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員工能力素質(zhì)提升體系的提出背景和主要內(nèi)涵
對(duì)于傳統(tǒng)老電廠而言,岱海發(fā)電公司可謂是個(gè)年輕的企業(yè)。在企業(yè)發(fā)展中,需要做好和不斷完善的工作有很多。具體到人力資源管理方面,現(xiàn)代企業(yè)管理理念迫切要求公司從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的人力資源管理;企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展迫切要求公司從單一的人力資源職能管理轉(zhuǎn)向人才隊(duì)伍系統(tǒng)管理;“新廠新制”管理模式迫切要求公司必須把提升員工能力素質(zhì)作為人力資源管理的最重要內(nèi)容。另外,由于受所處地理位置等客觀因素的影響,開展有效的全員培訓(xùn)是提升公司員工能力素質(zhì)的主要外部推動(dòng)力,只有建立起有效的培訓(xùn)體系,才能更好利用外部資源促使員工不斷提升自己的能力,從而有效提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。而與此同時(shí),實(shí)施好合理的績(jī)效管理又是對(duì)公司員工自我提升能力素質(zhì)的重要引導(dǎo)和強(qiáng)力支撐。
在此背景下,公司領(lǐng)導(dǎo)層深刻認(rèn)識(shí)到,企業(yè)是由許多單個(gè)的人組成的、有目的的組織。為了有效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),需要有一個(gè)明確的企業(yè)價(jià)值觀念,并通過價(jià)值觀的統(tǒng)一和認(rèn)同,才能在員工滿意與企業(yè)滿意之間達(dá)成平衡。因此,必須從系統(tǒng)的角度來看待員工能力素質(zhì)提升,有效協(xié)同企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略層面與人力資源管理的操作層面,在公司范圍內(nèi)整合員工的需求和動(dòng)機(jī),有效調(diào)動(dòng)員工的積極性,提升員工的能力素質(zhì)。經(jīng)過幾年的不斷努力,公司通過構(gòu)建員工能力素質(zhì)模型,強(qiáng)調(diào)全員培訓(xùn)、實(shí)施合理績(jī)效,員工能力素質(zhì)提升體系建設(shè)收到了很好的效果,人力資源管理水平有了顯著提高,確保了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
首先是結(jié)合現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、電力行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r以及企業(yè)自身實(shí)際明確了公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略,并形成了有自身特色的企業(yè)“融”文化,明確了公司“創(chuàng)造價(jià)值、成就員工、回報(bào)股東、奉獻(xiàn)社會(huì)”的企業(yè)使命和追求可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值取向。“海納百川,有容乃大”,以“融”易“容”更道出了“融”文化的本質(zhì)。公司的“融”文化,將員工與員工、員工與企業(yè)、企業(yè)與社會(huì)緊緊融為一體,“和諧”而“長(zhǎng)久”。
其次是依托企業(yè)文化建設(shè)構(gòu)建符合公司全體干部員工特質(zhì)的員工能力素質(zhì)模型,并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn),將員工能力素質(zhì)提升分成公司高級(jí)管理人員提升、中層干部、普通管理員工及生產(chǎn)技術(shù)人才能力素質(zhì)提升等四個(gè)方面,這四部分提升各自獨(dú)立、相互影響,共同構(gòu)成了公司員工能力素質(zhì)提升體系。
在建設(shè)和實(shí)施過程中,公司始終堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面:一是分層次培訓(xùn),利用外界資源和內(nèi)部資源有重點(diǎn)的實(shí)施覆蓋全廠各級(jí)干部員工的各類培訓(xùn),提高員工的能力素質(zhì);二是績(jī)效考核,利用明確合理的績(jī)效激勵(lì)制度讓員工明確工作業(yè)績(jī)和薪酬、晉升掛鉤,讓員工增強(qiáng)改變自我現(xiàn)狀的意識(shí),積極主動(dòng)提高自身能力素質(zhì)。
具體構(gòu)建和實(shí)施過程
企業(yè)文化貫穿員工能力素質(zhì)提升體系建設(shè)始終
