一體化供應鏈管理精選(九篇)

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第1篇：一體化供應鏈管理范文

[關鍵詞]鋼鐵流通 區(qū)域一體化 供應鏈管理 管理信息系統(tǒng)

一、我國鋼鐵流通供應鏈現(xiàn)狀

我國是鋼鐵生產(chǎn)和消費大國,2009年我國粗鋼產(chǎn)量達到了5.678億噸,同比增長了13.5%,創(chuàng)下了單個國家粗鋼年產(chǎn)量的新紀錄,占全球總產(chǎn)量的百分比提高至47%,較2008年擴大了9個百分點(國際鋼鐵協(xié)會)。但是,我國鋼材流通業(yè)與發(fā)達國家相比,存在組織松散、規(guī)模小、專業(yè)化程度低等諸多問題,集中表現(xiàn)在以下幾個方面:

1. 鋼鐵流通企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小,產(chǎn)業(yè)集中度低,服務質(zhì)量不高

據(jù)不完全統(tǒng)計,全國與鋼材流通領域相關聯(lián)的企業(yè)超過20萬家,行業(yè)前5名企業(yè)的經(jīng)營總量僅占全國鋼材流通消費總量的4%,前100名企業(yè)經(jīng)營總量也僅占全國總量的15%,產(chǎn)業(yè)集中度很低。而在發(fā)達國家,如歐洲部分國家排名前五的分銷企業(yè)所占的市場份額,盧森堡為80%,比利時、法國為70%,荷蘭為65%,德國為50%。

2. 鋼鐵流通產(chǎn)業(yè)的增值效益低

我國鋼材流通以中小型企業(yè)為主,業(yè)務模式大部分為簡單的商品貿(mào)易,隨行就市,盈利模式主要依賴鋼鐵價格波動,不少流通商存在較濃重的投機意識,物流服務能力弱,在產(chǎn)業(yè)價值鏈中缺乏有效、穩(wěn)定的增值服務能力。

3.行業(yè)發(fā)展缺乏協(xié)調(diào)

鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)上下游關系沒有完全理順,在交易方式、資源供給、產(chǎn)品銷售等方面,缺乏聯(lián)盟合作。由于鋼鐵流通屬完全競爭行業(yè),國家難以在產(chǎn)業(yè)層面給予規(guī)劃協(xié)調(diào),行業(yè)管理部門也難以歸口管理,鋼材流通企業(yè)處于各自為政、一盤散沙的局面。

為了適應越來越嚴酷的國內(nèi)外競爭,我國鋼鐵流通行業(yè)也必須向集約化、規(guī)?；l(fā)展,在流通企業(yè)內(nèi)部構建面向區(qū)域一體化的鋼鐵流通供應鏈,實施科學的供應鏈管理,以強化流通綜合功能,提供靈活、高效、低成本的增值服務。

二、區(qū)域一體化架構下的鋼鐵流通供應鏈管理模式及國內(nèi)外相關研究概述

1.區(qū)域一體化業(yè)務運作模式簡介

鋼材流通“區(qū)域一體化”業(yè)務運作模式,即整合區(qū)域內(nèi)從事銷售、加工、物流的直屬企業(yè)和社會鋼鐵流通企業(yè)資源,支持企業(yè)間的高效協(xié)同和供應鏈間的資源共享,實現(xiàn)集約化、規(guī)?；l(fā)展。

具體來說,是要在現(xiàn)有“單一貿(mào)易型”鋼材流通企業(yè)的基礎上通過對鋼鐵流通供應鏈上從事銷售、加工、倉儲、運輸?shù)母髌髽I(yè)資源的有效整合,實現(xiàn)向“流通服務型”企業(yè)的戰(zhàn)略轉型,形成能高效、完整承擔鋼鐵產(chǎn)品出廠后的各個不同流通環(huán)節(jié)(包括分銷、倉儲、加工、物流等),最終送達客戶手中的“巨無霸”鋼鐵流通企業(yè)。

這個“巨無霸”鋼鐵流通企業(yè)并非完全的實體企業(yè),而是以一個有實力并掌握大量產(chǎn)品資源和銷售資源的鋼鐵貿(mào)易商為營銷主體,將全國按照地域、文化、產(chǎn)品需求等不同因素劃分為幾個大區(qū)域,在整合每個區(qū)域現(xiàn)有企業(yè)資源的基礎上,設立區(qū)域子公司,推行統(tǒng)一的市場開發(fā)、資源調(diào)配、價格協(xié)調(diào)、服務模式設計、快速服務響應等運營管理措施,同時吸納本區(qū)域內(nèi)的相關鋼鐵流通企業(yè)(包括分銷、倉儲、加工、物流等)為成員單位,實施松散管理,以最低成本創(chuàng)造最高價值。

2.國內(nèi)外相關研究概述

由于鋼鐵產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的重要地位,學術界和產(chǎn)業(yè)界對鋼鐵供應鏈的研究與實踐探索一直十分活躍。

在鋼鐵流通的經(jīng)營模式上,很多學者認為,鋼材加工配送中心的發(fā)展能夠減少物流成本和加工成本,適應了鋼材用戶的個性化需求,可以增加客戶價值,優(yōu)化鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈和鋼材供應鏈,因此近年來加工配送中心一度成為國內(nèi)外學者研究的焦點。

歐美鋼鐵大國的鋼材流通已經(jīng)由傳統(tǒng)貿(mào)易為主的模式轉向以供應鏈管理、物流、加工增值等服務為業(yè)務重點的模式,普遍實現(xiàn)了經(jīng)營的規(guī)模化、網(wǎng)絡化、信息化,而僅靠“加工配送中心”一種經(jīng)營模式是無法實現(xiàn)這一轉型目標的。因此,在我國,無論是學術界還是產(chǎn)業(yè)界,對如何通過鋼鐵流通供應鏈資源整合實現(xiàn)規(guī)?；⒕C合化經(jīng)營的研究仍然很少,在理論和實踐上都落后于發(fā)達國家。

在軟件系統(tǒng)方面,雖然不少軟件商推出了面向鋼鐵行業(yè)的ERP或SCM解決方案,但主要面向鋼鐵企業(yè)內(nèi)部以及它與直接上下游單位之間的供應鏈管理,如計劃、生產(chǎn)、庫存、質(zhì)量、成本和銷售管理等,并不具備對流通供應鏈中各加工、倉儲、運輸企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同管理的功能。國內(nèi)一些鋼鐵企業(yè),如武鋼、邢鋼等根據(jù)企業(yè)自身的流通業(yè)務需要,針對銷售管理和物流管理實施了協(xié)同商務系統(tǒng),但主要面向鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)自身的“產(chǎn)銷一體化”。由于其流通業(yè)務模式仍以貿(mào)易型為主,業(yè)務內(nèi)容單一,企業(yè)間合作多限于較小的固定合作伙伴范圍,其協(xié)同商務軟件缺乏面向更廣泛供應鏈范圍的普遍適用性。

