戰(zhàn)略管理報告精選(九篇)

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第1篇：戰(zhàn)略管理報告范文

第一條 為加強（以下簡稱“公司”）的戰(zhàn)略管理，促進(jìn)公司戰(zhàn)略與各項規(guī)劃、年度工作計劃的銜接和貫徹落實，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，制訂本辦法。

第二條 本辦法適用于公司各部室、全資及控股的各二級經(jīng)營單位及各京外、海外機構(gòu)。

第三條 本辦法所稱戰(zhàn)略管理，是指公司對長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃的制(修)訂、實施、監(jiān)控與評價等工作的管理。

第四條 公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃構(gòu)成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系。

公司長期發(fā)展戰(zhàn)略是對公司未來五年及以上時期內(nèi)的戰(zhàn)略定位、發(fā)展思路、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑、業(yè)務(wù)組合等進(jìn)行的總體謀劃。

公司中期發(fā)展規(guī)劃包括公司三年發(fā)展規(guī)劃、專項規(guī)劃和各單位發(fā)展規(guī)劃三類。公司三年發(fā)展規(guī)劃是對公司未來三年發(fā)展目標(biāo)、商業(yè)計劃、戰(zhàn)略舉措、行動方案的整體規(guī)劃。專項規(guī)劃是在某一專項領(lǐng)域，為支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，制訂的包含目標(biāo)、路徑、舉措的行動方案。各單位發(fā)展規(guī)劃是各單位以公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和三年發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，對本單位未來三年的發(fā)展目標(biāo)和行動舉措做出的基本規(guī)劃。

年度工作計劃是根據(jù)三年發(fā)展規(guī)劃及環(huán)境變化對未來一年各項重點工作的具體安排。年度工作計劃包括公司年度工作計劃及各單位年度工作計劃兩類。

第五條 戰(zhàn)略管理部（以下簡稱戰(zhàn)略部）是公司戰(zhàn)略管理的執(zhí)行機構(gòu)，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。其職責(zé)包括：協(xié)助公司總經(jīng)理組織制訂公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃；指導(dǎo)各專項規(guī)劃、各單位發(fā)展規(guī)劃以及各單位年度總體工作安排的制訂；承擔(dān)規(guī)劃實施的指導(dǎo)、推動、監(jiān)控、分析及評估工作；編制公司年度戰(zhàn)略管理報告。

戰(zhàn)略的制訂與修訂

第六條 公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度總體工作安排的制訂根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一部署及公司發(fā)展需要開展編制工作。長期發(fā)展戰(zhàn)略由公司總經(jīng)理辦公會擬訂建議方案，經(jīng)公司黨委會前置研究，提請董事會審議后報集團(tuán)公司審批；三年發(fā)展規(guī)劃經(jīng)黨委會前置研究，總經(jīng)理辦公會審議后報集團(tuán)公司審批；年度工作計劃經(jīng)黨委會前置研究，總經(jīng)理辦公會審定后報集團(tuán)公司備案；各專項規(guī)劃、各單位發(fā)展規(guī)劃以及各單位年度總體工作安排由各單位審定后報公司備案。

第七條 公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和中期發(fā)展規(guī)劃的編制，必須以集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃為指導(dǎo)，遵循自下而上、上下結(jié)合和充分論證的原則，廣泛征求公司內(nèi)部、集團(tuán)主管部門等各方面的意見。

第八條 公司戰(zhàn)略部作為公司規(guī)劃的歸口管理部門，負(fù)責(zé)協(xié)助公司總經(jīng)理組織落實公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃的制訂工作。

公司各相關(guān)單位負(fù)責(zé)組織制訂與本單位職責(zé)相關(guān)的專項規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃及本單位年度工作計劃。

第九條 公司長期發(fā)展戰(zhàn)略及中期發(fā)展規(guī)劃原則上應(yīng)在環(huán)境及形勢分析的基礎(chǔ)上，確定公司的戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營策略，統(tǒng)籌部署行動計劃、工作步驟和保障措施。

第十條 年度工作計劃的制訂應(yīng)以貫徹落實公司長期發(fā)展戰(zhàn)略及中期發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和形勢變化，提出年度重點工作任務(wù)、目標(biāo)及各項實施措施。

第十一條 公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境與條件發(fā)生重大變化，或原有發(fā)展戰(zhàn)略或規(guī)劃不再適應(yīng)公司發(fā)展新情況，公司總經(jīng)理辦公會應(yīng)及時做出修訂或重新制訂公司長期發(fā)展戰(zhàn)略或中期發(fā)展規(guī)劃的決議。

第十二條 根據(jù)集團(tuán)公司有關(guān)管理要求，公司中期發(fā)展規(guī)劃原則上每年9月著手進(jìn)行滾動調(diào)整，每年12月底前完成規(guī)劃的滾動調(diào)整工作，程序同制訂發(fā)展規(guī)劃程序；規(guī)劃的滾動調(diào)整要與下一年度的工作計劃和經(jīng)營預(yù)算相銜接。

戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和監(jiān)控

第十三條 公司長期發(fā)展戰(zhàn)略通過公司中期發(fā)展規(guī)劃、年度工作計劃和經(jīng)營預(yù)算貫徹落實，并通過定期經(jīng)營調(diào)度會、審計監(jiān)督、績效評價、單位負(fù)責(zé)人考核、規(guī)劃實施評價等措施推進(jìn)實施。

第十四條 公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一組織工作。公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施主體為公司各職能部門和各經(jīng)營單位。

第十五條 對于公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃實施中涉及公司層面的戰(zhàn)略性事項，應(yīng)列入公司年度工作計劃和預(yù)算，公司在資源配置上給予優(yōu)先投入和支持。

第十六條 公司戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和公司三年發(fā)展規(guī)劃實施情況的監(jiān)控，公司各職能部門、經(jīng)營單位負(fù)責(zé)本機構(gòu)專項規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃、年度工作計劃實施情況的監(jiān)控。

第十七條 公司通過定期調(diào)度會，重點分析各單位經(jīng)營規(guī)劃和年度計劃的實施情況，必要時對各相關(guān)單位規(guī)劃實施情況進(jìn)行戰(zhàn)略質(zhì)詢。

第十八條 公司年初確定對各相關(guān)單位戰(zhàn)略實施的年度考核指標(biāo)，年底對各經(jīng)營單位年度戰(zhàn)略實施情況進(jìn)行評價，并納入績效評價考核中。

第十九條 為全面監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃實施，公司實行戰(zhàn)略規(guī)劃實施報告制度。

第二十條 每年第四季度，各經(jīng)營單位需編制本單位年度戰(zhàn)略管理報告，并于12月中旬前上報戰(zhàn)略管理部。該報告著重分析本單位發(fā)展規(guī)劃和年度重點工作目標(biāo)實現(xiàn)情況、存在問題及改進(jìn)計劃等。

第二十一條 公司戰(zhàn)略部年底對公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的年度實施情況進(jìn)行綜合分析、提出改進(jìn)建議，并編制公司年度戰(zhàn)略管理報告，上報公司。

第2篇：戰(zhàn)略管理報告范文

基于金蝶長期和廣泛的客戶調(diào)研，90%的中國公司不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略企業(yè)管理。主要原因在于：（1）在設(shè)定遠(yuǎn)景和目標(biāo)時，尚未真正了解市場環(huán)境、目標(biāo)客戶需求和企業(yè)自身的實力；（2）在制定戰(zhàn)略時，沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財力、物力” 等資源的配套，且沒有統(tǒng)一工作的方向；（3）在擬定計劃時，沒有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化并連接至各部門及每個員工的日常工作，且沒有明確他們的衡量指標(biāo)；（4）在執(zhí)行戰(zhàn)略時，缺乏實時的監(jiān)控和報告，并沒有將結(jié)果與部門及員工的績效考核掛鉤。

事實上，上面講述的原因涉及到從計劃的制定到執(zhí)行的整個過程，計劃制定可能就是“拍腦袋工程”，在落實上往往也會有偏差，“計劃沒有變化快”也成為了人們最常使用的“擋箭牌”。如何解決這一困擾? 隨著企業(yè)信息化的深入，BPM（Business Performance Management，企業(yè)績效管理）應(yīng)運而生，它將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一整套可執(zhí)行的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來引導(dǎo)和激勵全體員工向一致的方向努力。它以企業(yè)績效為核心，參與了企業(yè)目標(biāo)設(shè)定、建模預(yù)測、計劃預(yù)算、監(jiān)控、報告和分析評估全過程。近日，金蝶推出的戰(zhàn)略企業(yè)管理的信息化解決方案――金蝶K/3 V10.0就是以BPM為核心。它構(gòu)建了業(yè)務(wù)運營層(ERPⅡ)、商業(yè)智能(BI)、戰(zhàn)略企業(yè)管理(SEM)三層應(yīng)用架構(gòu)，分別對應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)操作層、管理控制層和戰(zhàn)略管理層信息化需求。該方案不僅可以通過財務(wù)會計、管理會計、資金管理、物流系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理、辦公自動化等成熟的業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)跟蹤并綜合反映集團(tuán)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，夯實基礎(chǔ)管理，同時，借助先進(jìn)的BI與數(shù)據(jù)倉庫（DW）技術(shù)，實現(xiàn)對所有業(yè)務(wù)交易數(shù)據(jù)的綜合分析。更進(jìn)一步，戰(zhàn)略企業(yè)管理有關(guān)模塊的推出能幫助中國企業(yè)克服戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏有效的分解與量化，戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏有效的計劃，戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏全面的預(yù)算和執(zhí)行與結(jié)果缺乏全面的管理報告等實戰(zhàn)難題。

適用范圍：信息化程度較高的企業(yè)及行業(yè)用戶。

對于金蝶，在ERP和BI的基礎(chǔ)上實現(xiàn)戰(zhàn)略企業(yè)管理功能從理論上說是順理成章的事，從技術(shù)上說也不會有太大的難度，因為涉及到“管理”的工具在使用上的成敗從來就不是技術(shù)上的問題。所以問題的關(guān)鍵是讓CEO們接受要用計算機算出來的數(shù)據(jù)來做戰(zhàn)略決策而不再是一拍腦袋就決定的事，可喜的是一些CEO已經(jīng)踏上了這條路。

第3篇：戰(zhàn)略管理報告范文

中國公司市場化程度越來越高，市場競爭也更加激烈。在長期的管理咨詢經(jīng)歷中，經(jīng)歷了各個行業(yè)和不同規(guī)模的公司咨詢，我們認(rèn)為：雖然各個公司的財務(wù)管理基于不同行業(yè)商業(yè)模式的不同而有差異之外，在財務(wù)控制及內(nèi)部控制方面都存在類似的問題，我們總結(jié)如下：

-財務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，財務(wù)內(nèi)部控制弱化；現(xiàn)在財務(wù)核算或管理軟件已經(jīng)獲得了極大的普及，各個層次或功能的財務(wù)管理或核算軟件能夠幫助財務(wù)人員很好的提高效率和確保核算數(shù)據(jù)的正確性和及時性。但目前公司的基礎(chǔ)財務(wù)管理水平卻與管理層對財務(wù)數(shù)據(jù)的要求有一定的差距。比如：財務(wù)資料的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)、職位分離原則的實施、審計、權(quán)限管理、決策數(shù)據(jù)支持、戰(zhàn)略管理和業(yè)績管理等方面都存在問題。財務(wù)發(fā)揮的作用并沒有我們期望的效果。這也是很多公司在管理過程中，認(rèn)為財務(wù)并沒有很好的監(jiān)管及控制業(yè)務(wù)的進(jìn)行，而是流于形式和只是為了完成必要的程序；

-財務(wù)管理功能缺乏，明顯缺乏良好有效的財務(wù)管理工具及內(nèi)部控制工具。在實踐管理過程中許多工具和技術(shù)并沒有獲得公司管理人員的執(zhí)行或是運用，比如預(yù)算管理、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)預(yù)警機制等。在公司實際管理過程中，財務(wù)人員耗費了大量的精力和時間在財務(wù)數(shù)據(jù)收集、整理、核算、編制財務(wù)報告方面，并沒有在財務(wù)數(shù)據(jù)分類、成本削減、業(yè)績管理、預(yù)算控制、戰(zhàn)略管理等過程中發(fā)揮積極的作用，而是退縮于只是提供數(shù)據(jù)和信息的支持者的角色。