公司“融”文化的提煉和形成始終遵循一個(gè)原則:全體員工的廣泛參與。“融”文化是員工自身文化的集中體現(xiàn),是員工價(jià)值觀念的高度概括,反映了員工的利益訴求,員工對(duì)此有一種天然的親近感。因此,“融”文化對(duì)員工的使命感召、愿景激勵(lì)、價(jià)值導(dǎo)向和精神支撐能夠順暢地根植到每個(gè)員工的內(nèi)心。
(1)使命感召。經(jīng)過反復(fù)討論,公司將企業(yè)使命中的利益相關(guān)者排序調(diào)整為員工、股東和社會(huì),公司使命的表述定為“創(chuàng)造價(jià)值、成就員工、回報(bào)股東、奉獻(xiàn)社會(huì)”。同時(shí)在人才隊(duì)伍建設(shè)與管理方面鄭重承諾:“堅(jiān)持以人為本,關(guān)心和尊重每一位員工,重視培養(yǎng)員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì),讓每個(gè)員工都有充分的發(fā)展機(jī)會(huì),同時(shí)鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)、創(chuàng)新及協(xié)作,獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)發(fā)展有貢獻(xiàn)的個(gè)人和團(tuán)隊(duì),為員工創(chuàng)造安全、健康、優(yōu)美的工作與生活環(huán)境?!边@樣的使命定位強(qiáng)調(diào)了“員工是岱海發(fā)電事業(yè)成功的根本”,突出了員工的主人翁地位。
(2)愿景激勵(lì)。在企業(yè)文化提煉過程中,公司結(jié)合“岱海模式”的推廣,確立了“人才超卓、團(tuán)隊(duì)一流”的更高層次愿景,包含兩個(gè)方面,即“人才超卓:擁有一批全面精通管理和技術(shù)的復(fù)合型人才,專業(yè)精深的技術(shù)專家和技能精湛的高級(jí)技師;團(tuán)隊(duì)一流:團(tuán)隊(duì)協(xié)同共進(jìn)、勇于創(chuàng)新、能力互補(bǔ)、精于實(shí)戰(zhàn)?!边@個(gè)清晰持久的愿景極大地激勵(lì)員工朝著共同的方向努力并營(yíng)造出眾人一體的感覺,融匯了各種行為和各種活動(dòng),團(tuán)結(jié)不同年齡、不同學(xué)歷、不同思想的員工,形成了命運(yùn)共同體,起到了吸引和留住人才的作用,成為不斷促進(jìn)和激勵(lì)員工提升能力的因素。
(3)價(jià)值倡導(dǎo)。公司自成立之日起,就非常重視優(yōu)秀價(jià)值觀念的倡導(dǎo),提倡“陽光、忠誠(chéng)、高效、寬容”,并著力將價(jià)值觀念融入各項(xiàng)管理制度和經(jīng)營(yíng)行為之中,轉(zhuǎn)化為員工的思想認(rèn)識(shí)。“陽光”是為人處世的根本法則,“忠誠(chéng)”是做人做事的優(yōu)秀美德,“高效”是積極努力的共同目標(biāo),“寬容”是不懈追求的共同理想。這八個(gè)字成為企業(yè)的核心價(jià)值觀,引導(dǎo)員工養(yǎng)成良好的職業(yè)道德與行為規(guī)范,并形成企業(yè)與員工同成長(zhǎng)、共和諧的生動(dòng)局面。
(4)精神支撐。根據(jù)內(nèi)外形勢(shì)并基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo),公司確立了“誠(chéng)信、守法、益眾、爭(zhēng)先”的企業(yè)精神,并將之樹為員工的行為準(zhǔn)則。由于地處偏僻、環(huán)境艱苦,為此公司高管率先垂范、以身作則,員工形成了正確的價(jià)值尺度,重業(yè)績(jī)、守信用、行勝于言的價(jià)值取向成為每一名員工的主觀需求。企業(yè)精神在公司9年來的成長(zhǎng)歷程中支撐全體員工堅(jiān)持自己的行為,始終朝著正確的方向前進(jìn),努力達(dá)到既定目標(biāo)。在面對(duì)困難和阻力的時(shí)候,精神支撐表現(xiàn)為重要的自律意識(shí)和堅(jiān)強(qiáng)的意志,使員工的注意力始終集中于既定的目標(biāo)上,不偏離企業(yè)發(fā)展的道路,并形成了講效率、講奉獻(xiàn)、能吃苦、比干勁的良好風(fēng)氣。
根據(jù)公司戰(zhàn)略抓重點(diǎn)分層次進(jìn)行提升體系規(guī)劃
公司通過文化提煉和市場(chǎng)分析,明確了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略:以人為核心,健全人才管理機(jī)制,造就一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍,積極實(shí)施績(jī)效管理,建立合理激勵(lì)制度,以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以效益為中心,以安全生產(chǎn)為重點(diǎn),降低設(shè)備事故率,提高機(jī)組運(yùn)行效率,同時(shí)以全面預(yù)算管理為目標(biāo),依托信息化管理平臺(tái),優(yōu)化生產(chǎn)管理流程,建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系,完善節(jié)能減排體系,建設(shè)獨(dú)具特色的企業(yè)文化來增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神,體現(xiàn)公平、競(jìng)爭(zhēng)、效率、創(chuàng)新的新理念,營(yíng)造和諧進(jìn)取、開拓創(chuàng)新、追求卓越的良好氛圍,進(jìn)而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