3. 實施區(qū)域一體化模式所面臨的挑戰(zhàn)

要實現(xiàn)“區(qū)域一體化”的運營模式,存在的困難和挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在以下2個方面:

(1)鋼鐵流通供應鏈亟需完整、有效的協(xié)同機制?！皡^(qū)域一體化”運作模式下,區(qū)域內(nèi)的供應商、銷售商、加工企業(yè)、運輸企業(yè)、倉儲企業(yè)、客戶之間存在大量的業(yè)務協(xié)同需求,如圖1所示。急需一整套有效的協(xié)同機制。

(2)供應鏈企業(yè)的信息系統(tǒng)數(shù)量龐大、結構各異,供應鏈協(xié)同缺乏全面、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)支持。供應鏈的協(xié)同運行是建立在各節(jié)點企業(yè)信息共享的基礎之上,因此基于信息與通訊技術的IT能力是供應鏈協(xié)同的關鍵。從事銷售、加工和物流等業(yè)務的鋼鐵流通供應鏈企業(yè)間雖然有很強烈的業(yè)務協(xié)同需求,但由于地理分散、信息化程度參差不齊、信息系統(tǒng)差異大、信息共享困難等原因導致相互協(xié)同的成本高、效率低。

三、區(qū)域一體化架構下的鋼鐵流通供應鏈管理模式的實現(xiàn)手段

1.區(qū)域一體化架構下的鋼鐵流通供應鏈管理機制設置

區(qū)域一體化架構下的鋼鐵流通供應鏈管理模式需要一定的管理機制作為實現(xiàn)的手段,包括實施原則和組織機構設置。

(1)實施原則

實施原則包括:以滿足用戶需求為原則;以產(chǎn)品銷售服務為主線原則;以業(yè)務運作規(guī)范、高效、透明、流程最優(yōu)化為原則;以資源配置最優(yōu)化為原則;以采用科學高效的管理制度來保證效率最大化為原則;以快速反應為原則等。

(2)組織機構設置

組織機構設置包括:企業(yè)總部,負責公司的核心管理,如戰(zhàn)略、規(guī)劃、企業(yè)文化、體系管理、信息系統(tǒng)、人力資源、投資、資產(chǎn)管理、項目建設、安全、審計、法律事務等;企業(yè)總部下設置區(qū)域公司,以產(chǎn)品銷售服務為主線,梳理營銷服務網(wǎng)絡,整合產(chǎn)品銷售服務業(yè)務,負責區(qū)域業(yè)務整體運營策劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和執(zhí)行,成為區(qū)域銷售服務業(yè)務策劃、運作和信息中心;區(qū)域公司以銷售服務為目標,設立或吸納相關加工、倉儲、流通企業(yè),實施松散管理。

(3)關鍵業(yè)務流程重組

關鍵業(yè)務流程涵蓋了區(qū)域規(guī)劃及投資、營銷管理(市場分析、價格管理、市場開發(fā)、采購管理、合同管理、用戶管理、售后服務)、財務管理、日常運營管理、人力資源(績效管理、工資及獎勵、干部管理、人員配置及招聘、定崗定編及職位聘用)等。設計科學有效的關鍵業(yè)務流程有助于縮短業(yè)務循環(huán)時間,減少滯留,為區(qū)域一體化模式下的供應鏈管理提供環(huán)節(jié)保障。

2.區(qū)域一體化架構下的鋼鐵流通供應鏈管理信息系統(tǒng)設計

為支持區(qū)域一體化運作模式,需要設計和構建鋼鐵流通供應鏈協(xié)同管理信息系統(tǒng)。整個系統(tǒng)由區(qū)域管理子系統(tǒng)、電子商務子系統(tǒng)、業(yè)務協(xié)同子系統(tǒng)構成,其總體結構如圖3所示。

其中,區(qū)域管理子系統(tǒng)面向各區(qū)域子公司的管理者,用于對區(qū)域子公司的運營狀態(tài)進行監(jiān)測與集中管理;電子商務子系統(tǒng)面向鋼鐵產(chǎn)品的終端客戶和生產(chǎn)商,使其通過電子商務平成便捷的服務委托;業(yè)務協(xié)同子系統(tǒng)面向鋼鐵流通供應鏈的各成員單位(包括貿(mào)易商、加工企業(yè),倉儲服務商和運輸服務商等),用于保障供應鏈成員間的業(yè)務協(xié)同。

(1)區(qū)域管理子系統(tǒng):區(qū)域管理子系統(tǒng)用于對區(qū)域子公司的業(yè)務合同、行政、財務等進行全面監(jiān)控,滿足對區(qū)域運營情況的集中管理要求。

(2)電子商務子系統(tǒng):電子商務子系統(tǒng)構建統(tǒng)一對外的服務窗口,供應商(生產(chǎn)商)和終端客戶可通過該系統(tǒng)完成銷售、采購、加工、物流等全方位的自助服務,并以此驅動鋼鐵流通供應鏈上商務、物流、結算等多方業(yè)務環(huán)節(jié)的協(xié)同運營。

(3)業(yè)務協(xié)同子系統(tǒng):業(yè)務協(xié)同子系統(tǒng)通過基于網(wǎng)絡的企業(yè)應用集成,整合、聯(lián)通本區(qū)域內(nèi)原本分散、各自獨立經(jīng)營甚至相互競爭的銷售、加工和配送資源,消除“信息孤島”,實現(xiàn)松散管理、高度協(xié)同。

四、結束語

在鋼鐵流通領域實施“區(qū)域一體化”管理,是國內(nèi)鋼鐵流通領域的一項實踐創(chuàng)新?！皡^(qū)域一體化”管理將打破原有流通企業(yè)的界限,按區(qū)域統(tǒng)一規(guī)劃布局、統(tǒng)一組織銷售、加工、倉儲、物流等專業(yè)化分工協(xié)作,各鋼鐵流通企業(yè)間通過高效的業(yè)務協(xié)同機制聯(lián)接成為一個利益共同體。通過“區(qū)域一體化”管理的實施,能提高產(chǎn)業(yè)集中度,在實現(xiàn)更高效率、更低成本和更大利潤的同時,也將極大提高鋼鐵流通企業(yè)向客戶提供綜合增值服務的能力。同時,供應鏈管理信息系統(tǒng)的建設和應用,為實現(xiàn)區(qū)域一體化和鋼鐵流通供應鏈協(xié)同管理提供了有力而高效的信息化支撐。該模式的實施將帶動整個國內(nèi)鋼鐵流通領域的管理創(chuàng)新和跨越式發(fā)展,有重要的研究、應用價值和示范意義。

參考文獻:

[1]吳學軍:鋼鐵企業(yè)的新型營銷模式[J].中國物流與采購,2004, (7):38-40.

