電商公司股權激勵方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的電商公司股權激勵方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：電商公司股權激勵方案范文

關鍵詞：股權激勵方案　伊利股份　烽火通信

一個企業(yè)經濟發(fā)展的快慢，與企業(yè)制度，尤其是激勵制度的設計和選擇有關。在過去的半個世紀，西方國家在企業(yè)制度(尤其是激勵制度)方面有許多新的發(fā)展。其中最富有成效的就是股票期權制度的產生和發(fā)展。從2005年11月證監(jiān)會研究起草《上市公司股權激勵規(guī)范意見》(試行)開始，我國的股權激勵制度得到了極大的發(fā)展。但是在我國股權激勵實施之后，誰是最終的受益者?本文以伊利股份以及烽火通信股權激勵計劃為例分析股權激勵方案與受益者的關系。本文的研究結果能夠為我國股權激勵制度設計提供實證的支持，能夠為相關部門制定股權激勵政策提供參考，同時也有利于我國企業(yè)完善公司的股權激勵制度。

一、伊利股份與烽火電信股權激勵計劃比較分析

(一)案例公司簡介　內蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司(股票代碼600887，以下簡稱“伊利股份”)是國家520家重點工業(yè)企業(yè)和國家八部委首批確定的全國151家農業(yè)產業(yè)化龍頭企業(yè)之一，是國內年銷售過百億僅有的兩家奶制品生產企業(yè)之一。烽火通信科技股份有限公司(股票代碼600498，以下簡稱“烽火通信”)是國內優(yōu)秀的信息通信領域設備與網(wǎng)絡解決方案提供商，國家科技部認定的國內光通信領域唯一的“863”計劃成果產業(yè)化基地、“武漢?中國光谷”龍頭企業(yè)之一。兩者的股權激勵計劃見(表1)。

(二)伊利股份股權激勵計劃　伊利股份公司2006年12月28日第二次臨時股東大會審議并通過了《關于中國證監(jiān)會表示無異議后的(內蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司股票期權激勵計劃(草案))的議案》(以下簡稱股權激勵計劃)。該股權激勵計劃規(guī)定：伊利股份授予激勵對象5000萬份期權，每份期權擁有在授權日起八年內的可行權日以可行權價格(1333元／股)和行權條件購買一股公司股票的權利；自期權計劃授權日一年后，滿足行權條件的激勵對象可以在可行權日行權。行權條件為：首期行權時，伊利股份的凈利潤增長率不低于17％且上一年度主營業(yè)務收入增長率不低于20％；首期以后行權時，公司上一年度主營業(yè)務收入與2005年相比的復合增長率不低于15％。并規(guī)定激勵對象應分期行權，首期行權不得超過獲授期權的25％，剩余獲授期權，可以在首期行權的一年后、期權的有效期內自主行權。此外，此前參加伊利股份公司股權分置改革的非流通股股東還承諾，在股權分置改革方案實施后，若公司2006年和2007年的經營業(yè)績無法達到設定目標，出現(xiàn)下列兩種情形之一：根據(jù)公司經審計的財務報告，當年較上年度凈利潤增長率低于17％或者公司當年年度財務報告被出具除標準無保留意見之外的審計報告，將分別向流通股股東追送一次股份，否則，將應向流通股股東追送的股份轉送給公司激勵對象，作為股權激勵。非流通股股東將獲得轉增股份中的1200萬股于方案實施日劃入第三方，用于追加對價安排。

(三)烽火通信股權激勵計劃　烽火通信2007年12月24日第三屆董事會第六次會議審議通過了《烽火通信科技股份有限公司首期股票期權激勵計劃(草案)》，該股權激勵計劃規(guī)定：烽火通信授予激勵對象256.2萬份股票期權，計劃有效期為10年，自期權計劃授權日二年后，滿足行權條件的激勵對象可以在可行權日行權。行權價格為股票期權激勵計劃草案公布前1交易日公司標的股票收盤價以及股票期權激勵計劃草案公布前30個交易日內的公司標的股票平均收盤價這兩個價格中的較高者，激勵對象獲授股票期權條件為：首期行權時，年度凈利潤增長率不低于20％且不低于行業(yè)平均業(yè)績(或75分位值)；年度科技投入占主營業(yè)務收入比例不低于8％，并且年度新產品銷售收入占主營業(yè)務收入比例不低于15％，新產品銷售收入增長率不低于20％；激勵對象前一年的業(yè)績考核達到合格以上。激勵對象行權條件：2008年凈資產收益率不低于6％，2009年資產收益率不低于7.2％，2010年凈資產收益率不低于8.2％，2011年凈資產收益率不低于10％，并且不低于同行業(yè)當年平均業(yè)績(或50分位數(shù))水平的較高者；最近一個會計年度與2006年度相比，凈利潤平均復合增長率不低于20％，并且不低于同行業(yè)平均業(yè)績(或50分位數(shù))水平。激勵對象行權分四期進行。按照《考核辦法》考核得分確定每個激勵對象可行使股票期權的額度。授予董事、高級管理人員的股權，還需根據(jù)任期考核或經濟責任審計結果行權或兌現(xiàn)。授予的股票期權中不低于授予總量的20％的部分留至任職(或任期)考核合格后行權。行權價格為股票期權激勵計劃草案公布前1交易日公司標的股票收盤價(為17.76)以及股票期權激勵計劃草案公布前30個交易日內的公司標的股票平均收盤價(經計算為15.66)這兩個價格中的較高者(因此為17.76)。

二、股權激勵計劃受益者分析

(一)獲授對象范圍分析　(表2)為上市公司股權激勵數(shù)量的平均值，可以發(fā)現(xiàn)，對于大多數(shù)正在實施以及將要實施股權激勵的公司而言，股權激勵計劃中股權激勵的數(shù)額并不是很大，其中，制造業(yè)行業(yè)上市公司平均激勵數(shù)量為1814.778萬股／萬份，通信行業(yè)上市公司平均激勵數(shù)量為1388.352萬股／萬份。表明制造業(yè)與通信行業(yè)公司股權激勵的平均值是很相近的。但是伊利股份授予的股權激勵數(shù)量卻非常巨大，股權激勵計劃共授予激勵對象5000萬份股票期權，標的股票總數(shù)占當時伊利股份總股本的9.681％。僅低于法律法規(guī)所規(guī)定的10％的比例。烽火通信股權激勵數(shù)量為256.2萬，低于通信技術行業(yè)的平均值。(表3)和(表4)為伊利股份以及烽火通信股權激勵計劃激勵對象分析?？梢园l(fā)現(xiàn)：烽火通信股權激勵偏重點則與伊利股份有顯著的不同，伊利股份股權激勵的對象當中，高管有4人，但是他們的股權激勵股份占總額的60％，另外29人，合計占總額的40％；在烽火通信的股權激勵計劃當中雖然受到激勵的管理者人數(shù)較多，但是所有管理者獲得的期權僅占公司股本總額的0.11％，在股權激勵總量中所占的比例也僅為17.96％，而關鍵管理技術崗位人員所占的比例超過了80％，而且公司股權激勵的主體也是關鍵管理技術人員，共有148人獲授期權。因此，可以看到，盡管烽火通信股權激勵的規(guī)模比較小，但是卻比其他企業(yè)更重視管理層，特別是技術骨干的激勵。

(二)激勵計劃難易情況分析　(表5)和(表6)是伊利股份歷年財務指標以及股權激勵行權指標、股改設定目標以及伊利股份指標完成情況，可以發(fā)現(xiàn)：伊利高管輕松地獲得了高額股票期權的行使權利。通過(表7)，可以看到烽火通信歷年財務指標以及股權激勵的行權指標，長期的高比例研發(fā)投入是確保烽火通信行業(yè)領先地位的關鍵，因此，股權激勵方案當中規(guī)定科技收入與主營業(yè)務收

入的比率不低于8％，除此之外，方案當中還規(guī)定新產品銷售收入占主營業(yè)務收入的比率不低于15％，且增長率不低于20％，對于公司股權激勵實施之后若干年凈資產收益率也進行了明確的規(guī)定，而且該指標的要求是逐年提高，這些指標都具有一定的挑戰(zhàn)性。通過對比伊利股份與烽火通信，不難看出兩份股權激勵方案，哪一份要求更高。

(三)獲授對象獲益情況分析　伊利高管以及烽火通信高管通過股權激勵計劃的獲利情況見(表8)和(表9)。通過(表8)發(fā)現(xiàn)，伊利股份的四名高管通過公司的股權激勵計劃獲得了高額的報酬，其中潘剛所得期權總價值28560萬元，其他三人所得期權總價值也有9520萬元，可以稱得上一夜暴富。而通過對(表9)烽火通信高管薪酬構成的分析發(fā)現(xiàn)，烽火通信的高管所能獲得的期權最高為48.3327萬元，僅是年薪的1.6倍。

(四)公司收益分析　分析伊利股份和烽火通信收益情況可以發(fā)現(xiàn)：(1)伊利股份。伊利股份股權激勵計劃當中授予激勵對象5000萬份期權，對于授予的期權，伊利公司使用考慮攤薄效應的B-S模型計算確定股份支付的公允價值，得到每份期權的理論價格為14.779元，因此伊利股份股權激勵的總費用為73895萬元。在期權有效期內伊利股份實施了利潤分配和發(fā)行認股權證等事宜，期權數(shù)量以及所涉及的標的股票總數(shù)發(fā)生了變動，截至2007年12月31日，伊利股份的期權數(shù)量調整為6447.98萬份，行權價格由13.33元／股調整為12.05元／股。但是按照新準則的規(guī)定，伊利股份的期權費用總額沒有發(fā)生變化。2006年度伊利股份的相關指標達到行權條件，可以在2007年12月28日及以后可行權的數(shù)量為授予期權總數(shù)的25％，2007年度相關指標也達到了行權條件，授予期權總數(shù)的其余75％可在2008年12月28日及以后行權。伊利股份管理層可以在首期股權激勵行權1年后全部行權，也可能分7年行權，即可以將股權激勵費用在7年內逐步攤銷。而伊利股份股權激勵費用會計處理政策是對于2006年度的損益進行追溯調整，攤銷股權激勵費用總數(shù)的25％，確認總額為18473.75萬元；2007年攤銷剩余的75％，確認總額為55421.25萬元，同時確認資本公積中以權益結算股份支付的累計金額73895萬元。即對于股權激勵的總費用伊利股份在2006年和2007年全部進行了確認。伊利股份主要會計項目2005年至2007年年度數(shù)據(jù)以及股權激勵費用攤銷所占的比重如(表10)所示?？梢园l(fā)現(xiàn)，在實施股權激勵之后伊利股份利潤總額以及凈利潤等指標大幅度下降，2006年與2005年相比，利潤總額下降27.35％，2007年利潤總額由2006年的37280.91萬元下降為1199.89萬元，下降96.78％；2006年加權平均凈資產收益率由2005年的13.62下降為5.99，減少7.63個百分點，2007年則繼續(xù)下降到-4.35，與2006年相比，下降10.24個百分點；2006年每股收益由上一年的0.80元下降到0.28元，下降65％，2007年下降到-0.22元，下降178.57％。由此可見股權激勵費用化對于伊利股份業(yè)績的負面作用。(2)烽火通信。通過烽火通信2007年的董事會報告，分析公司進行股權激勵的目的，在董事會報告中，公司表明烽火通信以推動烽火集成產品開發(fā)項目為契機，繼續(xù)全面深化管理變革，使公司的管理水平和能力得到進一步提高，而在人力資源方面，建立和完善了包括“管理行為標準、任職資格標準、崗位技能等級標準、崗位工作標準”的一整套基本切合公司實際的員工崗位與能力評估系統(tǒng)；同時啟動旨在將公司長期發(fā)展與員工利益緊密結合的股票期權激勵計劃。因此，可以看到公司希望通過股權激勵方案將員工利益與公司結合起來，以此來調動員工的積極性。

第2篇：電商公司股權激勵方案范文

【論文關鍵詞】上市公司；高管人員；股權；激勵；比例

近年來，股權激勵已成為國內經濟學界和實務界的一個熱門話題。2006年1月1日，經過修改的與中國證監(jiān)會(試行)同時開始實施，中新增條目有許多值得關注的亮點，最為突出的是第一百四十二條第三項，即公司可以收購本公司股份，并將股份獎勵給本公司職工，這一條就為股票期權的實施創(chuàng)造了制度條件，是在股權激勵方面的一項重大突破，高管人員股權激勵也由理論探討變成了現(xiàn)實。僅2006年前2個月，境內上市公司出臺股權激勵計劃的就有22家國企和10家民企。

