具備了比較堅實的信息化基礎(chǔ)。如在標(biāo)準(zhǔn)化方面，已經(jīng)實現(xiàn)了會計科目統(tǒng)一、會計政策統(tǒng)一、信息標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、成本標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一；在業(yè)務(wù)管理方面，通過推行“五集中”、“三加強(qiáng)”，財務(wù)管理集約高效，業(yè)財融合水平不斷提升；在技術(shù)基礎(chǔ)方面，公司統(tǒng)一的財務(wù)核算系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)全覆蓋，高效的報表合并系統(tǒng)能夠一鍵式生成財務(wù)報表，通過全鏈條閉環(huán)的預(yù)算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算編制、控制在線處理等。經(jīng)過細(xì)致的分析評估，針對上述財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺建設(shè)的需求，上海電力公司已經(jīng)基本具備支撐共享模式變革的信息化條件。

（二）財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺建設(shè)的路徑

上海電力公司基于上述信息化基礎(chǔ)，提出了以現(xiàn)有核心系統(tǒng)（集團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)）為基礎(chǔ)，通過合理的流程調(diào)整與優(yōu)化，輔以影像管理及運(yùn)營管理等功能開發(fā)以及與現(xiàn)有系統(tǒng)功能的全面整合，充分利用已有的信息化基礎(chǔ)，開展財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺建設(shè)（如圖2所示）。