第2篇：一體化供應鏈管理范文

一、供應鏈一體化下企業(yè)物流管理的新特點

當今企業(yè)的物流管理包含在各個供應鏈的管理當中，而供應鏈的管理范圍也已經(jīng)包括了外包和其他渠道伙伴關系的管理等多方面的的管理范疇，因此，許多企業(yè)在供應鏈一體化的物流管理水平下提高了企業(yè)的辦事效率與管理水平，而這些方面的特點主要體現(xiàn)在以下三個方面。

1.市場反映性。作為企業(yè)來說應該要對市場的需求變化有一個快速的反應，以便更快的做出相應的對策，這就要求企業(yè)在供應鏈的上下環(huán)節(jié)根據(jù)市場需求，來制定相應的生產(chǎn)、采購以及各環(huán)節(jié)的配送都能有一個非常順暢的條件，從而加快物流的流通速度，對市場需求做出更加快速的反應，這就要求在在物流配送的過程中減少不必要的資源浪費，為企業(yè)降低生產(chǎn)成本，使整個物流管理水平更加高效同時也更加標準，從而提高整個物流管理水平。

2.信息技術性。傳統(tǒng)的企業(yè)物流管理由于信息普及還不是那么廣泛，加之企業(yè)對于物流管理部門的重視程度不夠高，使得對數(shù)據(jù)的處理還比較落后，容易造成數(shù)據(jù)上的誤差，與企業(yè)內(nèi)部之間的信息交流不能及時反饋，這就造成了物流水平比較低下。而如果運用最新的信息技術則能很好的解決上述出現(xiàn)的問題，使得企業(yè)在供應鏈的鏈接上更加迅速準確，與企業(yè)內(nèi)部之間的交流也更加高效，大大降低供應鏈的運營成本，提高整個供應鏈的效率。

3.物流服務性。經(jīng)濟的快速發(fā)展加快了供應鏈的一體化進程，而現(xiàn)代企業(yè)通常是利用物流職能當中的外包形式來達到整合利用資源，降低企業(yè)的物流成本，從而提高整個的物流服務水平。物流服務商的形成，在整個物流供應鏈當中充當著一個協(xié)調(diào)者的角色，提高整個物流管理水平，減少與客戶之間的矛盾，提高物流服務的質(zhì)量，使物流服務水平更加多樣，滿足不同群里之間的需求。

二、供應鏈一體化下企業(yè)物流管理的有效對策

隨著信息化水平的不斷提高，物流管理已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展不可或缺的一部分，給企業(yè)的進一步發(fā)展帶來了巨大的經(jīng)濟效益，因此，加快供應鏈一體化企業(yè)的物流管理水平的方法應從以下幾個方面入手。

1.樹立正確的物流服務供應鏈一體化意識。供應鏈要想更好的發(fā)展首先應樹立物流服務供應鏈一體化意識同時還應該加快各信息之間的共享，只有這樣才能進一步拓展范圍，在管理上企業(yè)應根據(jù)自身經(jīng)濟發(fā)展實際不斷進行調(diào)整以適應市場服務的變化，從而與供應鏈形成一種戰(zhàn)略伙伴關系，更好的為企業(yè)發(fā)展服務。因此，加快建設行之有效的供應鏈一體化物流管理就顯得十分的緊迫，企業(yè)在選擇供應商的時候首先應看他是否符合企業(yè)發(fā)展的需要，產(chǎn)品的質(zhì)量是否達到標準等等這些方面都是企業(yè)需要考慮的地方，從而與之建立長期的合作伙伴關系，減少供應商數(shù)量的同時提高產(chǎn)品的質(zhì)量，優(yōu)化供應商的管理。

2.完善供應鏈一體化中企業(yè)的物流管理體系。進一步完善供應鏈一體化中的物流體系，首先要對整個供應鏈當中的物流體系進行整合，以往的往往是追求以利潤為主，分工較為分散整個物流管理體系分工不明確，造成資源浪費，而通過完善供應鏈一體化的物流管理模式則可以簡化很多不必要的程序，使得整個物流的工作效率加快。其次，應重視維護客戶關系管理，在企業(yè)加快供應鏈一體化的過程中維護客戶關系的管理越來越重要，管理上不再是被動的與客戶進行溝通而是更加主動的開發(fā)那些潛在客戶了解他們的需求，所以，加快完善規(guī)范的客戶管理體系網(wǎng)絡，了解客戶需求來指導整個物流體系的工作，從而滿足不同客戶的多樣化需求。

3.建立企業(yè)供應鏈一體化的庫存管理模式。在企業(yè)加快建立供應鏈一體化的進程中建立聯(lián)合庫存模式也是非常需要的，以往的庫存管理往往是多個庫存中心，而這種分散的庫存中心容易分散企業(yè)的資源，同時也不利于企業(yè)管理，而如果建立一個以企業(yè)為核心的庫存管理模式則能為企業(yè)節(jié)省很多的存儲成本，雙方共同制定計劃，共同承擔存在的風險。建立聯(lián)合庫存是一種全新的庫存管理模式，供應商可以隨時根據(jù)市場的變化調(diào)整生產(chǎn)計劃，從而集中更多的資金來提高市場競爭力。

4.提高物理管理的服務質(zhì)量與技術含量。提高物流的服務質(zhì)量也是供應鏈一體化中所需要提高的地方，只有服務質(zhì)量提高了才能構建一個更加高效和諧的供應鏈一體化體系，在提高服務質(zhì)量的同時提高供應鏈一體化中物流管理的技術含量，現(xiàn)代任何一項技術的發(fā)展都離不開科學技術，物流管理也同樣離不開技術的支持，供應鏈一體化本身也是需要在技術的支持下才能形成，物流管理只有不斷提高技術含量，才能更好的適應供應鏈一體化的需求，才能在市場上保持足夠的競爭力，提高物流市場的流通速率。

第3篇：一體化供應鏈管理范文

【摘要】供應鏈的出現(xiàn),使商業(yè)世界發(fā)生了巨大的變化,其中包括:企業(yè)與企業(yè)之間的關系不再是彼此孤立的點,而是一條條線組成的整個網(wǎng)絡結構;供應鏈的出現(xiàn),也讓我們必須對客戶關系管理這個概念做出全新的理解和詮釋。本文以傳統(tǒng)意義上的客戶關系管理的局限性為切入點,并結合供應鏈管理的核心內(nèi)容,闡述客戶關系管理系統(tǒng)與供應鏈管理系統(tǒng)整合的必要性,以及整合的整個過程。

