績效津貼分配方案精選(九篇)

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第1篇：績效津貼分配方案范文

[關鍵詞]績效工資；改革；薪酬管理；分配方案

[中圖分類號]F272[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）17-0035-02

1引言

M學院作為一所教學型高校，在不斷的發(fā)展過程中也遇到了如何更有效地實施薪酬分配方案這一問題。

本文通過對我國事業(yè)單位績效工資改革條例的學習和研究，并針對M學院的實際薪酬分配制度中存在的二級學院人才結構不平衡問題，導致一刀切的分配方案存在嚴重的分配不合理問題，因此，通過對M學院歷年績效工資改革分析的研究，以期探索一種適合M學院實際現(xiàn)狀的新型高校教師薪酬管理改革模式。

2薪酬管理概念以及設計原則

薪酬，從字面理解，應當是平衡、回報、補償，含有交換的意思，在本質上是對員工為企業(yè)所創(chuàng)造價值的一種回報，同時還有滿足員工的內(nèi)在需求、激勵員工工作積極性、傳遞組織的價值觀等基本職能。同時，薪酬泛指員工獲得的一切形式的報酬。包括薪資、福利和保險等各種直接或間接的報酬。薪酬在某種程度上反映了員工在社會以及組織內(nèi)部的價值和地位。

薪酬問題可以從兩個角度講，一是理論角度，二是技術角度。理論角度又有兩方面，一個經(jīng)濟學角度，它關注財富的來源和分配，另一個是管理學角度，它關注員工憑什么受到激勵。薪酬作為分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分配、效率優(yōu)先，其具體內(nèi)容包括內(nèi)部公平性、外部競爭性，與績效的相關性、激勵性、可承受性、合法性、可操作性、靈活性、適應性兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。

3M學院績效工資分配實踐

2006年以后，根據(jù)國家提出的關于收入分配制度改革，對M學院的津貼分配辦法影響深遠。學院于2009年制定了績效工資分配辦法。

設置崗位、核定崗位級別，是實行績效工資的前提。根據(jù)工作性質和學校事業(yè)發(fā)展需要，學校將崗位分為專業(yè)技術崗位、管理崗位以及工勤技能崗位三大類別。

作為高校，教師是學院的主體，因此分配方案首先要考慮到廣大教職工的利益，在2009年績效工資發(fā)放后，我們進行了全校范圍內(nèi)的教職工調(diào)查，并針對各個系與領導進行了訪談，通過整理和分析，我們可以得出M學院的有關2009年津貼分配措施還不成熟，體制還不健全，需要在后續(xù)的工作中，不斷地進行改進。其主要存在的問題如下：

（1）同職稱或同職務人員沒有分年限等級對應，導致教職工成就感和榮譽感欠缺，也不能更好的體現(xiàn)教職工對學校作出的貢獻大小。

（2）完全按照每個老師產(chǎn)生的實際標準課時，給出全校統(tǒng)一的課時費標準，導致課時膨脹，浪費教學資源，嚴重超過學校預算標準。

（3）沒有考慮學科專業(yè)發(fā)展問題及各個院系的職稱結構問題。部分二級學院高級職稱人數(shù)多，部分二級學院中級職稱人數(shù)多，這樣也會導致同工不同酬的不合理方案。

（5）公共課教學計劃每年都在不斷改變，而公共課切塊比例也沒有經(jīng)過嚴格的統(tǒng)計測算。

4構建二級學院薪酬體系

針對上述M學院存在的不足，提出改進現(xiàn)行分配方案，制定合理的績效工資分配辦法。本方案在按勞分配的基礎上，考慮各二級學院對全校收入的貢獻程度，即該學院學費收入占全校學費收入的比例，分配向高性價比專業(yè)傾斜；同時給予各系副高以上職稱人員適度補貼，促進各院系提升自身職稱結構，利于本校師資力量良性發(fā)展；在本次專業(yè)課生均系數(shù)調(diào)整時，以注重院系專業(yè)性價比為前提，將生均系數(shù)最低的院系提升至次低水平，不再提至全校平均值，且不提倡個別院系以超負荷工作獲取工作量，達到限制其生均系數(shù)，鼓勵相關院系增加任課教師人數(shù)。

本方案中采用的一個分配因素學分當量替代原有方案中的課時概念，作為分配公共課津貼的依據(jù)，以教學培養(yǎng)計劃中的學分，統(tǒng)一全校課時標準，可以在一定程度上防止個別專業(yè)盲目壓縮個別課程課時的問題；本方案中采用的另一個分配因素（各學院的學費總收入），提出按生均系數(shù)分配專業(yè)課時津貼，這樣可以使分配向高性價比專業(yè)傾斜，有利于促進我校專業(yè)加快轉型；同時一定程度上防止人數(shù)少甚至過少的班級大量出現(xiàn)，提升各院系每個行政班的性價比；同時還可以防止個別院系盲目搶奪交叉課甚至公共課的承擔任務，維護我校正常教學秩序，去除津貼分配中的一些干擾因素。

5新方案的實施

根據(jù)上述的原則和改革方案，在2012年績效工資方案的制訂過程中，首先，學校在科學設崗的基礎上，與教師簽訂崗位聘任合同，將對崗位職責進行詳細說明，根據(jù)崗位聘任合同，不同崗位設定不同薪酬，實施“崗變薪變，優(yōu)勞優(yōu)酬”。其次，實施分類考核，由于高校從事應用型專業(yè)的教師或科研人員出成果相對容易，而基礎學科的教師就相對難一些，理工科的科研項目、科研經(jīng)費相對較多，而文科類的專業(yè)則相對較少等，分類考核的目的就是要充分考慮這些因素，對考核指標作更細的分類，以適應高校教師復雜的工作，從而提高考核的科學性。最后，將考核結果作為確定教師績效工資的重要依據(jù)，考核結果與教師的績效工資掛鉤，不斷優(yōu)化M學院教師直接經(jīng)濟性薪酬結構，從根本上提升教師的基本薪酬滿意度。

6結論

績效工資還處于起步階段，其制度還不夠成熟，現(xiàn)階段國內(nèi)學術界對高等院?？冃ЧべY制度的相關研究也較少，因此，績效工資制度改革中如何構建績效工資體系，使其發(fā)揮重要作用，仍然是一個值得研究討論的問題。

期望通過本文的介紹，對其他高等院校的績效工資體系構建能夠有一定的指導和參考作用，也能夠為其他高校以及學術界對績效工資的研究提供一些思路，為績效工資制度的完善作出貢獻。

另外，關于改革制度有一些弊端，暫時還沒有加以考慮，比如考核周期設置不合理，評價體系中只注重結果，不注重過程等，需要在后續(xù)工作中繼續(xù)進行研究改進。

參考文獻：

[1]沈立宏.高?？冃ЧべY研究――以N大學為例[D].上海：華東師范大學，2009（8）：15.

第2篇：績效津貼分配方案范文

【關鍵詞】 績效工資； 分配決策； 仿真

一、問題的提出

事業(yè)單位實施收入分配制度改革后，全部工資由崗位工資、薪級工資、津補貼和績效工資四部分組成。其中前三部分根據(jù)國家或所在地區(qū)統(tǒng)一標準確定，成為相對“固定”的工資，而績效工資，特別是獎勵性績效工資，需根據(jù)員工實績進行分配。因此，績效工資的分配是工資改革和績效管理的一項重要內(nèi)容。目前國內(nèi)大部分高校已實行二級管理，學校首先根據(jù)各二級單位總體績效在各單位之間進行分配；然后二級單位將本部門所得績效工資總額在成員之間進行分配。此模式下先后存在兩個決策主體：學校和二級單位。經(jīng)兩者依次進行分配方案決策和實施，全?？砂l(fā)放績效工資總額最終被分配到每一員工賬戶。在第一步分配中，學校人力資源部門將面臨下列問題：分配的流程如何確定？每一分配環(huán)節(jié)的分配依據(jù)和標準是什么？關鍵決策領域或決策點是什么？這些問題決定政策的內(nèi)容和重點，決定如何建立和運行決策模型或方法以及具體的分配方案。針對上述問題，本文提供一個實用的分析方法和決策模型，幫助決策者考慮績效工資各種因素的影響，并通過運行模型來快速比較和評價不同方案，實現(xiàn)合理、高效地完成績效工資的分配。

二、基礎建模

目前，已有學界和業(yè)界的專家對績效工資進行了研究。胡正友（2007）指出績效工資改革的關鍵在于把握好崗位聘用、績效評價和工資標準；郭祥林等（2007）指出要以科學的績效評價為依據(jù)，并討論了績效評價的復雜性；陶為群等（2008）構建了一個按職工年齡段給予等差型限額的優(yōu)化模型，其方法對于科學分配績效工資可以借鑒。其他一些學者對如何合理分配績效工資提出了一些思路和方法，各類事業(yè)單位也根據(jù)自身具體情況制定了各種各樣的分配方案。但是這些思路和方案大多是具體化的應用案例，如何將其抽象化為決策模型，以系統(tǒng)分析各種決策因素及其影響，建立這些具體方案的“母方案”，要比解讀和評價某一種具體方案更具根本性，也具有更普遍的意義。

（一）分配流程的概念模型

根據(jù)當前政策，高?？冃ЧべY是在上級核定的年度績效工資總額基礎上進行分配，按照優(yōu)先級、時序和計算方法確定具體程序，一般如圖1。分配順序依次是：確定基礎性績效工資；扣除預留的各項全校統(tǒng)一發(fā)放的項目；確定學生工作、教輔、管理、后勤等非教學部門的績效工資；確定體育部和思政教學部的績效工資；二級學院之間交互分配互換工作量的課酬；最后在二級學院之間進行分配。