能力素質(zhì)就是用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識(shí)、技巧、品質(zhì)和工作能力,通過對(duì)不同層次的定義和相應(yīng)層次的具體行為的描述,確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。作為發(fā)電企業(yè),公司員工能力素質(zhì)突出體現(xiàn)了兩點(diǎn):一是人盡其用,讓能力適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)膷徫簧?;二是促使員工從深層次上去提升自己,為員工職業(yè)規(guī)劃指明了方向。公司員工基本上以年輕人為主,整體學(xué)歷較高,員工能力素質(zhì)提升規(guī)劃重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)中層干部的綜合能力素質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)員工的專業(yè)水平,為此公司抓重點(diǎn)分層次,將員工能力素質(zhì)提升分成三個(gè)層次:公司高管、中層干部和普通員工,而上升通道則又分為管理和技術(shù)兩個(gè)通道。針對(duì)不同層次的人員采取不同的提升規(guī)劃思路,從而有效地將人力資源增值,見圖1。
(1)公司高管重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃和重點(diǎn)決策能力。作為公司的中樞神經(jīng),公司高管是從普通員工到中層干部再到高管一步一步提拔起來,已經(jīng)具備了很高的專業(yè)水平和業(yè)務(wù)能力,因此人力資源管理側(cè)重于提升高管從全局層面考慮公司發(fā)展的能力和重點(diǎn)工作的決策能力,并通過強(qiáng)化定期管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)、堅(jiān)持民主集中制原則、加大深入基層調(diào)研力度、完善決策基本程序等幾個(gè)方面進(jìn)行能力素質(zhì)優(yōu)化。
(2)中層干部重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理創(chuàng)新和協(xié)調(diào)組織能力。能力素質(zhì)提升的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)部門管理思路創(chuàng)新以及協(xié)調(diào)組織業(yè)務(wù)能力,主要通過加強(qiáng)部門內(nèi)外協(xié)調(diào)組織能力、外出調(diào)研拓展管理思路、吃透公司和部門各項(xiàng)管理制度等方面提升個(gè)人的綜合能力素質(zhì)。根據(jù)管理部門和生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)側(cè)重,有針對(duì)性地提升其各自的業(yè)務(wù)水平。
(3)首席專家重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)其技術(shù)管理能力。公司生產(chǎn)各大專業(yè)均設(shè)置一名首席專家作為該專業(yè)的技術(shù)帶頭人,對(duì)公司各專業(yè)技術(shù)發(fā)展方向進(jìn)行宏觀把握。對(duì)其能力素質(zhì)提升的主要內(nèi)容是提高其對(duì)國(guó)內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)本專業(yè)技術(shù)發(fā)展情況的了解和應(yīng)用,以及如何在本企業(yè)開展相應(yīng)技術(shù)活動(dòng)的管理能力。
(4)技術(shù)專家重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)其技術(shù)創(chuàng)新和實(shí)施能力。目前技術(shù)專家作為公司生產(chǎn)技術(shù)業(yè)務(wù)的實(shí)施骨干,對(duì)于新技術(shù)的引用和把握還存在一定不足,提升的重點(diǎn)是其對(duì)技術(shù)創(chuàng)新思路的開拓以及新技術(shù)實(shí)施的過程控制能力,通過相應(yīng)能力素質(zhì)的提升提高其在公司各個(gè)專業(yè)中新技術(shù)的使用水平,以及帶領(lǐng)本專業(yè)普通技術(shù)員工開展相應(yīng)的技改實(shí)施能力。