【關鍵詞】供應鏈管理客戶關系管理整合

一、從CRM的發(fā)展過程看CRM的局限性

CRM起源于美國20世紀80年代初提出的“接觸管理”(contractmanagement,CM),即專門收集整理客戶與公司聯(lián)系的信息。90年代初演變成包括電話服務中心與客戶資料分析的客戶服務(customercare)。此后一些公司又逐漸研發(fā)了銷售自動化系統(tǒng)(salesforceautomation,SFA)、客戶服務系統(tǒng)(customerservice&support,CSS)以及銷售現(xiàn)場服務等典型應用,并在此基礎上逐步集成計算機電話集成(computertelephonyintegration,CTI)、呼叫中心技術。從CRM系統(tǒng)的形成過程由此可以看出,最初CRM只關注核心企業(yè)全面外部關系,此后由于企業(yè)認識的局限以及各功能模塊的固化將“客戶”簡單地理解為產(chǎn)品或服務的最終用戶。然而隨著供應鏈的出現(xiàn),供應商、合作伙伴以及最終用戶更加深入地滲透到企業(yè)的“價值鏈”之中,核心企業(yè)不僅要處理來自最終用戶的信息,更要分析來自供應商、合作伙伴的信息,這些信息無時無刻不在影響企業(yè)的行為和最終成效。

由此可見,傳統(tǒng)的CRM(見圖1)在提高企業(yè)收益,提高所在供應鏈的效率方面,已經(jīng)顯得力不從心,那么如何來克服這一缺陷,如何更有效率地把CRM這個管理上的偉大成就應用到供應鏈上呢?這就需要對CRM進行改進,把服務對象由最終消費者進行向前的延伸,結合供應鏈管理,進一步拓展CRM的概念。

圖1傳統(tǒng)的CRM流程簡圖

二、CRM與供應鏈管理系統(tǒng)整合的必要性

供應鏈與客戶關系管理的結合,使供應鏈管理思想由以前的“推式”轉為以客戶需求為原動力的“拉式”供應鏈管理,也就是更加重視客戶。也就是以顧客的需求為大前提,透過供應鏈內(nèi)各企業(yè)緊密合作,有效益地為顧客創(chuàng)造更多附加價值;對從原材料供應商、中間生產(chǎn)過程到銷售網(wǎng)絡的各個環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào);對企業(yè)實體、信息及資金的雙向流動進行管理;強調(diào)速度及集成,并提高供應鏈中各個企業(yè)的即時信息可見度,以提高效率。

同時兩者的結合實現(xiàn)了企業(yè)間相互信任,保證信息高質(zhì)量、高安全性、高可靠性使各企業(yè)同步協(xié)調(diào)高效率地為顧客提供具有成本優(yōu)勢、差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務,滿足了顧客個性化。SCM集成供應商、生產(chǎn)商、銷售商的資源優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、配送優(yōu)勢、響應優(yōu)勢、成本優(yōu)勢,通過建立與他們之間的合作伙伴關系保證信息流、資金流、物流、服務流安全順暢流動。供應鏈管理系統(tǒng)與CRM的整合實現(xiàn)整體優(yōu)化的自動化管理系統(tǒng);為關鍵顧客和合適顧客提供個性化、高價值產(chǎn)品和服務;獲得顧客信任與顧客建立長久穩(wěn)定的關系;促進CRM成功,使顧客、企業(yè)和股東價值最大化。所以,從這個角度講,二者的整合具有極大的必要性。

三、供應鏈管理與客戶關系管理整合過程

把供應鏈管理與客戶關系管理進行整合之后,得到如下的概念模型圖(見圖2)

圖2供應鏈管理系統(tǒng)與客戶關系管理系統(tǒng)整合概念圖

在實施供應鏈管理與客戶管理整合過程中主要包括以下幾個方面:

(1)進行營銷和供應鏈的調(diào)查。企業(yè)要了解他們客戶價值的主導者、客戶需求、客戶關系管理過程、供應鏈設施和供應鏈管理和客戶關系管理之間的連接點和切斷點。

(2)決定一體化管理的目標。根據(jù)企業(yè)的財政目標,企業(yè)決定一體化管理的長期和短期目標,要注意供應鏈管理和客戶關系管理存在的目的。

(3)分析和確認差異。這里,企業(yè)要分清分析目標和調(diào)查結果之間的差異,然后確認他們的強點和弱點。

(4)確切的闡述整合戰(zhàn)略。這個階段是非常關鍵的。因為在這個階段,企業(yè)將決定怎么接近一體化管理,即決定實行方案。企業(yè)要決定他們用什么方法來追求供應鏈管理和客戶關系管理的最優(yōu)化。同時,也要考慮一體化帶來的效益。

(5)計劃初步一體化和培訓。根據(jù)一體化管理戰(zhàn)略,企業(yè)可以確定實行戰(zhàn)略的初步計劃。初步計劃圍繞從系統(tǒng)一體化到新庫存計劃系統(tǒng),而且為了一體化管理初步的成功,培訓是非常關鍵的要素。

(6)決定實施順序。企業(yè)要重視初步一體化,而且要建立邏輯的初步一體化順序。

(7)設立評估指標。這個階段非常重要,因為這個過程影響到整個一體化過程。如果企業(yè)實行不合理的評估指標的話,投資將不能獲得良好的效果。設立評估指標是一種持續(xù)的過程,而且需要不斷地改善。

(8)跟蹤結果和修正目標。企業(yè)要按照規(guī)定的標準評價計劃實施結果。這種標準或者建立在企業(yè)一體化管理目標的基礎上或者是競爭者的績效水平或者兩者皆有。根據(jù)實行的結果,企業(yè)可以再建立自己的目標。

四、小結

供應鏈系統(tǒng)和客戶關系管理系統(tǒng)的融合,在很大程度實現(xiàn)了供應鏈以及企業(yè)的透明化。單方面來講,客戶關系管理是專注于銷售、營銷、客戶服務和支持等方面,在這方面會更全面、更進一步。同時它的運作可以完善供應鏈管理流程。CRM正是通過管理與客戶間的互動,努力減少銷售環(huán)節(jié),降低銷售成本,從這個角度也是對供應鏈管理系統(tǒng)的一種提升,并實現(xiàn)最終效果的提高。

參考文獻:

[1]程剛.影響客戶關系管理系統(tǒng)實施成敗的關鍵因素分析.情報雜志,2003.39-41.