（二）二級學院績效衡量與工資分配

二級學院的績效通常以教學、科研、學生工作等方面實績進行衡量。教學績效又可以通過本院學生人數(shù)、學生班級或完成的教學課時來衡量。一般來說，在實行二級管理的高校，學生人數(shù)或學生班級是學院教學和日常管理活動強度的基本動因，應該成為教學績效衡量的基本依據(jù)。以某校為例，以學生人數(shù)為計算基本教學績效工資和學生工作績效工資的基礎，具體如下：

1.基本教學績效工資：即按本學院學生人數(shù)計算的應得的教學績效工資。首先，將學生人數(shù)N折算為標準教學班級N/50（50人折算為一個班），分若干檔級確定每班給付標準Si；以此計算各二級學院基本教學績效工資如公式（1）。

R1=■■■·Si （1）

其中：R1為各學院基本教學績效工資；n為全校二級學院數(shù)量；m為基本教學績效工資檔級；Si為某檔級績效工資撥付標準；Nji為某學院在某檔級的標準班級數(shù)量。

2.學生工作績效工資：根據(jù)學生人數(shù)核定標準學工工作定額進而確定學工績效工資。首先將學生人數(shù)N折算為核定專職輔導員人數(shù)N/250（按每250人核定一個輔導員）；然后按核定輔導員人數(shù)和人均績效工資rt計算各二級學院學生工作績效工資，公式如下。

R2=■■·rp （2）

其中：R2為各學院學生工作績效工資；rp為全校年度人均獎勵性績效工資（元/人）。

3.二級學院之間互授課而需交互分配的績效工資：本項工作的績效量與教學課時直接相關，可以按二級單位之間交換課時量和全校課酬標準進行分配。

R3=■（Imj-Exj）·rh （3）

其中：R3為各學院學生工作績效工資；Im為本學院為其他學院承擔的課時；Ex為其他學院為本學院承擔的課時；rh為原始課酬標準（元/課時）。

（三）其他部門績效衡量與工資分配

1.體育與思政教學部。這兩個教學部門無直接管理的學生和班級，而是面向全校所有二級學院提供公共必修的兩課教學，因此只能按照所完成的課時從學校的總額中分得，方法如公式（4）。

R4=（Tt+Ts）·rp （4）

其中：R4為體育思政教學部應得績效工資；Tt為體育部教師數(shù)；Ts為思政部教師數(shù)。

2.教輔、管理和后勤部門績效及校領導等。這些部門完成的是管理和服務工作，提供學校運行的保障支持功能，其績效主要以本職工作完成情況、年度工作考核評價結果為主，因此這些部門以核定崗位人數(shù)、職級為基礎確定績效工資，參照年度考核進行調(diào)節(jié)。崗位設定和人員定編不是本文討論的范圍，因此以下不進行深入討論，僅給出計算公式。

R5=■T'j·rp （5）

其中：R5為各職能部門績效工資；T'為某部門按定編定級核定的標準員工數(shù)；p為第一個職能部門；q為最后一個職能部門。

（四）決策重點

本文的目的是試圖發(fā)現(xiàn)分配過程中的決策重點并提供解決方法。作為理論推測，本文初步認為決策重點或者分配公平性敏感點至少有三個：二級學院之間的分配關系；體育思政教學部的分配關系；教學部門與非教學部門之間的分配關系。上述第一點尤其重要，因為它是學?？冃ЧべY分配的重頭戲，且需要進行較復雜的規(guī)劃。顯而易見，規(guī)劃的重點是公式（1）中每學院班級數(shù)的分配檔級（m）及各檔級分配標準（Si）。以某校為例，其采用了較為簡單的兩檔級設計，但并未確定檔級標準或制定標準的方法。這為其未來的政策調(diào)整提供了操作空間。本文致力于根據(jù)上述可能的單一或多項決策重點，提供一種仿真分析方法，幫助決策者測試可選方案，觀察不同方案下的結果及其分析指標，從而在各種方案中斟酌選擇最適宜的一種。

三、仿真建模的方法

本文所涉及的問題屬于日常管理中的確定性決策，所有已完成或已發(fā)生的事項已經(jīng)統(tǒng)計并作為決策模型的基礎數(shù)據(jù)（常量），所有待定因素（變量）均為確定性因素。因此對這類問題的仿真無需借助復雜仿真工具，Excel即可模擬出分配過程的各主體、對象、分配過程及結果。本文將模型設計為下文中三個相互聯(lián)系的數(shù)據(jù)表。

（一）基礎數(shù)據(jù)表

即事先統(tǒng)計各項仿真測算用的基礎數(shù)據(jù)，包括全校性的基礎數(shù)據(jù)和部門基礎數(shù)據(jù)。前者如上級核定本年度績效工資總額、年度基礎性績效工資、預留年度考核獎和公共選修課津貼等；而部門基礎數(shù)據(jù)包括各部門學生人數(shù)、教職工人數(shù)及職級、學員之間相互承擔教學任務的工作量等。

（二）規(guī)劃與中間變量表

中間變量表的作用是體現(xiàn)分析過程中依次進行的計算和分析步驟，如表1所示，從上而下呈現(xiàn)了各項中間變量的含義、數(shù)據(jù)來源、計算方法和運算結果。

大部分數(shù)據(jù)在表內(nèi)即可完成計算，但表中最后兩行的標準班級分配標準需進行規(guī)劃求解。這也是上文所述第一項決策重點，其結果直接影響各二級學院之間的利益分配。本例中，分配級次僅分為兩級，因此只需進行簡單的單變量求解，即表1“V19”行中輸入A檔分配標準，系統(tǒng)將根據(jù)剩余額按B檔分配完畢的原則，自動規(guī)劃出B檔分配標準。此時最終結果也將在部門分配表（表2）中顯示。

（三）部門分配表

表2是測算各部門應得各項績效工資最終結果的工具，通過本文第二部分基礎模型的公式實現(xiàn)本表各單元的自動計算。

四、一個實例

（一）案例簡介

某省屬地方高校，本科辦學近十年，屬于面向應用的教學型大學，現(xiàn)有約1 200名職工?？冃ЧべY分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A性績效工資主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展、物價水平、崗位職責等因素，由上級統(tǒng)一設立為崗位津貼項目，按月發(fā)放。獎勵性績效工資體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素，根據(jù)績效考核結果發(fā)放。而獎勵性績效工資先分配到二級學院和教學部等二級單位，再由二級學院、教學部科學合理地制定績效考核辦法和績效工資分配方案。對于管理、教輔部門，綜合考慮各類崗位工作性質、履職責任和職責要求，分別確定不同崗位不同職級人員的獎勵性績效工資系數(shù)，并據(jù)此計算管理、教輔及工勤人員的獎勵性績效工資，核撥到管理、教輔部門；然后由各部門按照本單位的績效考核辦法和分配方案自主分配。獎勵性績效工資按月預發(fā)，年終結算。

（二）方案設計

首先，對二級學院兩級分檔核撥標準進行仿真決策分析。經(jīng)初步計算，該年度每標準班級平均核撥數(shù)可達4.8207萬元，于是設計了三種仿真方案如表3。

方案一代表較激進的級差較大的分配思路，方案三是一種平均主義思路，方案二介乎兩者之間。實踐中可以設定更多測試方案以觀察更多仿真結果及其差異。除此以外，對體育思政教學部、職能部門的分配思路亦可設定不同的分配方案，通過仿真結果分析思路和方案的合理性。

（三）結果評價

本例三個方案經(jīng)仿真計算，結果見表4。簡單比較可知，三種方案績效工資在各部門之間分配的情況如下：第一種方案人均獎勵性績效工資從2.16萬元到7.49萬元，平均每課時43元至204元；第二種方案人均獎勵性績效工資從2.03萬元到7.83萬元，平均每課時43元至207元；第三種方案人均獎勵性績效工資從1.85萬元到8.30萬元，平均每課時42元至210元。

人均分配額（“人均”欄）反映機構內(nèi)員工收入均衡程度，與部門和個人貢獻有關，也與機構內(nèi)工作分配不均導致的生產(chǎn)率差異有關。評價和決策取舍時，既不應追求平均主義，應允許一定的收入級差，也要防止同類員工收入差異過大而挫傷部分員工的積極性。

平均每課時分配額（“時均”欄）反映單位課時的工資水平。該指標與績效貢獻無關，主要與工作任務的提供與安排、人員的配置、教學組織等方面的具體管理方式和管理措施有關。差異過大說明機構內(nèi)存在任務分配不均、人員配備失當、工資分配與工作績效不相匹配等問題。從上述案例看，三種方案均顯示在各部門之間存在較大的每課時工資水平的差異，最保守的方案下各部門間差異達到每課時161元（204-43）。該指標差異與人均工資分配額的差異發(fā)生的方向一致，說明其也直接導致了不同部門員工之間的分配差距。因此可以判斷三個方案均存在一定的缺陷。比較而言，第一種方案較之另外兩者相對合理。

五、結束語

績效工資在工資中占比較大，并與績效直接掛鉤，是目前激勵部門和個人的最主要手段。高校在國家和上級單位核定的績效工資總量內(nèi)，按照政策指導意見自主分配績效工資。因此，探索科學規(guī)范的績效工資分配方法具有現(xiàn)實意義。本文提供了一種可操作的方法，在分析工資政策基礎上，建立整個分配過程的仿真模型，并以此評價可選方案。用案例測試，顯著地反映了不同方案仿真結果的差異，容易看出不同方案的優(yōu)缺點。將這些特定方案及優(yōu)缺點與學校管理目標和具體情況相匹配，可以找出最合理方案。

【參考文獻】

[1] 胡正友.事業(yè)單位工資改革與崗位績效工資制的實施[J].安徽工業(yè)大學學報，2007（4）：110-112.