-公司整體缺乏內(nèi)部控制機制和標(biāo)準(zhǔn)，也沒有意識到內(nèi)部控制給公司帶來的利益。在很多跨國公司中紛紛建立了規(guī)范和齊全的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，并將內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)融入到流程設(shè)計和流程改進(jìn)中，大量的進(jìn)行員工培訓(xùn)和教育，將內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)深入到所有員工的日常工作和行為中，以降低公司的商業(yè)風(fēng)險和規(guī)避在商業(yè)中出現(xiàn)舞弊和欺詐等非正常商業(yè)行為的發(fā)生，以維護(hù)良好的公司社會形象和維護(hù)股東利益；

-由于中國公司的外部環(huán)境并沒有要求公司強化內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，這種不成熟的市場化運營方式導(dǎo)致公司并不關(guān)心內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)對公司能夠帶來的經(jīng)濟(jì)及社會利益，公司認(rèn)為所謂的走“擦邊球”似的路線能夠幫助公司獲得期望的利益，而沒有考慮到由于內(nèi)部控制失效對公司的造成的損害可能致命的，我們從“安然”事件中可以看到內(nèi)部控制失效后對公司所帶來后果。

內(nèi)部控制定義：

內(nèi)部控制一般指：

-對公司內(nèi)部運做流程的審視和檢測；內(nèi)部控制具體執(zhí)行時需要相關(guān)的內(nèi)部控制審計人員對公司各個運行程序進(jìn)行全面的審視和檢測，包括運用必要的審計手段，比如分析性測試、內(nèi)部控制水平評估、調(diào)查、現(xiàn)場查看等，需要完備的審計工作底稿和管理報告，并對公司管理層報告審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題和提出自己的管理意見；

-流程管理的修正器和軌道；內(nèi)部控制的實施需要公司具有比較完善的運營流程和流程操作手冊，在實際審計及檢測過程中依據(jù)公司運營流程和操作手冊能夠很好的判斷實際與期望及事前規(guī)定的差異，能夠發(fā)現(xiàn)流程運營過程中的冗余和不增值部分，并規(guī)范它。

-是公司內(nèi)部管理不可缺少的環(huán)節(jié)；內(nèi)部控制實際上是公司內(nèi)部管理工作中基礎(chǔ)和奠基，公司所有的運營流程和管理流程都需要納入內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的范圍以內(nèi)。

內(nèi)部控制的利益：

-有助于我們達(dá)到主要創(chuàng)意和最佳公司目標(biāo)，在我們進(jìn)行內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的過程中，我們需要關(guān)注公司股東及戰(zhàn)略目標(biāo)，除了基礎(chǔ)的控制措施以外，對于戰(zhàn)略管理等方面內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)能夠幫助我們很好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

-有助于保護(hù)我們的財產(chǎn)和信息、技術(shù)，在內(nèi)部控制中許多原則能夠幫助公司維護(hù)資產(chǎn)和信息、技術(shù)的安全，比如良好的復(fù)核驗證程序、定期的報告和記錄程序、權(quán)限管理等方式都能夠幫助我們很好的維護(hù)資產(chǎn)、信息、技術(shù)完整。

-有助于確保我們提供可靠和及時的經(jīng)營報告和財務(wù)報告，由于內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)在維護(hù)財務(wù)信息和財務(wù)數(shù)據(jù)的安全和完整方面具有非常良好的技術(shù)和手段，也是將內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)作為內(nèi)部控制最重要的控制部分，因此有理由相信內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)對于公司財務(wù)信息的維護(hù)和完善是非常有效的。

-有助于我們遵循有關(guān)的法律、法規(guī)、慣例，避免損害公司聲譽和地位，在內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)中，我們專門對公司對于外部環(huán)境，特別是法律法規(guī)，慣例等的維護(hù)放置到非常重要的地位。由于內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)失效和執(zhí)行不好而造成公司在違反法律和商業(yè)慣例方面而該給公司造成的損害，包括短期經(jīng)濟(jì)利益和長期社會利益方面已經(jīng)有非常多的沉痛案例。

內(nèi)部控制評價的具體標(biāo)準(zhǔn)還可以分為兩個層次：第一層次是內(nèi)部控制要素評價標(biāo)準(zhǔn)；第二層次是內(nèi)部控制作業(yè)層級評價標(biāo)準(zhǔn)。借鑒美國COSO報告的研究成果，內(nèi)部控制組成要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五個。每一個要素又可以再分為更多的項目，例如控制環(huán)境要素涵蓋的項目就有操守及價值觀、執(zhí)行能力、董事會、管理哲學(xué)及經(jīng)營型態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分派體系、人力資源政策及實行等。至于作業(yè)層級評價標(biāo)準(zhǔn)主要是控制活動要素的細(xì)化，控制活動是確保管理階層的指令得以實現(xiàn)的政策和程序，旨在幫助公司保證其已針對“使公司目標(biāo)不能實現(xiàn)的風(fēng)險”采取了必要的行動?？刂苹顒邮轻槍刂泣c而制定的，公司一般根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營活動的特點來設(shè)計控制活動內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計流程：

在設(shè)計內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)過程中，我們需要關(guān)注內(nèi)部控制的環(huán)境。在進(jìn)行內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計中，我們需要關(guān)注：

股東的利益需求；

一般公認(rèn)會計準(zhǔn)則及審計準(zhǔn)則；

-國家及地區(qū)的法律法規(guī)；

-證券交易委員會具體法律要求及其他要求；

-客戶需求；

同時，我們也需要關(guān)注：

-財務(wù)政策、工作程序；

-公司內(nèi)部審計要求；

-公司外部審計要求；

-員工行為準(zhǔn)則等；

在現(xiàn)代公司中對于內(nèi)部控制的建立必須以系統(tǒng)的觀點來看待，內(nèi)部控制不是單個部門能夠獨立完成的工作。

一般的內(nèi)部控制制度包括：

-員工行為準(zhǔn)則；

-內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)；

-工作程序準(zhǔn)則；

第4篇：戰(zhàn)略管理報告范文

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理財務(wù)管理體系

房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風(fēng)險行業(yè),面對激烈的競爭,房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)長期的發(fā)展,獲得持續(xù)性核心競爭能力,必須提高財務(wù)管理水平。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一,應(yīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

目前,大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理還處于基本的會計核算的階段,尚沒有充分發(fā)揮財務(wù)管理在戰(zhàn)略實施方面強有力的作用。主要存在以下幾個問題:

1、在會計核算方面,缺乏用于支持管理和決策的信息,僅停留在記賬和編制財務(wù)報表的階段。

2、財務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產(chǎn)企業(yè)各個項目公司/項目部核算體系互不相同,財務(wù)軟件和核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財務(wù)信息。

3、財務(wù)管理“被動反映型”的現(xiàn)象較突出,預(yù)測、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業(yè)不同程度上建立了工程預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等基本機制,但其內(nèi)容和管理方法距實現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。

4、由于缺乏統(tǒng)一明確的財務(wù)業(yè)務(wù)授權(quán)機制,有些企業(yè)的二級項目開發(fā)公司各自為政,自成體系,母公司無法有效地進(jìn)行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、資金管理多頭、分散,客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)管理和風(fēng)險控制的難度。

二、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理體系及其意義

針對上述房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理存在的問題,我認(rèn)為要改善財務(wù)管理方法,提升財務(wù)管理水平,應(yīng)當(dāng)構(gòu)建并完善財務(wù)管理體系。包括以下幾方面:

1、構(gòu)建財務(wù)核算的體系平臺,從管理角度重新梳理財務(wù)會計核算基礎(chǔ)規(guī)范和業(yè)務(wù)流程,以標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財務(wù)數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。

2、建立管理會計系統(tǒng),通過管理報告全面及時地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營狀況,實現(xiàn)管理信息動態(tài)收集和深入分析,為管理決策提供有效支持。

3、以全面預(yù)算管理為核心手段,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和戰(zhàn)略實施反饋,實現(xiàn)對房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程資金和成本監(jiān)控,實現(xiàn)對二級項目公司及各職能部門重要經(jīng)營和業(yè)務(wù)活動的預(yù)測、控制、反饋、修正動態(tài)循環(huán),并與部門績效考核緊密聯(lián)系起來。

4、建立統(tǒng)一明確的業(yè)務(wù)授權(quán)制度,平衡各層管理者的權(quán)力與責(zé)任,明確規(guī)定各項業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序,提高管理的規(guī)范化與科學(xué)性,降低運營風(fēng)險。

5、完善資金管理系統(tǒng),實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理,提高資金效率,降低資金風(fēng)險,利用資金有效控制實現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)整體的風(fēng)險控制。

6、實現(xiàn)財務(wù)管理和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的信息一體化集成,充分借助于信息化手段,提高財務(wù)管理的效率,進(jìn)而完善內(nèi)外部信息共享平臺,實現(xiàn)在共享平臺上的動態(tài)決策和動態(tài)管理。

7、財務(wù)管理體系還需與包括人力資源管理體系、戰(zhàn)略管理體系、績效管理體系在內(nèi)的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷整合,形成有機的整體管理系統(tǒng),最終達(dá)到房地產(chǎn)企業(yè)在平衡有效配置企業(yè)資源基礎(chǔ)上的持續(xù)發(fā)展。構(gòu)建并完善財務(wù)管理體系其意義在于:促進(jìn)核算型財務(wù)向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變,使財務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心手段之一;為保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn),提供了有效戰(zhàn)略實施操作手段;為房地產(chǎn)企業(yè)提供了一個系統(tǒng)性的財務(wù)管理體系解決方案,使房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)能夠為高層決策者提供充足的管理決策信息;強化了房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險控制,能夠有效降低企業(yè)運營風(fēng)險。

三、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理體系的步驟和具體內(nèi)容

(一)建立和完善業(yè)務(wù)授權(quán)制度房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、周期長和高風(fēng)險的行業(yè),控制風(fēng)險是財務(wù)管理體系需達(dá)到之首要目標(biāo)。作為風(fēng)險控制手段的載體,內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)長期良性運行的有效保證。按照內(nèi)部控制理論,企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系內(nèi)容包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個要素,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)授權(quán)制度的建立與完善作為強化內(nèi)部控制體系的重點,因為它將貫穿于控制活動、信息與溝通和監(jiān)控全過程,與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合,直接影響企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務(wù)授權(quán)制度包括三個層次:首要層次指明確授權(quán)對象;第二層次包括業(yè)務(wù)種類和權(quán)力類型;第三層次應(yīng)具體規(guī)定審批依據(jù)和工作程序。

(二)完善財務(wù)核算體系

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)核算體系的完善應(yīng)以以下幾個方面為重點:

1、根據(jù)管理需求重新設(shè)計和調(diào)整會計單據(jù)

目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會計單據(jù)反映的信息量小,難以提供管理控制所必須的信息,因而應(yīng)進(jìn)行重新設(shè)計,將諸如合同管理信息、預(yù)算控制信息、授權(quán)審批信息等內(nèi)容包括在單據(jù)之中,通過單據(jù)及時記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容,為管理者提供審批依據(jù)和決策支持,也便于利用會計信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。

2、科學(xué)設(shè)置會計科目

首先,根據(jù)《企業(yè)會計制度》的要求,調(diào)整并完善原先依據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)會計制度》規(guī)定設(shè)置的一級科目。其次,根據(jù)管理控制要求,科學(xué)設(shè)置二級以下的會計科目。例如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細(xì)化核算對象,保證按產(chǎn)品名稱或樓號進(jìn)行開發(fā)產(chǎn)品的歸集;在開發(fā)成本和銷售收入科目中,根據(jù)產(chǎn)品或樓號設(shè)置土地費用及下級明細(xì)科目、前期費用及下級明細(xì)科目等各項開發(fā)成本費用項目,細(xì)化成本對象,以便于房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行不同產(chǎn)品的盈利能力分析。第三,會計科目設(shè)置與全面預(yù)算管理結(jié)合起來。需要按照組織結(jié)構(gòu)的特點實現(xiàn)收入、成本、費用類等損益科目和部分重點資產(chǎn)負(fù)債科目按部門進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集。