第4篇：一體化供應鏈管理范文

企業(yè)管理模式的變遷是與企業(yè)生存和發(fā)展的環(huán)境息息相關的，在不同的環(huán)境下，企業(yè)會采取不同的管理模式。總體上看，企業(yè)的經(jīng)營管理模式經(jīng)歷了從傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代管理模式的嬗變。在傳統(tǒng)的管理模式之下，企業(yè)的主要出發(fā)點在于對制造資源的占有和對生產(chǎn)過程的直接控制。因此，傳統(tǒng)的管理模式之下，企業(yè)的眼光是朝內(nèi)的，資源的概念也僅僅限于企業(yè)內(nèi)部，為了增強競爭力，企業(yè)本著“控制”的理念，實行“縱向一體化”的管理方式。這種管理模式是與市場競爭不激烈、市場需求變化不大的環(huán)境相適應的。這種管理模式曾在20世紀80年代之前發(fā)揮了重要的作用。但是，進入20世紀80年代之后，生產(chǎn)逐漸進入了追求多元、適時生產(chǎn)、追求個性化和知識化的階段，在這種情況下企業(yè)的經(jīng)營管理模式必然要發(fā)生變化。

原來的“縱向一體化”的管理模式增加了企業(yè)的投資負擔、使企業(yè)承擔了喪失市場機會的風險、迫使企業(yè)從事自己不擅長的業(yè)務活動，并使企業(yè)在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多的競爭對手，這些都增加了企業(yè)面臨的市場風險。而能夠預防和規(guī)避風險，準確把握市場需求，以較低的成本、較高的質(zhì)量和較快的速度滿足市場需求的企業(yè)才能在競爭中勝出。因此，企業(yè)管理模式的改革勢在必行。在這種背景下，企業(yè)的管理模式從原來的基于單個企業(yè)的管理模式過渡到基于擴展企業(yè)的管理模式。在20世紀80年代，美國為了奪回在制造業(yè)上的傳統(tǒng)優(yōu)勢，開始向日本的企業(yè)學習精細生產(chǎn)方式。美國在向日本企業(yè)學習的基礎上提出了“敏捷制造”的概念，強調(diào)了基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。

2 供應鏈管理模式的產(chǎn)生總體上看，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動經(jīng)歷了20世紀70年代之前的追求低成本高效率的生產(chǎn)階段、20世紀70年代初到80年代中期的追求多品種、高質(zhì)量的生產(chǎn)階段、20世紀80年代中期開始的追求多元、適時生產(chǎn)階段、20世紀90年代后期開始的追求個性化、知識化生產(chǎn)的生產(chǎn)階段。供應鏈管理正是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)展變化的過程中產(chǎn)生的，企業(yè)改變原來的基于控制理念的“縱向一體化”管理模式，不僅將企業(yè)自身的人、財、物、時間、信息當做資源，企業(yè)外部的資源也可以為企業(yè)所利用，從而轉變?yōu)椤皺M向一體化”的管理模式。企業(yè)與上下游企業(yè)之間的關系也從原來純粹的供需關系、利益競爭關系轉變?yōu)槊芮泻献鞯膽?zhàn)略伙伴關系，一個企業(yè)與上下游企業(yè)之間的關系發(fā)生了重大的變化。

當然，除此之外，供應鏈管理模式的產(chǎn)生還是信息技術發(fā)展、經(jīng)濟全球化發(fā)展和物流發(fā)展的產(chǎn)物。首先，供應鏈管理的發(fā)展與信息技術的發(fā)展密不可分。市場需求千變?nèi)f化，要確保需求信息準確地沿著零售商——分銷商——制造商——供應商的方向進行傳遞就離不開信息技術和信息工具。20世紀80年代的制造資源計劃、20世紀80年代到90年代的即時生產(chǎn)、20世紀90年代到世紀末的精細化生產(chǎn)、以及進入21世紀的快速反應供應鏈等都要求廣泛地運用信息技術，加快信息的溝通和傳遞，實現(xiàn)整個供應鏈上的信息共享。其次，經(jīng)濟全球化的發(fā)展也是供應鏈發(fā)展的背景和條件。在全球化的條件下，企業(yè)外部存在著大量的資源。企業(yè)可以在經(jīng)營好自身的核心競爭優(yōu)勢的基礎上，加強與其他企業(yè)之間的合作，實現(xiàn)雙方的共贏。最后，供應鏈管理的發(fā)展也離不開物流本身的發(fā)展。物流管理和物流技術是供應鏈發(fā)展的載體，沒有物流管理和物流技術的發(fā)展，供應鏈上節(jié)點企業(yè)之間的同步化運作就成為一句空話。正是物流的發(fā)展打破了企業(yè)的邊界，為實現(xiàn)節(jié)點企業(yè)之間的透明運作奠定基礎。

第5篇：一體化供應鏈管理范文

什么是物流管理

國家標準物流術語對物流管理的定義為：“為了以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平，對物流活動進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制”?？梢娢锪鞴芾淼哪康氖恰耙宰畹偷奈锪鞒杀具_到用戶所滿意的服務水平”，其管理對象是“物流活動”，即與物流功能相關的活動，包括包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工、配送和信息處理等，因此物流管理的基本目標就是以最低的成本向用戶提供滿意的物流服務，最根本的指導原則是保證物流合理化。

什么是供應鏈

我國國家標準對供應鏈的定義：“生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動的上游和下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結構”。因此，供應鏈指的是籍渠道關系把產(chǎn)品和服務導向市場的關聯(lián)企業(yè)的順序組合。生產(chǎn)和消費之間的物品交換產(chǎn)生了渠道關系，供應鏈中的每一個成員都是相互依存的。為了反應當今的買方市場特征既供應鏈是由客戶驅動而非供應商驅動的趨勢，供應鏈也常常被稱為需求鏈。因為供應鏈中產(chǎn)品形態(tài)變化的過程是其價值不斷增加和服務增值的過程，所以也被稱為價值鏈。如圖1所示

當然，實際的供應鏈并不是一條線。由于通常在供應鏈系統(tǒng)中有眾多的供應商，包括供應商的供應商，和眾多的客戶，包括客戶的客戶，實際上是一個“供應網(wǎng)絡”，所以也有學者認為：供應鏈是由涵蓋不同活動過程中的上下游企業(yè)鏈接而成的組織化網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡的功能就是開發(fā)雙向最終客戶交付產(chǎn)品和服務的價值。

什么是供應鏈管理

早在1982年，著名的管理大師Oliver和Webber就應用了供應鏈管理這一術語。其后通過在銷售渠道研究、協(xié)同與合作、生產(chǎn)與分銷、網(wǎng)絡中庫存的分配與控制、生產(chǎn)計劃層次等方面的研究，給予了擴大和完善，形成了供應鏈管理的理論和實踐。

供應鏈管理的概念是：“利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制”（國家標準）。供應鏈管理所涉及的主要領域有：供應（Supply）、生產(chǎn)計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand），同時還包括以下內(nèi)容：戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關系管理，供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃，供應鏈的設計（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設備等的評價、選擇和定位），企業(yè)內(nèi)部之間物料供應與需求管理，基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理，基于供應鏈管理的產(chǎn)品設計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制，企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題），基于Internet的供應鏈交互信息管理等。

供應鏈管理的目標是在總成本最小化、客戶服務最優(yōu)化、總庫存最小化、總周期時間最短化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化等目標之間尋找最佳平衡點，以實現(xiàn)供應鏈績效的最大化。

物流管理與供應鏈管理的聯(lián)系與區(qū)別

1、供應鏈管理是物流管理的更高級的形態(tài)。從物流管理發(fā)展的歷史來觀察，經(jīng)歷了五個階段：物流功能個別管理階段，物流功能系統(tǒng)化管理階段，物流管理領域擴大化階段，企業(yè)內(nèi)物流一體化管理階段，供應鏈物流管理階段?？梢姽湽芾硎俏锪鞴芾戆l(fā)展過程中順應企業(yè)管理的需要而產(chǎn)生的一種新的管理模式，是物流管理進入了更高級的階段，從作業(yè)功能的整合到渠道關系的整合，使物流從戰(zhàn)術的層次提升到戰(zhàn)略高度，是傳統(tǒng)物流管理的邏輯延伸。