第3篇：績效津貼分配方案范文

【關鍵詞】 護理；績效管理；護理管理

作者單位：471002 河南省洛陽市第三人民醫(yī)院重癥醫(yī)學科 績效考核是指運用系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量職工在本崗位上的工作行為與工作效果的一項動態(tài)性考評工作?？冃Э己耸轻t(yī)院人力資源管理的一個重要組成部分，搞好績效考核對調(diào)動員工的積極性具有十分重要的作用[1]，護理人員作為醫(yī)院員工組成的重要部分，合理的護理績效管理方式將對護理質量的提升起到重要的推動作用，2012年4月開始我們結合醫(yī)院及自己科室的實際情況，制定了科室的護理績效考核管理辦法，通過近10個月的運行取得滿意的效果，科室的護理質量、護士工作積極性、患者滿意度得到提升。

1 背景與思路

11 背景 我科室是我院設置的全院性綜合監(jiān)護室，設置床位6張，護士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情復雜，護士需要掌握的知識面廣，對護士的技能要求高，護士勞動量大，承擔的護理風險大，對護士的身體素質及心理素質要求高，但是科室的收入處于醫(yī)院的中低水平，科室內(nèi)部績效分配采用院方統(tǒng)一制定的獎金系數(shù)分配，只有這一個評價指標來決定護士每月獎金的多少，導致干多干少一個樣，干好干壞一個樣，護士工作積極性不高，經(jīng)常要求調(diào)出科室，導致科室團隊不穩(wěn)定，護理質量難以提升。

12 思路 隨著優(yōu)質服務的深入開展，衛(wèi)生部出臺了關于實施優(yōu)質護理服務工作標準，文件中提到要探索實施護士崗位管理，完善績效考核辦法，根據(jù)護士的工作量、工作質量、患者滿意度等要素對護士進行綜合考評，護士的薪酬分配向臨床一線護理工作量大、風險高、技術強的崗位傾斜，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。在這樣的行業(yè)大環(huán)境和院領導的支持下，我們結合衛(wèi)生部的主要精神，大膽的改革陳舊的分配方法，制定了新的績效管理辦法。

2 方法

21 建立組織 成立由護士長、質量與安全管理組長及骨干護士組成的績效考核小組，負責制定考核標準、確定評價要素、制定制度及分配方案。

22 制定制度 明確科室考核管理制度及數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法，確定崗位系數(shù)、職稱系數(shù)、護理工作量權重、護理工作質量權重、患者滿意度權重。

23 確定評價要素 以護理工作量、工作質量，單項獎懲項目、日崗位系數(shù)、勞動紀律、滿意度為主要評價要素，來綜合評價每個護士的工作狀態(tài)，每月評價一次。

24 評價指標的權重分配及計分方法 權重是指某一評價指標在整個指標體系中所占的比重，是以某種數(shù)量形式權衡被評價事物總體中諸因素相對重要程度的量值，不同權重的分配往往導致不同的評價結果。一般評價指標越重要，權重的賦值就越高[2]。

241 設計工作量統(tǒng)計表 依據(jù)科室工作實際情況設計護理工作量統(tǒng)計表，每人每天每班次統(tǒng)計本班入科人數(shù)，出科人數(shù)，搶救人數(shù)，呼吸機人數(shù)，記賬人數(shù)、查賬人數(shù)等能反應主要工作內(nèi)容的指標，每一項指標設定獨立分值，單獨計分后每天總記分，每月專人統(tǒng)計每個護士的月度總分。

242 職稱系數(shù)計算 護士是07，護師是09，主管護師是10，副主任護士及主任護師20，系數(shù)的確定差距不是很大，主要想起到適度調(diào)節(jié)的作用，鼓勵年輕人積極上進的同時，避免出現(xiàn)拿錢不干活，干活不拿錢的現(xiàn)象。

243 日崗位系數(shù)計算 經(jīng)過大家討論后確定每個白班責護10的系數(shù)，夜班責護20的系數(shù)，電腦班09的系數(shù)，總務班08的系數(shù)。

244 制定分配方案 績效考評要注重客觀性和可操作性、獎金分配與直接考評結合、過程公開與公平結合、定性與定量結合，以保證績效考核的科學合理[3]，根據(jù)這個原則我們確定各個評價要素在綜合評價中所占的比例，制定績效分配方案，其中護理工作量占總績效的10%，護理組長津貼占總績效的5%，除外這兩項后余下績效的60%為日崗位系數(shù)，30%為護理工作質量，5%為勞動紀律，5%為患者滿意度。方案確定后經(jīng)全科室討論通過后試運行。

3 結果

31 統(tǒng)計方法 設置實施績效考核前為對照組，實施績效考核后為實驗組，對護理質量、人力資源利用率、滿意度三個方面列表統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

311 實施前后護理部對ICU護理質量評價結果比較（表1）。

312 績效考核實施前后人力資源利用率比較結果（表2）。

313 績校考核實施前、后患者對護士評價情況比較（表3）。

32 統(tǒng)計分析 統(tǒng)計結果采用SPSS 100統(tǒng)計軟件進行數(shù)據(jù)處理。結果P

4 結論

41 實施護理績效管理能有效提升護理質量 隨著人事制度和分配制度的改革，科學的評價護理工作績效是護理管理者的工作重點之一[4]，通過實施新的績效考核辦法，護士勞有所得，干得好拿得多，從管理手段上提升了護士工作的主動性、積極性，護士主動參與管理，自我約束力提高，從而帶動護理質量持續(xù)改進。

42 實施護理績效管理能提高人力資源利用率 在人力資源管理理論中，績效考核處于一個非常關鍵的環(huán)節(jié)[5]。通過對本科室護理人員績次考核，科學有效地利用了人力資源，避免了護理人員浪費，減少了重復工作[6]。護士長在工作中根據(jù)護理人員數(shù)及患者數(shù)目，隨時調(diào)整班次或工作內(nèi)容，同時適度授權給各個組長，讓每個組長在獲得組長津貼的同時承擔一定的科室管理職能，使得每個組長可以靈活的調(diào)動人力資源，原來一忙就請假的現(xiàn)象得到改善，護士積極主動自己協(xié)商進行調(diào)班，保證工作的順利運行。

43 實施護理績效管理能提升患者滿意度 科室設計患者滿意度調(diào)查表，每月發(fā)放，績效考核將患者滿意度水平與個人獎懲結合。對于患者投訴經(jīng)調(diào)查落實納入護士個人績效考核內(nèi)容，對患者反映中給予肯定表揚的護士實行精神上、物質上的獎勵?？苾?nèi)護士逐步形成相互督促、提醒、幫助的氛圍，促進了競爭意識的提高和服務意識及服務態(tài)度的改善，工作主動性與服務周到性得到了有效的提高[7]，使患者滿意度調(diào)查成為護理人員績效評分的標準，成為規(guī)范、督促護士行為的有力措施。

參 考 文 獻

[1] 張英，黃春艷論醫(yī)院績效考核中國醫(yī)院管理，2003，23（12）：34.

[2] 許湘華，諶永毅護理績效考核指標體系研究進展.中國護理管理，2012，12（1）：84.

[3] 張亞金，李偉明淺析醫(yī)院的績效考評科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2006，16（8）：1.

[4] 任益炯國有醫(yī)院績效管理評價的現(xiàn)狀分析.中國醫(yī)院管理，2005，25（4）：16.

[5] 蘇麗華，邵霞量化考核在護理管理中的應用.臨床醫(yī)學工程，2010，1 （17）：9091.

第4篇：績效津貼分配方案范文

1、校內(nèi)結構工資制是一種變教職工現(xiàn)行檔案工資為規(guī)定的比例結構，根據(jù)多勞多得、績優(yōu)酬高的原則，對教職工工資進行重新分配的工資制度。

2、教師檔案工資分職務工資、津貼、教齡津貼、地方福利補貼、三次職務補貼五部分。校內(nèi)結構工資把職務工資、教齡和地方福利補貼定為“固定工資”，檔案工資中的其他部分定為“浮動工資”。

3、“固定工資”，按月發(fā)放，“浮動工資”則分成三部分發(fā)放：課時補貼、崗位職務津貼、績效工資。

4、實行校內(nèi)結構工資以后，原有的一切待遇、各種補貼、獎金、班主任費等，即行廢止。

二、學校浮動工資總額的計算辦法

學校浮動工資總額＝學校教職工檔案工資總額－教職工固定工資總額。

三、學校浮動工資分配方案

1、課時津貼（20）。學校高低年級、所教學科、所教學生數(shù)定出教師工作量，完成12節(jié)課為滿工作量。每少一課時減0.5分，多上一課時加0.5分，依次計算。教師的月標準課時津貼為滿工作量。學校安排的早晚自習及其他輔導，每節(jié)課按正課的1/2計算課時。

按上述辦法算出得分，并計算出課時津貼數(shù)額，隨固定工資每月發(fā)放一次。

2、職務津貼和崗位津貼

（1）職務津貼（2）。職務津貼分兩種：行政職務津貼和兼任職務津貼。

行政職務津貼是指按管理權限公布的學校管理人員的職務津貼，包括學校校級領導干部和中層領導干部。其職務津貼可分為四個等級：校級正職、校級副職、中層正職、中層副職。

兼任職務津貼是指學校研究決定的兼做教師本職工作以外的津貼。兼職津貼可視兼任職務職責大小、工作量多少分為兩等：班主任為兼職一級、教研組長為兼職二級。同時兼任兩種以上職務者，取兼職最高的一項確定等級。