從實踐來看，上市公司高管人員股權激勵方案五花八門，各要素設計時考慮因素不一，股權激勵的額度或比例大小不一，一些上市公司在實施高管人員股權激勵后并未達到應有的激勵約束效果，我國理論界也有學者懷疑上市公司高管人員股權激勵的有效性。因此，探索適合于我國的上市公司高管人員股權激勵額度是非常必要的。參照新公司法，本文界定公司高級管理人員。是指公司的經理、副經理、財務負責人、上市公司董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。

一、上市公司高管人員股權激勵的理論與現(xiàn)狀分析

1．上市公司高管人員股權激勵作用機理。現(xiàn)代委托——理論認為，高級管理人員和股東之間存在委托——關系，高管人員作為經濟人，其行為會偏離股東利益。委托人和人各自追求的目標是不同的，前者追求的是股東利益最大化，后者追求自身人力資本的增值和個人收入的最大化，由于目標的不一致，導致人出現(xiàn)機會主義，也導致對經營風險的態(tài)度不同。為了將兩者利益有機聯(lián)系起來，形成共同的利益取向和行為導向，股權激勵應運而生。

對上市公司高管人員股權激勵與業(yè)績的相關性，大多數(shù)學者持肯定意見，關鍵在于股權激勵的形式、比例及相關配套機制的完善與否。在我國實行股權激勵，建立新的企業(yè)薪酬決定機制，將有效地推動企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度改造和法人治理結構的完善進程，有效地解決我國上市公司高管人員的長期激勵不足問題，有助于企業(yè)降低經營成本并以較低的成本引進高素質經營管理人才，促使高管人員與所有者的利益目標趨向一致，并可對其行為進行有效的監(jiān)督和約束，承擔必要的風險。

2．國內外上市公司高管人員股權激勵現(xiàn)狀。西方國家尤其是美國普遍實行上市公司高管人員股權激勵制度。從實施范圍看，目前，全美已有40％以上的公司實施了上市公司高管人員股權激勵，在全球前500家大工業(yè)企業(yè)中，有89％的公司已對其高級管理人員采取了股權激勵機制。從股權激勵比例看，在美國1000家最大的企業(yè)中，1991年上市公司高管人員持有本公司的股權平均為2．7％(Jensen，1993)。如果統(tǒng)計口徑擴大到董事會成員，比例則大得多，《財富》雜志1980年公布的371家大公司董事會成員平均股權激勵比例達10．6％。美國通用電器公司的總裁杰克·維爾奇在1998年的總收入高達2．7億美元以上，其中股權激勵所獲得的收益占96％以上。在西方發(fā)達國家，以股權為主體的薪酬制度已經取代了以“基本工資+年度獎金”為主體的傳統(tǒng)薪酬制度。

我國目前尚處在股權激勵的探索階段，在實施中也與西方國家有所不同，實踐情況不盡如意。從目前國內國有上市企業(yè)的情況看，高級管理人員股權激勵比例偏低，不能產生有效的激勵作用。我國上市公司高級管理人員平均股權激勵1．96萬股，占公司總股本比例為0．014％(吳澤桐、吳奕湖，《經濟管理2001年第9期)。這樣的低股權激勵比例，根本無法把高級管理人員的利益與股東的利益緊密地結合在一起。

說明：

(1)數(shù)據(jù)來源：2005年5月10日

(2)括號內樣本敷的統(tǒng)計截至時問為加o1年l2月31日；

(3)股權激勵市值別除了高管持非流通股的樣本以及中小企業(yè)板塊。

二、決定上市公司商管人員股權激勵額度或比例的幾個假說

在現(xiàn)代企業(yè)理論中，一般職工被認為是“依賴性”資源，而企業(yè)的核心資源則被稱作“唯一性”資源。究竟管理層即經理持有多少股權對于公司資產增值最有效率，理論界存在三種假說。

1．利益趨同假說。隨著管理層所有權的上升，偏離價值最大化的成本會下降，管理層擁有剩余索取權會使得股東與管理者的目標函數(shù)趨于一致。也就是說，高管人員股權激勵有助于降低成本，從而改善企業(yè)業(yè)績。

2．掘壕自守假說。如果管理者擁有的所有權增加時，會使他有更大的權力來控制企業(yè)，受外界約束的程度減弱，則他會更多地去追求自身的利益，而偏離價值最大化的目標。

3．風險回避假說。根據(jù)現(xiàn)資組合理論，不能把雞蛋放在同一個籃子里，管理者已經在企業(yè)里投入了人力資本，如果再在企業(yè)中投入更多股份的話，勢必會承擔較大的風險，作為風險回避者，管理者不應持有過多的股份。如果他們必須持有較多股份的話，那么他們將追求回避風險的經營策略。關鍵是管理者對風險收益的權衡是從自身出發(fā)來考慮的，這與企業(yè)價值最大化時的風險收益權衡是不一致的。因此，管理者回避風險策略指導下的經營決策會對企業(yè)業(yè)績有非正面的影響。Morck．Sideifer和Vislmy(1988)認為，在0％一5％的區(qū)間內，利益趨同假說有效，此時隨著股權激勵的增加，管理層會越發(fā)關心企業(yè)價值最大化，越來越接近股東的利益；在5％一25％的區(qū)間內，掘壕自守假說有效，當高管人員股權激勵達到一定規(guī)模時，他們擁有了更大的權力，使其能夠只追求自己的利益，忽視其他股東的利益；在25％一100％的區(qū)間內，利益趨同假說又重新有效，因為管理層的股權激勵比例很大，他就是大股東，所以利益又結合在一起了。

利益趨同假說和掘壕自守假說反映了激勵與約束機制應相互結合，沒有約束的激勵肯定會帶來負面效果。高管人員股權激勵這種激勵機制的特殊之處在于：隨著激勵強度的增加，約束的成本也會進一步增加。風險回避假說揭示當管理者發(fā)現(xiàn)他承擔的風險已超出其風險收益權衡最優(yōu)點時的風險，肯定會采取降低自身風險的策略。管理層的回避風險策略意味著回避風險時就回避了收益，這說明股東在公司高管人員股權激勵這種激勵機制的使用上應考慮激勵與風險的權衡。所以，企業(yè)和管理層的特征對高管人員股權激勵能否發(fā)揮作用有影響，股權激勵的比例或額度對該機制的效用起著關鍵作用。

三、確定上市公司商管人員股權激勵額度應考慮的因素

1．與企業(yè)的盈利和績效相掛鉤。股權激勵作為一種重要的激勵手段，其根本目的在于鼓勵高管人員為提高公司業(yè)績、增大公司市場價值而努力工作。因此，高管人員股權激勵的比例和數(shù)量必須同盈利和績效相掛鉤。實現(xiàn)了盈利，獎勵高管人員的股份越多，才能實現(xiàn)股權激勵的作用。

2．要區(qū)分公司和管理層的特征。股權激勵是在一定的環(huán)境下出現(xiàn)的，公司的特征將影響到是否適合使用這種激勵方式，因為在某些公司內其他的激勵機制可能更有效、更合算；管理者自身的特征也影響著股權激勵發(fā)揮作用的程度，如管理者對風險的偏好程度。因為管理者已經將大量的專用性人力資本投入了企業(yè)，所以風險回避的管理者不會接受再在企業(yè)中投入大量的物力資本。管理者個人財富的多少也影響著該機制的作用效果，如果管理者個人財富相對較少，那么該機制的作用就會強些；如果管理者的個人財富相對較多，那么只有較多的股權激勵可能發(fā)揮激勵作用。

3．合理確定考核指標。高管人員股權激勵比例的確定。應根據(jù)實際完成的社會經濟效益情況，并考慮高管人員在生產經營中所負責任的輕重及承擔風險程度等因素具體確定。具體實施時，首先要建立科學的、能全面準確地反映高管人員業(yè)績的考核指標體系，可確定以下三類指標：資產經營考核指標，即資產保值增值率；資產營運效果考核指標，主要包括凈資產收益率、資產負債率等；綜合管理類考核指標，包括質量管理、產品開況、安全生產和公司管理與改革等。其次，從考核標準看，初步考慮可由高到低依次劃分以下幾個檔次：一是完成由董事會確定的年度任務指標；二是年度主要經濟指標達到或超過本公司最好水平；三是年度主要經濟指標居國內同行業(yè)領先地位；四是年度主要經濟指標達到國際先進水平。

4．兼顧公平與效率。股權激勵旨在使高管人員獲得企業(yè)現(xiàn)在或未來的部分物質產權，從而承擔起對公司經營的風險。股權激勵比例過小，會使股權激勵流于形式，不足于起到激勵的作用。而股權過于集中，會拉大公司內部收入差距，產生新的收入分配不公。

5．把握好股權激勵的授予形式與時機。根據(jù)新實施的(試行)，股權激勵的形式包括限制性股票、股票期權及法律、行政法規(guī)允許的其他方式，主要有三種。(1)股票期權：即是按約定價格和期限，給予激勵對象購買公司一定數(shù)量股票的選擇權；(2)實股：董事會授予高管人員獎勵或用部分現(xiàn)金購買的股份。主要面對經營業(yè)績良好、凈資產增值較快的企業(yè)，對在企業(yè)長期發(fā)展中做出貢獻的高管人員獎勵一定數(shù)量的本公司股份。(3)期股：以實股為基數(shù)按照配股比例獲得的股份。期股獎勵是向激勵對象獎勵一定數(shù)量公司股份的受益權，所有權仍屬公司，激勵對象離任后，其持有的期股由公司收回。從授予時機看，可以在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲得股權激勵，一般受聘時與升職時獲股權激勵數(shù)量較多。

四、上市公司高管人員股權激勵額度的確定

在一定的限度內，高管人員股權激勵能夠改善企業(yè)業(yè)績，但當股權激勵水平超過一定范圍后，股權激勵可能會帶來負面作用。而且孤立的股權激勵可能是無效的或并不能取得顯著的效應，必須具有相應的內外部條件，它才能發(fā)揮作用。

1．現(xiàn)有政策對股權激勵數(shù)量的規(guī)定。指高管層群體股權激勵占公司總股本比例，股權激勵額度通常沒有下限規(guī)定，但是往往規(guī)定有上限。在香港主板和創(chuàng)業(yè)板市場，授出股權可認購之股份數(shù)目不得超過相當于該公司已發(fā)行股份的10％，個人參與期權計劃，最多不能超過該計劃所涉及證券總數(shù)的25％。對于受益人來說，也有單獨規(guī)定最高限額的，比如雅虎公司規(guī)定每人每財務年度獲贈的認股權不得超過150萬股。我國(試行)第十二條規(guī)定：上市公司全部有效的股權激勵計劃所涉及的標的股票總數(shù)累計不得超過公司股本總額的10％。非經股東大會特別決議批準，任何一名激勵對象通過全部有效的股權激勵計劃獲授的本公司股票累計不得超過公司股本總額的1％。

筆者以為，在我國，上市公司高管人員股權激勵數(shù)額的確定要適合中國國情，既可以按公司總股本乘以一個較低的比率來確定，也可以找一個固定數(shù)額確定。數(shù)量的確定從政策上應區(qū)分不同的企業(yè)情況。借鑒成熟市場經濟國家的經驗，結合我國的實際情況，在中小企業(yè)內，高管層群體股權激勵的比例應不低于10％一15％；在大型企業(yè)，高管層群體股權激勵的比例應不低于5％；少數(shù)凈資產額較大的企業(yè)，高管層群體股權激勵比例經批準，還可適當降低，但不得低于3％；對個別嚴重虧損面臨退市風險的企業(yè)，允許高管層持大股，股權激勵的比例可增至20％左右。因此，對絕大部分企業(yè)而言，高管層股權激勵總額的比例應在15％范圍內較為合理。具體幅度的確定則視完成考核指標的不同檔次、股權激勵的形式來確定總額。

第3篇：電商公司股權激勵方案范文

實際上，目前國內知名互聯(lián)網(wǎng)公司，未登陸資本市場的寥寥無幾，并已造就了許多財富故事。這些國內知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在IPO前后都是如何承諾激勵自家員工的？哪家老板對待自己的員工最為大方？

騰訊：股權激勵不斷擴容

2004年6月掛牌港交所時，騰訊公司的發(fā)行價僅是3.7港元。按照這一價格，騰訊高管層誕生了5個億萬富翁，7個千萬富翁。騰訊CEO馬化騰持有14.43%的股權，身家8.98億港元。招股書并未披露員工持股數(shù)字。

