公司績效考核管理方案精選(九篇)

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第1篇：公司績效考核管理方案范文

隨著我國金融市場程度的不斷深入，各個行業(yè)都在尋求新的出路，新的突破點。如果不創(chuàng)新、不改革，那么這個企業(yè)將面臨的是我們無法想象的后果。作為多種經(jīng)營公司所面臨的現(xiàn)狀，必須尋找解決辦法，不能坐以待斃。想成功必須發(fā)展，發(fā)展是首要任務(wù)，發(fā)展就要創(chuàng)新，而創(chuàng)新要先業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這也成為各公司管理的必經(jīng)之路，營銷隊伍的建設(shè)與管理首當其沖。

一、研究目的和意義及績效考核的理論綜述

（一）研究目的和意義

充分剖析公司現(xiàn)有營業(yè)部營銷人員的績效考核狀況，以國內(nèi)外當前主要績效考核理論為支持，在此基礎(chǔ)上，針對多種經(jīng)營公司現(xiàn)有的績效考核方案進行優(yōu)化，探索出更為科學合理的營銷人員績效考核方式。

本文主要以研究多種經(jīng)營公司營業(yè)部為基礎(chǔ)，在充分剖析公司現(xiàn)有營業(yè)部營銷人員績效考核狀況，以國內(nèi)外當前主要績效考核理論為指導，在此基礎(chǔ)上針對多種經(jīng)營公司營業(yè)部提出績效考核備選方案。

（二）績效考核概述

1.績效考核的含義。對績效考核學界沒有統(tǒng)一的定義，但管理學者們從不同的角度和側(cè)重點做了不同的描述，認為績效考核就是“為了客觀判定員工的能力、工作狀況和適應(yīng)性，對員工的個性、資質(zhì)、習慣和態(tài)度，以及對組織的相應(yīng)價值進行有組織的、實事求是的評價，包括評價的程序、規(guī)范、方法的總和。

2.績效考核在人力資源管理中的作用?？冃Э己耸钦麄€人力資源開發(fā)和管理的一個總結(jié)，與人力資源管理的各環(huán)節(jié)密切相關(guān)。其具體作用為：（1）任用的依據(jù)；（2）調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)；（3）培訓的依據(jù)；（4）報酬的依據(jù)。（5）激勵的手段。

二、多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核的現(xiàn)狀及問題分析

多種經(jīng)營公司是目前山西省內(nèi)20家集煤炭、配件、車輛綜合類公司之一，注冊資金22億元。2005年4月29日，多種經(jīng)營公司全面擴展業(yè)務(wù)，營業(yè)網(wǎng)點覆蓋了多個地區(qū)，目前在這一領(lǐng)域的營業(yè)部數(shù)量上排名第5位。該公司明確提出“既要一個追求規(guī)模擴張，又要追求效益的戰(zhàn)略”，也預(yù)示著公司轉(zhuǎn)型的開始。多種經(jīng)營公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的原則之一，是將營業(yè)部的視線瞄準各項業(yè)務(wù)，尤其是面對零售客戶業(yè)務(wù)的營銷平臺，實現(xiàn)“以客戶為中心”的理念轉(zhuǎn)變，整合和優(yōu)化公司內(nèi)部資源，突出專業(yè)化。

三、多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核方案改進設(shè)計

（一）多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核方案設(shè)計思路

公司現(xiàn)行營銷人員的績效考核的問題就是只拿業(yè)績說話，沒有其他考核的實質(zhì)性指標，沒有溝通、沒有管理，沒有考慮員工的成長與企業(yè)長期發(fā)展之間的關(guān)系，從企業(yè)實施的效果來看也是失敗的。

通過建立多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核組織制度，對多種經(jīng)營公司營銷人員的績效考核形成長效機制。多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核分別由：月度考核、季度考核和年度考核組成。通過績效考核長短結(jié)合，實現(xiàn)對多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核的有效性和科學性。

（二）建立多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核的組織制度

多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核方案的運行需要一個明確的組織支持，明確參與考核的相關(guān)人員、相關(guān)人員的權(quán)利和義務(wù)，這樣才能保證多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核方案有效實施。首先，建立績效考核小組；其次，績效考核小組組成和職責；最后，績效考核小組成員的職責。

（三）營銷人員績效考核實施的流程

績效考核為分配任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)的人員提供了一種周期性的溝通機會，績效考核過程中討論個人對他人的期望，以及如何達到這種期望的問題。

對營銷人員績效考核的實施流程具體為：人力資源部門根據(jù)績效評估指標收集業(yè)務(wù)完成信息，將資料匯集；接著將考核表發(fā)給考核者，即由營銷總監(jiān)對營銷人員進行考評，確定考核分數(shù)，填寫考核表，由營銷總監(jiān)對營銷人員進行下一期工作指導；考核表完成后送至人力資源部門，人力資源部門對考核結(jié)果進行整理，并作為獎勵、提薪和晉升的依據(jù)。

（四）營銷人員績效考核結(jié)果的應(yīng)用

第2篇：公司績效考核管理方案范文

財務(wù)需要熟悉國家相關(guān)的財務(wù)、稅收制度，具備扎實的財務(wù)理論知識和實際操作能力，具有誠信、敬業(yè)及良好的溝通協(xié)調(diào)能力，熟練使用辦公室軟件及財務(wù)軟件。以下是小編精心收集整理的財務(wù)考核職責，希望對你有所幫助，如果喜歡可以分享給身邊的朋友喔!

財務(wù)考核職責11、根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期業(yè)務(wù)發(fā)展重點，協(xié)助上級機構(gòu)完成對本中心的年度績效考核方案設(shè)定;跟進績效考核方案的指標計劃設(shè)置、完成情況跟蹤和落差分析;

2、組織本中心各部門制定年度關(guān)鍵績效考核框架，根據(jù)上級機構(gòu)和監(jiān)管對本中心的考核要求，擬定各部門績效考核指標及目標值;定期組織開展關(guān)鍵績效考核數(shù)據(jù)分析工作;定期向高層管理匯報各部門績效考核完成情況及考核落差分析，并按要求對相關(guān)問題整改情況進行跟蹤及績效督導;

3、對接各分支機構(gòu)管理層關(guān)鍵績效考核方案的設(shè)定，根據(jù)各分支機構(gòu)及總行層級考核重點，擬定分支機構(gòu)考核方案;定期收集并分析分支機構(gòu)績效考核完成情況，對完成情況異常的分支機構(gòu)及時進行溝通或提示業(yè)務(wù)部門對其進行績效督導;

4、完成其他與績效考核相關(guān)的工作。

財務(wù)考核職責21、負責制作、分析、上報銷售大區(qū)財務(wù)數(shù)據(jù)及銷售費用;

2、負責制作銷售大區(qū)年度預(yù)算、PF3數(shù)據(jù)預(yù)測、月度銷售政策研討;

3、負責測算及審核銷售政策方案，對銷售政策執(zhí)行進行跟蹤、財務(wù)執(zhí)行效益評價;

4、審核促銷品的需求提報、費用核銷、報廢申請及對于市場費用的審核、預(yù)提及核銷;

5、參與終端控店/投入方法的總結(jié)和管理改進;