3、統(tǒng)一會計核算程序和規(guī)則

各個會計主體的會計科目設(shè)置要保持統(tǒng)一,在此基礎(chǔ)上可以增加適當(dāng)?shù)撵`活性;各個會計主體的會計單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一;各個會計主體的財務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務(wù)處理程序、結(jié)賬與會計報表編制和上報程序、報表匯總與合并程序要保持統(tǒng)一。

(三)建立管理會計系統(tǒng)

建立管理會計系統(tǒng)包括設(shè)立責(zé)任中心管理和設(shè)置管理會計報告體系。

1、設(shè)立責(zé)任中心

管理房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任中心,是指按照管理目標(biāo),根據(jù)各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔(dān)的職責(zé),將其分別確定為成本中心和利潤中心。責(zé)任中心管理是按照每個責(zé)任中心的職責(zé)分別制定其績效考核標(biāo)準(zhǔn),并通過責(zé)任中心績效報告的形式動態(tài)反映各責(zé)任中心每月、每季度和年度業(yè)務(wù)執(zhí)行情況,進(jìn)而能夠?qū)Ω髫?zé)任中心的業(yè)績進(jìn)行客觀評價。

2、設(shè)計管理會計報告體系

房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告,需要向管理層及時反饋銷售/預(yù)售收入和進(jìn)度、項目開發(fā)成本、項目管理、管理成本、綜合效益等信息,支持管理層的經(jīng)營決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告,可包括項目公司及其他二級房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報告兩個體系層次,每個層次報告體系均包括多個分報告或分報表。

(四)建立全面預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容包括:全面預(yù)算模式、預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算的考核與分析。

1、全面預(yù)算模式

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點,建議采用以項目預(yù)算與資金預(yù)算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責(zé)任預(yù)算管理模式。項目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項目作為預(yù)算對象,對項目建設(shè)中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內(nèi)容進(jìn)行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對各責(zé)任中心的年度資金需求和使用計劃進(jìn)行匯總后,根據(jù)整體資金狀況,對企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運作所制定的年度規(guī)劃。年度責(zé)任預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責(zé)任中心的基礎(chǔ)上,將整體計劃與目標(biāo)層層分解至各責(zé)任中心。各責(zé)任中心作為企業(yè)總體預(yù)算的具體執(zhí)行單位,負(fù)責(zé)編制、組織、匯總和完成本責(zé)任中心的年度項目預(yù)算及資金預(yù)算,從而保證公司預(yù)算總目標(biāo)得以實現(xiàn)的一種預(yù)算管理模式。每個責(zé)任中心通過建立責(zé)任中心預(yù)算報表體系,及時將實際經(jīng)營信息向上一級責(zé)任中心反饋,以此實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤與控制。

2、預(yù)算的編制與執(zhí)行

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制過程,需要上下互動,反復(fù)溝通。預(yù)算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人,他們需要嚴(yán)格按照預(yù)算控制實際業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制需要與業(yè)務(wù)授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來,如果某項實際業(yè)務(wù)是預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù),則可按照正常的審批程序進(jìn)行;如果該業(yè)務(wù)是屬于預(yù)算外的業(yè)務(wù),則需要按特定程序報至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批,并說明理由。這樣,能夠有效地控制預(yù)算外支出,增強企業(yè)的控制能力。

3、預(yù)算的考核與分析

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評,這是指:每個月各責(zé)任中心均要對各自預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析,房地產(chǎn)企業(yè)母公司進(jìn)行匯總和分析總結(jié),召開月度分析會議并查找出現(xiàn)的問題及原因。每季度按各責(zé)任中心該季度累計的預(yù)算實際執(zhí)行情況,根據(jù)設(shè)定的績效指標(biāo)對其業(yè)績進(jìn)行考核,再與激勵和薪酬制度結(jié)合起來。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對全年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行整體分析,總結(jié)主要的問題,并制定和修正下年度的經(jīng)營目標(biāo),指導(dǎo)下年度預(yù)算編制和責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的分解。

五、完善資金管理系統(tǒng)完善

第5篇：戰(zhàn)略管理報告范文

一、經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)集團(tuán)管控面臨的問題

經(jīng)濟(jì)全球化對我國企業(yè)集團(tuán)管控的挑戰(zhàn)來自于“請進(jìn)來”和“走出去”兩個方面。一方面，我國企業(yè)在國內(nèi)市場面臨外資企業(yè)的競爭，這些外資企業(yè)利用自身優(yōu)勢紛紛搶灘中國市場，利用中國低成本優(yōu)勢占領(lǐng)市場。另一方面，我國企業(yè)加快走出去步伐，貿(mào)易出口不斷提升，國際并購逐步擴(kuò)大。幾年來，我國企業(yè)不斷發(fā)展壯大，逐漸發(fā)展出一批具有跨國背景的大企業(yè)、大集團(tuán)。但是面臨激烈的市場競爭，國內(nèi)有些企業(yè)集團(tuán)相繼出現(xiàn)了財務(wù)危機以及并購國外企業(yè)沒有達(dá)到預(yù)期效果等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象表明，經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)集團(tuán)管控存在新的問題。主要表現(xiàn)在：

1.國際化戰(zhàn)略不夠清晰。多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對經(jīng)濟(jì)全球化背景下的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏統(tǒng)一目標(biāo)和計劃，對于市場結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整缺乏國際化思考和布局。有些企業(yè)集團(tuán)存在國外同一地區(qū)、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營和內(nèi)部競爭的現(xiàn)象，資源得不到優(yōu)化配置。

2.管控模式難以適應(yīng)國際化需要。多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的管理理念和管理方式不適應(yīng)國際化需要，缺乏全球視野和科學(xué)理念，需要進(jìn)行組織變革。有些企業(yè)集團(tuán)注重規(guī)模擴(kuò)張，沒有構(gòu)建起科學(xué)有效的管理模式，造成信息失真和管理失控。特別是在跨國并購中，由于管控模式構(gòu)建不到位，失去了戰(zhàn)略監(jiān)控和資源配置能力，造成項目失敗或沒有達(dá)到預(yù)期效果。

3.總部功能不能支撐國際化發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)總部具有強大掌控和拖動能力是參與國際競爭的要求。有些企業(yè)在發(fā)展中忽視了總部功能建設(shè)，在母子公司管理的博弈中，總部缺乏強大的帶動能力和有效的管理手段，總部空心化傾向明顯，運營和管控風(fēng)險加大。

4.重組并購中風(fēng)險意識和資源協(xié)同不夠。有些企業(yè)集團(tuán)急于走出去，但在國外重組并購過程中，對并購國家的政治、社會、法律、文化環(huán)境了解不深，對標(biāo)的企業(yè)的盡職調(diào)查、企業(yè)估值、存在的問題判斷不清，使并購存在較大風(fēng)險。并購以后，對國內(nèi)外資源沒有進(jìn)行有效整合，對生產(chǎn)要素沒有進(jìn)行全球配置，協(xié)調(diào)效應(yīng)沒有顯現(xiàn)，重組并購的預(yù)期效果沒有實現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計，最近20年來，全球并購案的成功率只有40%，其中跨國并購案的成功率一直處在20%～30%之間。

5.人力資源不能滿足國際化競爭需要。人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源。中國企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)全球化競爭需要，特別是缺乏會外語、懂業(yè)務(wù)、熟悉當(dāng)?shù)匚幕娜瞬?。企業(yè)的用人、分配機制僵化，難以適應(yīng)國際化需要，制約了企業(yè)集團(tuán)走出去拓展國外業(yè)務(wù)的步伐。

二、構(gòu)建適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的企業(yè)集團(tuán)管控模式

企業(yè)集團(tuán)管控是指企業(yè)集團(tuán)總部為了實現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對下屬企業(yè)實施管理控制、資源配置、風(fēng)險監(jiān)督等策略和方式，使集團(tuán)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達(dá)到最佳運作效率的管理體系。這是企業(yè)集團(tuán)核心能力和競爭力的重要組成部分。企業(yè)集團(tuán)管控模式是一個相互影響、相互支持的有機體系，通過一套制度和方法，保證公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和使命的順利實現(xiàn)。

縱觀國內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的管控模式，基本上可以將其分為三類：財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式與經(jīng)營管控模式。財務(wù)管控模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為投資決策中心以追求資本價值最大化為目標(biāo)，管理方式以財務(wù)指標(biāo)考核控制為主，一般資本型企業(yè)集團(tuán)采取這種管控模式。戰(zhàn)略管控模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心以追求集團(tuán)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)為目標(biāo)，通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進(jìn)行管理，一般多為擁有產(chǎn)業(yè)背景的企業(yè)集團(tuán)采用。經(jīng)營管控模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指揮管理中心對企業(yè)資源進(jìn)行集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，一般多為由生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)發(fā)展而成的企業(yè)集團(tuán)采用。

經(jīng)濟(jì)全球化背景下，國家綜合實力的競爭更多表現(xiàn)為大型企業(yè)集團(tuán)的競爭。管控模式對這些企業(yè)集團(tuán)加快走出去步伐、推動重組并購和提升國際化競爭力具有非常重要的作用。由于我國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都具有產(chǎn)業(yè)背景，業(yè)務(wù)相關(guān)多元，戰(zhàn)略引領(lǐng)導(dǎo)向、發(fā)展目標(biāo)是成為具有國際競爭力的行業(yè)領(lǐng)先者的關(guān)鍵因素。因此，比較以上三種管控模式，本文的理論研究重點是如何構(gòu)建戰(zhàn)略管控模式的企業(yè)集團(tuán)。

三、樹立適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的科學(xué)管理理念

思想是行動的先導(dǎo)，理念創(chuàng)造生產(chǎn)力。經(jīng)濟(jì)全球化使企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，轉(zhuǎn)變思想觀念、樹立科學(xué)理念是優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)管控的前提。

1.樹立內(nèi)協(xié)外爭理念。市場經(jīng)濟(jì)的最基本特征是供求、價格和競爭，競爭推動了技術(shù)創(chuàng)新和社會進(jìn)步。同樣，競爭也帶來了不擇手段追求利潤等負(fù)面影響。企業(yè)作為社會基本的獨立經(jīng)濟(jì)單元，在市場經(jīng)濟(jì)條件下必然要靠對外競爭才能生存。企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)要建立和諧有機的組織、協(xié)調(diào)和指揮系統(tǒng)，凝聚一致對外的競爭優(yōu)勢；對外要按照市場規(guī)律依靠實力去競爭，提高市場占有率和核心競爭力。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部要倡導(dǎo)和諧統(tǒng)一的東方文化，在市場面前要倡導(dǎo)敢于競爭的西方文化。對內(nèi)和諧是手段和前提，對外競爭是目的和結(jié)果。因此，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)管控要樹立內(nèi)協(xié)外爭的理念。

2.樹立科學(xué)管理理念?？茖W(xué)管理是科學(xué)主義五大原則在管理中的應(yīng)用，即管理要分解、精確、量化、邏輯和規(guī)范。反思我國企業(yè)管理中出現(xiàn)的諸多問題，由于我們受傳統(tǒng)觀念和中國人固有的意會思維、頓悟思維影響，談概念、思路比較多，缺乏科學(xué)精神，沒有很好地落實科學(xué)主義的五個基本點。在實施企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、考核等管理過程中，我們一定要堅持科學(xué)精神，進(jìn)行要素分解、指標(biāo)量化，建立數(shù)字精確、邏輯嚴(yán)密的操作規(guī)范。優(yōu)化管控模式，大力提倡和堅決落實科學(xué)精神。