學校行政管理人員兼任職務的，除執(zhí)行行政職務津貼外，兼職職務津貼按其高者計算。

職務津貼：凡主管部門正式文件公布的中層以上干部，享受職務津貼，每月發(fā)放數(shù)額依次為80、60、40、35元。

（2）崗位津貼（13）

學校在教職工定編聘任的同時定崗。學校工作崗位分兩種：教師崗位、職工崗位。凡任課的為教師崗位；凡不任課的為職工崗位。教師職工依據(jù)所在崗位的任務職責、勞動量、自身的技術職務，德、能、勤、績綜合考核等多種因素，一年一次確定教師等級和職工等級。教師等級按2:5:3比例分教師一級、教師二級、教師三級三個等級。職工等級分兩檔：職工一級和職工二級。職工一級的津貼，應與教師三級的津貼相等。崗位津貼年發(fā)放一次，崗位津貼和職務津貼可以重復計算。

3、績效工資（65）

績效工資的發(fā)放，實行“逐級量化考核，一學年一次發(fā)放”的辦法，各部門要與教職工簽訂目標責任書，按崗位不同制定詳細的考核細則。對教職工的考核重點是德能勤績，實行千分制?？冃ЧべY的分配由學校制定，但不得突破規(guī)定的浮動工資總額。教職工調(diào)動時轉移檔案工資。

第5篇：績效津貼分配方案范文

關鍵詞：事業(yè)單位 績效工資 分配辦法 問題 建議

為了進一步規(guī)范事業(yè)單位津貼補貼，國家推行了績效工資管理制度。允許事業(yè)單位在核定的績效工資總量內(nèi)，按照規(guī)范的分配程序和要求，采取靈活多樣的分配形式和辦法，自主決定單位績效工資的分配。績效工資管理制度的推行，進一步搞活了事業(yè)單位內(nèi)部分配，增強了事業(yè)單位活力。

黃壁莊水庫作為省直屬事業(yè)單位，自2010年1月1日起正式實施績效工資分配制度。在上級核定的績效工資總量內(nèi)，充分發(fā)揮績效工資分配的激勵導向作用，建立科學的考核分配機制，依據(jù)考核結果，堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、崗酬一致的原則。同時，充分考慮職工整體利益，保持和控制合理的收入差距，維護了職工隊伍的和諧穩(wěn)定，促進了水庫事業(yè)健康發(fā)展。

1 績效工資分配辦法

績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資?；A性績效工資根據(jù)職工本人所聘崗位規(guī)定的發(fā)放標準按月發(fā)放。

獎勵性績效工資的分配根據(jù)冀政辦[2010]37號文精神和“省直事業(yè)單位實施績效工資有關政策說明”的有關規(guī)定，經(jīng)局黨委多次討論研究，反復修改分配方案，并經(jīng)職代會討論通過，報主管部門審批，確定了河北省黃壁莊水庫管理局獎勵性績效工資分配方案。該局獎勵性績效工資由出勤獎、崗位績效、管理績效、年終目標任務完成獎四部分構成。

出勤獎：標準為每天10元，根據(jù)職工實際出勤情況按月發(fā)放，將日常出勤管理與績效分配掛鉤。

崗位績效：根據(jù)職工所聘崗位的職責大小、勞動強度，結合職工當月崗位目標任務完成情況，考核核定后按月發(fā)放。

管理績效：管理人員在單位擔負一定的管理領導職責，是單位正常運行、穩(wěn)步發(fā)展的關鍵要素。根據(jù)管理人員實際承擔的責任大小，職責完成情況按月發(fā)放。

年終目標任務完成獎：為促進全體職工積極主動完成年度目標任務，全年出勤滿足一定天數(shù)的，年度考核結果合格以上等次的，給予相應的獎勵。

2 進一步健全考核機制，為績效工資分配提供依據(jù)

績效工資的分配關系到每名職工的切身利益，如何做到公平合理、按勞分配，績效考核尤為關鍵。該局進一步細化考核辦法，先后研究制定了《處室目標管理考核辦法》、《工作人員目標考核辦法》、《責任追究辦法》、《職工獎懲辦法》、《科級干部考核辦法》和《督查工作制度》等，通過制度的嚴格落實，督促全體職工規(guī)范管理，積極主動地做好本崗位工作，實現(xiàn)單位和個人利益的統(tǒng)一。

3 績效工資執(zhí)行情況

由于績效工資分配方案經(jīng)過反復研究修改，又經(jīng)職代會討論，全體職工提出了大量的參考意見，方案對請假人員、外借人員、見習期人員、考核不合格人員的績效工資發(fā)放辦法進行了詳細的、具體的規(guī)定，可操作性強，基本實現(xiàn)了實際貢獻與工資收入均衡，關鍵崗位和優(yōu)秀人才積極性主動性普遍大幅提高，廣大職工普遍認可。

4 實施績效工資以來的成果

4.1 職工積極性、主動性明顯增強。實施績效工資前，職工貢獻大小跟工資收系不大，職工工作熱情沒有充分調(diào)動起來;實施績效工資后，獎勵性績效工資與考核結果直接掛鉤，年度考核合格與否，工作任務完成的質量好壞直接影響到工資收入，廣大職工的工作熱情與工作主動性都明顯增強，爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍逐步形成。

4.2 實施績效工資使得事業(yè)單位管理更加規(guī)范有序。原來事業(yè)單位各種津補貼主要是根據(jù)職務、技術等級確定的，與貢獻和效益聯(lián)系不大;實施績效工資后，單位從目標任務完成情況和貢獻大小為出發(fā)點來分配獎勵性績效工資，因此職責大小、出勤多少、請假情況、任務完成情況都直接關系到工資收入的多少。要保證分配公平合理，就需要一系列詳細的、完善的管理制度來約束，通過各種制度的建立，使得單位管理日趨規(guī)范。

4.3 實施績效工資后，職工收入有所提高?？冃ЧべY的實施不僅搞活工資分配機制，同時也較大幅度地提高了職工的收入水平，有效提升了廣大職工收入水平和生活質量。

5 建議

實施績效工資后，工資分配政策更加規(guī)范、合理了，職工工作主動性有了較大提高，職工收入也有所增加，但是，近年來隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，人民生活水平的不斷提高，物價水平也飛速上漲，而目前績效工資制度還缺乏靈活的調(diào)整機制，職工收入水平與經(jīng)濟發(fā)展水平不相適應，生活水平受到一定的制約。如績效工資中基礎性績效工資自實施以來，只在2010年做了一次調(diào)整，而且上升幅度不大;另外，核定事業(yè)單位績效總量的指導線（即省直事業(yè)單位規(guī)范津補貼水平）自2010年7月以來未作過調(diào)整，顯然績效工資總量沒有太大上升空間，難以適應快速發(fā)展的城市生活水平。建議上級工資政策研究部門能建立合理、有效的績效工資調(diào)整機制，適時對基礎性績效工資進行調(diào)整，適時調(diào)整事業(yè)單位規(guī)范的津補貼標準，保證職工收入與社會發(fā)展水平相適應。

參考文獻：

[1]劉振夏，柳大偉.論事業(yè)單位績效工資改革[J].經(jīng)營管理者，2011（03）.

[2]斌.論事業(yè)單位績效工資激勵存在問題及對策[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2013（11）.

第6篇：績效津貼分配方案范文

摘要：績效工資是工資的組成部份，是激勵教職工的一種有效手段，但績效的分配問題也是一門學問，處理得當，能有效促進管理效率的提高；處理不當則會帶來負面影響。本文針對績效工資分配存在的困境提出了順利推行績效工資的條件和計算，為中職校教師分配績效工資提供參考。

關鍵詞 ：中職校；績效工資；工資分配；考核評價機制

引言

2006 年7 月人事部、財政部推出《事業(yè)單位工作人員收入分配改革方案》，規(guī)定“事業(yè)單位實行崗位績效工資制度”。此次收入分配制度是解放以來改革跨度最大，影響范圍最廣的一次。2009 年9 月2 日國務院召開常務會議，明確了事業(yè)單位實施績效工資的基本原則，決定從2010 年1 月1 日起對事業(yè)單位實施績效工資。

2012 年4 月江蘇省人力資源和社會保障廳、江蘇省財政廳聯(lián)合印發(fā)了《關于印發(fā)省直其他事業(yè)單位績效工資實施辦法的通知》（蘇人社發(fā)[2012]142 號）文件，至此中職校作為事業(yè)單位的組成部份正式實施績效工資拉開了序幕。我國在事業(yè)單位推行績效工資旨在完善事業(yè)單位的分配激勵機制，健全宏觀調(diào)控機制?？冃ЧべY的實施對于調(diào)動各類人才的積極性和創(chuàng)造性，提高核心競爭力，具有舉足輕重的作用。但從實施的結果來看，沒有達到預期的效果，不僅拉開了教職工的收入差距，同時也加大了各教工之間、教工與領導之間的感情距離，給工作的開展帶來了困擾。如何將國家績效工資精神實質落到實處，如何消除績效工資分配所帶來的負面影響，如何合理分配績效工資，是當前急需解決的問題。