6、解答經(jīng)銷商財務(wù)問題咨詢，參與經(jīng)銷商對賬管理及考核結(jié)果評價。

財務(wù)考核職責31、確保集團資金賬務(wù)的準確性和時效性。

協(xié)同相關(guān)方，制定并落地資金相關(guān)業(yè)務(wù)場景的會計處理規(guī)范及賬務(wù)質(zhì)量考核機制;

2、負責集團財資(現(xiàn)金投資、內(nèi)部融資、外匯買賣、票據(jù)投融資)業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理

3、負責自研產(chǎn)品的項目推進(包括數(shù)據(jù)線上化及賬務(wù)自動化)。

梳理業(yè)務(wù)場景、整理業(yè)務(wù)需求、明確業(yè)務(wù)價值以及給出預(yù)期的產(chǎn)品解決方案。

4、與其他團隊保持良好溝通和協(xié)作(如GL/Reporting團隊，財資，稅務(wù)等)，及時發(fā)現(xiàn)并跟進解決運營或賬務(wù)問題，并能提出合理可行的建議或解決方案，推動問題的解決落地;

5、向BU、稅務(wù)、財資、內(nèi)審、外審等業(yè)務(wù)方及時準確輸出高質(zhì)量的資金數(shù)據(jù)。

財務(wù)考核職責41、負責公司資金管理制度、管理規(guī)定、業(yè)務(wù)流程的建立，完善和監(jiān)督執(zhí)行;

2、負責指導編制年度、季度、月度資金計劃，監(jiān)督落實，并對預(yù)算執(zhí)行情況進行指導、監(jiān)控、考核;

3、協(xié)助公司經(jīng)營情況分析，定期提出管理建議，為決策提供依據(jù);

財務(wù)考核職責51、完善子公司內(nèi)部會計控制體系，包括但不限于各項規(guī)章制度與業(yè)務(wù)流程，并積極督導各部門規(guī)范執(zhí)行。

2、完善子公司會計核算與報告體系，夯實公司會計基礎(chǔ)，及時、準確開展子公司經(jīng)營成果、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流等會計核算基礎(chǔ)工作。

3、完善資金計劃管理機制，切實加強子公司資金管理，確保子公司資金安全并提高資金周轉(zhuǎn)效率。

4、結(jié)合資金計劃與子公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進行合理的融資規(guī)劃，不斷拓寬融資渠道，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，有效控制融資成本。

5、進行合理的納稅籌劃，及時、準確地開展納稅申報工作，促進子公司充分享受稅收優(yōu)惠政策。

6、及時、準確編制財務(wù)分析報告，根據(jù)分析發(fā)現(xiàn)的問題提出合理化建議，為子公司決策、績效考核等提供有力的數(shù)據(jù)支持。

7、密切監(jiān)控可能會對子公司造成經(jīng)濟損失的重大經(jīng)濟活動，如發(fā)現(xiàn)異常則及時向總公司財務(wù)總監(jiān)報告。

8、及時、完整做好會計檔案管理工作。

9、對子公司應(yīng)收、應(yīng)付款項、存貨、固定資產(chǎn)等的財務(wù)管理工作。

10、協(xié)助配合其他部門開展工作。

11、執(zhí)行上級交辦的其他工作任務(wù)。

財務(wù)考核職責61、組織公司財務(wù)核算及管理工作，建立和完善公司財務(wù)核算管理辦法、流程及各項管理制度

2、根據(jù)公司制定的經(jīng)營目標和計劃，組織和完善全面預(yù)算管理工作

3、按照相關(guān)制度規(guī)定審核公司各項經(jīng)營業(yè)務(wù)，有效控制好各項成本費用支出

4、編制審核財務(wù)報表及財務(wù)分析報告，為公司經(jīng)營決策提供準確的信息

5、對財務(wù)日常工作進行審核和監(jiān)督，包括貨幣資金支付、賬務(wù)處理及文件報送的及時性、準確性進行審核

6、組織實施納稅籌劃，防范稅務(wù)風險。

組織公司資產(chǎn)清查工作

第3篇：公司績效考核管理方案范文

[關(guān)鍵詞]績效考核 聯(lián)通營銷 方案

一、指導思想

以經(jīng)營管理過程中的主要發(fā)展指標完成情況為依據(jù),采取主要指標完成情況與一般指標完成情況相結(jié)合的方法,推進實施中心的績效考核與績效管理。

二、考核目的

1.完成市公司下達的各項指標。通過績效考核與管理完成市公司下達的各項指標。

2.造就特色人才隊伍。在“前進營銷中心”造就一支業(yè)務(wù)精通、高素質(zhì)、高境界、高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍,一切評價靠主要業(yè)績指標完成情況來實現(xiàn)。

3.肯定成績,發(fā)現(xiàn)問題。及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估,肯定成績,發(fā)現(xiàn)問題,為下一階段工作的績效改進做好準備。

4.形成管理主線。將績效考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程,在“前進營銷中心”形成一個以績效考核為主線的管理經(jīng)營理念和薪酬分配體系。

5.鼓勵團結(jié)協(xié)作。部門績效與員工個人績效掛鉤,引導員工關(guān)注分局和中心整體指標的完成情況,形成團結(jié)協(xié)作的氛圍。

三、績效考核管理小組

組長:經(jīng)理、副經(jīng)理

組員:營銷管理、各分局綜合管理

績效考核管理小組職責:

1.營銷管理根據(jù)市公司下達指標情況按月制定并適時修訂本中心薪酬及績效考核方案;

2.經(jīng)理審批確認中心管理崗位的績效考核指標及評定標準;

3.副經(jīng)理審批確認各分局績效考核指標及評定標準;

4.績效考核管理小組負責評定績效考核結(jié)果的科學性、公正性并負責績效溝通。

四、績效考核的實施辦法

1.中心考核分為4個層級:(1)中心管理、各分局綜合管理;(2)各分局公眾客戶營銷經(jīng)理和商務(wù)客戶營銷經(jīng)理;(3)測量員;(4)線務(wù)員.

2.考核辦法

按照市公司每月下發(fā)的經(jīng)營指標,中心進行月度考核。

以2009年07月份分局的績效考核為例:

五、推進實施步驟及主要工作

第一步:定指標階段。根據(jù)每月市公司下發(fā)的各項任務(wù)指標,結(jié)合各分局的具體情況,制定分局的任務(wù)指標(每月1日～2日之前完成)。

第二步:設(shè)定各業(yè)務(wù)部門及員工的關(guān)鍵績效和普通業(yè)績指標。并建立本部門配套的績效考核標準及制度(每月3日之前完成)。

六、績效考核結(jié)果的應(yīng)用

第4篇：公司績效考核管理方案范文

關(guān)鍵詞：鐵路施工企業(yè)；績效考核；問題；對策

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年5月10日

一、鐵路施工企業(yè)績效考核存在的問題

自從鐵路總公司成立以來，領(lǐng)導了我國鐵路施工企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，并且改變了原來的思維定勢，開始不斷深化改革，走向市場，由傳統(tǒng)開始轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化市場經(jīng)濟。如何深化改革，發(fā)展鐵路企業(yè)，加強績效考核，發(fā)展績效考核的引領(lǐng)作用，并建立科學合理的績效考核評價體系，是現(xiàn)如今鐵路施工企業(yè)面臨的一個重大問題。