3.樹立以人為本理念。西方科學(xué)管理非常關(guān)注人的活動，泰勒通過研究人的動作提高了勞動生產(chǎn)率，開啟了科學(xué)管理大門。中國傳統(tǒng)思想非常注重人與自然的和諧，科學(xué)發(fā)展觀核心就是要以人為本。考察美國和日本，其快速發(fā)展的原因都和看待人的理念有直接關(guān)系，美國社會基于人的獨立人格假設(shè)，相互之間是契約關(guān)系，倡導(dǎo)個人利益實現(xiàn)和個人價值體現(xiàn)，激發(fā)了人的創(chuàng)造性。日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人的危機意識和實用功利主義是重要原因之一。改革開放以后，我國經(jīng)濟(jì)迎來了歷史發(fā)展的最好時期，企業(yè)也逐漸進(jìn)入健康發(fā)展階段，其根本原因之一就是把人從思想和體制的束縛中解放出來。按照關(guān)于生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系原理，人是生產(chǎn)力三要素中最活躍、最積極的因素，人與人之間最基本的是物質(zhì)利益關(guān)系。因此，企業(yè)管理的精髓是以人為本的管理。堅持以人為本的管理就是要進(jìn)一步解放思想，通過利益的激勵手段，提升人的積極性和創(chuàng)造性。這是我們在企業(yè)管理中必須遵循的基本理念。

4.樹立共同受益理念。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國家在國際舞臺上的話語權(quán)主要表現(xiàn)為國家的綜合實力，企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)競爭中是否有競爭力主要看企業(yè)價值。企業(yè)價值主要體現(xiàn)在可持續(xù)發(fā)展能力和對相關(guān)利益群體（主要是股東、職工、供應(yīng)商、客戶、債權(quán)人、社會等）的維護(hù)。企業(yè)要長遠(yuǎn)發(fā)展，必須注意維護(hù)相關(guān)利益主體的利益，這既符合東方文化和諧相處的理念，也有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

5.樹立業(yè)績導(dǎo)向理念。作為社會基本的獨立經(jīng)濟(jì)單元，不斷創(chuàng)造和提升自身的價值是企業(yè)追求的目標(biāo)。企業(yè)價值體現(xiàn)的重要載體之一是企業(yè)業(yè)績，評價經(jīng)營者團(tuán)隊的成敗關(guān)鍵體現(xiàn)在業(yè)績。由于我國企業(yè)在歷史發(fā)展中承擔(dān)了大量的社會職能和政治責(zé)任，在市場經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化條件下，提倡和突出業(yè)績導(dǎo)向的理念就顯得尤為重要。要遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和全球化競爭規(guī)律來塑造企業(yè)的核心價值。按照業(yè)績導(dǎo)向的理念設(shè)計制度框架，分解企業(yè)戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)。通過績效考核提升經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)整合、資源配置、流程控制有明確方向和可度量尺度。

四、優(yōu)化適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的企業(yè)集團(tuán)管控措施

應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，必須塑造大型企業(yè)集團(tuán)，加快走出去步伐，適應(yīng)國際化競爭格局需要。

1.強化戰(zhàn)略管理，確保戰(zhàn)略協(xié)同。戰(zhàn)略是關(guān)系全局、長遠(yuǎn)的布局規(guī)劃和決策。戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略的制定、實施進(jìn)行管理的過程。大型企業(yè)集團(tuán)實踐表明，戰(zhàn)略的導(dǎo)向和引領(lǐng)發(fā)揮著重要而無可替代的作用。經(jīng)濟(jì)全球化背景下更要加強戰(zhàn)略管理。第一要樹立全球視野，回答我們現(xiàn)在在哪里、將來到哪里、如何走過去的問題，明確戰(zhàn)略定位。第二要制定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、三年滾動規(guī)劃和市場、產(chǎn)品等職能規(guī)劃，確保母子公司戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接。第三要加強戰(zhàn)略管理，利用平衡記分卡等方法，評估、審核和檢討戰(zhàn)略執(zhí)行情況，確保戰(zhàn)略協(xié)同。

2.明確職能定位，創(chuàng)造總部價值。企業(yè)集團(tuán)總部介于國家宏觀和企業(yè)微觀之間，管控要素有其特殊性。第一，總部的管控要素是對戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、績效、審計、文化等要素進(jìn)行管理。功能定位為戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置和風(fēng)險控制。第二，在全球化競爭格局下，總部要通過明確發(fā)展戰(zhàn)略，推進(jìn)業(yè)務(wù)重組，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提高整體核心競爭力。第三，總部要按照功能定位進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)管控，做到管理模式化、模式制度化、制度流程化、流程數(shù)字化，提升總部價值、增加凝聚力和歸屬感。

3.理順母子公司關(guān)系，規(guī)范法人治理。經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)集團(tuán)面對國內(nèi)外子公司日益增多的情形，要合理劃分母子公司權(quán)責(zé)，做到集權(quán)有序、分權(quán)合理。第一，構(gòu)建總部——子公司——企業(yè)三級法人管理體制，使集團(tuán)總部成為決策中心，各子公司（業(yè)務(wù)單元）成為利潤中心，企業(yè)成為成本中心。第二，積極推進(jìn)公司產(chǎn)權(quán)多元化，對全資國有企業(yè)可以實行經(jīng)營者持股和引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)“國有民營”，充分調(diào)動兩個積極性。第三，要求國外企業(yè)遵守不同國家的《公司法》，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮“三會”在決策、運營和監(jiān)督中的作用。

4.搭建專業(yè)平臺，加強要素管理。面對全球化競爭格局，企業(yè)集團(tuán)要做強做大的管理難度加大，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的管控體系需要做到：第一，對企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理和整合，按照專業(yè)化管理要求，搭建統(tǒng)一的市場營銷、物資采購、資金管理、技術(shù)研發(fā)等平臺，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。第二，建立統(tǒng)一的資金管理體系，統(tǒng)一資金借貸和調(diào)用。第三，建立統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行情況考核獎懲。第四，建立企業(yè)集團(tuán)管理報告制度，將企業(yè)集團(tuán)的管理要素和各層次的生產(chǎn)經(jīng)營要素情況形成管理報告，加強對成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等活動的監(jiān)測、督導(dǎo)與控制，提高企業(yè)集團(tuán)資源整合配置與使用效率。

5.防范并購風(fēng)險，推進(jìn)重組整合。縱觀西方發(fā)達(dá)國家，一些大型跨國集團(tuán)的發(fā)展歷程就是一部企業(yè)并購史。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的深入，我國企業(yè)集團(tuán)逐漸出現(xiàn)大規(guī)模并購浪潮。但是跨國并購是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，會面臨各種風(fēng)險。防范并購風(fēng)險需要做到：第一，事先熟悉國際操作慣例，了解和研究投資經(jīng)營所在國當(dāng)?shù)氐姆芍贫群臀幕?，聘請專業(yè)投資、法律顧問和審計、評估等中介機構(gòu)，共同完成并購。第二，管理團(tuán)隊提前介入，制訂整合預(yù)案，根據(jù)產(chǎn)品鏈、供應(yīng)鏈和價值鏈整合相關(guān)資源，做到生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、研發(fā)、人力資源、信息等要素的共享。產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。第三，注意國內(nèi)國外兩種資源、兩個市場的互動和互補，發(fā)揮比較優(yōu)勢，提高盈利能力。第四，注意發(fā)揮原有團(tuán)隊的積極性，加強文化融合，努力做到人力資源的本地化。

6.構(gòu)建激勵約束機制，強化人力資源管理。人力資源開發(fā)管理的核心是樹立以人為本的理念，要按照市場化原則，建立與公司治理、管控模式相適應(yīng)的任免、考核、獎懲等機制。第一，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和資源整合計劃，對集團(tuán)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行全面分析，制訂人力資源開發(fā)管理規(guī)劃和職工職業(yè)發(fā)展計劃。第二，按照責(zé)、權(quán)、利、險相結(jié)合的原則，建立對所屬企業(yè)經(jīng)營者的激勵和約束機制，完善績效評價體系，根據(jù)績效評價結(jié)果對經(jīng)營者進(jìn)行獎懲。第三，建立競爭上崗、末位淘汰機制，逐步形成集團(tuán)總部和所屬企業(yè)人員的交流機制、管理人員能上能下機制和員工能進(jìn)能出機制，為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略竇施和企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)提供人才支撐。

第6篇：戰(zhàn)略管理報告范文

隨著經(jīng)濟(jì)全球化,鋼鐵行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要行業(yè),還處于從鋼鐵大國向鋼鐵強國轉(zhuǎn)變的成長階段,這也是行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品優(yōu)化升級的機遇期。這一階段,鋼鐵企業(yè)聯(lián)合、兼并和資產(chǎn)重組將成為鋼鐵工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的中心環(huán)節(jié)和突破口。

國家在2009年3月的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》中就明確提出要促進(jìn)鋼鐵企業(yè)的重組,提高產(chǎn)業(yè)集中度和競爭力。力爭2011年前,全國形成寶鋼、鞍本、武鋼等幾個產(chǎn)能在5000萬噸以上、具有較強國際競爭力的特大型鋼鐵企業(yè);形成若干個產(chǎn)能在1000～3000萬噸級的大型鋼鐵企業(yè)。2009年12月,國家工信部出臺《促進(jìn)中部地區(qū)原材料工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化升級方案》,明確支持武鋼、馬鋼、華菱等中部企業(yè)發(fā)揮龍頭作用,加快與省內(nèi)外企業(yè)聯(lián)合重組,形成具有較強實力的企業(yè)集團(tuán),努力減少區(qū)內(nèi)鋼鐵企業(yè)數(shù)量。

自2008年以來,從武鋼重組柳鋼,寶鋼收購寧波鋼鐵,首鋼收購山西長冶鋼鐵,山東鋼鐵集團(tuán)重組日照鋼鐵,到鞍鋼集團(tuán)與攀鋼集團(tuán)的聯(lián)合重組,再到華菱集團(tuán)洽談冷鋼,寶鋼洽談新余,首鋼洽談通鋼,鋼鐵企業(yè)進(jìn)行了一系列的兼并重組活動,正大力淘汰落后產(chǎn)能,調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局,從而促進(jìn)國內(nèi)鋼鐵行業(yè)集中度的提高。2010年8月9日,工業(yè)和信息化部印發(fā)了貫徹落實《國務(wù)院辦公廳關(guān)于進(jìn)一步加大節(jié)能減排力度加快鋼鐵工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的若干意見》有關(guān)工作的通知,該通知已經(jīng)為各地制定重組方案設(shè)定了一個完整“框架式”安排,因此可能會成為鋼鐵行業(yè)重組推進(jìn)的又一政策動力,再次吹響中國鋼鐵企業(yè)的重組沖鋒號。

隨著中國鋼鐵行業(yè)的重組力度和重組步伐不斷加大,從鋼鐵企業(yè)的發(fā)展趨勢看,未來幾年將是我國鋼鐵行業(yè)的大重組時代,更多的兼并重組將會出現(xiàn),鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度將進(jìn)一步提高。在未來的重組中,方式將會更加多樣化,整合形式也會更加豐富,重組的有效性會受到更多的關(guān)注。

兼并重組給鋼鐵企業(yè)帶來什么

經(jīng)過最近兩年各企業(yè)的實際運作以及廣東鋼鐵集團(tuán)、廣西鋼鐵集團(tuán)、河北鋼鐵集團(tuán)、山東鋼鐵集團(tuán)、鞍本集團(tuán)等大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)的誕生,國內(nèi)鋼鐵企業(yè)行業(yè)的重組格局已經(jīng)由前期的“春秋混戰(zhàn)”局面隱然過渡到“戰(zhàn)國七雄”階段,主導(dǎo)后期國內(nèi)鋼鐵行業(yè)的幾大區(qū)域性鋼鐵集團(tuán)的框架已經(jīng)浮出水面,華東地區(qū)以寶鋼集團(tuán)為龍頭、東北地區(qū)以鞍本集團(tuán)為龍頭、華北地區(qū)以新京唐和河北鋼鐵集團(tuán)為龍頭、中西南地區(qū)以武鋼集團(tuán)為龍頭的競爭格局已基本形成。