(5)普通員工重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)其業(yè)務(wù)水平。公司各部門的普通員工基本都是年輕員工,在業(yè)務(wù)水平上還不夠扎實(shí)。其首要的任務(wù)就是依據(jù)崗位職責(zé)的要求不斷提高其業(yè)務(wù)水平。能力素質(zhì)優(yōu)化主要是組織各類有針對(duì)性的崗位培訓(xùn)和知識(shí)學(xué)習(xí),同時(shí)通過開展企業(yè)文化根植活動(dòng)將企業(yè)精神和正確的道德價(jià)值觀灌輸給員工,讓其盡快融入公司這個(gè)大家庭中。管理崗位員工側(cè)重各項(xiàng)管理制度的規(guī)范執(zhí)行,生產(chǎn)技術(shù)崗位員工側(cè)重于對(duì)本專業(yè)技術(shù)的鉆研和技術(shù)能力的提高。
構(gòu)建公司員工能力素質(zhì)模型
(1)崗位分析和能力素質(zhì)測(cè)評(píng)。首先,公司部門組織機(jī)構(gòu)和崗位進(jìn)行了總體梳理和分析,并依托公司開展“5+4”企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)和內(nèi)控體系建設(shè),明確了各崗位的職責(zé)分工、權(quán)限、工作環(huán)境及任職資格條件,對(duì)所有工作設(shè)定了工作標(biāo)準(zhǔn),編制了詳細(xì)的崗位說明書,并通過素質(zhì)能力測(cè)評(píng)問卷、因素測(cè)驗(yàn)以及訪談等方法對(duì)各部門關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行了能力素質(zhì)的試題測(cè)評(píng)。
(2)能力素質(zhì)要素確定。能力素質(zhì)分為三大類:核心素質(zhì)、通用能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)。根據(jù)公司“融”文化的提煉,將高管的核心素質(zhì)確定為“睿智卓識(shí)、大氣從容”,員工的核心素質(zhì)確定為“自動(dòng)自發(fā)、協(xié)作敬業(yè)”。在此基礎(chǔ)上對(duì)公司全體干部員工的通用能力素質(zhì)進(jìn)行了研究和提煉,并根據(jù)高管、中層干部、管理崗位員工和技術(shù)崗位員工進(jìn)行分類和歸納,包括特性和共性通用能力素質(zhì),見表1。員工專業(yè)能力素質(zhì)主要是在崗位職責(zé)基礎(chǔ)上推導(dǎo)確定。即先根據(jù)各個(gè)崗位的職責(zé)推導(dǎo)出該崗位工作任務(wù),再根據(jù)工作任務(wù)推導(dǎo)出相應(yīng)的工作行為,最后對(duì)這些行為加以歸類、提煉,得到各個(gè)崗位員工的專業(yè)能力素質(zhì)。
(3)能力素質(zhì)要素分級(jí)和模型歸納。在確定員工能力素質(zhì)要素之后,公司首先組織分部門召開了部門分析會(huì),對(duì)本部門的崗位的工作職責(zé)進(jìn)行分析,初步判斷工作中對(duì)于某項(xiàng)能力所需要的等級(jí)。然后召開了公司的專家分析會(huì),對(duì)各部門匯總的各崗位核心能力素質(zhì)、通用能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)要素進(jìn)行分析和量化。能力素質(zhì)模型中的核心能力素質(zhì)、通用能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)三個(gè)一級(jí)權(quán)重,根據(jù)其重要性和獲得的難易程度設(shè)定為20%、40%和40%,其中通用能力素質(zhì)的二級(jí)權(quán)重是在提煉過程中對(duì)篩選時(shí)的數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)一整理獲得,每個(gè)崗位專業(yè)能力素質(zhì)的二級(jí)權(quán)重則分部門進(jìn)行確定,然后將三者層層疊加起來,明確出各個(gè)崗位的能力素質(zhì)項(xiàng)以及相應(yīng)權(quán)重,并初步歸納出公司能力素質(zhì)模型。
(4)能力素質(zhì)模型評(píng)估。確定能力素質(zhì)模型之后,從各自模型中選擇處于三個(gè)績(jī)效等級(jí)的員工,即超過績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的、達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的和低于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的,驗(yàn)證已構(gòu)建的能力素質(zhì)模型能否體現(xiàn)能力素質(zhì)與績(jī)效等級(jí)的相關(guān)性,能否反映出各崗位序列層級(jí)員工的不同能力素質(zhì)要求差異。同時(shí),對(duì)高績(jī)效群體與低績(jī)效群體之間能力素質(zhì)得分的顯著差異進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計(jì)和分析,作為員工培訓(xùn)的重要依據(jù)。