2007年12月，騰訊宣布進行意在挽留和吸引人才的股權激勵計劃。在有效期10年內，集團授出股份總數(shù)不超過已發(fā)行股本的2%，向獎勵個人授出的股份最高不超過該發(fā)行股本的1%。

到2013年，上述股權激勵計劃進行了擴容，最高限額由占已發(fā)行股本的2%提升至3%。據(jù)悉，包括項目經理、總監(jiān)在內超過千名基層干部被納入到了新的獎勵范圍內。

此間的一段時期內，騰訊還有過幾次股權激勵，包括2008年董事會決議向184位員工授出101.605萬股新股作為獎勵，2009年宣布針對1250位員工818.118萬股股票獎勵，約占發(fā)行股本的0.453%。當時騰訊的員工為5000人左右，股權激勵的員工占了近四分之一。

阿里巴巴：持1756股=百萬富翁

阿里巴巴集團今年9月19日在美IPO之時，該公司股票的發(fā)行價已經高達68美元。高價發(fā)行，意味著持股員工市值也將水漲船高。按照開盤價92.7美元，阿里員工要想成為百萬(人民幣)富翁，只需持股超過1756股。

由于阿里員工普遍持股，可謂“遍地”百萬富翁。據(jù)阿里內部員工介紹，持股超過2000股的員工非常多。

阿里巴巴IPO后，董事長馬云持股占比為7.8%，是為數(shù)不多的、未將大額股權握在手中的科技公司創(chuàng)始人。不過，千億市值的電商巨無霸也足矣使其成為中國首富。

馬云及“阿里系”公司對外宣稱崇尚“財散人聚”式的股權分享方式。

需要關注的一點是，阿里股票在高價位登陸資本市場，未來成長空間尚不可知。部分阿里巴巴員工搶在IPO前將持股內部轉讓，即是考慮到了股票漲勢前景的不確定性。

百度：9年前IPO時創(chuàng)造50位千萬富翁

2005年6月，百度成功登陸納斯達克，創(chuàng)造了當時的一個奇跡。發(fā)行價27美元，開盤價66美元，不到3小時就突破了100美元，最高沖刺到151.21美元天價。發(fā)行當日股價漲幅高達354%。

百度創(chuàng)始人兼CEO李彥宏持股占比22.9%，身價隨之一飛沖天，超過9億美元。招股書還披露，百度的股權有5.5%為普通員工所持。其中，不包括公司高管的股權，或已經行權的員工持股。

2004年4月，百度公司曾進行過內部拆股，“一拆二”后，員工的期權相應增加一倍。而在上市前夕，百度又規(guī)定：凡是在2005年1月份以前加入百度公司的員工，都以每股10美分的價格擁有一定數(shù)量的原始股。

公開資料顯示，百度IPO一共誕生了8位億萬富翁，50位千萬富翁以及約250位百萬富翁。

奇虎360：周鴻祎持股低于員工

2011年3月30日，奇虎360在紐交所上市，開盤價漲幅高達86%。上市前，360員工共持有公司22.3%的股權，超過了第一大股周鴻祎個人持有的21.5%。

招股書顯示，360員工持股數(shù)量為1665.27萬股，再加上股權激勵池中的2160.36萬股期權，一共超過3800萬股，員工持股比例高達22.3%。據(jù)悉，360創(chuàng)立時有40%的股份為員工持股，上市前稀釋到20%。

IPO后，公司第一大股東周鴻祎持股比例為18.61%，身價約為10億美元。而在不計算2000多萬股股權激勵的情況下，員工持股市值在4.8億美元，以當時1000名員工平均計算，每人持股市值高達48萬美元，折合人民幣約294.6萬元。

京東劉強東：IPO前“獲獎”4%股權

2014年5月22日，京東在納斯達克正式掛牌上市，創(chuàng)始人劉強東身家近50億美元。值得注意的是，劉強東在上市前夜得到了更多公司股票。

在京東正式上市前，于3月中旬更新的一版招股書顯示，京東CEO劉強東持股比例增至18.8%，成京東第一大股東。

劉強東的股權增加來自獎勵，京東董事會基于其對過去10年的貢獻，給了他一筆價值超過6億美元的股權，占總股份4%。

2013年年底，京東將此前5個版本的股權激勵方案合并，規(guī)定最多可以授出4.68億股。截至上市，已經授出1.07億股。持股人數(shù)、分布情況均未披露。

互聯(lián)網(wǎng)公司員工及創(chuàng)始人持股情況

阿里集團：小微金服和阿里巴巴集團全體員工100%持股小微金服，(除馬云外)員工持股小微金服比例32.7%；阿里巴巴(上市公司)員工持股未披露。馬云目前持有阿里巴巴7.8%，馬云持股小微金服將不超過7.8%。

騰訊：員工持股未披露。2004年騰訊公司IPO時，馬化騰持股14.43%。

百度：2005年百度公司IPO時，5.5%為普通員工所持。其中，不包括公司高管的股權，或已經行權的員工持股。李彥宏當時持股22.9%。

京東：2011年底時，劉強東曾表示，京東發(fā)給員工的股權超過他個人的70%。京東2014年IPO時，劉強東持有18.8%股份。

奇虎360：2011年奇虎IPO時，員工持股22.3%，周鴻祎持股21.5%。

獵豹移動：2014年獵豹公司IPO時，團隊和員工持股約11.6%，傅盛持股比例約為7.5%。

迅雷：2010年底，鄒勝龍表示員工持股15%，鄒勝龍在2014年迅雷公司IPO時持股比例為9.5%。

搜狐：員工持股未披露；2000年搜狐公司IPO時，張朝陽擁有28%股權。

第4篇：電商公司股權激勵方案范文

關鍵詞：創(chuàng)新型企業(yè)　創(chuàng)業(yè)板上市　重點財務問題

一、引言

創(chuàng)業(yè)板主要服務于自主創(chuàng)新企業(yè)及其他成長型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)新型企業(yè)普遍存在不同于傳統(tǒng)企業(yè)的一些特征：一是盈利基礎主要不依賴固定資產投入，許多創(chuàng)新型企業(yè)盈利基礎為品牌、管理模式、渠道網(wǎng)絡和人才等，其固定資產投入金額不大，無形資產的比重很大；二是呈現(xiàn)非線性成長規(guī)律，傳統(tǒng)企業(yè)營業(yè)收入和利潤往往呈現(xiàn)線性變化特征，未來也是相對可以預期的，而創(chuàng)新型企業(yè)由于處于行業(yè)生命周期早期階段，加上普遍采用信息技術等原因，其盈利模式一旦得到市場認同，可能呈現(xiàn)爆發(fā)式非線性增長態(tài)勢；三是企業(yè)研究開發(fā)、信息系統(tǒng)、營銷渠道、廣告和工資支出等軟資產投入占比較大，創(chuàng)新型企業(yè)的核心競爭力是其技術性和知識性，這些特征意味著其每年用于研究開發(fā)等能夠形成企業(yè)核心競爭力的軟資產的支出占比較大；四是股權結構相對復雜。由于人才是創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展的關鍵要素，為了更好地吸引和留住人才，創(chuàng)新型企業(yè)往往大量采用股權激勵，因而創(chuàng)新型企業(yè)大多存在員工持股和股票期權問題，其股權結構相對復雜且處于不斷變化過程中。隨著創(chuàng)業(yè)板上市，創(chuàng)新型企業(yè)有了直接融資的平臺，這不僅能提高企業(yè)的自有資本比例，改進企業(yè)的資本結構，提高企業(yè)自身抗風險的能力，增強企業(yè)的發(fā)展后勁；更重要的是資本市場的作用不只限于融資，除了融資的效益以外，資本市場還有品牌效應、財富效應、規(guī)范約束效應、創(chuàng)新激勵效應等。對于許多企業(yè)來講，即使不缺錢也有必要上市。公開發(fā)行上市，是創(chuàng)新型企業(yè)迅速發(fā)展壯大的主要途徑。創(chuàng)新型企業(yè)“小規(guī)模、高科技、高風險、高成長”的特點決定了其相應的財務特征有別于主板和中小板上市的企業(yè)，重點財務問題是眾多希望在創(chuàng)業(yè)板上市的企業(yè)共同關注的，值得探討。

二、創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)業(yè)板上市的重點財務問題分析

(一)無形資產價值的確認　《企業(yè)會計準則第6號――無形資產》規(guī)定“無形資產是指企業(yè)擁有或者控制的沒有實物形態(tài)的可辨認非貨幣性資產?？杀嬲J性主要應符合以下兩個條件之一：能夠從企業(yè)中分離或者劃分出來，并能單獨或者與相關合同、資產或負債一起，用于出售、轉移授予許可、租賃或者交換；源自于合同性權利或其他法定權利，無論這些權利是否可以從企業(yè)或其他權利和義務中轉移或分離?！蔽覈目杀嬲J無形資產包括專利權、商標權、非專利技術、著作權、土地使用權、特許權等；不可辨認無形資產是指商譽。在會計實務中我國僅對外購的商譽進行入帳，而對自創(chuàng)的商譽不予確認。國際會計準則規(guī)定的無形資產包括計算機軟件、專利、版權、電影、客戶名單、抵押服務權、捕撈許可證、進口配額、特許權、客戶或供應商的關系、客戶的信賴、市場份額和銷售權等，范圍較我國明顯寬泛。隨著經濟的發(fā)展，計算機軟件、客戶關系、企業(yè)文化、品牌、高科技人才等生產要素已經成為一項重要的無形資產，互聯(lián)網(wǎng)上的域名、質量認證體系、綠色食品商標等也不斷產生，這對我國無形資產范圍過窄的情形提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。創(chuàng)新型企業(yè)特別是高新技術企業(yè)，對人力資源、企業(yè)文化、品牌、客戶關系等生產要素進行大量投資，資產構成以無形資產為主，有形資產比重不大是創(chuàng)新型企業(yè)的財務特征之一，因此在對創(chuàng)新型企業(yè)進行價值評估時，關鍵是要對其所擁有的無形資產進行評估。但由于企業(yè)無法準確地計量人力資源、客戶關系等要素給其帶來的經濟利益，內部產生的品牌又無法與整個企業(yè)的業(yè)務開發(fā)成本區(qū)分開來，我國現(xiàn)行的財務會計方法無法對這些生產要素進行合理的計算，無法評價其潛在創(chuàng)造價值的能力，這些項目不能確認為無形資產，導致創(chuàng)新型企業(yè)的真實價值背離其帳面價值。隨著科學技術的發(fā)展，人力資源、客戶關系等項目在創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展中的作用在不斷增強，無形資產的數(shù)量和質量已成為企業(yè)競爭力和綜合實力的衡量標志，體現(xiàn)了企業(yè)可持續(xù)經營和發(fā)展的潛能。如何界定無形資產的范圍、確認無形資產的價值是理論界和實務界關注的焦點。