在區(qū)域性框架下的競爭格局雖然已經(jīng)基本形成,但現(xiàn)狀與兼并重組的本源目的―為了擴(kuò)大市場份額、提高鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度、提高優(yōu)勢企業(yè)集團(tuán)的行業(yè)控制力,似乎相去甚遠(yuǎn)。

2009年河北鋼鐵、寶鋼、武鋼、鞍本、沙鋼五大鋼鐵集團(tuán)合計產(chǎn)鋼1.65億噸,僅占同期全國產(chǎn)量的29%,這與《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》提出的“國內(nèi)排名前5位鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)能占全國的比例達(dá)到45%以上”的目標(biāo)差距尚遠(yuǎn)。同時,從目前已經(jīng)掛牌的幾大鋼鐵集團(tuán)的情況來看,除河北鋼鐵集團(tuán)已經(jīng)統(tǒng)一了購銷外,其他幾個鋼鐵集團(tuán)內(nèi)各個鋼鐵企業(yè)基本上仍維持“各自為政”的狀態(tài),如鞍本集團(tuán)中鞍鋼和本鋼,廣東鋼鐵集團(tuán)中寶鋼和韶鋼、廣鋼,山東鋼鐵集團(tuán)中的濟(jì)鋼、萊鋼等。更有甚者,在國內(nèi)著名民營鋼鐵企業(yè)建龍鋼鐵集團(tuán)與通鋼集團(tuán)的重組過程中,因企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源整合和相關(guān)歷史遺留問題,導(dǎo)致通化鋼鐵員工集體抵制重組而誘發(fā)惡性事件,重組工作隨之被永久叫停、無果而終。

并購的目的是通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)財富與價值的增加,即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業(yè)的效應(yīng)之和。而綜觀國內(nèi)鋼企的兼并重組,則是重組合而非整合,并購各方在產(chǎn)能規(guī)模上進(jìn)行簡單組合后,仍舊按照各自的業(yè)務(wù)發(fā)展思路和慣性模式獨自運作,無法發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),所以很難形成合力,所帶來的也必然是“一加一小于二”的結(jié)果。

推動管理整合,實現(xiàn)并購價值

兼并重組本身是手段而不是目的,兼并之后的重組、融合、發(fā)展才是真正至關(guān)重要的,僅僅是換湯不換藥的名義整合意義不大。所以,中國鋼鐵企業(yè)兼并重組后的管理整合效果將決定整個兼并重組行為的最終成敗。

結(jié)合中華咨詢經(jīng)過多年管理實踐積淀下來的經(jīng)驗,我們認(rèn)為并購后的企業(yè)需要在四個層面充分地實現(xiàn)管理整合,才能形成真正的合力,從而實現(xiàn)兼并重組的最大價值。即:通過確定整合后的發(fā)展方向、目標(biāo)、商業(yè)模式,實現(xiàn)戰(zhàn)略整合;根據(jù)整合后的戰(zhàn)略規(guī)劃重新定義管控模式,配套調(diào)整組織結(jié)構(gòu),實現(xiàn)管控模式及執(zhí)行機構(gòu)整合;通過整合人、財、物、信息等各管理體系,保障戰(zhàn)略執(zhí)行,實現(xiàn)管控執(zhí)行體系整合;通過構(gòu)建整合后對外統(tǒng)一的企業(yè)文化,實現(xiàn)企業(yè)文化整合。

首先,通過戰(zhàn)略整合,幫助鋼鐵企業(yè)“知道做正確的事”。

戰(zhàn)略整合是其他整合的根本前提,衡量并購成敗的關(guān)鍵因素之一就是要看并購是否使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)。鋼鐵行業(yè)的新興商業(yè)模式,要求并購后的鋼鐵企業(yè)需要具備適應(yīng)該領(lǐng)域特點和兼并重組局面的全新思考方式和規(guī)劃邏輯;經(jīng)濟(jì)環(huán)境和鋼鐵行業(yè)環(huán)境復(fù)雜多變,要求并購后的鋼鐵企業(yè)在評價和修訂戰(zhàn)略的前瞻性和導(dǎo)向性的同時,結(jié)合兼并重組的實際情況增加戰(zhàn)略的彈性;有效的戰(zhàn)略管理,要求并購后的鋼鐵企業(yè)必須重新識別企業(yè)核心資源和能力,并在此基礎(chǔ)上保留足夠的空間;戰(zhàn)略執(zhí)行過程中要求并購后的鋼鐵企業(yè)必須識別和應(yīng)對變化,及時發(fā)現(xiàn)并糾正規(guī)劃與執(zhí)行間的偏差,才能確保戰(zhàn)略管理的有效性。

在戰(zhàn)略整合方面,與安賽樂米塔爾公司成功合作,并戰(zhàn)略投資成功參股FMG的華菱集團(tuán),在重新分析了并購后的資源與能力、機遇與挑戰(zhàn)后,通過整合確定了新的五年規(guī)劃:主業(yè)繼續(xù)堅持走高端、精品、特色、差異化發(fā)展之路;圍繞資源投資、產(chǎn)品深加工、物流配送、循環(huán)經(jīng)濟(jì)、金融服務(wù)等領(lǐng)域,加快打造完整的、具有國際競爭力的產(chǎn)業(yè)鏈;抓住國內(nèi)鋼鐵業(yè)重新洗牌的歷史機遇,推進(jìn)低成本擴(kuò)張,優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局和資源配置,實現(xiàn)3000萬噸鋼的發(fā)展目標(biāo),力爭進(jìn)入世界500強,成為中國鋼鐵行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先者。新的集團(tuán)戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)和實施規(guī)劃,是華菱集團(tuán)在并購后通過戰(zhàn)略的有效整合,而確定的企業(yè)成長的有效路徑。

其次,通過管控整合,幫助鋼鐵企業(yè)“知道正確地做事”。

企業(yè)管控體系,上與戰(zhàn)略規(guī)劃的分解執(zhí)行相銜接,下與各管理和業(yè)務(wù)模塊相融合,是企業(yè)經(jīng)營管理中承上啟下的核心要件。在重組過程中,為達(dá)成戰(zhàn)略整合的有效實施,需要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管控整合,通過優(yōu)化包括職能界面劃分、管控模式選擇、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、企業(yè)流程梳理、制度體系建設(shè)在內(nèi)的“五大體系”,增加企業(yè)組織資本,提高企業(yè)運營效率。(圖一)

河北鋼鐵集團(tuán)在穩(wěn)步推進(jìn)實質(zhì)性整合重組邁出重大步伐之后,逐步構(gòu)建起“以七統(tǒng)一”為重點的集團(tuán)管控模式。即以企業(yè)文化的融合為先導(dǎo),積極推動發(fā)展規(guī)劃、資產(chǎn)管理、資本運作、投資管理、財務(wù)資金、人力資源、市場營銷,對法律事務(wù)、審計監(jiān)督、資產(chǎn)財務(wù)逐步實行了垂直管理。加大對子分公司領(lǐng)導(dǎo)班子和關(guān)鍵崗位核心人力資源的管理力度,增強干部隊伍的執(zhí)行力,強化了對鋼鐵主業(yè)的戰(zhàn)略管控。事實證明,有效的管控體系建設(shè)為其成本控制能力、企業(yè)風(fēng)險控制能力的提高奠定了基礎(chǔ),也為其進(jìn)一步實現(xiàn)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局結(jié)構(gòu),達(dá)成可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了助力。

再次,通過建立核心管理體系,形成并購后企業(yè)戰(zhàn)略的有效傳導(dǎo)機制,保障戰(zhàn)略執(zhí)行實施效果。

戰(zhàn)略實施保障體系,是以戰(zhàn)略目標(biāo)分解(下達(dá))為起點,由目標(biāo)分解、過程控制及結(jié)果評價等有關(guān)體系組成的有機循環(huán)體系,通過這一體系保證戰(zhàn)略意圖在執(zhí)行層面的落實,并最終支持總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)(圖二)。在中華咨詢看來,這一協(xié)同運作的有機體系,應(yīng)基于如下六點來進(jìn)行構(gòu)建:

以專業(yè)化管理為出發(fā)點,在整合中突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu),把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個責(zé)任中心,明確各責(zé)任中心戰(zhàn)略子目標(biāo);以全面預(yù)算管理為關(guān)注點,在重組后明確責(zé)任中心,并推行全面預(yù)算管理,將經(jīng)營目標(biāo)層層分解,落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上;以管理會計報告為切入點,每個責(zé)任中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告,并匯總成為集團(tuán)總體管理報告;以內(nèi)審及風(fēng)控為支持點,對責(zé)任中心經(jīng)營、管理、預(yù)算執(zhí)行情況、風(fēng)險進(jìn)行審計監(jiān)督,確保管理信息的真實性和風(fēng)險控制;以業(yè)績評價為驅(qū)動點,根據(jù)不同責(zé)任中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀,建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系,按評價結(jié)果確定獎懲;以經(jīng)理人考核為落腳點,對責(zé)任中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行定期考核,并兌現(xiàn)獎懲;同時對責(zé)任中心負(fù)責(zé)人選拔、培訓(xùn)、能力評估和晉升相結(jié)合,建立起人才管理體系。

兼并重組后的企業(yè)需要基于以上六點,通過建立動態(tài)戰(zhàn)略管理體系,來有效支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施、改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理、提高資源利用效率,最終實現(xiàn)并購后企業(yè)市場化價值增值目標(biāo)。

最后,通過文化整合,搭建統(tǒng)一的企業(yè)文化平臺。

在全球范圍內(nèi),資產(chǎn)重組的成功率只有40% 左右。在那些失敗的重組案例中,80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。所以對于完成并購重組后的企業(yè),企業(yè)文化的糅合和重建尤為重要。

在對被兼并企業(yè)文化系統(tǒng)整合的過程中,要做到不盲從,不固守;有選擇地接受,有條件地傳承。通過統(tǒng)一核心價值理念,重新設(shè)計企業(yè)文化系統(tǒng)和宣傳貫徹新的企業(yè)文化,將在并購后的企業(yè)中打造適應(yīng)國際化競爭的企業(yè)文化,才是文化整合的上善之選。