“三兩培訓(xùn)體系”推動(dòng)員工能力素質(zhì)提升建設(shè)
基于集團(tuán)以及公司發(fā)展的要求,針對(duì)員工能力素質(zhì)模型建設(shè)目標(biāo),并結(jié)合提升需求和現(xiàn)有培訓(xùn)資源的分析,公司確定采用三層次兩通道培訓(xùn)方式夯實(shí)和推動(dòng)員工能力素質(zhì)提升的思路,即:通過分普通員工、中層以及高管三個(gè)層次,走管理、技術(shù)兩個(gè)通道,開展企業(yè)員工培訓(xùn),不斷提升公司人力資源建設(shè),構(gòu)建起人才選樹、培養(yǎng)、晉升的發(fā)展道路,使公司每位員工都能成為優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才,簡(jiǎn)稱“三兩培訓(xùn)體系”,見圖2。
為支撐該培訓(xùn)體系,公司將培訓(xùn)分為三個(gè)層面實(shí)施,見圖3。第一是資源層面,第二是制度層面,第三是動(dòng)作層面。資源層面主要是根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容建立培訓(xùn)課程庫、培訓(xùn)試題庫、培訓(xùn)師資庫和完善各類培訓(xùn)設(shè)施;制度層面主要是建立培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn),將培訓(xùn)要求、培訓(xùn)需求和培訓(xùn)內(nèi)容制度化、流程規(guī)范化;動(dòng)作層面主要是根據(jù)培訓(xùn)管理制度進(jìn)行培訓(xùn)項(xiàng)目?jī)?nèi)容的需求收集、實(shí)施、評(píng)估和費(fèi)用管理。
(1)資源層面
一是根據(jù)崗位任職能力的要求明確各層面的通用管理類、技能知識(shí)類、基礎(chǔ)類、提高類的課程,建立公司內(nèi)部培訓(xùn)課程庫,采用培訓(xùn)課程菜單式管理,讓員工明確自己崗位職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)該掌握的內(nèi)容。
二是根據(jù)培訓(xùn)課程和崗位要求建立公司培訓(xùn)試題庫。目前公司各專業(yè)的培訓(xùn)試題不少于1000個(gè),還在陸續(xù)增加中。培訓(xùn)考試以及各類招聘考試試題均從試題庫中選取。
三是組建了內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍,負(fù)責(zé)班組層面的培訓(xùn)工作并負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程體系建設(shè)等,同時(shí)組建了培訓(xùn)專家?guī)?,并與中電聯(lián)、清華大學(xué)、華北電力大學(xué)、華北電科院等建立了長(zhǎng)期友好合作關(guān)系,為企業(yè)提供了外部培訓(xùn)支持。
四是完善多媒體教學(xué)系統(tǒng)進(jìn)行培訓(xùn)和考試,并且配套了教學(xué)軟件管理系統(tǒng)、考試管理系統(tǒng)、實(shí)時(shí)視頻監(jiān)控系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了電子點(diǎn)名、視頻演示、教學(xué)指導(dǎo)、網(wǎng)絡(luò)研討、無紙化考試等先進(jìn)的教學(xué)管理功能。并每周制定培訓(xùn)節(jié)目播放計(jì)劃,利用廠電視臺(tái)播放思想教育、管理教育、安全教育、技術(shù)培訓(xùn)等各類培訓(xùn)節(jié)目,提高培訓(xùn)的廣度和深度。
(2)制度層面
一是修訂并完善了公司培訓(xùn)管理制度,制定和修編了《招聘管理標(biāo)準(zhǔn)》、《專業(yè)技術(shù)人員管理標(biāo)準(zhǔn)》、《培訓(xùn)教育管理標(biāo)準(zhǔn)》、《新員工培訓(xùn)管理標(biāo)準(zhǔn)》、《內(nèi)部培訓(xùn)師管理標(biāo)準(zhǔn)》、《仿真機(jī)培訓(xùn)管理標(biāo)準(zhǔn)》和《員工教育經(jīng)費(fèi)管理標(biāo)準(zhǔn)》等標(biāo)準(zhǔn)。并下發(fā)了《培訓(xùn)管理手冊(cè)》,對(duì)新員工培訓(xùn)、管理層培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)人員層培訓(xùn)、一般管理崗位員工培訓(xùn)、后備人才培訓(xùn)、待崗人員培訓(xùn)等作了詳細(xì)的培訓(xùn)要求。