(二)研發(fā)費用的會計處理　創(chuàng)新型企業(yè)的本質決定其要對自創(chuàng)無形資產進行大量投資，研發(fā)費用的比重逐年遞增，對研發(fā)費用的會計處理越來越受到企業(yè)和利益各方的關注。《企業(yè)會計準則第6號――無形資產》規(guī)定，企業(yè)內部研究開發(fā)項目的支出，應當區(qū)分研究階段支出與開發(fā)階段支出。研究階段支出應全部費用化處理，開發(fā)階段的支出只有符合資本化條件的才可以確認為無形資產，無法區(qū)分研究和開發(fā)階段支出的應全部費用化，此外同一項無形資產在開發(fā)過程中達到資本化條件以前已經費用化并計入損益的支出不再進行調整。然而在實際操作過程中，會計人員對研發(fā)費用的處理仍然存在較大困難。(1)研究階段與開發(fā)階段難以準確劃分。盡管我國會計準則對研究階段與開發(fā)階段作了較為詳細地說明，但創(chuàng)新型企業(yè)進行自主研究開發(fā)無形資產是一個相當復雜的過程，研究階段與開發(fā)階段往往具有緊密的聯(lián)系，要準確地劃分研究與開發(fā)階段非常困難，這對于不精通技術的會計人員的技術水平提出了很高的要求。如一項技術或一個產品要經過試用和實驗才能得出研發(fā)是否成功的結論，在試用和實驗過程中也許就要花費大量的費用，這些費用該如何處理。(2)開發(fā)階段資本化條件具有太強的主觀性。根據(jù)我國無形資產準則規(guī)定，開發(fā)階段的支出需滿足相關條件方可資本化，但這些條件具有很強的主觀性，判定是否滿足這些條件，主要是依靠會計人員的主觀意識，這在一定程度上提供了操作利潤的空間，企業(yè)可通過“合理”的劃分研究階段與開發(fā)階段，即確定研發(fā)費用的資本化或費用化，從而達到進行盈余管理的目的。不同的公司出于自身利益的考慮可以進行不同的選擇。一些盈利水平很高的公司傾向于將研發(fā)支出費用化，以獲得稅收上的好處；而一些盈利水平較低的公司，則可能更傾向于將研發(fā)支出資本化，以避免當期利潤出現(xiàn)向不利方向的大幅波動。(3)創(chuàng)新型企業(yè)在研究開發(fā)期間研究費用往往金額較大，若一概列作費用處理，直接計人當期損益，就會導致企業(yè)在研究開發(fā)期間利潤相對較低，而在開發(fā)成功產生經濟效益時，因與其相配比的費用較低，使得利潤相對較高，這樣研發(fā)項目在研究開發(fā)期間和研究開發(fā)成功后的費用與收益就無法配比，這種由研究開發(fā)支出引起的當期費用大起大落地現(xiàn)象，不但違背配比原則，而且會影響利潤的真實性和可比性。(4)研發(fā)費用信息披露不足。會計準則對無形資產的披露作出了相應的規(guī)定，其中包括了對計入當期損益和確認為無形資產的研發(fā)支出金額的披露要求。而1AS9要求研究和開發(fā)費用所采用的會計政策、當期確認費用、攤銷方法、攤銷期限等會計信息均應在財務報表中反映出，且鼓勵企業(yè)在財務報表或年度報告中對研究和開發(fā)活動作簡要說明?？梢娕c國際會計準則相比，我國會計準則對研發(fā)費用信息披露要求太過簡單。然而在創(chuàng)新型企業(yè)，無形資產資產越來越重要，更多的投資者開始關注企業(yè)擁有無形資產的多少，現(xiàn)在的價值如何，準備開發(fā)的無形資產等。因此，僅對無形資產的一些信息進行披露已經滿足不了會計信息使用者的需求，研發(fā)費用相

關信息的披露顯得非常必要。

(三)股權激勵的會計處理　創(chuàng)新型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，人力資源對創(chuàng)新型企業(yè)具有特別重要的作用，由于處在企業(yè)的發(fā)展初期，公司通常不通過提供高額薪酬的方式來招攬人才，而是通過使用股權激勵的方式來吸引和留住人才，創(chuàng)新型企業(yè)通過股權激勵的方式給予員工報酬，可以在發(fā)展初期減少職工薪酬的支出，而將有限的資金用于企業(yè)發(fā)展壯大。股權激勵的方式包括股票期權、限制性股票和股票增值權等，其中向員工支付期權作為薪酬或獎勵措施是目前具有代表性的股權激勵方式，從已經公布的股權激勵方案和實施情況來看，其中80％采用了股票期權?！渡鲜泄竟蓹嗉罟芾磙k法》指出：“股票期權”是指上市公司授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的價格(即行權價格)和條件(即行權條件)購買本公司一定數(shù)量股份的權利。激勵對象可以選擇行使這種權利，也可以選擇放棄這種權利。由于股權激勵工具本身的復雜性，如何對其進行會計處理一直存在很大的爭議。

三、創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)業(yè)板上市重點財務問題研究

(一)完善對無形資產的確認與評價體系　(1)擴大無形資產的確認范圍。借鑒國際會計準則的規(guī)定擴大無形資產特別是自創(chuàng)無形資產的確認范圍，無論是外來的還是自創(chuàng)的商譽均應該確認入帳，以全面反映企業(yè)的真實價值，使資產負債表具有更好的反映企業(yè)經營狀況的作用，同時這也會給投資者帶來更多的信息，從而降低因信息不對稱帶來的風險。(2)建立健全無形資產的財務分析與評價體系。無形資產評價體系應包括：無形資產總量及構成的指標、無形資產周轉指標、無形資產效益指標、無形資產增減變動指標、無形資產保值增值指標等，這些無形資產的財務指標和現(xiàn)行的財務指標相結合將提高財務分析的價值和作用，更全面合理的財務分析將具有更強的預測企業(yè)未來發(fā)展趨勢的作用。(3)對無形資產要進行定期評估。因為科技日新月異，有些技術、人才、品牌、客戶等在不斷變化，產品更新?lián)Q代加快，對現(xiàn)有的無形資產確認提出了更高的要求，必須緊跟時代的步伐前進，及時對新出現(xiàn)的無形資產進行歸類和確認、及時準確地評估無形資產價值對企業(yè)的經營管理乃至采取的競爭策略都至關重要。

第5篇：電商公司股權激勵方案范文

中移動“金庫”

2004年11月，一紙調令，王建宙從工作多年的中國聯(lián)通調至中國移動集團，任總經理、黨組書記以及香港上市公司的董事長。同年12月，王建宙通過中國移動期權激勵計劃，獲得60萬股股票期權，次年再次受到激勵；此后兩度小規(guī)模行權12.5萬股，獲益334.775萬港元。

王建宙目前名義年薪約為505萬港元，此外合計持有97萬股期權（不含2007年上半年行權的4萬股，以及2006年行權的8.5萬股），其名義身價，如果以2008年6月18日108.6港元/股的股價計，已逾1.05342億港元；扣除行權成本，收益也在7380萬港元以上。

緊隨其后的，是李躍、魯向東、薛濤海、張晨霜、沙躍家等五位高管及董事，每人持有約78萬股期權，以250天的日均價計，市值亦達8000多萬港元；扣除行權成本后，有望獲益6000萬港元。

與其“身價”相比，王建宙行權的比例微乎其微。但是，有人比他走得更遠。

1997年，中移動（當時還是中國電信香港有限公司）借上市東風推行了股權激勵計劃，期權授予及行使過程中均不包含業(yè)績約束。1998年3月首次根據(jù)該計劃授出期權，六位董事獲授，同期無人行權。

1999年，石萃鳴、陳兆濱兩位董事于當年4月20日，在卸任后以每股11.10港元的價格行使了全部認股權，當時股票市值為每股15.15港元。其中石萃鳴認購290萬股，陳兆濱認購260萬股，行權涉及資金6105萬港元；同期股票市值8332.5萬港元，相關收益約為2227.5萬港元。石為更名前中國電信（香港）有限公司董事長，陳為總經理，1997年仍在任。

2000年，當時的公司副董事長兼常務副總經理李平，在8月離任前悉數(shù)行使了認股權；總計動用7634萬港元，對應同期股份市值為2.234億港元，期權收益約1.47億港元。其中，成就其億萬身價的一筆最重要的期權收益，是以11.10港元/股的價格行權240萬股。由于行權時的每股市值已經高達58.75港元，這筆期權的總市值更是高達1.41億港元，實現(xiàn)收益1.1436億元。李平當時年僅46歲，現(xiàn)擔任中國電信副總經理。

2001年，董事和高管沒有行權，但數(shù)目不詳?shù)墓蛦T進行了行權。行權累計動用資金3.4641億港元，對應期權市值3.9555億元，據(jù)此計算收益約為4914萬港元。

2002年，中移動未透露姓名人士，以11.10港元的行權價認購210萬股股份，涉資2331萬港元，當時的股價為28.85港元/股，對應的市值為4798.5萬港元；據(jù)此計算，其收益為2467.5萬港元。

2003年，中移動沒有行權記錄。但在2002年6月的股東周年大會上，中移動宣布廢止1997年10月通過的舊認股權計劃，推出新的認股權計劃，計劃有效期為十年。很多在香港上市的國企都在2002年對最初的激勵方案進行了修訂，這主要是為了滿足2001年香港交易所新上市規(guī)則的要求。但中移動的新計劃卻同時擴大了激勵范圍和力度。

中移動稱，新計劃“旨在為本公司提供靈活有效的途徑”，以“酬謝及提供福利予本公司……以及附屬公司的雇員、執(zhí)行董事及非執(zhí)行董事，從而激勵參與者”。根據(jù)新計劃，董事會可以自行酌情邀請參與者認購公司認股權，實際執(zhí)行中覆蓋了中移動所有分公司和子公司的高層與骨干。且2004年起授予的期權，一年后即可行權40％，隨后兩年可分別行使30％，比原辦法規(guī)定的“兩年內可行權50％，另50％五年內行權”要方便得多。

與舊的認股權計劃相比，新計劃授予范圍更廣，行權限制期限更短，也未見任何限制和約束條件。這與其說是一種中長期激勵計劃，不如說是一種短期的可觀的“全民福利”。

公開資料顯示，根據(jù)新的認股權計劃，2004年7月3日和10月28日，中移動有關高管及雇員曾分別以22.85和22.75港元的價格認購兩筆期權，行權涉資6.61767億港元。以當時的股價26港元計，對應股票市值約為7.64億港元，收益約為1.0246億港元。

從2005年起，中移動開始了大規(guī)模行權。資料顯示，2005年公司共動用32.4556億港元行權，相關收益約為38.6144億港元。

2006年，中移動分六批行權，行權資金約39.9368億港元，相關收益達26.8064億港元。

2007年，行權仍在繼續(xù)。全年仍然分六次行權，累計行權涉及資金16.5914億港元，由于股價飆漲，獲得收益創(chuàng)記錄地達到42.3427億港元。

“發(fā)酵”

中移動并非孤例。事實上，中國的電信運營商在行權記錄上都頗為大膽。

中國聯(lián)通在2000年6月香港上市時，亦曾公布期權激勵計劃，最初授予價為發(fā)行價15.40港元，2002年后又公布了新的股權激勵計劃。但聯(lián)通上市后股價不振，直至2004年才出現(xiàn)行權，近兩年行權更為集中。

2006年，中國聯(lián)通有數(shù)位董事和高管加入行權。其中執(zhí)行董事兼總裁尚冰行權22萬股，即將卸任的董事李建國行權21.2萬股，執(zhí)行董事兼副總裁楊小偉行權20.4萬股，執(zhí)行董事兼首席財務官佟吉祿行權22萬股，董事兼副總裁李正茂行權10萬股，曾多年擔任中國聯(lián)通副總裁的61歲非執(zhí)行董事呂建國行權29.2萬股。

中國聯(lián)通2007年年報顯示，2007年，共有5130.8萬份期權被行使。截至2007年7月31日，根據(jù)股份期權激勵計劃已授出并繼續(xù)有效的期權共2.3615億份，相當于年報付印前最后實際可行日期已發(fā)行股本的約1.73％。

中國電信自2003年3月開始授予股票增值權，2003年批準授予2 .765億股份增值權單位，2005年4月又批準了5.6億股份增值權單位；2006年1月批準了8.373億股份增值權單位，授予價分別為1.48元、2.78港元和2.85港元。

由于授予價較低，中國電信上市后雖股價不高，當事人仍然收益不菲。截至2007年12月年，已有2.04億股份增值權單位被行使，中國電信因此確認的支出費用為6.89億元人民幣。

中國網(wǎng)通的做法相比之下較有約束。2004年9月上市前，中國網(wǎng)通根據(jù)期權計劃向九名董事、七名管理層和440名其他管理人員授出了1.58億股期權，占總股份的2.46％，認購股價為發(fā)行價8.40港元/股。2005年12月6日，網(wǎng)通向新收購四省區(qū)（山西、內蒙古、吉林、黑龍江）管理層骨干以及薪酬委員會認定的專業(yè)人士，第二次授予期權0.79億股，行權價為12.45港元/股。

至2005年，網(wǎng)通已有5700萬股期權被行使，平均每股收市價14.46港元，2006年和2007年行權仍在繼續(xù)。行權者中，包括時任網(wǎng)通董事長的等多位董事和高管。

從《財經》記者在業(yè)內了解的情況看，在電信運營商中，恰如效益最好、成長最快的是中移動，授予期權比例最高、范圍最廣、人數(shù)最多的莫過于中移動，行權最為頻繁普遍、收益最大的也是中移動。一位電信業(yè)內資深人士稱，中移動發(fā)放的期權占公司總股比的7％，在股價最高時，相關期權市值已近千億港元。

一位與中移動接觸較多的上游供應商內部人士告訴《財經》記者，據(jù)他所知，中移動在2006年國資委叫停后就停止了新的期權授予計劃，“以前中國移動‘三級正’以上都有期權。一級正是地方公司的總經理，二級正是部門正職，三級正是高級項目經理?！笨傮w而言，高管授予比例較高，但真正行使的較少。