一、績效工資的組成

實施事業(yè)單位績效工資后，工資總額包括崗位工資、薪級工資、津補貼、績效工資四部份。前三部分根據(jù)國家或所在地區(qū)統(tǒng)一標準確定，成為相對固定的工資，績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資，其中基礎性績效工資占70%，獎勵性績效工資占30%?；A性績效工資按月直接發(fā)放，獎勵性績效工資按工作實績和貢獻，根據(jù)考核結果計算發(fā)放。本文分析的績效工資是指獎勵性績效工資的分配問題。

二、績效工資實施面臨的困境

1.缺乏明確的績效工資指導性意見作為參考依據(jù)

至2012 年4 月，江蘇省出臺的其他事業(yè)單位績效工資實施辦法，也未具體明確績效工資的分配方案，導致績效工資的推行困難重重。在向管理要效益，最大可能調(diào)動教師積極性的總需求下，各級單位只能結合單位的實際問題，摸著石頭過河，不斷在實踐中進行管理方面的理論創(chuàng)新和實踐創(chuàng)新，力求最大程度地調(diào)動教職工的積極性，發(fā)揮其主觀能動性，進一步提高教學水平。

2.績效考核標準難以精確量化

首先，考核標準對教師的隱性投入難以量化?？冃Э己酥锌梢悦鞔_量化每位教師所獲得的業(yè)績成果，如課題研究成果、、項目獲獎等定性的衡量指標，對于在實施過程的付出難以考核，如課題結題前的課題申請、課題研究；獲獎之前的辛勤付出等潛在的投入難以考核，只有把這些潛在的付出轉化為顯性的成果，才能被認可。這是因為，任何課題結題前的課題申請、課題研究的認可和評判都有個評判和認可的過程，有的也許要跨一年或者更長時間，盡管對應的考核可以在獲得認可后進行，但是在此之前的辛勤付出等潛在的投入不被認可不被激勵對教師的積極性是有某種程度打擊的。

其次，考核標準對教師的非智力投入難以量化?？冃Э己酥锌梢悦鞔_界定教師的工作量，但在教書育人過程中，如工作熱情、工作能力、心理素質、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度等，這些因素滲透在教師的勞動過程中，對教師的勞動成果起著重要作用，然而這些考核指標難以量化，只能通過考核者通過完全主觀的認識、印象對被考核者進行片面甚至于是帶有偏見的評判，隨之帶來的就是不公平、不透明，這也是許多非量化考核面臨的最大問題。

3.增加管理中的各種矛盾，降低團隊凝聚力

其一，增加不同崗位個人之間的矛盾。教師的崗位分為專業(yè)技術崗位、管理崗位、工勤崗位。如何合理度量不同崗位的貢獻，如何在績效工資中既能體現(xiàn)向教學一線傾斜，又兼顧各崗位之間的相對公平；如何才能真正體現(xiàn)多勞多得，不勞不得，這是一個難題。

其二，增加領導與教師之間的矛盾。中層及以上干部由于處于管理地位，在績效工資的分配上存在著工作量的折算、管理津貼等問題。如何合理度量處于管理層的工作量，如何在管理層、一線教師、后勤服務工作之間找到平衡點，也是一個難題。

三、績效工資順利實施的條件

1.根據(jù)管理需要合理設置崗位，明確相應的崗位職責

學校作為傳播知識，培育人才的小社會，除了有自己辦學理念、育人目標和辦學目標外，還必須有可以完成傳道授業(yè)解惑的人，因此管理者要根據(jù)學校管理的需要設置合理的崗位，明確相應的崗位職責，保證諸如門衛(wèi)、保潔、教學、食堂等等各部門工作的順利展開，這些部門都是密切合作的，沒有高低貴賤之分，只有崗位分工之別，崗位職責各有側重各有不同，這也在情理之中。從事教學工作的主要崗位職責是做好教學和科研工作；從事教學管理工作的主要做好學校教學的管理；保潔員主要做好學校的環(huán)境衛(wèi)生工作等等。同時對所有人員進行分類分級管理也是做好考核評價的前提。完成了相應崗位的工作，是履行崗位職責的前提條件，至于完成的質量和成效，那是考核評價的內(nèi)容。

2.制定相應崗位的績效考核評價指標體系

績效評價指標是績效工資評價和實施的基礎?！昂５讚啤钡膶嵺`證明，員工只會努力做好上級考核的工作，所以，管理者要想讓自己的管理理念和思想在員工的日常工作中完整的體現(xiàn)，就需要管理者建立盡可能完整的考核指標體系，但是這在實際中是很難做到的，因為太多太細的考核指標有讓人望而生畏，毫無重點的感覺。崗位設置完成后，要結合各崗位特點和工作目標，制定出科學合理、適合自身特點，同時又具有可操作性的考核辦法。在制定績效評價標準的過程中要堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，力爭用全面合理的價值評判體系來評價每位教職員工的工作績效。美國心理學家亞當斯提出的社會公平理論認為：“組織中的員工都有估計自己的工作投入與獲得報酬的傾向，他們不僅關心自己報酬的絕對值，也關心自己報酬的相對值。”因此，績效工資的設置既要全面考慮每個個體的工作績效，還要顧及不同個體之間的績效差異。一個階段一個時期內(nèi)各有不同的管理重點，管理者在意識到某一階段在某些方面存在問題時，就可以在下階段將這些亟待改進的工作列入考核體系，這樣循序漸進的改變考核指標體系就能使管理工作收到事半功倍的效果。

3.制定合理的績效分配方案

合理的分配方案是績效工資順利實施的關鍵，也是促進員工努力完成或者超額完成考核指標的最大動力。在國家政策規(guī)定范圍內(nèi)應采取靈活多樣的分配方法和分配形式，正確處理內(nèi)部各部門之間、各類人員之間的績效分配關系，既要適當拉開差距體現(xiàn)“多勞多得”，又要防止差距過大造成矛盾；既要確保不同部門不同崗位人員之間的績效工資橫向相對一致，又要確保同部門同崗位人員之間的績效工資縱向相對一致。不同部門不同崗位的橫向比較，主要是平衡各類人員的利益關系，尤其是專業(yè)技術人員和工勤人員之間的關系，不但要體現(xiàn)向教學一線、骨干教師傾斜，而且要保證各類人員的協(xié)調(diào)發(fā)展；同部門同崗位的縱向比較，主要是處理好高一級職務與低一級職務之間的關系，要適當拉開差距。

4.成立績效考核領導小組監(jiān)督績效考核機制

霍斯曼理論認為，如果員工感覺自己的付出與所得不成正比，必然會有情緒，消極怠工，影響工作。為保證績效工資的順利推行，績效工資在整個實施過程中要成立專門的領導小組，對績效評價進行監(jiān)督，隨時調(diào)整有異議的績效評價方案和考核機制。

四、績效工資的計算

績效工資是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等方面的綜合考核評估，確立員工的績效工資增長幅度，以科學的績效考核制度為基礎。其基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤，具體的績效工資計算見實例分析，在此不再贅述。

五、實例分析

江蘇某中職校設置機電工程系、信息工程系、財經(jīng)藝術系、綜合部、高教部五個系部實行二級管理，另設政教處、教務處、實訓處、總務處、招生就業(yè)處、辦公室、培訓處、財務處、教科室等9 個職能處室，所有教職員工分別歸屬于不同的系部處室。

1.教輔、管理、后勤部門及校領導的績效工資教輔、管理、后勤等部門完成的是管理和服務工作，其績效以本職工作完成情況、年度工作考核評價結果為依據(jù)，這些部門以核定崗位數(shù)、職級為基礎確定績效工資，參照年度考核進行調(diào)節(jié)，只需進行一次分配。

2.二級系部的績效分配

二級系部需進行二次分配，先將計算的績效總額分配到二級系部，再由二級系部按制定的績效考核辦法和分配方案自主分配。由于存在交叉代課，所以二級系部首先要按交互分配法計算工作量。如表1：

各系部工作總量= 直接分配工作量+ 對外提供工作量-接受外系部提供工作量

各系部按師德師風、教科研、教學工作、獎勵等方面按量化得分分別計算績效工資。如表2:

系部各教師的績效工資= 本系部績效工資總額/本系部教師總得分*各教師得分

3.全校績效工資分配：如表3：

通過以上考核評價辦法的實施，教師的積極性有了很大的提高。在教輔、后勤、管理等方面，充分考慮了各自的工作內(nèi)容，實行一個單位兩種政策推行績效工資，充分照顧到各自的利益，所以每個教職員工能勤勤勤懇懇做好本職工作，在各自的崗位上傳遞正能量。

結束語

實行績效工資管理辦法是推行“以人為本”發(fā)揮人的主觀能動性的管理創(chuàng)新，是提高學校教學質量和管理水平的重要手段，但是由于績效工資的實行是一個牽一發(fā)而動全身的系統(tǒng)工程，如何在現(xiàn)有的條件下建立更加科學、合理的動態(tài)績效考核評價指標體系，并運用相對公平、公正的計算辦法對被考核者做出公正、公平的評判，一方面需要許多政策與制度、機制與體制上的支持，另一方面也需要管理者能在今后的工作中逐步進行更加有益的探索。

參考文獻：

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第7篇：績效津貼分配方案范文

[關鍵詞]事業(yè)單位；薪酬體系；薪酬激勵

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.04.062

[中圖分類號]D630.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）04-00-01

近年來，我國社會得到了快速發(fā)展，事業(yè)單位體制改革力度也得到了加大，在事業(yè)單位發(fā)展中，其薪酬體系與薪酬激勵制度的問題備受關注，且面臨非常多的挑戰(zhàn)，在這種發(fā)展形勢下，事業(yè)單位需要從現(xiàn)實角度出發(fā)，將事業(yè)單位與市場發(fā)展相整合，真正推動我國事業(yè)單位薪酬體制的科學性與合理性。在2010年之后，國家便對事業(yè)單位工資改革、機構編制進行了明確指導，并對薪酬分配政策給予了規(guī)定，根據(jù)規(guī)定得知，需完善收入分配的激勵機制，保證事業(yè)單位薪酬制度與市場接軌，從而起到良好的作用，實現(xiàn)我國事業(yè)單位體制的創(chuàng)新發(fā)展。