公司目前推行培訓(xùn)積分制度,不同崗位的員工全年學(xué)習(xí)培訓(xùn)積分要求有所不同。培訓(xùn)積分分為A、B兩類:A類積分為員工個(gè)人培訓(xùn)積分,適用于公司全體員工。培訓(xùn)內(nèi)容分為部門級(jí)內(nèi)部培訓(xùn)和公司級(jí)培訓(xùn),培訓(xùn)積分為1分/課時(shí),其中部門級(jí)內(nèi)部培訓(xùn)積分必須全部完成,公司級(jí)培訓(xùn)積分根據(jù)員工本人積分目標(biāo)值選擇培訓(xùn)。參加集團(tuán)、行業(yè)技術(shù)比武以及取得相關(guān)國(guó)家和省部級(jí)資格認(rèn)證、、獲得科技成果、QC成果、管理創(chuàng)新、專利等均給予一定積分獎(jiǎng)勵(lì)。B類積分為部門培訓(xùn)積分,適用于公司各部門。以部門實(shí)施培訓(xùn)各項(xiàng)工作、公司級(jí)培訓(xùn)參加率、課程庫、試題庫等情況進(jìn)行積分累加。年度累計(jì)A類和B類積分是員工晉升、獎(jiǎng)金發(fā)放、先進(jìn)評(píng)選的參考依據(jù)之一。中高層管理人員必須同時(shí)達(dá)到A、B類培訓(xùn)積分。
二是針對(duì)開展的培訓(xùn)項(xiàng)目建立對(duì)應(yīng)的工作流程,并逐步標(biāo)準(zhǔn)化、固化,作為培訓(xùn)工作開展的依據(jù)。如新員工培訓(xùn)流程、外訓(xùn)流程、培訓(xùn)項(xiàng)目組織實(shí)施流程、內(nèi)部講師認(rèn)證流程、崗位能力評(píng)價(jià)和上崗資格管理流程、內(nèi)部培訓(xùn)效果評(píng)估管理流程。
(3)動(dòng)作層面
一是建立《員工個(gè)人培訓(xùn)檔案》,從內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)、自我培訓(xùn)三個(gè)方面全面記錄每名員工的培訓(xùn)過程,為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供基本數(shù)據(jù)支持,確保員工培訓(xùn)的延續(xù)性和針對(duì)性。根據(jù)培訓(xùn)記錄以及對(duì)公司員工的個(gè)人工作能力、工作業(yè)績(jī)以及性格特點(diǎn)進(jìn)行分析,結(jié)合公司組織和崗位結(jié)構(gòu),與員工進(jìn)行溝通并明確其努力方向和發(fā)展方向。
二是每年11月份下發(fā)培訓(xùn)需求表,要求全體員工根據(jù)崗位職責(zé)以及自身需求提交培訓(xùn)需求表,公司根據(jù)上報(bào)的培訓(xùn)需求表進(jìn)行分析和歸納,并反饋回各部門進(jìn)行二次修改,最終形成公司培訓(xùn)需求表。
三是嚴(yán)格根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃分解實(shí)施。培訓(xùn)計(jì)劃以月為單位分解,并在每月第三個(gè)工作日召開培訓(xùn)工作計(jì)劃總結(jié)會(huì)對(duì)上月培訓(xùn)情況進(jìn)行總結(jié),對(duì)下月培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行明確和局部調(diào)整,以適應(yīng)動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求,以此對(duì)培訓(xùn)工作的開展進(jìn)行管控。隨后由人力資源部固化當(dāng)月培訓(xùn)計(jì)劃并提交總經(jīng)理批準(zhǔn)在公司范圍內(nèi)公告。
四是建立部門季度抽考、部門員工月度抽考制度??己瞬缓细竦倪M(jìn)行績(jī)效考核,并對(duì)組織的每次培訓(xùn)進(jìn)行效果評(píng)估,認(rèn)真總結(jié)和分析,以便提高后續(xù)培訓(xùn)質(zhì)量。并根據(jù)評(píng)估報(bào)告組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和外出調(diào)研學(xué)習(xí),開拓工作思路,學(xué)習(xí)同行業(yè)先進(jìn)的管理和技術(shù)知識(shí)。
五是根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃,公司提前對(duì)各項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算,并在每月對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控,確保費(fèi)用的合理使用。
以合理績(jī)效考核規(guī)范和優(yōu)化員工能力素質(zhì)建設(shè)
在建設(shè)和實(shí)施員工能力素質(zhì)提升體系過程中,公司進(jìn)一步加大了目標(biāo)責(zé)任制績(jī)效考核的實(shí)施力度,逐步建立和完善以經(jīng)濟(jì)效益為中心的績(jī)效考評(píng)管理體系,將考核的重點(diǎn)放在提高企業(yè)發(fā)展能力、盈利能力、管理水平和創(chuàng)新工作上,依據(jù)能力素質(zhì)要素,將考核結(jié)果與績(jī)效工資緊密掛鉤,使得公司所有干部員工都鎖定目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任、挖掘潛力、持續(xù)提升工作績(jī)效。