期權如何發(fā)放，在各公司都是高度機密。中移動發(fā)展戰(zhàn)略部的一位職員在加入之初就被領導提醒：不要討論期權問題，“該有期權的時候，領導會找你談；在沒有找你談之前，你不用關心這個事情，也不能隨便打聽別人的期權情況。”中移動研究院一位原來在外資公司任職的高層則因到得太晚，已錯過了獲得期權的機會。

期權收益如何分配，則更是諱莫如深。多位監(jiān)管部門人士和一些電信業(yè)內資深人士在接受《財經》記者采訪時證實，部分高管已經實現(xiàn)自己的期權收益，但是每個公司對期權收益的管理辦法都有不同：有的公司直接對應于個人，也有公司設立了一個“中央基金賬號”，由公司出資行權后納入“中央基金”，再進行二次分配。

《財經》記者從監(jiān)管部門有關人士處獲悉，現(xiàn)在監(jiān)管部門對于這些國有控股的境外上市公司究竟已經授予了多少期權、兌現(xiàn)了多少，都仍是未知數(shù)。國資委也因此在2007年10月發(fā)起了一次“調查摸底”。

蔚為洪流

金融類企業(yè)搶跑行權的也比比皆是。最先實行股票增值權計劃的是中國財險。

2003年11月7日，中國人民財產保險股份有限公司（香港交易所代碼：02328；下稱人保）在香港聯(lián)交所上市。根據(jù)其“高層管理人員股票增值權計劃”，所授出的股票增值權五年有效，但首年不能行權，之后每年最多行權25％，初步授出股票增值權的行使價等于IPO價（發(fā)行價為1.80港元）；授予對象為董事會及監(jiān)事會成員，總裁、副總裁、財務總監(jiān)、部門總經理、省分公司總經理及薪酬委員會確認的其他人員和有突出貢獻的雇員。當時的董事會成員有董事長唐運祥，副總裁，財務總監(jiān)王銀成、劉政煥、喬林、丁運州等。

據(jù)2006年人保年報披露，當年末可行權數(shù)量為2156.2萬股，行權平均價為1.90港元；據(jù)此推算，行權涉及的資金大約相當于4000多萬港元。據(jù)了解，這部分被授予股票增值權的高管已陸續(xù)行權。

2003年12月，中國人壽在香港上市時也在招股說明書中公布了類似計劃，即以IPO價格（3.95港元）授予高管和高級技術人員等100人左右股票增值權，鎖定期為四年。

此后，中國人壽逐漸擴大股票增值權計劃的參與范圍，至省級、地市級分公司主要負責人及優(yōu)秀保險營銷員。中國人壽在2006年曾兩次以5.34港元/股和6.89港元/股，分別授予股票增值權407萬股和5300萬股；對應當前股價，這些核心管理人員及業(yè)務人員享受的股票增值權已價值近12億港元，增值平均比例高達350％以上。

在國有上市銀行中，交通銀行是股權激勵計劃的領跑者。2005年6月23日，交行在H股掛牌交易，并披露其股票增值權計劃：以H股發(fā)行價2.50港元/股為授予價，向在職交行高管授予750萬股，相當于已發(fā)行股份的0.11％。至2007年6月23日，交行的第一批股票增值權到期，其增值幅度高達220％。

2005年末，建行、中行、招行、工行陸續(xù)在H股上市，亦紛紛實施對高管人員的股票增值權激勵計劃。建行于2007年7月率先將股權激勵擴大到全體員工范圍，該計劃包括高管、中層員工、一般員工三個層次，其中用于員工激勵的股份來自股東成員中國長江電力股份有限公司的減持。

石油類企業(yè)則相對保守。中海油曾先后推出四個不同的股份期權計劃，但除了外籍高管，行權者寥寥。

據(jù)年報披露的信息，截至2007年12月31日，中海油高管和雇員累計持有的股份期權數(shù)量達到3.03795億股，其內在價值為23.75億元人民幣。以6月18日收盤價13.34港元/股計算，這批股份的市值約為40.52625億港元。從2005到2007年，中海油董事和高管除一位退休的獨立非執(zhí)行董事柯凱斯在退休前行使了被授予的期權，其他并無行權記錄，行權者主要集中在一批數(shù)量不詳?shù)摹捌渌蛦T”之中。

中海油期權起初授予范圍較為集中，且授予批次頻繁。從歷年的年報統(tǒng)計來看，截至2007年底，中海油董事長傅成玉已經先后七次獲得股權激勵，獲授期權數(shù)量累計達到1854.1萬股，行權價從1.19港元/股到7.29港元/股不等。以中海油6月18日收盤價13.34港元/股計算，對應身價達2.4734億港元，若行權，收益可達1.6226億港元。

第6篇：電商公司股權激勵方案范文

講段子、引流量、分析用戶，讓穿著西裝一本正經的律師放低姿態(tài)，這事兒聽起來靠譜嗎？

大多數(shù)律所的答案是，不。但也有一些律所踏出了自我顛覆的第一步，甚至組建了自己的電商和新媒體團隊。

案例1：天同所的新媒體實驗

在法律界，北京天同律師事務所被視為互聯(lián)網(wǎng)思維實踐者的標桿。這是一家試圖運用新思維改變自身的律所。

在線下，大多數(shù)律所采用提成制，律師與律所之間關系松散，律師有較大的接案自由度，收入則與律所分成。這更像是一種粗放的作坊制——律師之間自由平等的關系讓決策效率變得很低，律所的擴張和規(guī)模化面臨困境。

但與此不同，天同所走的是公司化路線，創(chuàng)始人自上而下管理并分配工作，律師根據(jù)律所創(chuàng)收和各自貢獻獲得相應的酬勞。在案件層面，天同所只做勝算率高的高端商事訴訟，這讓其擁有余力去探索創(chuàng)新的路徑。

“新媒體”的概念不僅體現(xiàn)在人員結構上——目前，天同所擁有十幾人的律師團隊和二三十人的新媒體部門，還體現(xiàn)在擁有獨立運營的自媒體和個人品牌粉絲經濟等新的傳播方式上?！疤焱V訟圈”是天同的官方微信公眾號，目前粉絲已達到15萬，以高純度的律師群體為主。作為一個媒體，天同訴訟圈每天按照不同的定位推出相應的欄目內容，以黏住相應的人群。

例如：天同訴訟圈周一會呈現(xiàn)法官判案思維的稿件，周二則會教律師如何迅速摸清一個行業(yè)。目前，這一公眾號已經積累了15萬粉絲，平均閱讀數(shù)為18000，收藏量也高達上千。媒體+法律的精準定位和聚合能力，讓粉絲群體的純度、黏性和忠誠度保持在一個很高的水平，群體認同感和歸屬感的形成讓粉絲群體有了社群的概念。社交屬性媒體的商業(yè)價值和變現(xiàn)空間增大。

事實證明，垂直型社區(qū)轉型電商的邏輯在法律行業(yè)同樣適用。與其他一些提供律師搜索服務的電商平臺不同，法斗士本身并沒有律師資源，要花很大力氣說服律師入駐。而天同訴訟圈有集中化的用戶群體和極高的用戶黏性，在未來吸引用戶的成本上會有很大優(yōu)勢。并且律師群體本身的學習需求非常旺盛，購買力也很強。

天同所曾經做過一個實驗，將公眾號上的文章編成文集，限量1000本、定價160元進行售賣，只花了23分鐘就售罄。未來，天同訴訟圈或許會針對律師社群進行商品銷售。

案例2：金道所的數(shù)據(jù)化創(chuàng)新

杭州金道律師事務所的律師張延來每天都會在他的微信公眾號上分享關于電商、互聯(lián)網(wǎng)和法律相關的內容。如果說天同所在做的是把互聯(lián)網(wǎng)當成工具，利用互聯(lián)網(wǎng)渠道經營律所，那么張延來在做的則是把互聯(lián)網(wǎng)和電商本身當成內容，用法律手段解決相關問題，試圖由內而外地推動行業(yè)變革。

從理論上來講，我國是成文法國家，不是判例法國家，但張延來發(fā)現(xiàn)，電子商務等新興領域的立法工作遠遠跟不上互聯(lián)網(wǎng)的實際發(fā)展速度，在立法尚未完成的情況下，判例的作用日益凸顯。

2012年，商務部曾試圖對網(wǎng)絡團購進行立法規(guī)范，但等草案出來的時候，大多數(shù)團購網(wǎng)站已經沒有了生存空間，立法成為一紙空文。

法律落地上的滯后，讓新領域的案件格外倚仗判例的收集。

張延來的這個發(fā)現(xiàn)，為大數(shù)據(jù)在法律行業(yè)的運用埋下伏筆：在目前的行業(yè)背景和國情下，越深越窄的領域越有沉淀數(shù)據(jù)的可能性。

比如，知識產權領域大部分的審判權都交給了知識產權法院，不同的業(yè)務庭分管不同的內容，諸如商標、專利、版權、商業(yè)秘密等。判決書只要不涉及商業(yè)秘密，都會在網(wǎng)上公布判例。律師要做的，就是分析原告被告的身份、案件緣由、舉證雙方的證據(jù)等，然后分析最終的判決思路和結果，從而提高案件的勝算。

基于這樣的思路，張延來聚焦于電商領域，試圖找出各個部門法中跟電商有關的法律規(guī)定和案例，對應到具體的場景和問題中去，梳理法院在這類案件中判決思路的演變。

這項工作幫助他得出了一個有趣的結論：“目前的電商公司存在三大剛需：知識產權、股權激勵和投融資?！睆淖詫＠?、商標，到設計股權激勵方案，電商法律服務需求正在變得越來越大。

舉例來說，他的客戶中既有想轉型做線上的線下傳統(tǒng)企業(yè)，也有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，他們總是問，如何在保證利益最大化的前提下，做到交稅最少？

當然，雖然有了互聯(lián)網(wǎng)工具，但對于張延來這樣扎根于傳統(tǒng)的律師來說，要進入一個新的領域并不是那么容易，要成為一個“電商法律人”，就需要不斷地學習。而律所本身沒有市場資源，這常常讓他感到自己跟所服務的電商用戶處在“失聯(lián)”狀態(tài)。

事實上，在細分領域，法律服務總體來說是一門以市場為導向的生意，但互聯(lián)網(wǎng)所具有的革除信息壁壘的能力，正在幫助有創(chuàng)新意識的律師找到越來越多的生意。

案例3：無訟的社交探索

無訟網(wǎng)絡科技有限公司由原來的天同所新媒體部門孵化而來，去年底，它推出移動端應用“無訟閱讀”。作為一個專業(yè)領域的垂直平臺，無訟閱讀旨在成為聚集專業(yè)法律人的社區(qū)。無訟新媒體主編范否說，垂直領域的缺口不大，全國27萬律師的切口更是小，因此無訟閱讀不會在規(guī)模上擴大化，而是試圖在專業(yè)領域發(fā)聲。

與傳統(tǒng)的門戶網(wǎng)站一樣，目前還處在發(fā)展前期的無訟閱讀以轉載為主，通過大量的內容聚合吸引流量。

然而，手機客戶端應用單純的媒體屬性并不足以引發(fā)用戶的使用欲望，范否認為，要真正在手機上活下來必須具有工具屬性。

基于這樣的認識，無訟閱讀的工具化體現(xiàn)在定位角度，除了聚合、精選和改編外，更重要的是交流，比如推出“喊話”頻道，旨在為律師群體提供增值服務。很多律師有合作需求的時候，通過信息的互補讓他們進行對接。

例如，一個河北的律師想在海南尋找合作伙伴，只需要通過“喊話”放出信息，打破了傳統(tǒng)律師行業(yè)的地域壁壘。

第7篇：電商公司股權激勵方案范文

MDI價格回暖 股價處于上升通道

凈利潤增長21%，業(yè)績符合預期：2011 年公司實現(xiàn)營業(yè)收入同比增加45%；歸屬于上市公司凈利潤同比增加21%，攤薄后每股收益0.86 元，符合我們之前的預期。

MDI價格回暖，行業(yè)景氣度改善：隨著巴斯夫在全球范圍的提價及國內補庫存效應，推動了國內MDI的上漲，近一季度漲幅高達30%。雖然MDI下游保溫、噴涂等行業(yè)開工率尚未提高，但是景氣度在逐步改善。2011年全球MDI 需求依然增長7%，中國市場需求增長12%，其他新興經濟體如印度、東歐、非洲地區(qū)需求量依然保持兩位數(shù)的強勁增長；隨著經濟回暖，我們預期MDI需求仍將向好，公司業(yè)績有望環(huán)比改善。