（一）鐵路施工企業(yè)績效考核觀念落后，缺乏管理意識，宣傳不到位。要想企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，首先前提就需要不斷轉(zhuǎn)變管理理念，來適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展道路，因此首先就需要轉(zhuǎn)變績效考核管理觀念。在鐵路施工企業(yè)當中，某些企業(yè)決策者的管理觀念較為落后，現(xiàn)代化市場經(jīng)濟理念比較淡薄，沒有重視績效管理工作在企業(yè)中的重要作用，認識不充分。甚至某些鐵路施工企業(yè)只是把績效管理工作當作來管理員工的工具，從而忽視了績效考核這項工作的實際意義，忽略了考核方案的宣傳。此外，也有鐵路施工企業(yè)實施和開展績效管理工作，其目的就是為了分配薪酬而已，因此照搬績效考核制度，沒有向員工傳達績效考核存在的目的以及真正的意義，使得企業(yè)員工對績效考核失去興趣，產(chǎn)生誤解，使得員工產(chǎn)生不滿情緒。

（二）鐵路施工企業(yè)績效考核方案不夠全面，而且覆蓋的范圍具有局限性。就目前我國而言，大部分的鐵路施工企業(yè)所制定的績效考核制度以及績效考核的辦法都不夠全面。某些鐵路施工企業(yè)只是針對下屬公司的領(lǐng)導進行績效考核，卻沒有對一線職工進行績效考核，這樣一來，使得公司領(lǐng)導或者決策者只注重考核領(lǐng)導班子，對企業(yè)的一線職工或者普通員工缺乏績效考核概念。這樣就造成企業(yè)發(fā)展的好壞、是否穩(wěn)定都與職工沒有任何關(guān)聯(lián)，因此企業(yè)與員工無法上下同心，也無法實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展以及安全生產(chǎn)目標。這就會使得無法有效地貫徹執(zhí)行績效考核制度以及企業(yè)管理者的經(jīng)營理念。部分鐵路施工企業(yè)的考核績效制度雖然對職工進行了考核，但是卻沒有對企業(yè)的管理者、決策者進行考核，這樣就會造成企業(yè)員工對管理者、決策者產(chǎn)生誤解，認為績效考核制度的存在是扣罰員工的工具，使得企業(yè)與員工之間產(chǎn)生矛盾。

（三）鐵路施工企業(yè)績效考核制度缺乏統(tǒng)一，方案不明確，考核體系不完善。由于鐵路施工企業(yè)面臨著部門人員關(guān)系復雜的局面，施工項目較多且子公司、分公司也比較多，有不相同的生產(chǎn)經(jīng)營過程。因此，鐵路施工企業(yè)績效考核制度辦法無法做到統(tǒng)一，使得子公司、分公司的鐵路施工企業(yè)的績效考核制度與總公司的績效考核制度不一樣，在發(fā)展過程中帶來了許多管理上的困難，存在著諸多的弊端，而且還無法整合。首先，不同分公司或者子公司的績效考核制度之間存在著較大的差異化，影響了績效考核制度方案工作的開展與實施，并且權(quán)威受到了一定的影響；其次，在實施績效考核管理工作過程中，容易出現(xiàn)多次考核同一指標或者多次考核同一故障現(xiàn)象，往往一次故障或者指標被考核多次，重復扣罰車間獎金，這對于車間員工來說，挫傷了員工的積極性，使得員工對企業(yè)產(chǎn)生不滿情緒；再次，由于鐵路施工企業(yè)的復雜性，績效考核沒有明確指標，缺乏統(tǒng)一性，使得績效考核形式化，導致考核失效，在分配薪酬方面出現(xiàn)平均主義。

（四）現(xiàn)代化鐵路施工企業(yè)不斷深化改革，走向市場，傳統(tǒng)的績效考核制度已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代化市場的轉(zhuǎn)變，而且還存在著落后現(xiàn)象。鐵道部撤銷于2013年，之后鐵路總公司成立，打破原有的發(fā)展模式，開始走向市場化，增收社會經(jīng)濟效益，以不斷深化改革拓展市場，以經(jīng)濟效益為中心。但是，其中大部分的鐵路施工企業(yè)所依據(jù)的績效考核制度仍然是以前的“大鍋飯”模式，沒有樹立以市場發(fā)展為需要的理念，缺乏市場化營銷的觀念。

（五）鐵路施工企業(yè)的績效考核制度無法激勵員工，難以應(yīng)用考核結(jié)果作為企業(yè)發(fā)展的決策依據(jù)。掌握子公司、分公司的發(fā)展與經(jīng)營狀況，需要通過考核結(jié)果來實現(xiàn)正確的決策，而績效考核則是決策的主要依據(jù)。分公司、子公司的發(fā)展狀況、設(shè)備、經(jīng)營、職工記錄以及安全生產(chǎn)等，都需要通過績效考核結(jié)果來進行掌握。但是，由于目前鐵路施工企業(yè)的績效考核制度沒有建立健全完善的結(jié)果回饋機制，沒有樹立正確的績效考核管理觀念，最終使得績效考核制度無法激勵員工的積極性，沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。

二、解決策略

（一）充分認識績效考核的重要性，形成科學的績效考核理念。鐵路施工企業(yè)會長期懷念以往所形成的績效考核觀念，所以當員工去適應(yīng)一種新的績效考核制度時需要一段適應(yīng)的時間。因此，企業(yè)要善于利用優(yōu)勢，以強大的宣傳資源以及思想政治工作來幫助企業(yè)員工形成科學的績效考核觀念。比如，利用電視媒體、鐵路局域網(wǎng)絡(luò)或者是報紙等宣傳渠道來加強宣傳力度，消除企業(yè)員工對績效考核的抵觸情緒，化解員工與企業(yè)之間的矛盾，讓員工充分認識到績效考核的評價結(jié)果聯(lián)系著自身的職位調(diào)整以及薪酬的分配，徹底解決“大鍋飯”模式，消除一切不合理的分配情況。此外，員工的崗位職責、業(yè)績以及薪酬分配都應(yīng)當與績效考核結(jié)果聯(lián)系在一起，形成良好的考核環(huán)境，讓員工重視考核績效，促進企業(yè)與員工雙贏局面。

（二）要讓績效考核制度全面覆蓋，充分調(diào)動員工的積極性。現(xiàn)如今，績效考核制度要積極轉(zhuǎn)變以往的觀念，突破瓶頸。發(fā)展企業(yè)經(jīng)濟效益就需要向市場轉(zhuǎn)變，積極拓展企業(yè)市場占有率，積極發(fā)展開發(fā)房地產(chǎn)以及工程建設(shè)項目，形成良好的創(chuàng)效氛圍?？冃Э己巳娓采w，除了要考核企業(yè)領(lǐng)導者以及管理者之外，還應(yīng)當對企業(yè)職工、車間安全、分公司以及子公司等各個機關(guān)部門進行考核，層層傳遞、步步落實考核制度，這樣才能發(fā)揮績效考核的作用，調(diào)動員工的積極性。因此，需要對以往的績效考核制度進行全面修改，設(shè)立每季度、每月的獎勵基礎(chǔ)，根據(jù)每季度、每月的考核結(jié)果來分配獎勵。設(shè)立機關(guān)部門職責考核表，通過每季度、每月的考核來進行工資獎金分配。