(1)考核標(biāo)準(zhǔn)梳理
根據(jù)部門和崗位設(shè)置的不同,崗位工作任務(wù)的不同,岱海發(fā)電公司將考核分為部門考核和個(gè)人考核兩部分。部門考核分成生產(chǎn)部門和管理部門考核兩大塊單獨(dú)設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)將考核層次分為全員考核、責(zé)任部門考核、責(zé)任人考核三層。
一是全員考核。發(fā)生影響公司安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)形象等重大事件,公司除對(duì)責(zé)任部門和責(zé)任人按有關(guān)條款進(jìn)行考核、處理外,公司全體員工按比例下調(diào)。
二是責(zé)任部門考核。部門發(fā)生考核項(xiàng)目,如公司已將考核責(zé)任直接落實(shí)到部門,則部門需進(jìn)行二次考核,將考核結(jié)果落實(shí)到人。
三是責(zé)任人考核。個(gè)人發(fā)生考核項(xiàng)目,如公司已將考核責(zé)任直接落實(shí)到人,部門在遵從公司考核意見的基礎(chǔ)上,根據(jù)實(shí)際情況確定是否對(duì)責(zé)任人進(jìn)行二次考核。
同時(shí)每年對(duì)干部員工進(jìn)行年度考核。干部考核方面,通過對(duì)測(cè)評(píng)內(nèi)容、測(cè)評(píng)方法的創(chuàng)新,實(shí)行“四評(píng)加權(quán)法”(上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)、同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)互評(píng)、本部門員工考評(píng)以及職工代表考評(píng)),考核內(nèi)容由員工投票產(chǎn)生。推行“四評(píng)加權(quán)法”,一方面加大了對(duì)干部考核力度,有助于著力培養(yǎng)一支高素質(zhì)干部隊(duì)伍,另一方面,充分體現(xiàn)出評(píng)價(jià)干部客觀、公正原則,為推動(dòng)干部工作民主化創(chuàng)立典范。員工考核方面,推行“三評(píng)加權(quán)法”(部門領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)、部門員工互評(píng)、黨支部范圍部門員工考評(píng)),測(cè)評(píng)內(nèi)容為德、能、勤、績(jī)、協(xié)作配合等幾方面,以達(dá)到客觀評(píng)價(jià)。
(2)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定
績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)工作的開展和完成必須設(shè)置量效化指標(biāo),量化指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo),效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。在實(shí)際工作中,并不是所有的工作結(jié)果或成效都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行量化,效化指標(biāo)比較難以設(shè)置和確定,這就要求我們對(duì)工作的量效化指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真校正并最終確定,保障重點(diǎn)工作的順利完成。
生產(chǎn)部門各項(xiàng)考核指標(biāo)可以量化。管理部門的績(jī)效考核指標(biāo)既不易量化,考核內(nèi)容又過多過細(xì),因此在具體實(shí)施時(shí),公司抓住主要矛盾,將部門計(jì)劃分成非考核項(xiàng)和考核項(xiàng),其中考核項(xiàng)是本部門該月的重點(diǎn)工作,并根據(jù)該考核項(xiàng)在月度工作中所占的重要性,進(jìn)行分值設(shè)定,這樣,對(duì)于每項(xiàng)具體工作都有特定的分值相對(duì)應(yīng),考評(píng)人依據(jù)工作完成情況進(jìn)行打分,把難于量化的工作通過分值的限定進(jìn)行了“量化”,有效地解決了管理部門工作難于量化的問題。
(3)績(jī)效計(jì)劃制定
績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理具體實(shí)施的第一步,也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié),是實(shí)施績(jī)效考核的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段。通過它可以有效地將公司目標(biāo)和部門目標(biāo)有效結(jié)合。