1 我國事業(yè)單位薪酬體系的構成

1.1 事業(yè)單位薪酬體系構成項目

從當前的發(fā)展趨勢分析，國家針對事業(yè)單位薪酬問題進行了統(tǒng)一規(guī)定，其薪酬主要包括四部分的構成項目，分別是崗位工資、薪級工資、津貼補助、績效工資。在事業(yè)單位的發(fā)展中，以崗定薪最為主要的標志便是崗位工資，崗位工資是國家統(tǒng)一規(guī)定的。從嚴格意義上分析，崗位工資包括管理型崗位工資與技術型崗位工資，事業(yè)單位需要按照實際的發(fā)展情況以及崗位說明書參與到崗位設置中，進而確定崗位工資等級。薪級工資是年資的主要表現(xiàn)，會受到任職年限以及工作年限帶來的影響，員工的年資越長，工資則越高，其還會納入到考核增長機制之中。津貼補助從實施以來主要表現(xiàn)為生活補貼、特殊崗位津貼，同樣是由國家統(tǒng)一規(guī)定的，事業(yè)單位不可私自另設目標。自2006年事業(yè)單位工資改革之后，績效工資出現(xiàn)，按照國家的要求，效工資管理需要遵循總量控制、自定標準發(fā)放的基本原則?？冃ЧべY是事業(yè)單位發(fā)展的主要載體，事業(yè)單位也需要按照工作導向以及激勵因素制定有效的分配方案，將事業(yè)單位收入分配中的不足加以分析，從而進一步克服事業(yè)單位收入分配中所存在的不足之處，實現(xiàn)事業(yè)單位收入分配的合理性。

1.2 事業(yè)單位薪酬構成比例

我國事業(yè)單位薪酬構成比例具體情況見表1。

由表1可以清楚了解到崗位工資是根據(jù)我國事業(yè)單位崗位設置要求所設定的，其中專業(yè)技術型崗位按照崗位設置的要求劃分為三個級別，分別是高、中、低，三者所占據(jù)的比例為3∶4∶3，所以從這些數(shù)據(jù)中可以得知，根據(jù)崗位設置要求以及考核辦法需要制定比較有效的激勵政策。從另外一個角度分析，因為工資比例所占據(jù)的比重較低，所以激勵的作用不明顯。薪級工資主要是按照工作年度考核作為主要發(fā)展標準的，按照年度增長，如果增長的幅度較低只能將其作為晉升機制，無法發(fā)揮激勵作用。津貼補助需要根據(jù)國家的清理規(guī)范保留10%，補貼是按照標準設定的，比較固定。而績效工資占據(jù)的比例為60%，由此可以看出績效工作的重要性，此外，分配方案需要根據(jù)事業(yè)單位的實際情況，對其他工資則需要作為臨時性工資收入。

2 我國事業(yè)單位薪酬激勵發(fā)展的策略

第一，要保證崗位變換與工資變化情況一致。從我國事業(yè)單位崗位設置情況分析，要想真正激發(fā)起員工的熱情，則需要實現(xiàn)崗位變換，與工資變化情況相一致，還要從實際角度出發(fā)滿足不同崗位人員的需求，從而將不同崗位職能作用加以發(fā)揮。通常情況下，事業(yè)單位需要根據(jù)崗位的執(zhí)行，將各個崗位的等級與員工的工作能力相互匹配，如此才能真正推動事業(yè)單位的發(fā)展。還需要對人才市場的情況進行分析，尤其在員工崗位變換的情況下要制定切實有效的薪酬制度，如此才能潛移默化地提高員工的素養(yǎng)，實現(xiàn)事業(yè)單位薪酬體系的有效性。

第二，要保證事業(yè)單位薪酬激勵的正確性。在我國事業(yè)單位薪酬體系的快速發(fā)展下，薪酬激勵制度所帶來的激勵作用是十分明顯的，筆者認為在此發(fā)展趨勢下，要想真正提高員工的忠誠度，我國事業(yè)單位需要加強分析，對薪酬激勵的正確性加以概述，不斷提高員工的專業(yè)技能，為員工的發(fā)展提供平臺。另外，還需要在提升員工自身能力的同時，積極學習各種方法與設備，將薪酬激勵作用進一步發(fā)揮。事業(yè)單位還需要對員工的實際情況進行考核與分析，做好培訓教育工作，真正實現(xiàn)事業(yè)單位薪酬機制的優(yōu)化與創(chuàng)新。

第三，要實現(xiàn)薪酬體系與市場基礎的一致性。尤其在當前我國社會經(jīng)濟快速發(fā)展的時代中，事業(yè)單位面臨非常大的機遇與挑戰(zhàn)，且市場競爭十分激烈，在這種背景下只有保證事業(yè)單位薪酬體系與市場基礎的一致性，才能真正滿足市場經(jīng)濟發(fā)展的需求，才能推動事業(yè)單位的發(fā)展與進步。從另外一個層面分析，我國事業(yè)單位具有特殊性，在完善薪酬體系時需要從現(xiàn)實角度出發(fā)，對員工的能力、未來發(fā)展等加以分析，將現(xiàn)代信息技術融入其中，不斷提高自身的市場競爭力，真正形成有效的薪酬激勵機制。

3 結 語

我國事業(yè)單位體制改革還在不斷深化，需要對事業(yè)單位的體制性質不斷加以分析，并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，與各類改革相互整合、銜接，積極做好各方面的配套工作，真正實現(xiàn)政策的一致性，真正滿足時展的要求，推動事業(yè)單位的有效發(fā)展。

主要參考文獻

第8篇：績效津貼分配方案范文

論文關鍵詞：新疆高校；薪酬制度；激勵制度

1新疆高校教師薪酬管理中存在的問題

新疆高校教師薪酬制度中主要存在的問題仍然是那些傳統(tǒng)的問題，如薪酬水平的確定脫離市場，缺乏競爭觀念，各類人員的薪酬水平背離勞動力市場的價位。核心職位、關鍵職位上的優(yōu)秀人才的薪酬水平遠遠低于市場薪酬水平，而一般職位的薪酬水平則遠遠高于市場薪酬水平。薪酬水平差距在組織內(nèi)部最小化導致的平均主義嚴重，加劇了高級人才的流失和鼓勵了一般員工在組織中的滯留。高校的工資制度長期以來更多地強調(diào)員工基本生活保障功能，工資管理過程中過分強調(diào)工資水平，忽視工資機制的轉變，導致新疆高校薪酬管理中存在諸多問題，主要表現(xiàn)為：

1．1品位分類身份工資弊端的存在

各高校長期以來實行身份管理體制，高校職稱評聘制度、行政職務任用制度還不是真正意義上的聘任制，職稱、職務一經(jīng)取得便成為終身不變的身份和資格，由此體現(xiàn)出的崗位分類是品位分類而非職位分類，相應的工資待遇是身份工資而非這一職位的定價。目前，各高校主要采取職稱、職務主導型分配模式。這種分配模式基本上按照所擔任的學術或行政職務不同，給予相應級別的工資津貼，同級職務、年限相同或相近的人員工資津貼大體一致，導致基于績效的工資津貼按照職務級別核定，崗位差異與勞動成果差異體現(xiàn)不足，職位價值和工作績效差別得不到反映，平均主義大鍋飯的特征依然留存在現(xiàn)行工資制度中，而高校各類人員所具備的學歷、能力及所從事工’作的復雜程度、肩負的責任和做出的貢獻是各不相同的，有的差異很大，這種平均化的分配模式顯然難以體現(xiàn)按勞取酬的激勵原則，不可避免地出現(xiàn)干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，不能真正形成競爭和激勵機制，將嚴重挫傷優(yōu)秀人才的積極性，制約高質量教師隊伍的建設與發(fā)展。

1．2考核、評價的辦法和機制

雖然許多高校形成了各自特色的考核評價辦法，但相對來講，考核比較難，是困擾高校人事分配制度改革的一個問題。特別是對行政管理人員沒有一個明確的考核標準。對學校中的不同學科和不同人員，不能用一個考核尺度和辦法。對專職教師和行政人員應用不同的考核方法。

1．3崗位津貼制度的規(guī)范問題

進一步的深化改革，要按照十六大提出的“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，要逐步規(guī)范崗位津貼制度，既要強化對優(yōu)秀和拔尖人才的激勵機制，又要處理好校內(nèi)各類人員的關系，處理好校際之間、地區(qū)之間的差異問題。目前新疆有些高校確實想用好崗位津貼這一激勵性工具，就經(jīng)常改變，結果適得其反引起教師的反感。據(jù)筆者知道的新疆某高校在2002—2006年崗位津貼發(fā)放制度變化了3次，目的很名確，就是想調(diào)動教師積極性，但給老師的感覺是崗位津貼制度非常不規(guī)范，不穩(wěn)定。

1．4薪酬水平缺乏外部競爭性

高校教師是勞動力市場的專門人才，根據(jù)薪酬理論，他們的薪酬收入應與人力資本投資有良好的回報關系，應與市場上其它行業(yè)同等條件人員的市場價位相當。而現(xiàn)實中高校各類人員的薪酬水平與勞動力市場價位相背離，核心職位、關鍵職位上的優(yōu)秀人才的薪酬水平遠遠低于同類人員市場薪酬水平。