公司擴張彰顯發(fā)展決心：萬華煙臺工業(yè)園2011 年正式開工建設。公司現(xiàn)有產能80萬噸，預期上半年新增30萬噸，年底再投產30萬噸，總產能將達到140萬噸?？紤]到MDI的高壁壘及全球產能擴張的放緩，我們預期公司產能會逐步消化。

投資建議：：隨著MDI價格回暖，公司一季度業(yè)績將環(huán)比改善明顯。公司目前估值也處于歷史底部，投資價值已現(xiàn)。

東方國信：

商業(yè)智能“大行業(yè)”中的“小公司”

國內領先的商業(yè)智能(BI)解決方案供應商。公司主要為電信運營商提供數(shù)據(jù)倉庫、經營決策分析和客戶關系管理等商業(yè)智能整體解決方案。具有領先技術優(yōu)勢，包括分析圖表引擎和可視化報表設計在內的多項核心技術均為自主研發(fā)，擺脫了對國外BI 應用工具的依賴。

身處朝陽產業(yè)，大行業(yè)成就“小公司”。Gartner 預測2012年全球BI 市場規(guī)模將達到108億美元。相比之下國內商業(yè)智能則剛處于起步階段，公司2011年銷售收入還不到2億元，我們認為又一個“大行業(yè)、小公司”的故事即將上演。

專注商業(yè)智能領域，獨立第三方BI 軟件供應商更受歡迎。公司全部主營收入來自商業(yè)智能業(yè)務，和其他競爭對手相比更加專注于商業(yè)智能技術研發(fā)。公司募集資金主要投向可視化和免編程的工具軟件，可以降低對編程人員的技術要求，提高BI 應用軟件開發(fā)速度，從而進一步降低成本，提高綜合毛利率。公司并不提供BOSS 等產生數(shù)據(jù)源的軟件，可保證數(shù)據(jù)分析客觀性和正確性。

高增長來源于電信業(yè)務的新客戶新訂單和非電信領域的突破。聯(lián)通和電信的新業(yè)務將幫助公司獲得更多現(xiàn)有客戶新訂單，有望新增多個中國移動省級客戶，金融能源等非電信行業(yè)今年有望獲突破，市場容量約為電信兩倍。

操作策略：作為A股今年第一個提出利潤分配預案的東方國信，披露方案后走勢先抑后揚，創(chuàng)出歷史新高后目前處于回落整理過程中，可等調整結束買入。

潞安環(huán)能：資產注入預期強烈

業(yè)績略超預期。公司2011 年收入和凈利潤分別為214 億元和34.3 億元，同比分別增長17.7%和11.6%，EPS 為1.67 元。業(yè)績與預計的1.68 元完全吻合。2011 年凈利潤僅增長11.6%，而2010 年則高達53.3%。彈性下降的主要原因在于現(xiàn)有礦井均達到核定產能，且煤價漲幅趨緩。相反，包括人工和原材料在內的噸煤開采成本卻呈上升趨勢，噸煤凈利難以繼續(xù)擴大。

內生增長看整合，整合礦井新增權益產能900-1050 萬噸。目前，潞安環(huán)能整合礦井合計產能約1500 萬噸，權益60-70%，預計將于2012 年底投產，完全達產可新增權益產能約900-1050 萬噸，按噸原煤凈利120 元測算可增厚EPS 約0.45-0.52 元，增厚幅度約30%。根據(jù)進度，預計2013 年和2014 年產能分別釋放60%和100%，屆時分別增厚EPS 約0.30 元和0.52 元。

外延擴張看注入，集團旗下礦井注入可新增產能480 萬噸。2006 年IPO 時，潞安集團承諾5-10 年內注入旗下煤炭資產，目前司馬礦和郭莊礦已經具備注入條件。其中，司馬礦（300 萬噸，氣肥煤）凈利潤約12-13 億元，郭莊礦（180 萬噸）凈利潤約3 億元，合計凈利潤約15 億元，在目前帳面現(xiàn)金充沛的條件下完全現(xiàn)金收購可增厚EPS 約0.65 元，增厚幅度約40%。

投資建議：基于潞安環(huán)能現(xiàn)有礦井資源稟賦優(yōu)異，整合礦井產能釋放在即、集團司馬礦和郭莊礦注入預期強烈，維持“強烈推薦”評級！

唐人神：破發(fā)次新股 補漲潛力大

2011年收入增長30%，凈利潤增長46%，每股收益 0.88元，基本符合我們預期。

飼料營銷力度進一步加強，產業(yè)鏈拉動初見成效。公司上市后明顯加強了營銷力度，2011年底的月度銷量相比年初已翻番，2012年預計銷量約170萬噸。尤其是在省內，種豬、飼料、屠宰加工、擔保等業(yè)務與合作養(yǎng)殖同步發(fā)展，全產業(yè)鏈的價值拉動作用已逐漸體現(xiàn)出來。

種豬場建設進程加快，成為第二個業(yè)績增長點。公司祖代種豬等同于從美國引進，銷售情況良好。今年要新建2個原種場，5個擴繁場，種豬產能翻番，預計2011-14年種豬銷量分別為0.85、2、4、6萬頭，原種豬價格在5000-6000元，毛利率超過50%，分別貢獻毛利0.2、0.5、1億元。

肉制品去年受困于豬源緊張且價格上漲，今年有望開始盈利。公司優(yōu)勢在于中式肉品的獨特風味，湖南市場第一，盈利較好，但西式肉品和冷鮮肉目前還處于投入期，且去年豬價過高導致公司生產規(guī)?？s小，抵消了中式肉的利潤。今年豬價下滑公司成本壓力緩解，市場推廣逐漸加強，有望開始盈利。

第8篇：電商公司股權激勵方案范文

截至2006年9月，在世界品牌500強中，我國只有6個品牌入圍。有專家對此現(xiàn)象提出了嚴厲批評，入世5年，中國正在更全面更深入地參與國際分工與合作，經濟開放水平和外貿依存度進一步提高。但不可否認的是，中國還是一個品牌小國，許多企業(yè)都曾經或正在經歷品牌之痛。

2006年11月10日上午，北京新聞大廈，北京北雄科技實業(yè)有限公司總經理戴鴻向記者介紹了一些該公司品牌原因而遇到的發(fā)展困難。“一次，我們想和美國駐香港的一個負責亞洲地區(qū)采購的總部合作，幾次提供一些樣品，結果都石沉大海。后來我們就親自去拜訪，想知道為什么我們的樣品比東歐和羅馬尼亞的價格公道，質量又能夠與之相媲美，他們卻不買。他們的負責人回答：‘非常抱歉，你們的東西確實好，但是我不能買。’他說：‘如果我的客人矢口道我從中國買東西，就不會再買我們的產品，他們認為中國產品就是垃圾，要從中國買貨，公司的形象一下子就跌下來了?！硗庖淮危覀兊降聡患夜景菰L，一個德國老板走出來非常不客氣地說： ‘你們走吧，我不想見你們。你們總是拷貝，總是偷我們的東西。’”戴鴻說起這兩次遭遇很激動，“企業(yè)和人一樣也有尊嚴，我們下定決心要打造出自己的國際品牌?！?/p>

戴鴻說：“為了企業(yè)的品牌問題我們請來了香港的設計公司為企業(yè)做整體包裝，在企業(yè)的整體發(fā)展上開拓了思路。我們的企業(yè)要走向國際市場，企業(yè)產品設計和展位的風格、企業(yè)的形象包裝都要符合西方人的審美和口味，而香港的設計公司做國際化包裝比較有經驗。公司當時參加廣州交易會很難，因為企業(yè)規(guī)模小，廣交會的門檻又比較高，我們進不了廣交會，于是就在國外展覽會上想辦法。后來，我們有機會參加了這個行業(yè)里最有影響的法蘭克福家用品博覽會、美國芝加哥的展覽會和香港家居展，也參加了周邊一些展會。參展的時候，我們直接要求大會提供國際館。當時我們用中國企業(yè)的身份去申請比較難，就請了德國公司跟我們合作，利用德國公司申請到的攤位，我們用來打自己的牌子，就這樣走進了國外展覽會。到2001年秋天第90屆廣交會，我們終于打出了中國第一個玻璃器皿自主品牌BX GLASS，從此一發(fā)不可收拾，我們的出口額從當年的500萬美元增長到今天的2000萬美元，展位從最初的半個攤位，增加到現(xiàn)在的8個。”北雄科技的發(fā)展歷程引人深思。中國制造業(yè)的規(guī)模名列全球第四，僅次于美國、日本、德國。世界各地越來越多的產品帶上了中國制造的標簽。中國正在成為“全球制造中心”已是不爭的事實?？捎幸粋€問題我們必須警惕，中國有近200種產品的產量位居世界第一，但具有國際競爭力的品牌卻很少，出口產品中擁有自主知識產權的品牌不到10％。

國家檢疫檢驗總局副局長蒲長城說，名牌發(fā)展滯后對我國經濟產生了極大的消極影響。一是消耗了大量資源。根據(jù)2004年的統(tǒng)計，中國單位資源的產出水平相當于美國1／10、日本的1／20，而我國人均煤炭、石油、天然氣資源量僅為世界平均水平的60％、10％、5％，不可調和的矛盾成了經濟發(fā)展的瓶頸。二是利潤大量流失。我國大量的出口產品是加工和貼牌產品，其實質是用較多的資源和勞動換取較少的利潤和外匯。三是技術進步緩慢。由于產品的附加值低，企業(yè)只能賺資源和勞動力的錢，這種惡性循環(huán)妨礙了技術投入和技術創(chuàng)新。

由此可見，我國品牌產品還有很大的發(fā)展?jié)摿?，而一個成熟而有影響的品牌，很可能就會成為企業(yè)在國際市場上的核心競爭力。

科研之策

作為中國內地唯一進入全球IT百強的通信制造企業(yè)，中國通訊業(yè)的巨頭中興深刻感受到創(chuàng)立自主品牌的重要性，而品牌的創(chuàng)立離不開科技創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和提高。

“目前，我們在行業(yè)內還是跟隨者，同步和領先是我們努力的方向。”中興的高層對未來充滿信心， “我們就是要做世界一流的供應商。2008年進入通訊行業(yè)世界前列，成為世界級企業(yè)；2015年成為世界級卓越企業(yè)?！弊鳛橹袊攸c高新技術企業(yè)，中興通訊每年投入的科研經費占銷售收入的10％左右。

盡管同國內企業(yè)相比，這已是一個不小的比例，但若與國際大公司相比，則顯得微不足道了?？蒲型度氲牟蛔銓е驴萍紕?chuàng)新的滯后，而這種滯后必然影響到我國企業(yè)參與國際競爭的能力。這里還有兩個例子可供分析。

作為首位當選中國世界名牌產品的高科技企業(yè)，華為的研發(fā)經費額度應該是中國最高的企業(yè)之一，其研發(fā)經費約占公司產品成本的ll％，而銷售支出則約占產品成本的40％。比較而言，其研發(fā)和銷售成本分別占美國企業(yè)巨人思科公司同類產品的16％和35％左右，從表面上來看，總成本之和沒有多大差別。華為技術研發(fā)上的投入則稍遜前者。這種情況下，一旦華為的本地化優(yōu)勢(低廉的勞動力成本)失去，競爭形勢顯然會生變數(shù)。

去年5月，聯(lián)想完成收購IBM個人PC業(yè)務后，總資產突破千億大關，逐漸向世界500強看齊，此舉被譽為蛇吞象的經典并購案例。然而現(xiàn)實卻不容樂觀?！八{色巨人”(IBM)雖然退出了PC筆記本市場，但他依然占有世界最好的服務器應用技術，仍然擁有無可比擬的客戶價值。而聯(lián)想目前還是沒有令其賴以生存的核心技術，始終沒有脫離渠道加服務的貿易模式。中國較低的勞動力成本和優(yōu)質的服務是聯(lián)想發(fā)展的重要優(yōu)勢，然而要成為該行業(yè)的巨頭，科技創(chuàng)新顯然才是最為關鍵的因素之一。

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，中國2005年的科研投入只占GDP總量的1．34％，而美國、日本、歐盟分別為28％、30％、19％。而根據(jù)美國蘭德公司發(fā)表的題為《2020年的全球技術革命》研究報告，2005年獲專利最多的國家是日本，為30．06萬件；美國的專利數(shù)為15萬件；中國是4．08萬件；韓國、俄羅斯的專利數(shù)量分別為3．25萬件和1．74萬件。