（三）完善績效考核制度體系，明確績效考核指標

1、考核標準要細化，與生產(chǎn)經(jīng)營要密切聯(lián)系?？冃Э己藰藴实倪x擇至關(guān)重要，在編制新的績效考核標準時，要著重考慮準確的定量，必須要量化績效指標；針對不同的經(jīng)營情況以及崗位職責制定績效考核內(nèi)容；鐵路施工企業(yè)的績效考核辦法，應(yīng)當對工程施工考核標準、設(shè)備維修考核標準、供冷熱考核標準、服務(wù)考核標準等進行重點強化，明確規(guī)定收入、物業(yè)費、收費率以及利潤所占的分數(shù)以及指標數(shù)，基礎(chǔ)分數(shù)×實際完成比率=考核分數(shù)。

2、完善季度、月份、年份績效考核體系。首先，根據(jù)鐵路崗位的職責要求，開始編制崗位規(guī)范、機構(gòu)編制以及崗位職責，重新梳理每個環(huán)節(jié)的績效考核；其次，清理企業(yè)中所存在的或者出現(xiàn)的并存局面，明確績效考核工作，廢除傳統(tǒng)的績效考核標準，管理并統(tǒng)一新的考核辦法，建立健全完善的指標體系以及考核標準。

（四）提高企業(yè)社會效益，拓展市場占有率，深化改革。企業(yè)的發(fā)展，與員工有著極大的聯(lián)系，為了充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，可以設(shè)立“超額完成任務(wù)的激烈方案”，鼓勵企業(yè)員工的積極性，努力開拓市場，大力發(fā)展企業(yè)，對完成的收入超額部分，拿出一定比例作為獎勵。這種方法有利于積動員工極調(diào)拓展經(jīng)營渠道，有利于企業(yè)和諧發(fā)展。

（五）考核結(jié)果要正確使用。人力資源管理中，考核結(jié)果的使用是至關(guān)重要的一環(huán)，考核結(jié)果與員工的薪酬有著極大的聯(lián)系，通過計算機信息技術(shù)建立健全員工檔案，有效發(fā)揮績效考核結(jié)果的重要參考作用，與人才使用相結(jié)合，形成業(yè)績、能力并重的局面。此外，還要重視依照員工崗位生產(chǎn)的情況來開展考核薪酬工作，消除企業(yè)與員工之間的矛盾，防止鐵路施工企業(yè)人才流失。

三、小結(jié)

綜上，鐵路施工企業(yè)績效考核還需要不斷加強完善，并建立健全科學合理的考核評價體系，充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)中的重要激勵作用，促進企業(yè)競爭力提升，發(fā)展壯大企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)與員工和諧共贏的發(fā)展局面。

主要參考文獻：

[1]袁素枚.淺談鐵路企業(yè)績效考核存在的問題及對策[J].經(jīng)營管理者，2014.10.

[2]劉志勇.基于層次分析法的鐵路施工企業(yè)職工績效考核體系研究[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2013.

第5篇：公司績效考核管理方案范文

績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，許多企業(yè)，特別是煙草企業(yè)，通過績效考核對員工工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作成果進行量化，通過對完成目標任務(wù)的跟蹤、資料收集，結(jié)果分析，衡量目標任務(wù)實現(xiàn)的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業(yè)目標任務(wù)的實現(xiàn)。

二、在企業(yè)管理中，如何開展績效考核

1.設(shè)定科學的考核指標和考核體系

通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細介紹本單位目標指標、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結(jié)合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。

2.成立績效考核機構(gòu)

針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機構(gòu)。一是分層級抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構(gòu)，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導小組，全面領(lǐng)導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。

3.定期實施績效考核

要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。

4.開展績效考核分析

通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務(wù)的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業(yè)各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經(jīng)營指標開展工作。

三、現(xiàn)行績效考核應(yīng)注意的問題

每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應(yīng)注意：

1.建立科學性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標準

2.制定操作性強的績效考核標準

堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數(shù)量表示和計算；考核標準要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點制定績效考評標準。

3.做好關(guān)鍵績效指標的設(shè)定

第一，選擇關(guān)鍵績效指標應(yīng)當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務(wù)，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準。第三，審核關(guān)鍵績效指標，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個考評者的考評結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標和考評標準應(yīng)可操作性強。

四、如何將員工績效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中

1.確?？冃Э己私Y(jié)果的準確性

一是建立績效考核反饋制度?？荚u部門或考評員要將績效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結(jié)果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。

2.將績效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中

第6篇：公司績效考核管理方案范文

[關(guān)鍵詞]績效考核績效考核目的績效改進

一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

1.以考核作為評薪定級的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領(lǐng)導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎金定薪酬等級，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結(jié)合起來。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結(jié)合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應(yīng)是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的?！鞍研匠昱c績效結(jié)合”只應(yīng)該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關(guān)注。

2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認為員工是懶惰的、不愿意負責任的、只看重物質(zhì)激勵、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強調(diào)這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結(jié)果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對于員工為什么績效高和業(yè)績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。

過多的關(guān)注如何評價員工，如何讓評價結(jié)果在員工中平衡，也帶來一種效應(yīng)和風氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結(jié)果，忘了抬頭向前看，應(yīng)該關(guān)注員工未來的發(fā)展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。

3.提高管理的約束力，強調(diào)威懾與服從

當考核主要為了評價員工、以考核結(jié)果來給員工發(fā)薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網(wǎng)開一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評上最低等級，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

1.績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。

不少企業(yè)的績效考核采用強制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應(yīng)和過寬或過嚴現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級和基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調(diào)薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應(yīng)該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績效改進

當企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過于關(guān)注績效考核的評價過程，不關(guān)心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結(jié)果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業(yè)績和組織績效，而且，這個改進過程應(yīng)該隨時進行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應(yīng)該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。

因此，對于員工的績效考核應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心移到關(guān)注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高于評價，主管應(yīng)該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權(quán)利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評價結(jié)果。只有主管切實的關(guān)注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業(yè)績效的提升。

3.缺少績效溝通與反饋

不少企業(yè)實施的績效考核缺乏有效的溝通。認為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，也不在績效考評結(jié)束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關(guān)系，自然影響考核的公平公正性，無法確保績效考核工作發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

一個績效考核方案是否能起到它應(yīng)有的作用，與制定前的準備工作是分不開的?？冃Х桨钢贫ㄇ耙占罅康男畔ⅲ@些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標與目標。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關(guān)信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃。

三、準確定位績效考核目的，提高考核效果

1.績效考核應(yīng)關(guān)注企業(yè)的發(fā)展

績效考核應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，明確企業(yè)的真正需求。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現(xiàn)的。利潤作為企業(yè)需求的最終結(jié)果，沒有哪一個員工可以單獨的實現(xiàn)它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。

績效考核不應(yīng)該僅僅是作用于企業(yè)管理，它的最高階段應(yīng)該是反作用于企業(yè)管理?？冃Э己瞬荒茉倬窒抻趯Πl(fā)現(xiàn)的問題進行反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時，要時刻關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進程，權(quán)衡考核導向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，在促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步實現(xiàn)的過程中研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否適合當前環(huán)境和形勢，探究未來發(fā)展方向和目標，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完善、優(yōu)化和升級。