為了適應物流的發(fā)展，美國物流管理協(xié)會（CLM）于1998年修訂了物流的定義：“物流是供應鏈的一部分，是以滿足客戶需求為目的的，為提高產(chǎn)品、服務和相關信息從起始點到消費點的流動儲存效率和效益而對其進行計劃、執(zhí)行和控制的過程”。顯然，供應鏈管理的概念涵蓋了物流的概念，用系統(tǒng)的觀點看，物流是供應鏈管理的子系統(tǒng)。

我們再來看看美國物流管理協(xié)會的最新供應鏈管理、物流管理的定義。

美國物流管理協(xié)會認為：供應鏈管理是聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間主要功能和基本商業(yè)過程、將其轉化成為有機的、高效的商業(yè)模式的管理集成。它包括了上述過程中的所有物流活動，也包括了生產(chǎn)運作，它驅動企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的營銷，銷售、產(chǎn)品設計、財務和信息技術等過程和活動的協(xié)調(diào)一致。物流管理是以滿足客戶需求為目的，對產(chǎn)品、服務和相關信息從生成點到消費點的有效率和有效果的正向和逆向流動和儲存的進行計劃、執(zhí)行和控制部分的供應鏈過程。顯然供應鏈管理囊括了物流管理在內(nèi)的各個有關的管理環(huán)節(jié)和流程。

2、供應鏈管理是對互動界面的管理。供應鏈是由通過協(xié)同合作來共同制定戰(zhàn)略定位和提高運作效率的一些相互關聯(lián)的企業(yè)組成的，供應鏈管理是對在運作能力、信息、核心競爭力、資金以及人力資源與條件都受到限制的情況下多個企業(yè)之間的關系管理，因此具有互動的特征。

3、供應鏈管理是協(xié)商的機制，物流管理是一個計劃的機制。物流管理中，主導企業(yè)通常是制造商力圖通過一個計劃來控制產(chǎn)品和信息的流動，與供應商和客戶的關系本質(zhì)上是利益沖突的買賣關系，常常導致存貨向上游企業(yè)的轉移或成本的轉移。供應鏈管理同樣制定計劃，但目的是為了謀求在渠道成員之間的聯(lián)動和協(xié)調(diào)。供應鏈管理是一個開放的系統(tǒng)，他的一個重要目標就是通過分享需求和當前存貨水平的信息來減少或消除所有供應鏈成員企業(yè)所持有的緩沖庫存。這就是供應鏈管理中“共同管理庫存”的理念。

4、供應鏈管理強調(diào)組織外部一體化，物流管理主要是關注組織內(nèi)部物流一體化。物流一體化和供應鏈一體化基本模式分別見圖2和圖3。物流一體化管理是指把從原材料采購到產(chǎn)成品交付，對企業(yè)物流的全過程進行統(tǒng)一管理，即站在企業(yè)全局的角度而非部門的角度上，運用系統(tǒng)化的方法，尋找物流的合理化狀態(tài)。供應鏈管理認為只有組織內(nèi)部的一體化是遠遠不夠的，供應鏈管理是一高度互動和復雜的系統(tǒng)工程，需要同步考慮不同層次上的相互關聯(lián)的技術經(jīng)濟問題，進行成本效益權衡，比如要考慮在組織內(nèi)部和組織之間，存貨以什么樣的形態(tài)放在什么樣的地方，在什么時候執(zhí)行什么樣的計劃，信息共享的深度，實施一體化管理后所獲得的整體效益如何在供應鏈成員之間分配等。

5、供應鏈管理對共同價值有著更大的依賴。物流管理是通過對存貨時間和地點的精確定位來創(chuàng)造價值，通過對訂單管理、庫存、運輸、倉儲管理、物料處理以及包裝管理等活動的有效控制，以廉價高效的方式來尋求滿足客戶需求，實現(xiàn)企業(yè)和客戶的價值增值。

第6篇：一體化供應鏈管理范文

關鍵詞：供應鏈 管理機制 組織形式

中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）30-0211-02

供應鏈管理是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。起初人們并沒有把它和企業(yè)的整體管理聯(lián)系起來，主要是進行供應鏈管理的局部性研究，如研究多級庫存控制問題、物資供應問題，其中較多的是關于分銷運作問題，例如分銷需求計（Distribution Requirement Planning，DRP）的研究就是典型的屬于供應鏈中的物資配送問題。隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，以及全球制造的出現(xiàn)，供應鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應用。

一、供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程的特征

1.制造商與供應商之間業(yè)務流程的變化。在供應鏈管理環(huán)境下，制造商與供應商、或者制造商與分銷商、供應商與供應商之間一般要借助于因特網(wǎng)或EDI進行業(yè)務聯(lián)系，由于實施了電子化商務交易，因此許多過去必須通過人工處理的業(yè)務環(huán)節(jié)，在信息技術的支持下變得更加簡捷了，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務流程的變化。在供應鏈管理環(huán)境下，合作企業(yè)間可以通過因特網(wǎng)方便地獲得需求方生產(chǎn)進度的實時信息，從而可以主動地做好供應或出貨工作。

2.企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程的變化。供應鏈管理的應用，提高了企業(yè)管理信息計算機化的程度。從國外成功經(jīng)驗看，實施供應鏈管理的企業(yè)一般都有良好的計算機輔助管理基礎，不管其規(guī)模是大還是小。借助于先進的信息技術和供應鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程也發(fā)生了很大的變化。以生產(chǎn)部門和采購部門的業(yè)務流程關系為例，過去在人工處理條件下，生產(chǎn)管理人員制訂出生產(chǎn)計劃后，再由物資供應部門編制采購計劃，還要經(jīng)過層層審核，才能向供應商發(fā)出訂貨。這是一種順序工作方式的典型代表。由于流程較長，流經(jīng)的部門較多，因而不免出現(xiàn)脫節(jié)、停頓、反復等現(xiàn)象，導致一項業(yè)務要花費較多的時間才能完成。在供應鏈管理環(huán)境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。

3.支持業(yè)務流程的技術手段的變化。供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程和外部業(yè)務流程的變化也不是偶然出現(xiàn)的。我們認為至少有兩方面的原因。一是“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加強了對企業(yè)間業(yè)務流程的緊密性；二是供應鏈管理促進了信息技術在企業(yè)管理中的應用，使并行工作成為可能。在信息技術比較落后的情況下，企業(yè)之間、或企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質(zhì)媒介，制約了并行處理的工作方式。為了更好地發(fā)揮出供應鏈管理的潛力，人們開發(fā)了很多管理軟件，借助于強大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡系統(tǒng)，供應鏈企業(yè)可以快速交換各類信息。共享支持企業(yè)不同業(yè)務及其并行處理的相關數(shù)據(jù)庫信息，為實現(xiàn)同步運作提供了可能。