1．5薪酬溝通不足

有些高校對于薪酬溝通沒有給與足夠的重視，使得校內(nèi)職工對自己學校的薪酬政策和薪酬制度知之甚少。如某高校在執(zhí)行一項新的薪酬制度時就是由于與員工溝通過少使得該項薪酬方案執(zhí)行了兩年就執(zhí)行不下去，最后只好放棄。

2高校薪酬制度確定的原則

2．1高校薪酬制度設計應體現(xiàn)高校教師的職業(yè)特點

高校教師職業(yè)特點視角有三種模型：一是補償性工資差別理論中的職業(yè)特點；二是Snell模型中的職業(yè)特點；三是穩(wěn)定和復雜模型中的職業(yè)特點。其中補償性工資差別理論中的職業(yè)特點可能因為五個原因而又有所不同：①職業(yè)的投資費用；②職業(yè)的聲望；③職業(yè)的穩(wěn)定性；④職業(yè)的責任；⑤獲得一種任職資格的難度。從①④⑤三個特點看，教師職業(yè)應得到較高的工資。由此，中國人民大學人力資源系主任文躍然副教授認為，應從人才強國戰(zhàn)略、GDP增長戰(zhàn)略、勞動力市場結構三個層面的政策上支持、重視高校教師收入分配；應增加教師第一工資袋即國家工資標準的撥款，與公務員掛鉤，同時創(chuàng)造更好的使得第二工資袋即校內(nèi)分配部分穩(wěn)定增長的政策與法律環(huán)境；要轉變現(xiàn)行高校人力資源的職能，使得高校人力資源管理體系為高校獲得競爭優(yōu)勢服務。

2．2高校薪酬制度設計必須考慮財稅因素

中央財經(jīng)大學財經(jīng)研究所所長王雍君教授認為，現(xiàn)行個人所得稅沒有充分顧及到教師勞動和教師收入的特點；個人所得稅的合并納稅辦法不適應高校教師多元化勞動產(chǎn)生的多元化收入這一客觀現(xiàn)實。他建議：勞務所得與工薪所得應分類扣除分開納稅，科研活動中的活勞動所得視同稅后所得，在現(xiàn)有個人所得稅稅基的基礎上加計扣除，持續(xù)增加對高校的財政投入，財政投入應以績效為基礎，調(diào)整高校人員結構等。

3新疆高校的薪酬方案設計思路

3．1基本薪酬的確定采用職位薪酬體系

中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授認為，高校薪酬制度設計應以職位為基礎?，F(xiàn)代的薪酬制度設計的目標和以職位為基礎的薪酬設計有三個基本前提，即要有清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略，科學的組織結構設置，規(guī)范的職位體系。在此基礎上以職位定價為出發(fā)點，采取科學的職位評價方法，進行薪酬制度設計和績效考核。具體可以采用要素計點法對所有職位進行評價。確實根據(jù)每一職位的價值大小、貢獻大小進行排序。

3．2提高高等學校教師薪酬水平。體現(xiàn)教師人力資本的價值

薪酬反映合格的高校教師的人力資本的投資水平，體現(xiàn)對其所積累的專門知識、技能和經(jīng)驗的承認。然而，我國現(xiàn)行的薪酬制度中規(guī)定的薪酬待遇與高校教師所擁有的人力資本是極不相稱的。據(jù)中華英才網(wǎng)曾經(jīng)公布的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，我國教育行業(yè)的平均年薪僅為26661元，在其調(diào)查的30多個行業(yè)中位于倒數(shù)第三，僅相當于電信行業(yè)平均工資的46。由此可以看出，目前我國高校教師的薪酬水平與他們的個人價值很不匹配。為了使高校教師薪酬具有外部競爭力，吸引優(yōu)秀人才進入高校教師隊伍，必須提高高校教師的薪酬水平。

3．3建立薪酬延期分配制度

薪酬分當期分配和延期分配。當期分配即年內(nèi)支付的工資、獎金和紅利，旨在補償已經(jīng)付出的勞動；延期分配則通過社會保險計劃、員工福利計劃和股權期權計劃進行支付，旨在補償風險損失。通常將包括當期支付和延期支付的分配方案稱作一攬子薪酬計劃。將延期分配引進高校教師薪酬計劃反映了知識經(jīng)濟時代的特征，也是由教師勞動特點所決定的。一攬子薪酬包括教師的如下權益：崗位權益即工資和獎金；社會保障和員工福利權益，即養(yǎng)老金、住房津貼、醫(yī)療保險、失業(yè)津貼、法律服務和理財計劃等。一攬子薪酬方案即包括上述全部內(nèi)容或選擇上述部分內(nèi)容的綜合當期分配和延期分配的方案。如果基于人力資本投資的原理制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，高校教師的薪酬結構應當包括：基本工資、課時費、社會保障、教師福利四個層次。其中，第一項和第三項體現(xiàn)勞動力市場的基本工資水平和國家社會保障基本待遇的水平，即一般勞動的補償；第二項體現(xiàn)對特定教師具體勞動的補償；第四項體現(xiàn)對教師差別勞動的獎勵和對教師行業(yè)風險的補償。目前，高校分配方式仍然比較單一，即基本工資、課時費和崗位津貼，這些都屬于當期分配。絕大多數(shù)高校對人力資本要素參與分配的重視程度和認識程度都不夠。因此，目前的高校分配制度對教師，特別是對學術帶頭人來說，雖然當期工資數(shù)額得到提高，但風險補償和長期激勵不足。延期分配原則和具體計劃的設計，可以彌補以上不足。新疆財經(jīng)學院于2001年實施延期分配制度。新疆某高校按受益者工資津貼的10給予記賬，5年后開始兌現(xiàn)，到第6年開始按一定比例給予分配，到退休時可全額領取。根據(jù)這一規(guī)定，要想受益的高級人才必須要在該大學工作5年以上，工作的時間越長，獲期權分配就越高。學院的期權分配分三個等級，最高為每年3．5萬元，最低為一年I．5萬元。對享受期權分配的人來說，如果在這期間調(diào)出學院將不享受期權分配。該大學實行“期權制”兩年多來，人才隊伍逐步趨于穩(wěn)定，人才流失狀況從根本上得到改觀。新疆其他高?？山梃b這種薪酬激勵制度來保持教師隊伍的穩(wěn)定性。

3．4建立績效導向、能力導向和市場化的激勵制度

第9篇：績效津貼分配方案范文

本課題的研究過程共分為5個階段9個步驟。運用了文獻研究、專家訪談、Delphi法、調(diào)查性研究、因子分析、信息化技術等研究方法。

1．1第一階段

對編外護士實行人事，實行同工同酬。由我院的人力資源部門根據(jù)我國現(xiàn)有的事業(yè)單位勞資制度對736名編外護士進行了人事，基本工資、福利津貼和在編護士（在編護士按照國家事業(yè)單位職工對待）享受同樣的待遇。

1．2第二階段

構建護理單元崗位風險系數(shù)和績效考核指標體系。第一步，專家訪談。采用半結構式訪談，共訪談專家10名，訪談內(nèi)容為護理人員的績效考核的方法和基本維度。第二步，文獻研究。對國內(nèi)外2000年以來關于護理人員績效考核的相關文獻進行分析研究，以目標管理的5個SMART為原則，提出初步的護理單元績效考核指標框架。第三步，預調(diào)查。選擇10名專家參與了預調(diào)查，根據(jù)結果分析確定了不同專業(yè)護理單元的崗位系數(shù)和護理單元績效考核指標體系草案。草案包括一級維度3個，二級維度10個和三級條目池91條。第四步，通過3輪的Delphi法確定了護理單元的崗位系數(shù)和形成了包括3個一級維度、10個二級維度和88個三級考核細則的考核指標體系。共咨詢專家20名，有經(jīng)濟學專家參與，3輪后的統(tǒng)計學數(shù)據(jù)均符合統(tǒng)計學的要求。第五步，采用層次分析法結合專家對指標的重要性賦值和參考權重計算一、二級指標的權重，對三級指標采用平均加權的方法確定最后的計算分值和權重。

1．3第三階段

構建護理單元工作質量績效考核量表。第六步，以護理單元績效考核指標體系為依據(jù)，從Delphi法咨詢的20名專家中選出10名專家進行2輪的咨詢，最終確定了42條量表的考核細則。統(tǒng)計學數(shù)據(jù)均符合統(tǒng)計學的要求。第七步，護士工作情況調(diào)查表的編制。以42個考核細則為主體設計調(diào)查表，調(diào)查表的內(nèi)容效度為0．818。第八步，實地調(diào)查。對甘肅省三級甲等綜合醫(yī)院護士的工作情況進行了問卷調(diào)查。樣本采取了科室整群抽樣的方法，采取自評的方式，Likert5級評分標準共調(diào)查了10所三級甲等綜合醫(yī)院的602名注冊護士，涉及的科室為內(nèi)、外、婦、兒、急診、手術室，并且每個科室必須有1名護士長參加。第九步，因子分析。通過對602名不同專業(yè)護士就42個子項目（考核細則）對自我工作情況的評價，運用因子的分析方法，通過直接旋轉法（DirectOblimin），逐步刪除、提取最終得到了具有5個因子和41個子項目的醫(yī)院護理單元工作績效考核量表。共解釋了71．457％的方差，并具有較好的信、效度，包括5個因子41個子項目。