2.績效考核應(yīng)關(guān)注員工發(fā)展，幫助員工提高績效

員工的職業(yè)發(fā)展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認真對待工作和考核。

讓績效考核與員工個人發(fā)展相結(jié)合，要求企業(yè)在開展績效考核時必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓，讓員工明確績效考核對企業(yè)和個人發(fā)展的重要意義；二是績效考核指標的選擇上要關(guān)注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質(zhì)的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環(huán)節(jié)，讓員工能迅速改正導致不良績效的行為；四是開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，用績效考核工具把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起?？冃Э己藨?yīng)單列“適宜擢升和具有較長期發(fā)展?jié)撃堋钡脑u價，要求主管根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的氣質(zhì)和能力，對安排其擔任較高的適當職位作出規(guī)劃，還要進一步區(qū)別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經(jīng)驗等而不能保證即時就能擢升時，作出這一區(qū)別是十分必要的。另外，企業(yè)還應(yīng)在績效考核后進行職業(yè)發(fā)展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報告資料外，希望能借此面談發(fā)現(xiàn)員工對事業(yè)的抱負、喜好及資質(zhì)等，并與員工討論有關(guān)事業(yè)前途、工作機會、工作計劃及訓練等，以期更能有效運用人員的才能及發(fā)揮其潛能。

3.績效考核應(yīng)致力于企業(yè)文化的滲透

企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績效考核運轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應(yīng)公司的企業(yè)文化。在績效考核中，應(yīng)從以下方面入手保持并發(fā)展公司的企業(yè)文化：

一是用企業(yè)文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。

第7篇：公司績效考核管理方案范文

績效管理工作通常包括績效指標目標的設(shè)定與溝通、績效跟蹤和監(jiān)控、績效評價、績效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等?？冃Ч芾淼暮诵哪康氖峭ㄟ^提升員工的績效水平來提高組織的績效，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù)，實現(xiàn)員工和組織的戰(zhàn)略目標。

2中小型供電企業(yè)全員績效管理中存在的問題

2.1員工對績效管理缺乏理解

企業(yè)的重視度以及管理水平的差異，出現(xiàn)管理效果相差較大的現(xiàn)象，甚至有一部分企業(yè)把全員績效管理當作是一種形式，一種負擔，敷衍了事，一部分企業(yè)則為了統(tǒng)計業(yè)績，花費大量的精力和時間，而真正的工作卻未能按要求完成，出現(xiàn)本末倒置的傾向，這些問題都大大打擊了員工的工作積極性。管理者把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，將績效管理做成對員工單一方面的績效考核，而在績效反饋、溝通、結(jié)果分析方面做得不到位，錯誤地認為做好績效考核就是做好績效管理。在利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕心理作用下，員工普遍認為制定績效考核制度就是企業(yè)為了罰款，克扣員工工資。

2.2缺乏必要的溝通和反饋

部分企業(yè)績效計劃是由管理者制定完成，管理者只從自身利益出發(fā)，員工并未很好地參與其中，導致員工對工作的整體沒有方向感，碰到問題時不知如何抉擇，甚至有的員工為了追求短期個人利益，提高績效，不擇手段損害公司利益。部分企業(yè)由于管理者的某些主觀原因，考核結(jié)果未能及時向員工反饋，績效溝通和績效輔導只是存在于形式，在績效反饋、溝通、結(jié)果分析方面做得不到位，導致員工無法看到自己的不足，從而改進工作方法，提高工作效率。

2.3績效指標設(shè)置不合理

指標設(shè)定過于簡單或過于復雜，造成可操作性不強。各專業(yè)之間考核指標較難平衡，考核指標設(shè)定過于追求量化，實際上有些工作是無法量化的。如:一個員工為企業(yè)創(chuàng)造了10萬元的利潤，另一個員工可能只為企業(yè)創(chuàng)造了5萬元的利潤，但他卻為企業(yè)培養(yǎng)了N個可創(chuàng)造10萬元利潤的下屬，這些屬于隱性的指標一般是很難量化的。定性部分的考核無明確的指引，造成考核有較大的隨意性。

3中小型供電企業(yè)中加強全員績效管理應(yīng)用的措施

3.1加強培訓溝通管理

由于員工對績效的相關(guān)知識了解較少，所以要想發(fā)揮績效管理的作用就必須讓企業(yè)員工認識并了解績效知識，做好相關(guān)的宣傳和培訓講解工作，讓員工明白績效管理的目標是企業(yè)與員工共同的提升，重點講解考核的方式、原則、績效考核指標以及結(jié)果的應(yīng)用，要讓員工明白開展績效考核對企業(yè)發(fā)展的作用以及對自己的意義。

3.2全員參與制定績效管理考核制度

我公司根據(jù)實際情況，在績效管理制度和考核指標的制訂過程中，通過座談、問卷調(diào)查等各種方式，廣泛征求各部門及員工意見，堅持以全員參與、公平公開、簡單直觀為指引方向，充分體現(xiàn)日常工作和重點工作結(jié)合、定量考核與定性考核結(jié)合、工作過程和工作結(jié)果結(jié)合等原則，做到個人考核指標為部門考核指標提供支撐、部門考核指標為公司考核指標提供支撐、公司工作計劃分解到部門、部門工作計劃分解到班組、考核結(jié)果與個人薪酬掛鉤等，制定出一套比較科學、直觀的考核方法。通過不斷地溝通、宣傳，公司的績效考核制度深入人心，得到了員工的認可，促使員工從簡單、重復性的工作中持續(xù)保持工作積極性和熱情，客觀地評價了員工的日常工作，為各級管理人員提供了有力的管理手段，促進公司的發(fā)展。

3.3加強績效溝通和績效分析

績效考核結(jié)果及時向員工進行公示，增加考核的透明度，使員工清晰知道自己的工作質(zhì)量是否符合企業(yè)要求。對不滿考核結(jié)果的員工允許進行申訴，減少員工對考核的負面情緒。同時，由各級考核者對員工進行績效輔導，一般采用各級考核者對員工進行一對一輔導，有針對性地解決員工績效考核中存在的問題，并共同協(xié)商解決方案;定期組織部分員工座談，了解員工對績效管理的意見和建議;設(shè)計績效管理調(diào)查問卷發(fā)放給員工進行不記名填寫，真實、詳細掌握績效管理在員工中發(fā)揮的作用。根據(jù)員工反饋的意見和建議，通過實踐檢驗，對績效管理方案、考核指標等不斷修改完善，力求做到內(nèi)容更合理、指標更科學、激勵更有效、約束更到位。這樣既促進了員工個人的績效提高，也使企業(yè)達到預(yù)期的目標。

3.4落實績效考核結(jié)果

我公司績效考核結(jié)果應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下幾方面:第一，根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整員工的薪酬和獎勵，員工月度績效獎勵根據(jù)月度績效考核結(jié)果進行分配，工資根據(jù)年度績效考核結(jié)果進行浮動分配;第二，將績效考核結(jié)果應(yīng)用于員工的競崗、晉升等個人提升方面，做到人員能上能下;第三，將績效考核結(jié)果應(yīng)用于培訓考核方面，根據(jù)績效考核結(jié)果對員工進行針對性的培訓，如:工作中遇到的困難、工作技能的差距等;第四，通過績效考核，檢驗員工對現(xiàn)有的崗位是否適合，從而對人員進行相應(yīng)變動，使員工從事適合自己的工作。