二、供應鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化

1.傳統(tǒng)物流管理組織結構。這種組織結構就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式，這時的部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。雖然有上級主管部門進行協(xié)調(diào)，但是由于各個部門總是從各自的利益出發(fā)，從部門主管開始就很難達成一致，更不用說下面的工作人員。這種現(xiàn)象意味著整個工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，從而導致重復和浪費，信息常被扭曲或延遲，權力界限和責任常常是模糊的。這時候還沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能，也沒有獨立的職能部門。

2.簡單功能集合的物流組織形式。當人們初步認識到業(yè)務分割和分散化的組織使企業(yè)反應遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試，這種變化出現(xiàn)在20世紀50年代。但是這時的功能集合只集中在少數(shù)核心業(yè)務上。例如，在市場營銷領域，集中點通常圍繞在客戶服務周圍。在制造領域，集中通常發(fā)生在進入原材料或零部件采購階段，大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。

3.物流功能獨立的組織形式。20世紀60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了進一步重視，出現(xiàn)了物流管理功能獨立的組織形式。此時將物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業(yè)中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地作出反應，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。

4.一體化物流組織形式。20世紀80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織結構試圖在一個高層經(jīng)理的領導下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。在這種組織結構中，負責總體的計劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結果促進了一體化的形成。計劃功能關注的是長期的戰(zhàn)略定位，并對物流系統(tǒng)質(zhì)量改進和重組負責。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務績效的測量上，并為管理決策制定提供信息。物流控制系統(tǒng)開發(fā)是綜合物流管理的關鍵程序之一。一項綜合研究顯示，在過去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉化，使功能漸趨整合。直到20世紀90年代中期，物流組織已擴展到包括聯(lián)盟關系，并在可預見的未來保持優(yōu)勢。

5.從功能一體化向過程重構轉移。自從BPR提出后，適應供應鏈管理的組織結構變化逐漸從過去的注重功能集合轉向注重過程（或稱流程）的重構上來。在新的環(huán)境下，功能一體化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因為現(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境和所依賴的信息技術都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實現(xiàn)新的目標。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業(yè)中正如火如荼地進行著。

三、中國進行供應鏈改造的要點

國內(nèi)對供應鏈管理的研究才剛剛起步。過去國內(nèi)企業(yè)對供應鏈的關注主要集中在供應商―制造商這一層面上，只是供應鏈上的一小段，研究的內(nèi)容主要局限于供應商的選擇和定位、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應鏈的連續(xù)性和經(jīng)濟性等問題，沒有考慮整個從供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈，而且研究也沒有考慮供應鏈管理的戰(zhàn)略性等問題。

為了適應供應鏈管理的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關的第一層供應商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力。因此，對中國企業(yè)傳統(tǒng)制造模式的改造應側重于以下幾個方面：

1.供應鏈管理系統(tǒng)的設計。怎樣將制造商、供應商和分銷商有機地集成起來，使之成為相互關聯(lián)的整體，是供應鏈管理系統(tǒng)設計要解決的主要問題。其中與供應鏈管理聯(lián)系最密切的是關于生產(chǎn)系統(tǒng)設計時間問題。就傳統(tǒng)而言，有關生產(chǎn)系統(tǒng)設計主要考慮的是制造企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，側重點在生產(chǎn)系統(tǒng)的可制造性、質(zhì)量、效率、生產(chǎn)率、可服務性等方面，對企業(yè)外部因素研究考慮較少。在供應鏈管理的影響下，對產(chǎn)品制造過程的影響不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部因素的影響，而且還要考慮供應鏈對產(chǎn)品成本和服務的影響。供應鏈管理的出現(xiàn)，擴大了原有的企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)設計范疇，把影響生產(chǎn)系統(tǒng)運行的因素延伸到了企業(yè)外部，與供應鏈上所有的企業(yè)都聯(lián)系起來，因而供應鏈管理系統(tǒng)設計就成為構造企業(yè)系統(tǒng)的一個重要方面。

2.貫穿供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成。對供應鏈的有效控制要求集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關鍵數(shù)據(jù)。所謂關鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、Internet等技術手段實現(xiàn)供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。

3.集成的生產(chǎn)計劃與控制模式和支持系統(tǒng)。供應鏈上各節(jié)點企業(yè)都不是孤立的，任何一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制決策都會影響到整個供應鏈上其他企業(yè)的決策，因此要研究出協(xié)調(diào)決策方法和相應的支持系統(tǒng)。運用系統(tǒng)論、協(xié)同論、精細生產(chǎn)等理論與方法，研究適應于供應鏈管理的集成化生產(chǎn)計劃與控制模式和支持系統(tǒng)。

4.適應供應鏈管理的組織系統(tǒng)重構。現(xiàn)行企業(yè)的組織既然都是基于職能部門專業(yè)化的，基本上適應可制造性、質(zhì)量、生產(chǎn)率、可服務性等方面的要求，但不一定能適應于供應鏈管理，因而必須研究基于供應鏈管理的流程重構問題。為了使供應鏈上的不同企業(yè)、在不同地域的多個部門協(xié)同工作以取得整個系統(tǒng)最優(yōu)的效果，必須根據(jù)供應鏈的特點優(yōu)化運作流程，進行企業(yè)重構，確定出相應的供應鏈管理組織系統(tǒng)的構成要素及應采取的結構形式。

5.研究適合中國企業(yè)的供應鏈績效評價系統(tǒng)。供應鏈管理不同于單個企業(yè)管理，因而其績效評價和激勵系統(tǒng)也應有所不同。新的組織與激勵系統(tǒng)的設計必須與新的績效評價系統(tǒng)相一致。

供應鏈管理的實現(xiàn)，是把供應商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡、組織網(wǎng)絡實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。

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第7篇：一體化供應鏈管理范文

    一、供應鏈管理及現(xiàn)代物流理論

    供應鏈是社會化大生產(chǎn)的產(chǎn)物,是重要的流通組織形式和市場營銷方式。具有市場組織化程度高、規(guī)?；?jīng)營的優(yōu)勢,能有機地聯(lián)結生產(chǎn)和消費,對生產(chǎn)和流通有直接的導向作用。供應鏈的概念是年代初提出的,是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡,即由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手里這一過程所涉及的企業(yè)及企業(yè)部門組成的一個網(wǎng)絡。供應鏈管理則指在人們認識和掌握了供應鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系的基礎上,利用管理中的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵職能,對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務流進行的合理調(diào)控,以期達到最佳組合,發(fā)揮最大效率,以最小成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理是在現(xiàn)代科技及產(chǎn)品極其豐富的條件下發(fā)展起來的管理理念,它涉及企業(yè)及企業(yè)管理的方方面面,是一種跨行業(yè)的管理,并且企業(yè)之間作為貿(mào)易伙伴,為追求共同經(jīng)濟利益的最大化而共同努力。這一管理要以客戶為中心,充分運用現(xiàn)代信息技術,實現(xiàn)管理目標。從而縮短從生產(chǎn)到消費的周期,縮短供給市場到需求市場的距離,降低物流成本及物流費用水平,使物、貨在整個供應鏈中的庫存下降,并且通過供應鏈中的各項資源(人力、市場、倉儲、生產(chǎn)設備等)運作效率的提升,賦予經(jīng)營者更大的能力來適應市場的變化并做出及時反應,從而做到物盡其用、貨暢其流。供應鏈管理最重要的方面是它的戰(zhàn)略方面。它的實際應用是以一個共同的目標為核心組織在一起的。