1．4第四階段

護理單元績效考核管理信息系統(tǒng)的開發(fā)應用。采用C語言作為開發(fā)工具，ACCESS數(shù)據(jù)庫作為數(shù)據(jù)平臺，該系統(tǒng)與現(xiàn)有的操作平臺Windows有良好的融合性，與Office辦公軟件具有良好的兼容性，并兼顧了整合其他應用軟件的未來趨勢要求。根據(jù)本課題前期的研究成果《護理單元績效考核體系》的主要內(nèi)容建立與此相匹配的數(shù)據(jù)庫，并采用易于管理、查詢、簡潔的菜單設計，所有數(shù)據(jù)的錄入均在明確的提示下直觀方便進行。系統(tǒng)設計堅持以需求主導性為原則，以護理單元的工作質量、工作效率、工作效益為主要的管理對象，同時還設置了科室的基本信息維護、科室的成本、收入的數(shù)據(jù)維護及報表的輸出功能。

1．5第五階段

護士能級對應。由我院的人力資源部和護理部根據(jù)衛(wèi)生和計劃生育委員會《關于實施醫(yī)院護士崗位管理的指導意見》和《三級綜合醫(yī)院評審標準》的要求，并根據(jù)護理人員的工作能力對護士進行分級管理。以臺灣模式的護士層級設置為參考，由六級層級護士N0、N1、N2、N3、N4、N5構成。崗位設置為臨床護理崗位、護理管理崗位和其他護理崗位3類。對于沒有從事護理工作而占有護理編制的人員，將由人事部門進行清理，進行轉崗。

2結果

護理人員薪酬管理體系如圖1所示。本體系由基本工資、績效、福利津貼3部分構成，績效工資以護理單元為考核單位從3個方面進行量化考核。

2．1基本工資與福利津貼

由我院人力資源部根據(jù)國家事業(yè)單位勞資制度的有關規(guī)定對護理人員的學歷、工作年限、職稱將基本工資共分為4個級別13檔。級別越高工資越高，并根據(jù)科研、論著、文章、教學等在每個級別進行檔次的劃分，如三級7檔為副主任護師。護士的工作情況每年由護理部對護士進行綜合考核后上報人力資源部進行備案，與醫(yī)生一樣每5年進行1次崗位級別的考定。

2．2護理單元風險系數(shù)

根據(jù)文獻研究和專家咨詢的結果對科室的崗位系數(shù)進行了設置。設置的原則主要是根據(jù)科室的工作、工作壓力、工作復雜性、職業(yè)病、工作時間特征、風險系數(shù)設置不同的系數(shù)。共分為A、B、C、D、E5個級別，主要目的是體現(xiàn)專業(yè)價值，鼓勵護士選擇到一些特殊的科室工作，如急診、ICU、兒科這些工作壓力大專業(yè)性強的科室。不同的級別給予不同績效系數(shù)。如ICU為A極，護理單元的績效系數(shù)為2．0；所屬B級的科室有急診、神經(jīng)外科、兒科等，系數(shù)為1．8。

2．3護理單元及護士的績效考核

護理單元績效考核指標共包括工作質量、工作效率、工作效益3部分，權重系數(shù)分別為0．4、0．4、0．2。通過醫(yī)院的HIS系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)的自動采集和計算，以護理單元為基數(shù)進行工作量的統(tǒng)計。工作效率、工作效益按實際工作量分值計算，是考核體系量化考核的主體內(nèi)容。由護理部每月以《護理單元工作質量績效考核量表》為標準對各護理單元進行考核?？己撕笥舍t(yī)院經(jīng)濟管理處對護理單元進行薪酬的統(tǒng)一管理和測算，計算方法為護理單元績效＝（工作質量＋工作效益＋工作效率）×崗位系數(shù)×科室人數(shù)，而護士個人的績效＝崗位班次系數(shù)×層級系數(shù)×護理質量考核分數(shù)。

2．4護士能級對應

N0級護士所對應的績效系數(shù)為0．95，N1級護士所對應的績效系數(shù)為1．00，N2級護士所對應的績效系數(shù)為1．05，N3級護士所對應的績效系數(shù)為1．10，N4級護士所對應的績效系數(shù)為1．15，N5級護士所對應的績效系數(shù)為1．20。按照科室的性質設置不同的崗位并根據(jù)不同的崗位設置不同級別的護士數(shù)量，科室層級越高的護士越多，說明科室的專業(yè)性及工作強度就越高。因此，N4級別以上的護士數(shù)量對于科室的總體績效成正性的作用，即N4級別以上的護士數(shù)量多，科室從醫(yī)院獲得的總體績效就高。護士能級劃分和資質的評價方法。

3討論

3．1理論基礎

關鍵績效指標法（KPI，KeyPer－formanceIndicator）是流程績效的一種目標式量化管理方法，是目標管理法與帕累托定律的有效結合，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。有學者提出了兩維績效結構模型，該模型認為任務績效是與員工的工作內(nèi)容密切相關的，同時也和個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識密切相關的績效。周邊績效對于組織技術核心的維護和服務沒有直接的關系，但是可以營造良好的組織氛圍，有利于員工任務績效的完成以及整個團隊和組織績效的提高。因此根據(jù)現(xiàn)代護理理念和“以人為本”的優(yōu)質護理服務的推進，本課題加大了對于周邊績效內(nèi)容的考核如患者滿意度等，而對任務績效的內(nèi)容如護理安全和質量加以量化和細化，使之更加符合現(xiàn)代護理服務的內(nèi)涵，突顯能力本位的指導思想。

3．2薪酬管理體系蘊含了創(chuàng)新理念，消除了身份差別，體現(xiàn)了公平性原則

本薪酬體系由三部分組成?；竟べY和福利津貼完全按照國家的政策對所有的編外護士實施人事，與編內(nèi)護士等同，消除了身份差別，實現(xiàn)了衛(wèi)計委提出的“同工同酬”的指導思想。在績效工資方面本薪酬體系是以護理單元作為績效管理的基礎，醫(yī)療和護理的績效完全分開進行測算和分配。因為我國大部分醫(yī)院實行的以科室收益為主體的傳統(tǒng)績效分配方法無法有效地體現(xiàn)護理工作的真正價值，而護理工作是一個社會價值大于經(jīng)濟價值的職業(yè)。醫(yī)院經(jīng)濟管理處對護理單元進行薪酬的統(tǒng)一管理和測算，再由護理單元在科室內(nèi)部進行二次分配，以護士的工作崗位、個人工作能力、工作量為標準進行分配，完全打破了以往的“身份”管理為基礎的分配方案，而是以“崗位”管理為基礎進行分配，對所有的護理人員實現(xiàn)同工同酬，有效地激發(fā)了編外人員的工作積極性和穩(wěn)定性，防止了人才流失，體現(xiàn)了公平公正的分配原則。在我醫(yī)院實行該薪酬管理體系后，護理人員的流失率從2010年的14．7％下降到2011年的5．0％、2012年的3．0％。

3．3薪酬管理體系清晰有效，起到了激勵作用，促進了人才梯隊的發(fā)展

薪酬機制的開發(fā)是現(xiàn)代人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是醫(yī)院激勵機制的核心。一個科學合理的薪酬管理體系可以起到吸引、留住護理人才，充分激勵護理人員的作用，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使醫(yī)院獲得最佳的社會和經(jīng)濟效益。管理學家Harrington認為管理是不能模糊描述的，首先要進行量化管理，因為它能控制并最終實現(xiàn)各種改進。本體系的構建完全體現(xiàn)了量化管理，在績效管理體系的三個方面根據(jù)不同的內(nèi)容涉及了不同的量化方式，最終進行護理行為結局的控制并實施改進。而我國醫(yī)院護理人員的考核以經(jīng)驗管理為主，績效考核的標準單一并且在指標方面存在偏差，定性與定量考核脫節(jié)考核流于形式，難以與薪酬掛鉤，績效考核的導向不明確等問題，因此造成了護士的職業(yè)認同感差。有研究顯示，70．7％的護士認為目前工資收入無法體現(xiàn)個人的價值，造成了人才的大量流失。本體系根據(jù)任務績效和周邊績效的原則將各種考核細則進行細化，使之與臨床實踐中各種護理行為的結局結合起來，以便能客觀地評價護理單元的工作質量，對于周邊績效中很難用量化考核的方法的指標如團隊精神采取精神薪酬獎勵的辦法，提高護士的能動性。在整個體系中明確了護理工作的行為主體、責任主體和利益主體，建立了以正強化為主要目的的激勵機制，提高了護理人員的滿意度，穩(wěn)定了護理隊伍，并能幫助護士個體的專業(yè)成長和促進護理團隊的發(fā)展。

3．4績效管理信息化，提高工作效率，優(yōu)化人力資源管理

績效管理信息化系統(tǒng)采用以后，與醫(yī)院的HIS系統(tǒng)相結合，護理工作量采取了自動化采集，充分利用了本系統(tǒng)多層面的統(tǒng)計功能全面統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)，提高了護理單元績效分配方案的透明度，確保績效分配的公平合理，跟蹤獎勵分配各環(huán)節(jié)，落實績效考核監(jiān)督機制。信息系統(tǒng)中的各個模塊，最大程度地體現(xiàn)了不同專業(yè)護理單元的工作量、護理質量、崗位系數(shù)等元素，避免出現(xiàn)平均主義，醫(yī)院層面上可以整體把握各個護理單元的護理質量和安全的控制，綜合考慮各項指標，以經(jīng)濟手段為杠桿促進護理單元的均衡發(fā)展。

4小結