4績效管理結(jié)果檢驗

通過制定績效管理制度，細化績效考核指標，并不斷進行完善，堅持績效輔導等一系列措施，我公司績效考核取得了一定的成效，員工能清晰了解考核的加減分標準，主動規(guī)范自己的工作行為，以達到公司工作要求，同時對工作表現(xiàn)好，績效考核優(yōu)秀的人員給予一定的獎勵，對工作表現(xiàn)差，績效考核達不到公司要求，通過一定的績效溝通輔導和培訓后，仍不能達到工作要求的，實行降職、轉(zhuǎn)崗或作辭退處理，優(yōu)化員工隊伍。同時讓員工意識到全員績效管理的緊迫性以及現(xiàn)實性，更加重視全員績效管理。通過兩年以來績效管理的實施，我公司已取得了初步成效，員工認可績效管理的公平性，績效管理成了看得見、摸得著、能落實的管理。隨著近兩年工作量不斷增加，工作要求不斷提高，我公司在人員未增加的情況下，2014年總體工作量同比上升了13.2%，電費回收率和客戶滿意度均達到上級部門組織績效考核要求的滿分值，員工的日常工作行為進一步規(guī)范化，不安全行為下降60%，同時我公司通過實施績效管理，12人經(jīng)培訓后重新上崗，2人由于不能適應(yīng)崗位要求作出辭退處理，優(yōu)化了員工隊伍。

5結(jié)論

綜上所述，在企業(yè)中如能正確應(yīng)用全員績效管理，確實能夠有效調(diào)動員工的積極性與主動性，但也不能過于強調(diào)考核，否則將會破壞團隊精神，從而影響企業(yè)的發(fā)展，必須做好溝通和員工輔導工作，員工的提升同時也是企業(yè)的提升，這才是績效管理的根本目標。當前企業(yè)在全員績效管理應(yīng)用中仍然存在一些問題，需要不斷進行探討創(chuàng)新，完善管理制度，使績效管理和企業(yè)文化達到和諧統(tǒng)一，企業(yè)和員工才能真正實行雙贏局面。

作者:黃曉慧 單位:廣州城市用電服務(wù)有限公司

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第8篇：公司績效考核管理方案范文

【關(guān)鍵詞】 航空企業(yè) 績效管理 績效考核 優(yōu)化設(shè)計 提升策略

績效管理是企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展的有力工具，也是企業(yè)文化和企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā)媒介。管理實踐表明要想不斷規(guī)范和提升企業(yè)管理，需要不斷優(yōu)化企業(yè)績效管理方案。目前各個行業(yè)中的各企業(yè)對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應(yīng)用起步較晚，目前不同行業(yè)的企業(yè)績效管理方案均存在不同問題，需要進一步根據(jù)本行業(yè)特點進行優(yōu)化升級。本文重點關(guān)注航空企業(yè)績效管理的優(yōu)化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現(xiàn)有績效管理方案的現(xiàn)狀及存在的問題進行分析的基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化建議，最終以點帶面為其他航空企業(yè)績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計提供參考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現(xiàn)狀與不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現(xiàn)狀

有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據(jù)分公司的總體工作目標，結(jié)合崗位職責，對部門和員工的工作目標、計劃、行為不斷進行引導、跟進、評估、激勵，使企業(yè)和員工價值不斷提升的循環(huán)過程。該公司當前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。

為了保證績效評估的執(zhí)行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進行績效評估。直接主管對其下屬實行單頭考評，考評委員會負責督導工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負責制定績效管理的制度，對上述委員會實施提供培訓及輔導，并對實施情況進行檢查、監(jiān)督和指導。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。

N公司績效考評采取按月評估，季度小結(jié)，年度考核的頻度實施，月度評估時間為下月實際工作日的第1至第5個工作日;季度小結(jié)的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據(jù)考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實職管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業(yè)績目標考核為主（70%），行為目標考核為輔（一般員工的權(quán)重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標10%）的方法進行評估;第二類人員主要是指機關(guān)一般工作人員（如黨務(wù)、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導、辦事情等）考核為主，行為目標考核為輔的方法進行評估。

該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據(jù)其績效管理辦法，評估者有權(quán)在第一時間保證得知考核結(jié)果，結(jié)果要報上一級績效考核委員會和有關(guān)職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續(xù)提高或改善績效的前提下，考核結(jié)果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。

2、N分公司績效管理辦法評價

根據(jù)上文對N分公司績效管理的現(xiàn)狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。

首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統(tǒng)的績效管理模式，十分注重于考核這一環(huán)節(jié)，定期對特定員工（該公司當前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進行考核，雖然比較注重對績效考核結(jié)果的反饋管理，但對員工績效的監(jiān)督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學和客觀，此外這種傳統(tǒng)的績效管理模式側(cè)重于當前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發(fā)展缺乏有效的支持。

其次，N公司績效考核體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠，作為航空企業(yè)，航空運輸安全是其運營管理的核心工作之一，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略。績效管理應(yīng)該服務(wù)于公司戰(zhàn)略，通過有效的績效考核，能達到激勵員工潛力進而更好的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目的。N公司現(xiàn)有的績效考核體系主要側(cè)重于對員工正常工作內(nèi)容的考核，激勵員工保質(zhì)保量完成企業(yè)正常工作內(nèi)容。其績效考核忽略了對企業(yè)特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業(yè)對自己的期待和安全要求，從長遠來說不能使績效管理體系緊密銜接企業(yè)特殊戰(zhàn)略需求。

再次，N公司績效考核手段和方式的科學性有待進一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業(yè)性質(zhì)，決定了其選擇了傳統(tǒng)的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。

最后，N公司績效考核指標設(shè)置標準一致性不足，根據(jù)N公司現(xiàn)行的績效管理辦法，根據(jù)考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標考核，第二類人員則由于工作性質(zhì)的特殊性，采用行為目標指標考核。該公司對兩類人員考核依據(jù)的劃分標準，導致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業(yè)績的提升，應(yīng)該著重考慮在考核指標一致性前提下根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進行權(quán)重設(shè)置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計

根據(jù)N公司現(xiàn)有的績效管理體系的現(xiàn)狀及存在相關(guān)不足可以看到，該公司績效管理體系存在進一步優(yōu)化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。本文結(jié)合當前績效管理體系的最新研究結(jié)論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現(xiàn)有的績效管理體系進行補充和完善，以期實現(xiàn)對其績效管理體系的重新優(yōu)化。

1、引入安全績效考核概念，強化公司績效管理體系與公司安全戰(zhàn)略的緊密銜接

安全績效是指為了滿足企業(yè)實現(xiàn)安全生產(chǎn)的目標，將安全任務(wù)目標落實到具體個人行動并取得可測量的安全結(jié)果的過程，此外，這也是對安全結(jié)果進行評價和反饋的過程。為了實現(xiàn)管理安全、風險和質(zhì)量的目的，安全績效應(yīng)當可以測量。此外安全績效也是為了監(jiān)控企業(yè)已知的安全風險并識別新的安全風險，評估現(xiàn)有的安全計劃和政策是否適當和有效，確定未來的安全管理優(yōu)先級，提供對潛在安全問題的早期預(yù)警。因此安全績效實質(zhì)上也是對風險管理效果的管理和公司的安全作業(yè)水平的衡量。

安全績效的考核設(shè)計應(yīng)當在明確企業(yè)安全責任的前提下進行，根據(jù)企業(yè)安全作業(yè)的需求，設(shè)置恰當?shù)陌踩冃繕?，并選擇科學合理的安全績效考核方法，比如，KPI關(guān)鍵指標法、BSC平衡計分卡、指標破解法和安全指標積分法等。

2、在現(xiàn)有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構(gòu)建基于勝任特征的績效管理體系