（三）財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺的主要功能

結(jié)合原有信息系統(tǒng)功能以及新建的管理工具及效率工具，財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺主要具有以下10項功能：1.影像管理功能。上海電力公司的共享服務(wù)采用單據(jù)保存在基層單位的方案，如果沒有影像管理系統(tǒng)，需要人為來回傳遞單據(jù)，存在傳遞不及時、丟失風(fēng)險高、回退流程長、運(yùn)輸成本高的問題。因此，公司將影像管理系統(tǒng)作為財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)的關(guān)鍵，通過與系統(tǒng)流程緊密融合，支持“不見單”支付的管理要求。2.二維碼功能。為了滿足線上線下融合，解決線上單據(jù)與線下單據(jù)無法有效關(guān)聯(lián)的問題，公司引入“二維碼+掃描槍”模式。在打印申請單時，便嵌入二維碼作為唯一關(guān)鍵字，后續(xù)通過掃描二維碼關(guān)聯(lián)并查詢所有信息，實現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)融合。3.OCR智能識別功能。在該功能上線之前，稅務(wù)認(rèn)證流程與核算流程無法實現(xiàn)信息共享，核算處室完成單據(jù)制證后，需要把發(fā)票重新提交稅務(wù)專責(zé)進(jìn)行掃描認(rèn)證，可能存在重復(fù)掃描、信息無法融合、認(rèn)證結(jié)果無法在線記錄等問題。因此，在掃描過程中嵌入OCR智能識別功能，有利于實時獲取認(rèn)證信息，并在影像管理系統(tǒng)的增票模塊進(jìn)行統(tǒng)一管理。4.電子簽批功能。針對線下簽字存在審批處理不及時、無法掌握審批節(jié)點、月度現(xiàn)金流預(yù)算無法準(zhǔn)確預(yù)測等問題，上海電力公司上線電子簽批功能，并將此作為支付融合功能的關(guān)鍵節(jié)點。只有領(lǐng)導(dǎo)審批后的支付業(yè)務(wù)，才能納入下月月度現(xiàn)金流預(yù)算，這樣大大提高了月度現(xiàn)金流預(yù)算的準(zhǔn)確性，同時實現(xiàn)最后一步線下處理操作的線上處理。通過上線電子簽批功能，上海電力公司進(jìn)一步優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，減少了流程步驟、簡化了操作手續(xù)、前移了支付審批程序，全面提升了支付融合水平。同時，上海電力公司對簽批管理功能的安全性進(jìn)行了專項研究論證，簽批管理模塊支持電子印章與手寫簽名模式。具有雙密碼、可追溯、強(qiáng)認(rèn)證、防篡改等特點，可以有效保障電子簽批的安全性。5.運(yùn)營績效功能。通過影像管理系統(tǒng)實現(xiàn)對單據(jù)處理平均時間、審核通過率、單據(jù)處理及時率、提交訂單數(shù)量、退單量、全流程業(yè)務(wù)審核流轉(zhuǎn)天數(shù)、單據(jù)處理完成量等指標(biāo)的統(tǒng)計，展示財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營績效，同時作為共享服務(wù)工作質(zhì)量的評價依據(jù)，加強(qiáng)績效管理，提升公司運(yùn)營水平。在二期優(yōu)化過程中，公司在前期績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上開展財務(wù)綜合監(jiān)控平臺建設(shè)，首先從“導(dǎo)向性、全面性、可比性”三個角度，對財務(wù)共享服務(wù)中心指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，最終共優(yōu)化指標(biāo)39個；其次將指標(biāo)納入財務(wù)綜合監(jiān)控平臺，分大屏以及PC端界面設(shè)計，共設(shè)計一級展示界面7個，實現(xiàn)指標(biāo)動態(tài)、實時、多維展示。6.質(zhì)量管控功能。在平臺功能建設(shè)過程中，從確保財務(wù)共享服務(wù)質(zhì)量的角度出發(fā)，借助信息系統(tǒng)功能，重點加強(qiáng)系統(tǒng)固化控制，防范由于機(jī)械性、重復(fù)性操作而導(dǎo)致的核算質(zhì)量下降風(fēng)險。具體包括：固化簽批審批權(quán)限、固化審批節(jié)點控制；將原始憑證掃描嵌入流程，加強(qiáng)單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化；建立憑證交叉復(fù)核機(jī)制等。7.銀行回單功能。在上線銀行回單功能之前，上海電力公司從支付申請到資金支付已經(jīng)實現(xiàn)全過程在線處理，但是銀行實際支付結(jié)果尚未實現(xiàn)信息集成，全過程閉環(huán)存在缺口。上海電力公司將付款成功后銀行返回的信息導(dǎo)入影像系統(tǒng)后，通過“虛擬化打印”生成電子回單，實現(xiàn)與支付申請單的自動關(guān)聯(lián)。業(yè)務(wù)部門人員可以查詢到回單信息、支付日期、對方公司的名稱與賬號。使資金支付鏈形成由始至終的閉環(huán)控制，實現(xiàn)了對資金最終環(huán)節(jié)的控制。8.電子檔案管理。通過上線影像管理系統(tǒng)，初步實現(xiàn)了電子檔案全壽命在線管理：一是采集管理，主要通過兩種方式（掃描和虛擬化打印）實現(xiàn)。在掃描方面，除了申請單、審批單、發(fā)票，上海電力公司進(jìn)一步拓展應(yīng)用范圍，實現(xiàn)保函的電子化管理；在虛擬化打印方面，實現(xiàn)銀行回單與會計憑證的虛擬化打印。二是建冊管理。根據(jù)實物建冊，在影像管理系統(tǒng)中同步進(jìn)行建冊，與實物檔案保持一致。三是實現(xiàn)了借閱管理和移交管理功能，在系統(tǒng)中記錄了借閱及移交的相關(guān)信息。9.銀企直連功能。公司通過自行開發(fā)企業(yè)銀行直連電子結(jié)算系統(tǒng)，和多家銀行的主機(jī)系統(tǒng)相連，與企業(yè)內(nèi)部的ERP等系統(tǒng)緊密集成，支撐了共享資金業(yè)務(wù)高效處理。在收入業(yè)務(wù)集成方面：一是支撐電費(fèi)及用戶工程業(yè)務(wù)集成高效處理。依托財務(wù)共享服務(wù)模式，通過流程再造實現(xiàn)銀行實時傳遞明細(xì)至CESS系統(tǒng)，CESS系統(tǒng)將明細(xì)包傳遞到營銷系統(tǒng)，將匯總信息傳遞到SAP系統(tǒng)（如圖3所示）。通過CESS系統(tǒng)額外提供的銀行信息，支撐營銷系統(tǒng)實現(xiàn)一次消根。二是對于其他類收入業(yè)務(wù)，資金在本部直接歸集，本部按單位分派后，各單位按實際業(yè)務(wù)進(jìn)行清賬處理。在支付業(yè)務(wù)集成方面：一是實現(xiàn)了所有業(yè)務(wù)本部集中支付，采用銀行存款中間科目核算方式，提高核算、反映的及時性；基于銀行存款中間科目余額即可區(qū)分已審批制證但實際未支付的業(yè)務(wù)。二是在工資支付方面，與人力資源緊密集成，通過加密方式實現(xiàn)帶包業(yè)務(wù)在線支付，如圖4所示。10.會計引擎建設(shè)。為了提升財務(wù)與業(yè)務(wù)集成過程透明化、可視化、可配置化水平，上海電力公司開展了會計引擎建設(shè)，實現(xiàn)對各系統(tǒng)之間集成過程的統(tǒng)一監(jiān)控，確保業(yè)務(wù)信息規(guī)范、透明地轉(zhuǎn)換為財務(wù)信息，加強(qiáng)對集成數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管控，并支撐未來業(yè)務(wù)管控，形成統(tǒng)一的集成標(biāo)準(zhǔn)及配置規(guī)則。