在科技部的《國家“十一五”科學技術發(fā)展規(guī)劃》中提出， “十一五”期間，中國形成合理的科學技術發(fā)展布局，力爭在若干重點領域取得重大突破和跨越發(fā)展，科技研發(fā)投入占GDP的比例要達到2％。

人才之策

“中興通訊3000員工一夜成百萬富翁，中興成了百萬富翁的生產線?！边@也許是從業(yè)者最近最津津樂道的一條新聞了。雖然中興的激勵政策還沒有得到證監(jiān)會以及股東大會的批準，是否能夠成行還存在變數(shù)，但是在業(yè)界已掀起軒然大波。

2006年10月26日，中興通訊股權激勵方案出臺。其首期股權激勵計劃以授予新股的方式分配給21名董事和高級管理人員206萬股中興通訊A股股票，分配給3414名關鍵崗位員工A股股票4592萬股。這些股票約占總股本的5％。這也是證監(jiān)會《國有控股上市公司股權激勵管理辦法》以來，第一家提出股權激勵計劃的A+H公司(國內優(yōu)質大型企業(yè)在內地和香港同時上市，由H股幫助

A股回歸正常股價的一種新型的上市模式)。

中興通訊董事長侯為貴先生表示，隨著全球通信行業(yè)競爭日趨激烈以及產業(yè)鏈的不斷整合，人力資源的競爭在全球展開，如何有效激勵和保留骨干員工成為決定成敗的關鍵因素。制定本次股權激勵計劃的主要目的就在于建立與公司業(yè)績和長期戰(zhàn)略緊密掛鉤的長期激勵機制，為中興通訊長期持續(xù)發(fā)展奠定人力資源優(yōu)勢，實現(xiàn)公司未來的長遠良性發(fā)展。

中興通訊給這3000多名員工的定義是：具備影響全局的能力，掌握核心技術，從事核心業(yè)務，或者處于關鍵崗位，對企業(yè)發(fā)展能夠帶來特殊貢獻的人。其中研發(fā)人員占60％，市場與管理人員約占40％。

股權激勵是留住人才的國際企業(yè)巨頭常見，的激勵機制。國際高科技公司普遍用員工持股的方式來達到“內部激活”的目標，愛立信、思科等中興的同行普遍認可的員工持股比例為30％左右。另外，國際化公司也通過對員工進行立體化培訓的方式直接提高員工素質。

“我們永葆青春的秘訣在于擁有一支高效而穩(wěn)定的團隊?！盜BM高層在總結他們的經驗時說。IBM培訓費用占該公司每年全球營業(yè)額的1％至2％，每名員工每年至少有15至20天的培訓時間。IBM正是通過不斷培訓員工使得公司的薪火得以代代相傳。

眾多案例表明，入世后，人才流動更加國際化，沒有良好的用人機制，在人才的競爭中必敗無疑。而多次被評為大學生最佳雇主的中興正在走著和IBM相同的道路來積聚人氣。這種積極的人才戰(zhàn)略已經收到良好的效果。2006年2月，世界知識產權組織WIPO公布的2005年全球專利調查資料顯示，中興通訊公司科研水平成功躋身發(fā)展中國家企業(yè)全球前10強。 20年間完成了從一個小型電子廠到世界知名通信制造企業(yè)的蛻變，并取得了一系列自主創(chuàng)新成果，中興的成就很大程度上歸功于一直堅持的人才戰(zhàn)略。“全球成就源自本地智慧”是中興始終如一的經營理念，堅持海外人才的本地化戰(zhàn)略，廣泛招募全球精英，在海外機構，員工本地化率達到60％。這樣的戰(zhàn)略在整合全球人才的同時，也了中興與當?shù)卣年P系。

必需的培訓是中興提高整體人才素質的重要手段之一。在中興，一個基本的人才培訓標準就是，50％的外籍新員工必須保證頭一年到公司培訓，20％的優(yōu)秀外籍員工必須保證每年都來公司培訓。

第9篇：電商公司股權激勵方案范文

馬云坐擁全球最大的電子商務市場，個人資產達34億美元，卻在年僅49歲、事業(yè)發(fā)展如日中天之時高調宣布辭去阿里巴巴集團首席執(zhí)行官的職務，僅保留董事局主席的頭銜，轉而投身到支持電子商務發(fā)展的物流行業(yè)。2013年5月10日，他的一封辭職信將他領導下的阿里巴巴推上了輿論的風口浪尖。

如今馬云的角色轉變似乎已成定局，而他的新作“菜鳥網(wǎng)絡科技有限公司”也靠著這股喧囂賺足了大眾眼球。只是相比于“菜鳥”，人們還是會習慣性地將他與阿里巴巴捆綁起來，對他的意外淡出總有幾分百思不得其解之味。當我們仔細琢磨2010年那充滿“硝煙味”的控股權爭奪戰(zhàn)和這之后阿里巴巴集團的發(fā)展模式，就會發(fā)現(xiàn)此番放權并不是這位IT大佬的一時之念。喬布斯離開蘋果或許有一絲無可奈何與迫不得已，而馬云的“激流勇退”則更像一盤精心布置的棋局。

布局職業(yè)化管理

如果說喬布斯是技術的弄潮兒，代表著精英、專業(yè)和新銳，那馬云就像是赤腳行走的老江湖，玩的是冒險精神、摸爬滾打和心跳加速。畢業(yè)于杭州師范外語系的他從來都是個樂于“折騰”的人。從海博翻譯社、“中國黃頁”網(wǎng)站、國富通到今時今日的阿里巴巴，馬云身上散發(fā)著一股敢打敢闖的氣息。在他眼里，“失敗是一種經歷，我愿意去嘗試”；無論這種冒險精神是與生俱來還是后天習得，不可否認的是，阿里帝國的建立、壯大及傳承一定是建立在馬云個人對事業(yè)發(fā)展的遠見上的。而這些，都與他早期失敗或成功的經歷息息相關，這些經歷更賦予了他果斷務實的嘗試精神和敢于承擔失敗代價的勇氣。這種氣質讓B2B、支付寶、阿里云等新名詞迅速躥紅中國互聯(lián)網(wǎng)，也成就出當下三業(yè)合一的阿里巴巴帝國版圖。

馬云身上強烈的人格魅力，影響了他身邊的共同創(chuàng)業(yè)者。這位常作公開演講的創(chuàng)業(yè)家在大眾眼前的形象是具有縝密精細的智慧，胸懷天下的情懷，以及國際視野。從1999年借用阿拉伯民間故事中“芝麻開門”的咒語開始，他一路引領著阿里巴巴朝著擴張、釋放股權、職業(yè)化的模式發(fā)展。他曾多次強調，阿里巴巴的定位并不是家族企業(yè)，由此看來此番管理權易手不是馬云的突發(fā)奇想，而將是一條用職業(yè)化管理來延續(xù)集團發(fā)展的漫漫長路。

按照馬云的思路，阿里巴巴是一個電子商務“生態(tài)系統(tǒng)”而非“商業(yè)帝國”。而生態(tài)系統(tǒng)最大的特點就是不斷根據(jù)外界環(huán)境的變化而“趨利性”地發(fā)展與變化；但即便如此，從創(chuàng)辦阿里開始，大到新業(yè)務的起名，小到部門機構的設置，馬云的個人印記被深深烙在了集團所有主要的品牌上（圖1）。

但馬云清楚，阿里巴巴就算到了行業(yè)頂峰，也會面臨企業(yè)轉型和平穩(wěn)過渡這一險局：他必須著眼未來，開始設計眼下的棋局，將西方企業(yè)管理之術和東方知人善用之道雙管齊下，為自己的“退隱”和阿里的起承轉合做好“解局”準備。

管理之術

高管團隊控股化

為了讓阿里巴巴集團擁有一個“長期、穩(wěn)定和健康的股權結構”，馬云采用了混合所有制的股權模式。截至2011年，其個人持股都只占整個集團的7%左右，作為企業(yè)開創(chuàng)者，其持股比例之低在整個商界都十分罕見。不過，個人股權的稀釋并沒有影響到以他為核心的管理團隊對企業(yè)的掌控力—通過管理團隊第一股東的身份及巧妙的董事局設計，馬云始終牢牢掌握阿里巴巴的“航向”，實現(xiàn)了管理團隊對企業(yè)決策的絕對控制權（圖2）。

理論告訴我們，管理層一定程度上的持股能減少成本，實現(xiàn)職業(yè)經理人與股東利益的趨同，提升企業(yè)價值。而阿里巴巴的高管控股化傾向一方面正是基于此，而另一方面則來自馬云一個揮之不去的“心結”。2005年，阿里巴巴與雅虎聯(lián)姻，獲得了近10億美元的注資。這對當時正處于成長期的阿里集團來說，無異于嫁入一個世界級的豪門。然而正如所有灰姑娘的“婚前協(xié)議”一樣，阿里集團也簽訂了一份有關5年后股權變動的“賣身契”：首先，雅虎投票權將增至39%，成為阿里巴巴的第一大股東；其次，雅虎在董事會的席位將增至兩位，即形成董事會2-2-1格局，雅虎和阿里巴巴各占兩席，軟銀持一席；最后，“阿里巴巴集團首席執(zhí)行官馬云不會被辭退”的條款則會到期。

上述條款雖為當時的阿里巴巴帶來了“如虎添翼”的外部力量，但也一度讓馬云及其團隊面臨著控制權喪失的風險。隨后3年的飛速發(fā)展，讓阿里巴巴實力漸長：數(shù)據(jù)表明，2011年阿里巴巴集團的營業(yè)收入為23.44億美元，凈利潤達3.39億美元；同時負債總額16.97億美元，資產負債率僅為26.16%（圖3）。在此利好形勢下，馬云聯(lián)合多家投資機構以63億美元現(xiàn)金及價值8億美元的阿里巴巴集團優(yōu)先股等共計70多億美元的代價，回購了雅虎手中持有的阿里巴巴集團股份中的50%并對其部分進行了注銷，同時獲得了未來阿里巴巴上市時雅虎所持剩余50%股份的優(yōu)先購買權，當然前提是阿里巴巴集團IPO時滿足特定的融資規(guī)模、發(fā)行價格等條件。但無論如何，這一協(xié)議使其管理團隊重新成為了集團最高決策層的第一股東，同時也設法取消了雅虎增加一名董事的協(xié)議，保持著2-2的格局，即雅虎、軟銀各占一席，馬云及集團CFO蔡素信（馬云的親信）占據(jù)剩余兩席。這樣，馬云和他的團隊便牢牢控制了50%的決策投票權。

組織扁平化

2013年1月10日，在公眾對5天后他即將隱退這一消息一無所知的情況下，馬云宣布對集團結構進行調整，將原有的7個事業(yè)群分散成25個以項目導向為主的事業(yè)部，希望實現(xiàn)由傳統(tǒng)金字塔層級的管理模式到扁平化組織架構的過渡。

阿里帝國的版圖擴張至今，業(yè)務早已不再局限于電子商務領域，其觸角已經進入物流、數(shù)據(jù)、金融等多個領域，業(yè)務日趨多元化；而日益復雜的業(yè)務單元也使得自上而下的集權式管理已經無法有效應付市場競爭態(tài)勢和業(yè)務形態(tài)的千變萬化。較之以往層級較多的設置，新的扁平化組織結構有利于管理權的分拆與下放，讓對一線業(yè)務情況最了解的事業(yè)部經理人能迅速作決策，而且縮減中間管理層可降低總部與業(yè)務單元之間的信息傳遞成本，最終提高管理效率（圖4）。但扁平化組織加重了各事業(yè)部門間的溝通與協(xié)作要求。馬云解決這一問題的方法是將新成立的25個事業(yè)部根據(jù)事業(yè)共性進行宏觀組合，再交給集團負責具體經營的“管理執(zhí)行委員會”九位成員分別負責。這一設計的原因在于，一方面，這些新的業(yè)務單元可以隨時應對新的業(yè)務形態(tài)創(chuàng)新；另一方面由管理層專人監(jiān)督與協(xié)調，在更高層面保證了其為集團公司戰(zhàn)略服務的需要。這種組織結構還將與下文提到的內部創(chuàng)新制度相結合，打破原有部門界限明晰的管理模式，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏局面。