經(jīng)過不斷改進(jìn),現(xiàn)在各部門月度工作計(jì)劃表包括四方面內(nèi)容,一是日常工作,二是重點(diǎn)考核工作,三是工作創(chuàng)新,四是其他工作。第一部分作為部門非考核項(xiàng),為部門月度例行工作,第二部分作為部門計(jì)劃主要考核指標(biāo),主要用于部門自評(píng),第三部分為加分項(xiàng),用于鼓勵(lì)更好開展工作,第四部分主要用來作為部門互評(píng)。對(duì)于應(yīng)列入計(jì)劃而由于部門疏漏未提及的工作,公司績(jī)效考評(píng)委員會(huì)將加重考核。對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的工作或突發(fā)性工作,各部門可在會(huì)上提出,由考評(píng)委員會(huì)視其完成情況決定對(duì)其獎(jiǎng)勵(lì)或考核。隨著新的績(jī)效考核工作的深入推進(jìn),各部門計(jì)劃編制逐步細(xì)化周全,真正成為部門考核的標(biāo)尺。
(4)績(jī)效考核實(shí)施
每個(gè)周期期末,在設(shè)定的時(shí)間內(nèi),考核執(zhí)行人依據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周期工作計(jì)劃,對(duì)考核對(duì)象的重點(diǎn)工作完成情況,進(jìn)行成效驗(yàn)收。按照每項(xiàng)工作設(shè)置的量效化指標(biāo)和考核分值,逐項(xiàng)核實(shí)工作成效,逐項(xiàng)進(jìn)行評(píng)分記分,累計(jì)計(jì)算考核對(duì)象該考核周期重點(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分,并就工作的績(jī)效改進(jìn)做出點(diǎn)評(píng)。
召開績(jī)效考評(píng)分析會(huì)是驗(yàn)收工作成效的體現(xiàn)。會(huì)上各部門匯報(bào)工作完成情況,并就工作中存在的問題進(jìn)行討論并提出解決方案。各部門打分表要求各部門不但要提出獎(jiǎng)勵(lì)或者考核意見,并且說明理由,避免了打分的隨意性、增加了嚴(yán)謹(jǐn)性,而且通過考核的反饋對(duì)各部門工作的改進(jìn)有很大提高。
實(shí)施成效
通過人才隊(duì)伍建設(shè)與管理觀念上的兩次轉(zhuǎn)變,公司逐步建立了以“融文化”為大背景下的員工能力素質(zhì)提升體系。人才隊(duì)伍“精干”、“高效”,在很大程度上提升了公司安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等各項(xiàng)工作。
安全生產(chǎn)水平持續(xù)提高
通過全體干部員工的努力,連續(xù)兩年機(jī)組“無非?!?,實(shí)現(xiàn)了安全生產(chǎn)新的突破。尤其是2號(hào)機(jī)組在2011年跨年度連續(xù)運(yùn)行465天,達(dá)到全國(guó)同類型機(jī)組連續(xù)運(yùn)行的最好水平。
人力資源水平整體提升
(1)公司每年通過應(yīng)屆畢業(yè)生招聘以及社會(huì)招聘,不斷補(bǔ)充新鮮血液,公司員工隊(duì)伍呈現(xiàn)“年輕化”,目前全公司員工平均年齡不足31周歲。
(2)通過統(tǒng)一組織在職學(xué)歷教育,提升整體學(xué)歷水平。截止2011年底,公司本科及以上學(xué)歷人員已達(dá)196人,占公司總?cè)藬?shù)的68%。
(3)公司積極組織人員職稱評(píng)定,鼓勵(lì)員工申報(bào)各級(jí)職稱,員工職稱水平逐年提高。截止2011年底,公司25人具備高級(jí)職稱,61人具備中級(jí)職稱,148人具備初級(jí)職稱。
(4)建立管理和技術(shù)雙通道晉升機(jī)制,在公司建立了首席工程師、一級(jí)工程師、二級(jí)工程師的技術(shù)序列,分別對(duì)應(yīng)部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)助理的管理序列享受同等待遇,給技術(shù)能力突出的員工開辟了新的通道,有效地帶動(dòng)了公司技術(shù)水平的提升。公司近4年來提拔干部204人次,其中管理類157人次,技術(shù)類47人次,打破論資排輩的傳統(tǒng)思維,中層干部年齡也逐年降低。
(5)通過建設(shè)人才梯隊(duì),實(shí)施有效激勵(lì)措施,保障了公司人才的發(fā)展。公司僅2011年就向集團(tuán)系統(tǒng)各單位輸出各類人才15人。從投產(chǎn)至2011年底,已經(jīng)向集團(tuán)和各兄弟單位輸出了各類管理人才152人,其中向集團(tuán)二級(jí)單位輸送高管23人,中層干部49人。不僅滿足了員工的自身發(fā)展需要,同時(shí)也滿足了集團(tuán)的人才需求。
全員勞動(dòng)生產(chǎn)率保持上升
公司全員勞動(dòng)生產(chǎn)率在近5年一直保持上升趨勢(shì),見圖4。
創(chuàng)新能力顯著提升
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