基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態(tài)管理體系，其強調(diào)績效管理的動態(tài)化，可以實現(xiàn)績效考核過程的監(jiān)督輔導和持續(xù)有效的溝通，并能夠快速發(fā)現(xiàn)并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業(yè)的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設(shè)計了一套切實可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。

將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統(tǒng)績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進了內(nèi)容上的補充和完善，對原有的績效管理流程進行了優(yōu)化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進一步講，勝任特征模型在績效管理中的應(yīng)用，為企業(yè)績效目標設(shè)定和員工培訓開發(fā)奠定了良好的基礎(chǔ)，為企業(yè)有效地進行管理體制改革和實現(xiàn)人力資本升值提供了一定幫助。

3、實現(xiàn)績效考核標準和指標的科學性、客觀性

績效考核指標和標準應(yīng)做到一致性、個性化和具體化?？己酥笜藨?yīng)該能夠?qū)T工的崗位職責進行全方面多角度的衡量，指標的設(shè)置應(yīng)該具有可操作性，逐漸由少變多、變?nèi)?，不要在?shù)量上過多、過于繁瑣，應(yīng)實現(xiàn)考核指標的簡潔化。

績效管理工作是一個循序漸進的系統(tǒng)過程，太過繁瑣的考評指標一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區(qū)分各個考核指標的權(quán)重。此外，指標的設(shè)計上還要注意平衡性和可量化性，要實現(xiàn)最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內(nèi)容的績效考核指標不能量化的情況，要盡可能的細化，全面衡量、層層分解設(shè)置出科學的、關(guān)鍵的考核指標，并將考核指標量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標的提取和評價標準設(shè)計方法，學會動態(tài)修正指標的方法，實現(xiàn)科學、客觀的考核過程。

綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進行了優(yōu)化設(shè)計，在現(xiàn)實操作中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身現(xiàn)實，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，不斷推進自身績效管理體系的優(yōu)化，實現(xiàn)動態(tài)化的績效管理模式，這將為企業(yè)謀求進一步發(fā)展注入動力。

三、航空企業(yè)績效管理的提升策略

通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計為其他航空企業(yè)進行績效管理體系的優(yōu)化提供了借鑒。盡管不同的航空企業(yè)都有著自己獨立的績效考評體系，但根據(jù)航空企業(yè)的性質(zhì)，整個航空行業(yè)的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優(yōu)化過程，對整個航空企業(yè)的績效管理進行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業(yè)績效管理的提升策略。

第一，提高管理者對績效管理重要性的認識和重視。航空企業(yè)的國有企業(yè)性質(zhì)，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業(yè)的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認識水平起到很大作用。盡管多數(shù)企業(yè)管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業(yè)的意義和作用的認識還需進一步提升。當前整個行業(yè)也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導致績效考評數(shù)據(jù)與事實不太相符。因此，管理者認識到績效管理對企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，從微觀上而言，可以使考評結(jié)果真實地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進行有效督促，改進自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的效用，從而不斷提升企業(yè)的績效管理實效，更有效地促進企業(yè)的整體運營和發(fā)展。

第二，績效管理應(yīng)以充分調(diào)動被考核者的積極性為目的。傳統(tǒng)的績效考核方法由于過多地強調(diào)同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導致被考核者對績效產(chǎn)生抵觸情緒，如此基于績效考核設(shè)置的激勵薪酬制度無法有效的調(diào)動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關(guān)注了對考核結(jié)果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發(fā)展，尊重每位員工，激勵員工進行自我標桿，自發(fā)尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設(shè)計提供有效的支持。

第三，持續(xù)改進，不斷提升績效管理水平?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械暮诵墓ぷ鳌？茖W的績效管理應(yīng)當是一種動態(tài)過程，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變動不斷改進。隨著社會不斷進步，航空運輸對經(jīng)濟發(fā)展的巨大推動作用越發(fā)強大，因此，航空企業(yè)應(yīng)著重關(guān)注員工工作效率的提升，這就需要航空企業(yè)持續(xù)改進績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實現(xiàn)動態(tài)化的績效考核模式，可以大大提高企業(yè)績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實現(xiàn)構(gòu)建動態(tài)績效考核流程具有重要意義。

總而言之，要想提升我國航空企業(yè)績效管理的水平，需要領(lǐng)導提高認識水平，加大重視程度，不斷規(guī)范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達到應(yīng)有的實效，更好地促進航空企業(yè)的發(fā)展。

【參考文獻】

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第9篇：公司績效考核管理方案范文

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 績效管理 績效考核

1. 研究績效管理在國有企業(yè)中的運用背景

目前，限制我國國有企業(yè)發(fā)展的一個重要因素就是管理水平低下。在激烈的市場競爭中，很多國有企業(yè)皆因管理水平的問題制約著發(fā)展。很多企業(yè)為了提高自身的管理水平，都在積極探索企業(yè)提高管理水平的方法。80年代后期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。企業(yè)可以通過績效管理方案的運用，實現(xiàn)績效的不斷發(fā)展，從而形成以績效為導向的企業(yè)文化，激勵企業(yè)員工，開發(fā)員工的潛能，給企業(yè)創(chuàng)造更大的利益?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理六大模塊的關(guān)鍵模塊之一，對每一家企業(yè)都發(fā)揮著不可替代的作用。許多知名企業(yè)都認為具備一套科學完善的績效管理制度是企業(yè)成功的關(guān)鍵?？茖W完善的績效管理制度，才能穩(wěn)定企業(yè)員工，才能使企業(yè)培養(yǎng)出一支優(yōu)秀的團隊。由此可知，企業(yè)具備一套科學完善的績效管理制度，就顯得尤為重要。近些年，隨著企業(yè)市場競爭的激烈發(fā)展，國有企業(yè)除了組織戰(zhàn)略、公司經(jīng)營等方面需要調(diào)整以外，提升現(xiàn)有員工績效，培養(yǎng)一支優(yōu)秀的專業(yè)團隊，對于公司來講是非常重要的。本文所研究的就是國有企業(yè)績效管理方案設(shè)計，旨在通過為公司建立一套科學合理的績效管理方案，提高公司員工的績效，為公司的發(fā)展提供堅強的保障。

2. 國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

2.1 重考核輕管理。

國有企業(yè)在導進“績效管理”時，雖然明確認定該系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)并非績效考核系統(tǒng)，然而在實際的運行過程中，還只是關(guān)注了績效管理系統(tǒng)中的績效考核環(huán)節(jié)。而忽略了績效管理系統(tǒng)中績效計劃、績效實施、績效反饋與績效改進等環(huán)節(jié)的實施。其主要表現(xiàn)在：

2.1.1 績效計劃階段準備環(huán)節(jié)的缺失。國有企業(yè)在初步運用績效體系時，公司戰(zhàn)略目標不明確。然而，國有企業(yè)在沒有做好這些準備的時候就急于導入“績效管理”，正是因為這些準備工作的缺失導致了國有企業(yè)不理想的績效管理結(jié)果。

2.1.2 績效實施階段相關(guān)環(huán)節(jié)的缺失。國有企業(yè)考核者與被考核者簽訂年度或月度績效考核表后，就做各自的事情去了。在這個期間，他們很少會持續(xù)的溝通、反饋。在等到需要進行績效考核打分的時候，他們才會坐在一起聊幾句。但是打分的根據(jù)也存在考核者很大的主觀性。最終大多被考核者對考核結(jié)果有意見。