第7篇：戰(zhàn)略管理報告范文

作者：安力 單位：中國航空集團(tuán)財務(wù)有限責(zé)任公司

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理信息化的架構(gòu)及主要內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理信息化的總體架構(gòu)應(yīng)能夠?qū)崿F(xiàn)三個層次的功能，即業(yè)務(wù)與核算層、控制與管理層、評價與決策層。在業(yè)務(wù)與核算層面完成業(yè)務(wù)處理、財務(wù)核算等活動，保證財務(wù)信息的真實、正確、有效；在控制與管理層，主要完成預(yù)算管理、資金管理和集團(tuán)賬表管理等任務(wù)；在評價與決策層，則以績效評價和決策支持信息為依據(jù)，確定企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略決策。實現(xiàn)上述框架中的主要功能，要依靠若干個信息系統(tǒng)的集成，一般應(yīng)包括財務(wù)集中管理系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)和績效評價與決策支持系統(tǒng)四個部分。這些系統(tǒng)的成功建立以及相互之間的集成管理是財務(wù)管理信息化成功的體現(xiàn)，他們之間的關(guān)系密不可分。（一）財務(wù)集中管理系統(tǒng)。財務(wù)集中管理系統(tǒng)是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理信息化的基礎(chǔ)，該系統(tǒng)完成對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理的框架、內(nèi)容、流程的合理規(guī)劃，解決集團(tuán)總部和成員企業(yè)的會計信息實時傳遞、共享和集中管理，保障會計信息真實、準(zhǔn)確、完整、有效。出于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模、業(yè)務(wù)流程、所處地域環(huán)境及外部經(jīng)營環(huán)境的差異，集團(tuán)集權(quán)程度不同，集中的模式可分為實時集中管理、定期集中管理和實時與定期集中管理相結(jié)合三種。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)一般采用實時集中管理模式，對企業(yè)集團(tuán)整個業(yè)務(wù)發(fā)生“過程”進(jìn)行實時控制，集團(tuán)公司與成員企業(yè)的關(guān)系相對緊密。投資型企業(yè)集團(tuán)一般采用定期集中管理模式，集團(tuán)總部定期通過報表信息、財務(wù)分析信息等了解成員企業(yè)的經(jīng)營狀況，對成員企業(yè)進(jìn)行“結(jié)果控制”，集團(tuán)公司和成員企業(yè)間的關(guān)系相對松散?？缧袠I(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)可采用實時與定期集中管理相結(jié)合模式，一般來說，二級企業(yè)可對三級企業(yè)采用實時集中管理模式，集團(tuán)公司對二級企業(yè)則可采用定期集中管理模式。（二）資金集中管理系統(tǒng)。資金集中管理系統(tǒng)是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理信息化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前發(fā)展成熟的大型企業(yè)集團(tuán)往往通過建立財務(wù)公司進(jìn)行資金集中管理。這里就基于財務(wù)公司模式來探討資金集中管理系統(tǒng)的構(gòu)建。企業(yè)集團(tuán)可以通過開發(fā)與集團(tuán)財務(wù)公司核心業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)相銜接的集團(tuán)資金計劃和內(nèi)部交易管理子系統(tǒng)，構(gòu)成以資金集中收付為核心，以資金計劃管理為保證，實現(xiàn)外部銀行賬戶、財務(wù)公司賬戶與企業(yè)多級資金結(jié)算賬戶相互連動，內(nèi)外部資金結(jié)算與企業(yè)資金核算相同步，形成功能完備的資金集中管理信息網(wǎng)絡(luò)，提升資金管理理念，統(tǒng)一資金管理模式，規(guī)范資金管理流程，提高集團(tuán)整體資金管理水平。從操作層面看，集團(tuán)公司到各成員企業(yè)，以及成員企業(yè)的基層資金管理與核算單元，均應(yīng)能夠以資金集中管理系統(tǒng)為依托，實現(xiàn)資金計劃網(wǎng)上申報、匯總、審批和控制，資金業(yè)務(wù)網(wǎng)上操作、資金收支網(wǎng)上核對、集團(tuán)內(nèi)部以及企業(yè)內(nèi)部往來網(wǎng)上結(jié)算、對外付款網(wǎng)上辦理、資金核算信息網(wǎng)上傳遞、資金信息集中處理和實時反饋。（三）全面預(yù)算管理系統(tǒng)。全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。隨著企業(yè)對全面預(yù)算管理越來越重視，加上預(yù)算體系的日趨龐大、參與部門、人員的眾多、預(yù)算流程的日趨復(fù)雜化，客觀上需要預(yù)算管理信息化的支撐，即構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)，以有效保證內(nèi)控體系運行順暢。全面預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)通過企業(yè)完整的預(yù)算管理循環(huán)，來實現(xiàn)企業(yè)事前編制預(yù)算、事中控制和事后分析的過程控制。1．預(yù)算編制。全面預(yù)算管理系統(tǒng)首先要能夠?qū)崿F(xiàn)N上N下的預(yù)算編制功能，這是全面預(yù)算管理中工作量最大最繁瑣的地方，也是預(yù)算管理軟件的核心。在IT環(huán)境下，除了最初的源數(shù)據(jù)是由手工錄入外，其他的數(shù)據(jù)都是通過建立勾稽關(guān)系自動生成的，當(dāng)源數(shù)據(jù)改變時，計算機可根據(jù)勾稽關(guān)系自動調(diào)整目標(biāo)數(shù)據(jù)。因此，在IT環(huán)境下編制預(yù)算效率、準(zhǔn)確性將大大提高。2．預(yù)算控制。全面預(yù)算管理系統(tǒng)還應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算控制功能。在全面預(yù)算管理系統(tǒng)中，通過預(yù)算編制模塊編制好的各種計劃表和預(yù)算數(shù)被存放在數(shù)據(jù)庫中，當(dāng)實際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時，該事件可實時驅(qū)動預(yù)算管理系統(tǒng)整合其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)或財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，并同時驅(qū)動預(yù)算管理系統(tǒng)的控制器接收數(shù)據(jù)，預(yù)算控制器將計劃數(shù)與實際數(shù)進(jìn)行比較后，根據(jù)控制方法進(jìn)行有效控制。3．預(yù)算分析。全面預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)具備及時、靈活的預(yù)算分析功能。在進(jìn)行分析的過程中，考慮到異常因素，提供既可選擇分析實際數(shù)據(jù)還可以選擇分析剔除異常因素后的數(shù)據(jù)。針對集團(tuán)公司和成員企業(yè)不同的預(yù)算報表，可以完成對比分析、預(yù)算同期比較、預(yù)算構(gòu)成分析等。對于集團(tuán)公司的分析報表即可以看到匯總后的分析，也可以查詢到指定單位間的預(yù)算對比分析。分析的方式除了數(shù)字表示外，還提供多種圖形分析。（四）績效評價與決策支持系統(tǒng)。績效評價與決策支持系統(tǒng)是財務(wù)管理信息化建設(shè)中必不可少的部分，構(gòu)建該系統(tǒng)的目標(biāo)是：保證企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營活動與經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，激勵各個利益相關(guān)者為集團(tuán)創(chuàng)造價值的積極性，建立多視角分析與評價體系，進(jìn)行多維度數(shù)據(jù)分析，提供快捷準(zhǔn)確的管理報告，并支持決策，提升集團(tuán)整體價值。該系統(tǒng)應(yīng)包括四個主要功能，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集、信息價值的挖掘、業(yè)務(wù)邏輯的建立和多種形式的展示。1．基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集。為了從多視角評價企業(yè)集團(tuán)的績效，需要獲取企業(yè)經(jīng)營管理的各種數(shù)據(jù)，因此，需要從企業(yè)資源管理、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、資金管理等系統(tǒng)中獲取數(shù)據(jù)，為分析、評價、決策提供支持。2．信息價值的挖掘。如何獲取企業(yè)經(jīng)營管理的各種數(shù)據(jù)呢？這就需要數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)挖掘等組件按不同的維度從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)層采集數(shù)據(jù)，并動態(tài)管理數(shù)據(jù)。3．業(yè)務(wù)邏輯的建立。模型層是績效評價與決策支持系統(tǒng)的核心。目前，一些相關(guān)軟件帶有簡單的模型，如平衡計分卡模型、EVA模型、杜邦分析等，但是不同企業(yè)集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同，戰(zhàn)略管理的要求不同、評價范圍不同、經(jīng)營決策的內(nèi)容等方面均存在不同，這些基本模型無法滿足企業(yè)集團(tuán)的績效管理和決策需要。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身需求建立適合本集團(tuán)的戰(zhàn)略評價模型、財務(wù)分析模型、經(jīng)營決策模型等，并將軟件資源與模型有機融合，形成IT環(huán)境下績效評價與決策管理模式。4．多種形式的展示。支持企業(yè)集團(tuán)將各種績效管理的結(jié)果以動態(tài)、可視化形式展現(xiàn)，如管理駕駛艙、關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)警、管理報告等。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理信息化的關(guān)鍵步驟

（一）建立統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體系。一是完善集團(tuán)財務(wù)組織機構(gòu)，實施財務(wù)人員的統(tǒng)一管理，以降低財務(wù)信息的不對稱程度，有效解決矛盾；二是建立集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，規(guī)范財務(wù)管理流程，以保證成員企業(yè)財務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財務(wù)報告，縮短財務(wù)信息的呈報周期；三是建立標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的財務(wù)信息資源，包括應(yīng)用中必不可少的基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)、客戶信息、供應(yīng)商信息、科目信息、現(xiàn)金流情況等，所有這些信息數(shù)據(jù)都要用統(tǒng)一的名稱、明確的定義和標(biāo)準(zhǔn)的格式等，以實現(xiàn)信息共享和集成。同時，設(shè)計系統(tǒng)方案時，要在系統(tǒng)的參數(shù)設(shè)置、權(quán)限設(shè)置、審批設(shè)置、預(yù)警設(shè)置中保證集團(tuán)公司的管理權(quán)力，從而保障財務(wù)管理制度在整個集團(tuán)的貫徹和執(zhí)行。（二）選擇適合集團(tuán)發(fā)展的財務(wù)軟件。一方面，要求設(shè)計人員在軟件設(shè)計前進(jìn)行充分的需求調(diào)研。由于財務(wù)管理的特殊性、復(fù)雜性和專業(yè)性，各種相關(guān)信息錯綜復(fù)雜，數(shù)據(jù)規(guī)模龐大，對網(wǎng)絡(luò)條件及系統(tǒng)的性能要求很高，軟件開發(fā)商必須全面了解集團(tuán)及成員企業(yè)各個層次的需求，從需求調(diào)研中找出用戶的共性需求和個性化的需求以及個性需求間的差異，然后從全局的角度考慮軟件的總體設(shè)計方案。另一方面，軟件設(shè)計過程中要進(jìn)行充分的需求對接。設(shè)計人員很可能不具備財務(wù)管理工作經(jīng)驗，進(jìn)行需求調(diào)研時不能完全理解用戶的需求，或者即使理解也可能存在偏差，因此必須要求設(shè)計人員與用戶進(jìn)行充分對接，開發(fā)的產(chǎn)品必須讓終端用戶確認(rèn)，才能知道所開發(fā)的軟件是否滿足其需求。（三）有效組織系統(tǒng)實施及管理。建立基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的財務(wù)管理信息系統(tǒng)是一項非常復(fù)雜的工程，它涉及IT技術(shù)架構(gòu)的設(shè)計和選擇，流程的重組，組織機構(gòu)調(diào)整，管理者權(quán)、責(zé)、利再分配等問題，因此需要成立項目實施組織，制訂項目實施計劃，建立項目實施控制機制（如報告機制、文檔管理機制、問題跟蹤機制、風(fēng)險控制機制等），對項目實施的全過程進(jìn)行控制，保證項目順利實施。一是要做好項目實施前準(zhǔn)備工作，應(yīng)對集團(tuán)當(dāng)前的資源狀況、管理體制、IT技術(shù)等進(jìn)行全面分析和準(zhǔn)確定位，明確項目實施目標(biāo)，制定詳細(xì)實施計劃,并全程記錄。二是要嚴(yán)格執(zhí)行項目管理制度，確保實施環(huán)節(jié)能夠正常運作，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、及時性、一致性和有效性。三是注重關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)，財務(wù)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來源于集團(tuán)各個成員企業(yè)，各成員企業(yè)必須建立相應(yīng)的組織機構(gòu)和管理制度，把各項工作落實到人，并加強項目的領(lǐng)導(dǎo)和管理，為項目的實施提供組織保證。（四）重中之重是人員培訓(xùn)。財務(wù)管理信息化的實施，勢必引發(fā)從高層管理者到一般員工的思維方式和行為方式的轉(zhuǎn)變，因此，對信息化項目涉及的人員也需要分不同層次、不同崗位、不同程度地進(jìn)行培訓(xùn)，使其增強認(rèn)識，熟悉操作，明確責(zé)任，提高其系統(tǒng)運用能力，保障系統(tǒng)的高效運行。首先，財務(wù)人員應(yīng)熟練掌握系統(tǒng)操作技能，自覺適應(yīng)工作方式的轉(zhuǎn)變。其次，充分利用互聯(lián)網(wǎng)資源，豐富培訓(xùn)方式，企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)站與軟件供應(yīng)商網(wǎng)站還可以優(yōu)勢互補，從政策與實務(wù)兩方面提供財務(wù)管理信息化培訓(xùn)所需材料。再次，加強財務(wù)管理信息化方面的人力資源投入，培養(yǎng)一批具有較高計算機應(yīng)用與維護(hù)能力，熟悉財務(wù)軟件知識和財務(wù)管理流程的財務(wù)人員，既可以充分利用財務(wù)管理信息化優(yōu)勢和所用軟件的功能，應(yīng)付信息化實施過程中遇到的問題，緩解技術(shù)壓力，降低咨詢維護(hù)費用，又可以在集團(tuán)內(nèi)開展不定期的培訓(xùn)活動，提高集團(tuán)整體財務(wù)人員的信息化知識水平。信息科學(xué)與信息技術(shù)的迅速發(fā)展，不僅全面推動著政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文化等方面的持續(xù)快速發(fā)展，也使企業(yè)財務(wù)管理發(fā)生歷史性變革。財務(wù)管理信息化是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必經(jīng)之路，需要不斷更新管理理念，需要學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理手段和技術(shù)方法，需要處理好來自企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部的各種關(guān)系，需要集團(tuán)上下的高度配合，才能在信息化之路上順利前進(jìn)，使企業(yè)集團(tuán)在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