五、財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺的特色與應(yīng)用成效

（一）財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺的特色

上海電力公司通過流程調(diào)整、功能優(yōu)化和系統(tǒng)整合，特別是在原有系統(tǒng)和功能條件下，進(jìn)一步融合了影像管理系統(tǒng)與電子簽批等輔助工具，構(gòu)建了集“存、通、融、智、詢、轉(zhuǎn)”為一體的財務(wù)共享信息化平臺。該平臺的特色包括：①系統(tǒng)平臺交互全貫通，通過影像管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)、集團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)、稅控系統(tǒng)進(jìn)行貫通集成，實現(xiàn)一鍵申請，多系統(tǒng)流轉(zhuǎn)；②線上線下業(yè)務(wù)融合化，實現(xiàn)線上流程與線下憑證精確融合，財務(wù)憑證與前端業(yè)務(wù)有效融合；③軟件硬件平臺智能化，公司通過融合智能識別軟件自動識別發(fā)票信息，使用高效掃描硬件實現(xiàn)單據(jù)快速掃描，通過雙屏顯示工作模式提高工作效率；④會計稽核查詢便利化，將業(yè)務(wù)單據(jù)、電子影像、會計憑證形成全鏈?zhǔn)疥P(guān)聯(lián)關(guān)系，以“二維碼”為唯一關(guān)鍵字，實現(xiàn)快速查詢、便利稽核；⑤原始憑證流轉(zhuǎn)電子化，減少紙質(zhì)單據(jù)流轉(zhuǎn)的不可控因素，真正實現(xiàn)“不見單”制證，預(yù)計全年減少紙質(zhì)單據(jù)傳遞近40萬份，減少單據(jù)運(yùn)輸約3800車次；⑥原始憑證存儲數(shù)字化，完善全生命周期電子化存儲，實現(xiàn)憑證管理易獲取、易歸檔、不易泄漏，提升財務(wù)規(guī)范化水平，豐富了內(nèi)部控制稽核手段。

（二）財務(wù)共享信息化平臺的應(yīng)用成效

財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺的應(yīng)用全面理順了公司會計核算業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了影像流、信息流、業(yè)務(wù)流“三流協(xié)同”，取得了較高的經(jīng)濟(jì)效益與管理效益，提升了公司經(jīng)營水平。一是通過不見單支付，將原始單據(jù)保存在基層單位，減少紙質(zhì)單據(jù)傳遞，大大節(jié)約了憑證的運(yùn)輸成本，提高了業(yè)務(wù)處理的經(jīng)濟(jì)性。二是全面實現(xiàn)了不見單支付模式，減少了業(yè)務(wù)辦理的不可控因素，提升了財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)辦理的效率和質(zhì)量，保障了業(yè)務(wù)流程的高效性。三是實現(xiàn)原始憑證在線追溯查詢，自動識別相關(guān)關(guān)鍵點，確保業(yè)務(wù)合規(guī)，并通過在線簽批，進(jìn)一步固化審批機(jī)制，確保了業(yè)務(wù)管理的規(guī)范性。

六、經(jīng)驗總結(jié)和未來展望