決策集體梯隊化

為了更好規(guī)避轉型過程中“青黃不接”的脫節(jié)風險，馬云在集團層面進行了重大決策權與日常經營權的割離，由新設置的兩個機構分別承擔：由董事局負責的“戰(zhàn)略決策委員會”和以CEO領銜的“管理執(zhí)行委員會”。前者主要由創(chuàng)業(yè)元老構成，不再負責管理具體業(yè)務，只參與重大決策；與此同時，他們還必須將自己多年的管理心得、思路和對未來的探索分享給年輕的管理者，肩負起培養(yǎng)他們成為下一代“掌舵者”的使命。而后者的主要成員則為管理層的新晉者，直接負責集團旗下事業(yè)部的日常運作和資源分配，扮演著“執(zhí)行者”角色。某種意義上來說，戰(zhàn)略決策委員會對管理執(zhí)行委員會具有“授人以漁”的責任，也較易形成一種集體決策中教學相長、相得益彰的管理氛圍。

此外，馬云還根據(jù)內部業(yè)務功能的不同，將集團整體劃分成了阿里巴巴集團與籌建中的阿里小微金融服務集團兩個部分，并分別任命了自己的兩名“左膀右臂”—陸兆禧和彭蕾出任CEO。這兩人都是當年打下江山的創(chuàng)業(yè)隊成員，其中現(xiàn)任CEO陸兆禧更深受馬云賞識，馬云稱他“對新事務的欣賞和學習能力，對關鍵問題的判斷和決斷力，以及強大的執(zhí)行力令人印象深刻”；而彭蕾則主導了公司對雅虎76億美元的股權回購以及香港上市公司私有化的進程，投融資經驗豐富，是“領銜”金融業(yè)務的不二人選。這種“人盡其才”的分配方式形成了現(xiàn)今集團中“一家公司，兩個掌門人”的格局，凸顯出“共治”的管理權交接特色。

用人之道

財散人聚得民心

在一個以互聯(lián)網(wǎng)為主導的行業(yè)里，馬云深知新鮮血液對阿里發(fā)展的重要革新作用。在這個理念的指導下，通過與海外基金合作的四輪融資，馬云的個人持股比例不斷下降，而員工持股比例則不斷上升，合計超過了40%；而這正是通過購股權獎勵以及員工持股計劃等激勵機制實現(xiàn)的。阿里巴巴自成立以來，分別于1999年、2004年、2005年和2007年四次通過股權獎勵計劃向員工給付股權報酬。而2007年阿里巴巴B2B板塊在香港上市時，馬云個人直接或間接持股比例也僅為約6.9842%，而與之相對應的是，阿里巴巴共有約4900名員工持有總計4.435億股上市公司股份，平均每名員工持股9.5萬股，近千名員工借上市“東風”華麗轉身，成為新晉的百萬富翁。在此之后，馬云獨家“秘制”的股權激勵工具浮出水面—“受限制股份單位”（簡稱RSU）。員工獲得RSU之后，入職滿一年方可行權；而每一份RSU的發(fā)放則是分4年逐步到位，每年授予25%；而由于每年都會伴隨獎金發(fā)放新的RSU獎勵，員工手中所持的RSU的數(shù)量會“滾動”增加。正是這種“滾動式”激勵模式，使得阿里巴巴集團的員工手上總會有一部分尚未行權的期權，進而幫助公司留住了員工。這一股權激勵工具也在公司內部被戲稱為“金手銬”。阿里巴巴（01688.HK）2011年財報顯示，截至當年末，尚未行使的“受限制股份單位”數(shù)量總計已達約5264萬份，全部為雇員持有。不難想象，一旦阿里巴巴集團整體上市，又有不知多少員工成就“百萬富翁”、“千萬富翁”的財富夢想。

以公司購股權獎勵、“受限制股份單位計劃”等作為激勵條件來招賢納士的做法是馬云武功秘籍中的“撒手锏”，通過極富吸引力的股權激勵機制，內化員工的集體歸屬感和主人翁精神，為阿里巴巴的擴張發(fā)展注入催化劑。

知人善任，人盡所長

《資治通鑒》有云：“君子用人如器，各取所長。”在外界看來，馬云的高層管理團隊一直都給人以“傳承、共治、高效”的風格表現(xiàn)，這與他用人所長的獨具慧眼是分不開的。總體來說，這體現(xiàn)在對上和對下兩個方面。

針對集團近120名高級總監(jiān)以上的干部團體，馬云提出了建立集團組織部，培養(yǎng)及儲備人才梯隊的必要性。每半個月，專門負責培訓的湖畔學院就會邀請公司最高層的管理者為他們舉辦一次包括財務、企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略等方向的授課指導。同時，組織部還負責為公司發(fā)掘和長期培養(yǎng)人才，建立人才數(shù)據(jù)庫，定期梳理和更新相關資料。這種系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，有利于一目了然地觀察員工的職場發(fā)展和潛在能力，為公司的人力需要進行定位匹配，從而促進從事業(yè)部基層自下而上的人才流動，做到對干部培養(yǎng)的“有備無患”和有序拔擢。

對內部員工來說，馬云通過構建“內部創(chuàng)業(yè)”的模式，為那些有創(chuàng)意、有想法的年輕人建立了一套員工和企業(yè)雙贏的激勵方式。所謂“內部創(chuàng)業(yè)”，是指由有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在公司支持下將這些意向與工作項目結合并付諸實踐的過程。在實現(xiàn)他們創(chuàng)業(yè)意愿的同時也能激發(fā)企業(yè)內部活力，完成個人與公司共同分享成果的“皆大歡喜”模式。在扁平化組織結構的幫助下，有創(chuàng)意的員工可將自己的想法直接匯報給事業(yè)主管；主管根據(jù)合理分析，決定是否將他們安排到合適的工作項目中，以最少的時間代價和最小的管理成本來實現(xiàn)那些可行的創(chuàng)意。這種內部機構的設置，有利于高層人員發(fā)掘和儲備真正在行業(yè)中有所建樹的人才，也與阿里巴巴提倡的“讓天下沒有難做的生意”理念一脈相承。長遠來看，馬云希望透過對人力資源的有效管理，讓這種精神資產得以延續(xù)發(fā)展。

從馬云這一系列承上啟下、環(huán)環(huán)相扣的管理制度設計中，不難看出他對交接指揮棒后企業(yè)發(fā)展方向的布局（圖5），而“集體決策，以老帶新，內部創(chuàng)業(yè)”將會是這個體系最顯著的特點。他首先運用新的管理之術將集團的決策權牢牢控制在公司管理層內部，再通過組織結構扁平化，凸顯“決策-執(zhí)行”架構的“傳承-共治”色彩，幫助高層管理者實現(xiàn)集思廣益的決策功能；而在整個系統(tǒng)的末端，擅長用人之道的馬云又通過員工持股計劃、股票期權等激勵措施將內部創(chuàng)業(yè)員工與集團的利益進行捆綁，既滿足了員工“當老板”的成就感，也保證了創(chuàng)業(yè)成果為集團戰(zhàn)略與利益服務，大大帶動了企業(yè)內部的人才流動和更替；“物質+精神”的全方位激勵，使得員工在這個新體系里“如魚得水”。

馬云能真正退居二線嗎？

“臨淵羨魚，不如退而結網(wǎng)”，這句取自《漢書·董仲舒?zhèn)鳌返墓旁捯恢睉覓煸隈R云那間名為“光明頂”的辦公室里。也許是參透了其中深意，也許還有點別的野心，年富力強的馬云就這樣主動“放手”了對阿里的直接管理權。他“掛冠歸隱”，可能言之尚早，可以確定的是，他一直都在為這種“退而不休”的狀態(tài)精心部署著。但無論如何安排，都不可能完全規(guī)避阿里巴巴今后將面臨的內憂外患。

首當其沖的便是阿里巴巴集團上市后馬云所面臨的控制權喪失風險?？刂茩酄縿又R云的每一根神經；對于上市地點，由于港交所相關法規(guī)要求上市公司“同股同權”，這可能讓馬云圖謀通過“雙重股權結構”等復雜的股權設計保證控制權的想法化為泡影，除非轉而到容許同股不同權的海外資本市場上市，如紐約證券交易所，一直對香港青睞有加的馬云，這次似乎可能因為這個敏感問題而考慮放棄赴港上市。另外，馬云維系控制權長期依賴的董事局“2-2格局”在上市后勢必會被打破，這也讓董事局中持股比例遠低于雅虎和軟銀的他“雪上加霜”，而能否達到回購雅虎所持剩余股份的上市條件也絕非馬云所能掌控。

另外，馬云對阿里巴巴一系列制度體系的精心設計能否順利得到實施也是一個問題。扁平化體制牽涉人面廣，涉及部門多，并不是一個朝令夕改的戰(zhàn)術決定，必須要有計劃、有層次、有步驟地推行方可成效。而馬云的脫手之快，讓人不禁憂慮如此頻繁且大動作的“手術”實際上形成了二十五路“諸侯”，是否會將組織集團推向一個失控且無法駕馭的分裂局面？阿里上市后會不會有大量員工將持股套現(xiàn)而喪失了積極性甚或離職？上市后董事會的人員擴張與結構變化會不會影響其對企業(yè)的控制力？阿里巴巴的股權激勵方案能發(fā)揮聯(lián)系經理人員工與企業(yè)所有者的效果嗎？大量的國際學術研究都不能夠確認股票期權方案能有效激勵員工；相反有許多研究發(fā)現(xiàn)股票期權激勵方案過猶不及，反而會讓經理人過度激進，損害股東權益（詳見本欄2010年7月號文章《民營企業(yè)如何激勵經理人？》）。另外馬云真的能下放管理權力嗎？馬云在位之時，憑借創(chuàng)始人的光環(huán)與個人魅力籠絡人心，有凝聚企業(yè)文化之功效。而離職后，新上任的陸兆禧雖以穩(wěn)健著稱，卻終究抵不過馬云這個開山鼻祖多年積累的號召力和影響力，更別提那些早已耳熟能詳?shù)鸟R氏江湖經了。在這樣的前提下，新的管理團隊能否如過往般有效決策，特別是在面臨重大事項時能否迅速有效決策執(zhí)行是重要的問題。在缺乏馬云振臂一呼的個性魅力下，阿里巴巴能否徹底貫徹他精心布置的過渡計劃也還有待觀察。

長遠來說，馬云的“退居二線”是為了將這把芝麻開門的鑰匙交予職業(yè)經理人，為這個互聯(lián)網(wǎng)的龍頭老大注入新鮮血液和尋找出路。但對阿里巴巴而言，似乎很難在短期內徹底擺脫創(chuàng)業(yè)者的光環(huán)籠罩。在所有關于馬云的報道中，幾乎找不到任何一個將他與阿里巴巴分離的新聞事件。而從個人角度說，一方面，他竭力通過公司制度化和治理模式的轉型，試圖朝著專業(yè)化的路線發(fā)展；而另一方面，仍手握董事局大權的他又并未完全放手，整個集團的重要發(fā)展方向還不能脫離馬云的控制。因而，阿里巴巴是走上一條截然相反的專業(yè)管理之路還是繼續(xù)延續(xù)馬氏江湖，仍是個未知數(shù)?？梢源_定的是，已達到行業(yè)頂峰的中國最大電子商務運營商能否找到新的突破口，既需要好的機遇也需要管理者深謀遠慮的運籌帷幄，這讓馬云不能真正退居二線。

中國企業(yè)的啟示：從魅力管理到制度管理

“日中則昃，月滿則虧”，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)日新月異，阿里巴巴的行業(yè)前輩、曾經的天之驕子—雅虎的沒落就是最好的教訓。走出創(chuàng)始人馬云的光環(huán)，是阿里巴巴基業(yè)長青的必經之路；個人的超凡能力終究不能取代企業(yè)的制度化建設對于基業(yè)長青的決定性作用。在日益復雜多變的商業(yè)環(huán)境下，如何因勢利導，擺脫創(chuàng)始人魅力的“綁架”，完成企業(yè)的平穩(wěn)過渡與轉型，從而保證持續(xù)的競爭力，是每一個中國企業(yè)面臨和應該思考的問題。

在涉及企業(yè)傳承與交接棒的時候，人們將多數(shù)焦點都放在了接班人的能力如何、接班人選擇是否合理上，而忽視了傳承者在交接班時一系列的制度建設與架構安排上的良苦用心。而高屋建瓴的馬云不再留戀在前線“沖鋒陷陣”，而是退居幕后“運籌帷幄”，利用自己熟稔的“管理之術”與“用人之道”，實踐了阿里巴巴從魅力管理到制度管理的轉型。如何有的放矢地為企業(yè)轉型“解局”，或許每個企業(yè)家都有自己的想法，但不可否認的是，馬云的“武功秘籍”帶給了我們更多的思考與啟示。