第8篇：戰(zhàn)略管理報告范文

公司治理目標(biāo)是一個演進(jìn)的過程。公司治理源于解決企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)分離所產(chǎn)生的問題，亦即內(nèi)部人控制問題，因而其產(chǎn)生之時的主要目標(biāo)就是保護(hù)所有者的最大福利（即所有者權(quán)益）。如今，經(jīng)過公司各相關(guān)利益主體（所有者、經(jīng)營者、債權(quán)人、員工、消費者、社區(qū)等）的長期權(quán)利博弈，利益相關(guān)者共同治理的公司治理框架基本形成，公司治理目標(biāo)為充分關(guān)注和維護(hù)企業(yè)利益相關(guān)者利益，以實現(xiàn)企業(yè)長期價值最大化。公司治理目標(biāo)是確立專司公司治理的企業(yè)董事會的具體職責(zé)的基礎(chǔ)。

根據(jù)上述公司治理目標(biāo)，考慮到我國《公司法》的相關(guān)規(guī)定以及國內(nèi)外學(xué)者的研究成果，我們將董事會具體職責(zé)歸納如下：1.審核和制定公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、風(fēng)險政策、年度預(yù)算，監(jiān)督業(yè)務(wù)發(fā)展和公司業(yè)績，審核企業(yè)重大投資項目支出、企業(yè)購并和分拆活動；2.任命、監(jiān)督高層管理人員，審核高層管理人員薪酬；3.監(jiān)督和管理董事會成員、管理層及股東在關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)處置等方面的潛在利益沖突；4.通過健全企業(yè)內(nèi)部控制制度、監(jiān)督會計信息披露過程等措施來保證公司對外財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)性與完整性；5.監(jiān)督公司治理結(jié)構(gòu)在實踐中的有效性，必要時能夠進(jìn)行改進(jìn)；6.與外部治理機構(gòu)和公司利益相關(guān)者進(jìn)行聯(lián)系與溝通，為公司獲取成功所需的關(guān)鍵資源（資金、信譽等）；7.設(shè)立董事和高層管理人員的培訓(xùn)項目等。

董事會為了保證全面有效地履行上述具體職責(zé)，需要建立一個自身的業(yè)績評價系統(tǒng)，將其所肩負(fù)的公司治理職責(zé)轉(zhuǎn)化為可以具體量化的指標(biāo)體系，以便觀察與評價公司治理效果，矯正公司治理行為。關(guān)于公司治理實踐中董事會的業(yè)績評價問題，國內(nèi)外學(xué)者正處于探索之中。美國學(xué)者M(jìn)elcher（1996）曾經(jīng)用9個項目來評價最好和最差的董事會，隨著公司治理實踐的發(fā)展，現(xiàn)在看來這一評價方案也缺乏系統(tǒng)性和完整性。國內(nèi)關(guān)于這方面的專題研討有限，至今尚無全面系統(tǒng)的董事會業(yè)績評價方案公布。我們受加拿大管理會計師（CMA）協(xié)會利用平衡計分卡（theBalancedScorecard）計量董事會受托責(zé)任的啟發(fā)，利用平衡記分卡原理來設(shè)立董事會的業(yè)績評價體系。

由卡普蘭（Kaplan）和諾頓（Norton）于1992年創(chuàng)立的業(yè)績評價方法——平衡記分卡，是由圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及體現(xiàn)或促進(jìn)實現(xiàn)這些目標(biāo)的關(guān)鍵因素的指標(biāo)組成的業(yè)績評價系統(tǒng)，主要由財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營過程、顧客、組織學(xué)習(xí)與成長四大方面的指標(biāo)體系組成。我們根據(jù)上述對公司治理目標(biāo)和董事會具體職責(zé)的理解，以平衡記分卡為基本框架，設(shè)計如下董事會的業(yè)績評價體系：

按照平衡計分卡原理，董事會為了保證前述公司治理目標(biāo)的順利實現(xiàn)，需要從影響這一目標(biāo)實現(xiàn)的如下四個相互聯(lián)系的因素入手：即滿足各利益相關(guān)者財務(wù)方面的價值增值要求；利用其公司治理和企業(yè)管理的雙重權(quán)限來創(chuàng)建制度化的、富有效率的內(nèi)部營運過程；加強與內(nèi)部管理層、員工以及外部公司治理機構(gòu)、投資者、債權(quán)人、客戶和社區(qū)等的聯(lián)系與溝通；提升企業(yè)的成長潛力等。顯然，這四個方面也可以看作是董事會為實現(xiàn)公司治理目標(biāo)而必須首先達(dá)到的具體目標(biāo)。接下來，進(jìn)一步為這些具體目標(biāo)尋找詳細(xì)的計量指標(biāo)，也可以看作是實現(xiàn)這些具體目標(biāo)的方法路徑。我們初步設(shè)想計量各具體目標(biāo)實現(xiàn)程度的主要指標(biāo)如下：

（一）財務(wù)方面：每股收益（EPS），經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），現(xiàn)金凈流量，董事、管理層與員工的報酬增長率，社會貢獻(xiàn)（納稅額與社會公益性捐贈）等。

（二）企業(yè)內(nèi)部過程：參與公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策及經(jīng)營計劃的制定與審批所花費的時間和精力，監(jiān)評企業(yè)內(nèi)部控制制度與風(fēng)險政策的會議次數(shù)，對CEO及其高級管理團(tuán)隊的經(jīng)營業(yè)績與合法性的評估狀況，制定CEO及高級管理層的薪酬安排與繼任計劃狀況，董事業(yè)績的自我評論與相互評價狀況，定期審核與評估重大項目在實施過程中的技術(shù)、成本和進(jìn)度狀況，公司治理結(jié)構(gòu)的改進(jìn)措施等。

（三）與內(nèi)外部的聯(lián)系與溝通：為管理層提供的建議數(shù)量，與員工直接溝通的次數(shù)，了解客戶及供應(yīng)商需求的次數(shù)，內(nèi)部信息覆蓋率，外部公司治理機構(gòu)和投資者、債權(quán)人所認(rèn)可的會計信息質(zhì)量（包括信息的及時性、可靠性與透明度），通過各種渠道（會議、訪談等）與外部公司治理機構(gòu)、投資者、債權(quán)人和社區(qū)進(jìn)行溝通的及時性與次數(shù)，社區(qū)責(zé)任的履行程度（社區(qū)就業(yè)人數(shù)與環(huán)境保護(hù)責(zé)任履行程度）等。

（四）組織學(xué)習(xí)與成長：董事會成員的教育程度與管理水平，CEO及其高級管理團(tuán)隊的滿意程度和創(chuàng)新能力，管理層的知識結(jié)構(gòu)、教育程度與培訓(xùn)次數(shù)，CEO及其高級管理團(tuán)隊發(fā)展計劃的實現(xiàn)程度等。

董事會在企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定、實施與評價過程中，發(fā)揮著決定性的作用，但位居企業(yè)最高管理層次的董事會，畢竟遠(yuǎn)離了企業(yè)的具體經(jīng)營管理活動，因而需要從各種渠道獲得制定與實施戰(zhàn)略計劃的相關(guān)信息（包括利用這些相關(guān)信息和管理會計決策方法所提出的戰(zhàn)略計劃方案），以保證董事會決策的科學(xué)性和有效性。

董事會制定（或?qū)彶榕c評價）企業(yè)戰(zhàn)略需要企業(yè)財務(wù)人員和其他相關(guān)人員提供大量的財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部信息。外部信息包括消費者需求現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢、公司當(dāng)前產(chǎn)品和服務(wù)的市場狀況、競爭對手戰(zhàn)略分析、行業(yè)信息和發(fā)展趨勢、對利益關(guān)系方（如大股東）反應(yīng)的分析以及其他相關(guān)信息。內(nèi)部信息則包括戰(zhàn)略計劃所需的人員、技術(shù)、資本、以及投資能力、戰(zhàn)略計劃各實施方案、產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本與效益分析、戰(zhàn)略方案內(nèi)在風(fēng)險的評估等信息。

為了保證董事會戰(zhàn)略決策的獨立性和有效性，上述信息最好由董事會內(nèi)部的戰(zhàn)略委員會委托財會人員根據(jù)其特殊需求提供。我們設(shè)想由企業(yè)財會部門提供詳細(xì)的、具體的、經(jīng)過初步分析和整理的管理會計信息，再由董事會內(nèi)部具有會計信息分析和投資決策背景的專業(yè)人士進(jìn)行分析提煉，以形成獨立于CEO及其高級管理團(tuán)隊的價值判斷。

在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，董事會還應(yīng)對戰(zhàn)略實施計劃進(jìn)行審查與評估，以確保企業(yè)的重要經(jīng)營活動與戰(zhàn)略計劃的一致性與協(xié)調(diào)性。為此，董事會需要企業(yè)財會人員提供戰(zhàn)略計劃（或重要項目）實施過程中的管理會計信息：包括全面預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，以及項目實施過程中的風(fēng)險評估、潛在影響與管理層的應(yīng)對措施等信息。

董事會的重要職責(zé)之一是對CEO及其高級管理團(tuán)隊的經(jīng)營業(yè)績及合法性進(jìn)行評估，以確定其薪酬和繼任計劃，這也是擅長計量受托責(zé)任的管理會計發(fā)揮重要作用的領(lǐng)域。與前述對董事會這一特定主體的業(yè)績評價體系的忽略相比，對CEO及其高級管理團(tuán)隊的業(yè)績評價在各國均受到重視，并已有較為系統(tǒng)完整的業(yè)績評價體系。我國頒布的企業(yè)績效評價指標(biāo)與相應(yīng)操作細(xì)則較為全面地評價了企業(yè)CEO及其高級管理團(tuán)隊的經(jīng)營業(yè)績與管理效率。在這里我們只想補充兩點：

一是董事會應(yīng)將對利益相關(guān)者的受托責(zé)任與治理目標(biāo)明確無誤地傳遞給CEO及其高級管理團(tuán)隊，以便企業(yè)各層次的管理能夠圍繞總體治理目標(biāo)來進(jìn)行。董事會可以將高級管理層是否貫徹落實公司治理政策增設(shè)為一個重要的業(yè)績評價指標(biāo)，以保證公司治理系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)。

二是明確董事會對CEO及其高級管理團(tuán)隊的業(yè)績評估是一個互動的過程，應(yīng)與企業(yè)高級管理層進(jìn)行公開討論，并提出改進(jìn)其業(yè)績的建議，及時發(fā)現(xiàn)和糾正企業(yè)潛在的問題。而這一過程是否有效的關(guān)鍵還在于董事會能否及時獲得關(guān)于CEO的管理過程（戰(zhàn)略計劃落實、經(jīng)營決策制定、員工培訓(xùn)等）和管理效果（市場份額、新產(chǎn)品銷售比例、盈利質(zhì)量等）的各項管理會計信息。