2.1.3 缺失績效改進環(huán)節(jié)。國有企業(yè)的員工很少會根據(jù)考核結(jié)果去改進績效。在員工看來考核分數(shù)低大不了就是扣點分，扣點工資而已，反正也不會有什么很大的影響。抱著這樣心態(tài)的員工占了大多數(shù)。再如想要改進績效的員工，其實也不知道該如何改進，最后的結(jié)果自然是不了了之了。

2.2 績效考核不公平現(xiàn)象。

在國有企業(yè)實施績效考核期間，部分員工認為績效考核是不公平的。他們提出“我們部門領(lǐng)導考核太嚴了，小小的不足他每次都扣5分，而在其他部門同樣的問題都不扣分?！倍鴤€別領(lǐng)導居然認為“只要是我的人，我就給高分，不然就給低分”這樣帶有偏見的考核，都可能會使員工產(chǎn)生對考核者和公司不好的感情，不利考核的公平性。

2.3 公司員工對績效考核結(jié)果不信任。

在考核結(jié)束后，經(jīng)常出現(xiàn)公司員工對績效考核結(jié)果不信任的情況。當考核結(jié)果不理想時，員工們則對績效考核工作產(chǎn)生懷疑。如果這種情況，沒有得到很好處理的話，那久而久之，考核的公信度就會不斷下降，績效考核工作也就越來越難開展。

2.4 自評與被評考核結(jié)果差異大。

考評結(jié)果中，被考核者的自評和直屬領(lǐng)導的考評差異大，績效考核專員對此很難協(xié)調(diào)。例如，成本管理部的一位員工自評為80分，而部門經(jīng)理只給到50分。如沒協(xié)調(diào)好這個考核，那這位員工將會對人力資源部門和自己的直屬領(lǐng)導有意見。

2.5 集體考評結(jié)果大眾化。

每一次考核，整體員工考核出來的成績差異小，大家水平都差不多，因此很難評定出優(yōu)秀員工。假設(shè)大部分員工得分在80-85分，而優(yōu)秀員工的分數(shù)是86分，那就會有很多員工表示不服，認為此位優(yōu)秀員工并不合格。這種現(xiàn)象也是由于考核方法和考核指標統(tǒng)一化造成的。

2.6 績效管理專員與領(lǐng)導的溝通。

每一次的考評工作，都很需要績效專員與公司高層、中層領(lǐng)導進行多次溝通、協(xié)調(diào)工作。而公司的領(lǐng)導又有很多繁忙的公務(wù)，所以時間上很難協(xié)調(diào)。

2.7 績效管理工作過于獨立。

績效管理是人力資源部門當中很重要的一部分，但人力部門是一個集體。國有企業(yè)的績效專員只停留在自己的崗位上埋頭苦干，對招聘、薪酬和培訓崗位的工作內(nèi)容和工作流程一無所知。這樣的局面既不利于績效專員自身的發(fā)展，也不利于他工作的開展。

3. 國有企業(yè)績效管理解決方案

3.1 建立完善的績效管理體系。

建立完善的績效管理體系，而不僅僅是績效考核。該公司應(yīng)在績效管理實際運行中，注重一個完整的體系。不論績效計劃、績效實施、績效反饋與績效改進的哪一個環(huán)節(jié)，都要認真去對待，這樣才能確?？冃Ч芾淼挠行?。

3.2 改變企業(yè)員工對績效管理的看法。

改變企業(yè)員工對績效管理的看法，要讓他們意識到以下幾點：首先，實施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門及企業(yè)提高績效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工。其次，績效管理雖表面上關(guān)注績效低下問題，卻指在成功與進步。最后，績效管理雖然需要平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后“火災(zāi)”的慘重代價，而聲稱沒有時間的管理者目前或許正忙于撲救大火，長期在企業(yè)里充當“消防員”的角色。

3.3 建立科學績效指標體系。

在績效指標設(shè)計工作中，我們將注重運用KPI、MBO、BSC模型，取長補短，充分發(fā)揮這三種模型的優(yōu)勢，建立相對完善的考核指標體系。

在設(shè)立關(guān)鍵績效評價指標的時候，優(yōu)先考慮工作流程的輸入和輸出狀況，從工作的整體上考慮指標設(shè)置。按照部門成立項目小組，由總經(jīng)理、副總、部門經(jīng)理、人事經(jīng)理、部門主管、崗位員工組成。

（1）確定部門及個人業(yè)務(wù)重點。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響。

（2）確定業(yè)務(wù)標準。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。

（3）確定關(guān)鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。

國有企業(yè)考評指標體系如下圖：

業(yè)績考評主要指各崗位的員工根據(jù)工作要求完成工作的質(zhì)量和數(shù)量情況，具體崗位還有相應(yīng)可考核的其他業(yè)績指標。

能力考評包括三個方面，即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力。其中前兩種能力屬于能力考評范圍，素質(zhì)能力主要通過適應(yīng)性來考察。

態(tài)度考評主要包括工作積極性、紀律性、責任感以及自我開發(fā)愿望等較抽象的因素，評價這些因素，除了吸收來自該員工上下左右的意見和印象主觀性考評之外，沒有其他更有效的手段。

3.4 明確績效考核的流程。

3.4.1 制定計劃?？冃Э己吮仨氁媱澋剡M行，首先必須明確考核的目的和考核的對象，再根據(jù)目的、對象選擇重點考核的內(nèi)容、考核的時間和方法。

3.4.2 設(shè)定績效考核指標。根據(jù)每個崗位的工作說明書設(shè)定它的績效考核指標，指標的設(shè)定必須遵循具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的等幾個原則。

3.4.3 收集信息資料。收集考核信息是考核有效的前提條件，一般來說收集信息資料可以從以下途徑獲得：考勤記錄、工作日記、工作報表、現(xiàn)場觀察、關(guān)鍵事件記錄等。

3.4.4 分析評價。這一階段的任務(wù)是要對員工個人或被考核群體各方面的績效作出綜合性的評價。在這個階段需要注意的問題是在企業(yè)中對處于不同地位的員工進行考核時，其側(cè)重點也不一樣。

3.4.5 績效反饋。只作考核而不將結(jié)果反饋給被考核者，績效考核則失去它的激勵、獎懲與培訓的功能。主要運用績效面談進行反饋，而在績效面談中需要掌握一定的技巧。同時，通過績效反饋還可以了解績效考核效果，以改進績效考核方法，提高績效考核水平。

3.4.6 結(jié)果運用?？己瞬皇悄康?，因此應(yīng)當特別注意考核結(jié)果的運用。考核結(jié)果主要可以應(yīng)用到以下幾個方面：工資分配、獎金、股金、職務(wù)晉升或調(diào)遷、培訓教育。

4. 總結(jié)

綜上所述，本文重點研究的是國有企業(yè)員工的績效考評體系，在建立起規(guī)范的員工考評體系后，再逐步展開部門的績效考核以及中高層管理人員的考核。對于有效的績效考評系統(tǒng)而言，由于績效考評的目的、對象和指標的多樣性，往往需要多種績效考評方法結(jié)合起來使用，才能保證績效考評結(jié)果的準確性。事實上，不管哪種考核方法，都沒有優(yōu)劣之分，每個企業(yè)的特點不同，每個崗位的工作特征不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。

參考文獻

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