相對于企業(yè)外部的投資者、債權(quán)人，董事會是人；而針對企業(yè)內(nèi)部的管理層和員工而言，董事會是委托人。因此，董事會在促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外部委托雙方的溝通與交流中發(fā)揮著中心作用，并有責(zé)任緩解委托雙方之間的信息不對稱狀況。另外，董事會也有責(zé)任與外部公司治理機構(gòu)進(jìn)行公司治理信息的溝通。而企業(yè)管理會計人員可以利用專業(yè)技能提供董事會與各方交流的相關(guān)信息，維持公司治理各方的信息交流體系。

就董事會與企業(yè)內(nèi)部的管理者和員工的信息交流而方言，主要依賴于為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理服務(wù)、規(guī)劃與控制企業(yè)內(nèi)部資源配置的管理會計信息，企業(yè)自下而上與自上而下相結(jié)合的預(yù)算編制過程、全面預(yù)算信息以及預(yù)算執(zhí)行差異、原因分析與改進(jìn)措施等信息，就是董事會與企業(yè)內(nèi)部最好的交流形式與交流語言。

至于董事會與外部進(jìn)行交流與溝通的信息，就目前企業(yè)對外公布的年度報告、中期報告、季度報告、招股說明書以及董事會決議公告等來看，主要是反映企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量的事后的財務(wù)會計信息，反映董事會履行公司治理與戰(zhàn)略管理職責(zé)的相關(guān)信息則十分有限。實際上，長期以來，信息需求各方對這種信息披露現(xiàn)狀并不滿意，安然事件以后，更有學(xué)者稱現(xiàn)行財務(wù)報告披露了大量的信息垃圾。并且，哈佛大學(xué)商務(wù)與政府研究主任Iraa.Jackson2002年在北京國家會計學(xué)院剖析安然事件時指出，現(xiàn)行財務(wù)報告忽略了管理的披露與管理透明度，導(dǎo)致各方缺乏對企業(yè)管理政策與措施的了解。事實上，當(dāng)今外部委托人并不甘心事后“用腳投票”的被動地位，對公司治理和企業(yè)管理透明度的關(guān)注日益增加。因此，董事會應(yīng)該逐步對外報送涉及到企業(yè)公司治理、重大戰(zhàn)略決策、主要經(jīng)營管理過程（如經(jīng)營預(yù)測、全面預(yù)算）等方面的管理會計信息，提高企業(yè)公司治理與管理的透明度，加強與外部委托人和外部公司治理機構(gòu)的溝通。

就發(fā)展趨勢來看，我們認(rèn)為董事會為了解除其受托責(zé)任，應(yīng)該向委托人報告其針對公司治理目標(biāo)的努力行為以及努力結(jié)果。因此，前述對董事會治理目標(biāo)及其具體職責(zé)完成情況進(jìn)行計量的業(yè)績評價信息，應(yīng)作為董事會與其委托人進(jìn)行溝通的重要信息內(nèi)容，建議上市公司在年報中加入前述董事會平衡計分卡框架內(nèi)的業(yè)績信息。

以上我們闡述了管理會計在董事會業(yè)績目標(biāo)的制定與實現(xiàn)過程中所發(fā)揮的重要作用，主要是提供必不可少的管理會計信息與方法的支持。因此，會計理論與實務(wù)界應(yīng)該意識到，在公司治理和企業(yè)管理實踐中地位日漸突出的企業(yè)董事會，迫切需要一個符合其運行機制與獨特需求的管理會計信息系統(tǒng)，來幫助其富有成效地履行職責(zé)。而當(dāng)前的會計理論與實踐卻忽略了董事會的這一需求，管理會計信息系統(tǒng)的服務(wù)對象主要還是定位于CEO及其管理團(tuán)隊。因此，為了滿足董事會的信息需求，充分發(fā)揮會計在當(dāng)今公司治理和企業(yè)管理實踐中的作用，應(yīng)從下述三個方面對管理會計的理論與實踐加以改進(jìn)：

（一）明確管理會計服務(wù)對象的不同管理層次，并根據(jù)各管理層次的相應(yīng)職責(zé)范圍來提供其所需的會計信息。因為不同層次管理者關(guān)注和影響的企業(yè)活動不同，如總經(jīng)理感興趣企業(yè)總體經(jīng)營狀況，部門經(jīng)營關(guān)注的是部門業(yè)績，基層管理者關(guān)心的是個人工作表現(xiàn)，信息需求各異。當(dāng)前，尤其應(yīng)該將董事會這一最高管理層次由于其獨特地位（具有公司治理和企業(yè)管理的雙重職責(zé)）而需要關(guān)注的公司治理信息、受托責(zé)任履行狀況、企業(yè)競爭表現(xiàn)、銷售和盈利的總趨勢、本期戰(zhàn)略計劃以及重要投資項目的實施情況等信息納入財會部門的視野之中，并主動研究和及時滿足董事會的管理會計信息需求。

第9篇：戰(zhàn)略管理報告范文

[關(guān)鍵詞]平衡計分卡;外軍;后勤績效;績效管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.060

[中圖分類號]E23 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-00-01

在當(dāng)前的軍事后勤管理工作中，后勤績效管理發(fā)揮重要作用。在實際管理過程中，如何利用先進(jìn)有效的管理手段，提高軍事后勤績效管理的質(zhì)量與效率，成為實踐研究的重要內(nèi)容。在研究過程中發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡在當(dāng)前外軍的后勤績效管理實際工作中，發(fā)揮了極為重要的作用。正因如此，結(jié)合平衡計分卡的實用特點，與外軍在后勤績效管理中的實際工作內(nèi)容，開展平衡計分卡在其后勤績效管理中的實踐應(yīng)用研究，為這一績效管理工具在我軍后勤管理中發(fā)揮出應(yīng)有的實際效果，提出有力幫助。

1 平衡計分卡在當(dāng)前外軍后勤保障中的主要應(yīng)用

在當(dāng)前外軍后勤應(yīng)用管理中，平衡計分卡的應(yīng)用發(fā)揮著較為重要的作用。在對外軍后勤管理工作的實踐調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡主要應(yīng)用在以下實際工作中。

1.1 平衡計分卡在外軍后勤戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用

在當(dāng)前的外軍后勤管理過程中，大型軍事行動的后勤保障如何做好戰(zhàn)略性支持一直是軍隊后勤管理的重要內(nèi)容。當(dāng)前外軍后勤保障過程中大量采用平衡計分卡模式解決了這一問題。這主要是因為，平衡計分卡在后勤管理過程中具有均衡處理后勤保障中各項工作的優(yōu)勢，同時這一工作模式在實際運行中是以發(fā)展模式為基礎(chǔ)理論完成的。這為當(dāng)前外軍后勤管理中大規(guī)模采用這一模式進(jìn)行后勤績效管理提供了良好的支持。

1.2 平衡計分卡在提升外軍后勤管理效率中的作用

隨著軍隊規(guī)模與物資保障情況復(fù)雜性的提高，當(dāng)前外軍對于軍隊后勤保障效率的提高具有迫切要求。如在美軍后勤管理尤其是海外駐軍管理中，提高后勤管理效率，對其全球軍事戰(zhàn)略反應(yīng)速度的提升，具有十分重要的意義。在這一過程中，平衡計分卡模式的采用，因其注重實際工作平衡的特點，對于軍隊后勤管理效率的提升具有極大的實用性。當(dāng)前的外軍軍事保障過程中，平衡計分卡所提供的管理報告可以很好地保證后勤信息負(fù)擔(dān)減少，極大地節(jié)約軍隊后勤績效管理時間，提高后勤績效工作的整體效率。

1.3 平衡計分卡在外軍后勤管理團(tuán)隊合作促進(jìn)中的作用

在軍隊管理過程中，團(tuán)隊精神是軍隊發(fā)展的重要基礎(chǔ)保證。在當(dāng)前的外軍后勤管理實踐中，如何保證軍事后勤保障中合作有序進(jìn)行成為后勤管理的主要研究內(nèi)容。如在聯(lián)合國維和過程中，多國合作軍事行動中，后勤保障的開展需要多方軍事力量的參與才能完成，這種合作管理模式的開展是當(dāng)前軍隊后勤保障的工作難題。在外軍當(dāng)前的實際管理中，平衡計分卡實現(xiàn)了軍隊內(nèi)各個后勤部門以及各個軍事力量間的功能組合，保證了后勤管理部門可以同時考慮部隊內(nèi)各個環(huán)節(jié)的作用與功能，合理制定與選擇后勤績效管理的可行方案。

2 外軍后勤績效管理使用平衡計分卡的啟示

在分析平衡計分卡在外軍后勤以及績效管理中起到的作用后，就其對我軍后勤管理的啟示作用開展研究。

2.1 為后勤戰(zhàn)略目標(biāo)的制定提供支持

在當(dāng)前的軍隊后勤績效管理中，外軍利用平衡計分卡開展的軍隊?wèi)?zhàn)略發(fā)展后勤保障工作內(nèi)容對于我軍后勤保障的開展提供了以下參考：一方面，我們需要利用戰(zhàn)略發(fā)展眼光做好后勤成本核算，降低國家在軍事費用中的負(fù)擔(dān);另一方面，要保證全面后勤管理的開展，實現(xiàn)軍隊后勤全面建設(shè)的開展。因此，在當(dāng)前的外軍后勤績效管理中，其工作的戰(zhàn)略目標(biāo)為：在為軍隊提供生產(chǎn)、生活服務(wù)的同時，實現(xiàn)后勤保障的最優(yōu)化。

2.2 平衡計分卡績效管理在后勤中的運用

在當(dāng)前我軍后勤績效管理過程中，外軍應(yīng)用平衡計分卡提升績效管理質(zhì)量對我們產(chǎn)生了以下啟示作用。

2.2.1 關(guān)注軍隊內(nèi)部顧客維度

在當(dāng)前的軍隊后勤保障服務(wù)中，我們要引進(jìn)外軍后勤保障中的高效管理模式開展工作。如在軍隊內(nèi)部不同級別與職責(zé)的管理部門、軍官、士兵以及勤雜管理部門等各類顧客。其后勤管理活動水平取決于軍隊內(nèi)部各顧客對后勤管理的需求與評價。這種工作的開展，對于后勤保障效率的提升具有很好的促進(jìn)作用。

2.2.2 加強后勤保障中財務(wù)維度控制管理

在當(dāng)前的軍隊后勤保障中，財務(wù)基礎(chǔ)穩(wěn)定是軍隊后勤正常運轉(zhuǎn)的重要前提。在軍隊后勤保障中，不追求利潤的特定，但必須進(jìn)行嚴(yán)格的成本管理工作，在實現(xiàn)后勤保障要求的同時，有效降低軍隊的后勤成本，有效控制軍隊日常后勤預(yù)算和支出。另外，在當(dāng)前的軍事后勤保障中，保證后勤資源配置與軍隊需求目標(biāo)的一致性也是我軍當(dāng)前后勤績效的重要內(nèi)容。在以上的績效工作中，平衡計分卡的管理作用得到了充分利用。

2.2.3 促進(jìn)后勤保障中內(nèi)部流程維度調(diào)控管理

在當(dāng)前的軍隊后勤保障過程中，管理者需要清晰劃分物質(zhì)管理過程，以防在后勤物資管理信息的協(xié)調(diào)與溝通中因信息不暢給后勤管理帶來問題。同時，軍隊在后勤管理中還應(yīng)嚴(yán)格保證后勤物資流動調(diào)度中不出現(xiàn)資產(chǎn)流失問題，防止軍隊利益受到損害。這種損害的內(nèi)容包括個人對后勤物資的侵占、物資非常態(tài)損失等問題。在當(dāng)前的外軍后勤績效管理中，這類問題是軍隊后勤保障管理中的重要問題。

3 結(jié) 語

當(dāng)前我國軍事后勤保障管理過程中，如何做好后勤績效管理，提高管理的有效性一直是研究的重要內(nèi)容。實踐研究過程中，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前外軍在后勤績效管理中大量采用平衡計分卡，開展績效管理工作，取得了良好的工作效果。因此，針對平衡計分卡在后勤績效管理中的作用，以及當(dāng)前外軍后勤績效管理中這一工作模式的實用方式，開展實踐研究，為軍事后勤保障管理工作提供理論支持。