    最初,供應鏈管理被認為是一種關于加快物品和信息在供應通道中流動的運作管理活動,這種活動可以優(yōu)化業(yè)務環(huán)節(jié),并能使企業(yè)和供應鏈中的伙伴的活動保持同步,以在供應鏈中降低成本,提高生產(chǎn)率。然而這只是供應鏈管理概念所涵蓋的一部分,供應鏈管理的戰(zhàn)略作用可以使得供應鏈中的合作伙伴達成共識,構筑發(fā)展和互利的供應鏈聯(lián)盟,管理復雜的客戶和供應商之間的關系,以便在市場中處于領導地位,并開拓業(yè)務,探索新的機遇?？傊?供應鏈管理是企業(yè)為尋求在快速多變的市場中處于領先地位,而對企業(yè)所處的供應鏈中的各種競爭能力和資源進行集成,并對供應鏈中的各種運作進行同步化、集成化管理,從而形成高度競爭力,為客戶提供最大價值。物流的概念是個不斷發(fā)展的概念。最初的物流是指發(fā)生在商品流通領域中的一定組織條件下憑借載體從供應方向需求方的商品實體的定向移動,這是在流通的兩個階段上發(fā)生的商品實體的實際流動,表現(xiàn)為一種中介和企業(yè)管理的輔助活動?，F(xiàn)代物流的概念則源于二戰(zhàn)時期的美國軍方的“后勤管理”理論,并在歐美、日本等國的實踐中不斷豐富。出現(xiàn)了商物分流、黑大陸學說、物流冰山說、第三利潤源、效益背反說、成本中心說、利潤中心說、服務中心說、戰(zhàn)略說等觀點,目前形成了“物流是指為了滿足顧客的需要所發(fā)生的從生產(chǎn)地到銷售地的物質(zhì)、服務和信息的流動過程,以及為使保管能有效、低成本進行而從事的計劃、實施和控制行為”的認識?？梢钥闯?物流概念及理論經(jīng)歷了從物質(zhì)實體的流動中介到通過物質(zhì)、信息的流動來滿足顧客需要,實現(xiàn)顧客服務的轉變?，F(xiàn)代物流專家把物流以較低的成本和優(yōu)良的顧客服務完成商品從供應到消費的運動概括為“$%”:將合適的質(zhì)量、合適的數(shù)量的合適的產(chǎn)品、以合適的成本、合適的方式和合適的狀態(tài)、在合適的時間送達合適的地點交付給合適的顧客的整個流程。在這個流程中,核心是顧客需求響應和顧客需求滿足,目標是企業(yè)價值與顧客價值的平衡和最大化。

    二、供應鏈環(huán)境下的物流管理

    全球競爭的加劇、客戶要求以及能否獲得原材料等因素的不可預測性,使企業(yè)意識到只有提高整個供應鏈的管理水平才是提高競爭力的最佳手段。其中加強和深化物流管理是提高供應鏈管理的重要一環(huán)。

    傳統(tǒng)物流的四個主要缺陷傳統(tǒng)物流是圍繞滿足生產(chǎn)商和銷售商的安全庫存需要而進行的,因此不可避免地存在四個缺陷:(1)企業(yè)內(nèi)部物流職能被分割。官僚化層級制管理導致企業(yè)的物流管理職能的分散,表面上看,這種層級式的管理似乎很嚴謹,權責相互關聯(lián),其實這種管理方式的核心是“控”而不是“流”,在企業(yè)內(nèi)部的效率是非常低下的。(2)庫存太大。傳統(tǒng)供應流程上的庫存緩沖,使得供應商、制造商與零售商都有庫存,而這正是造成供應鏈中其他環(huán)節(jié)變異的原因。在供應鏈中,如果各個企業(yè)都有庫存,必然會導致倉儲和存貨,供應鏈的每個環(huán)節(jié)都有存貨,加之庫存管理的失誤和供應鏈各個環(huán)節(jié)的相互影響,當貨物到達供應鏈的終端時,庫存水平與實際的貨物需求幾乎毫無關系。因此這種缺乏整體性的物流規(guī)劃,常常導致一方面庫存不斷增加,另一方面當需求出現(xiàn)時又無法及時滿足,這樣,企業(yè)就會因為物流系統(tǒng)管理不善而喪失市場機會。(3)反應過緩。由于傳統(tǒng)銷售渠道的松散性,信息的封閉性,利益的分割性和區(qū)域的割據(jù)性,加上供應鏈上再定貨過程的脫節(jié),以及企業(yè)內(nèi)部的分權、專權,導致上級供應商不能及時掌握市場信息,而市場信息反饋速度的緩慢,又可能導致不能滿足產(chǎn)品的即時需求。(4)風險大。由于企業(yè)部門內(nèi)的人為割據(jù)導致物流管理的四分五裂及業(yè)務鏈過長,經(jīng)手物流的部門和人員過多,導致?lián)p公肥私現(xiàn)象嚴重。同時由于庫存大,反應緩慢,供應鏈管理與物流管理的關系許多學者將供應鏈管理認為是物流一體化管理的代名詞,其原因是供應鏈管理與物流管理有著十分密切的關系。供應鏈管理從物流管理發(fā)展而來的,但是供應鏈管理已經(jīng)超出了物流管理的范圍。

    其演化分為四個階段:倉儲與運輸、總成本管理、物流一體化、供應鏈管理。物流一體化管理將企業(yè)內(nèi)部的物流活動和戰(zhàn)略同供應鏈上貿(mào)易伙伴的物流活動和戰(zhàn)略進行集成,以增進整個渠道的顧客服務和降低總成本,而供應鏈管理的核心是通過供應鏈上貿(mào)易伙伴的密切合作來獲得潛在競爭優(yōu)勢。物流是為滿足顧客需求,對來源點到使用點的貨物、服務及相關信息的有效率、有效益的活動和儲存,是進行計劃、執(zhí)行與控制的供應鏈過程的一部分,可見物流管理的戰(zhàn)略導向是顧客需求,物流是供應鏈過程的一部分。物流一體化將物流視為獲取最大的內(nèi)部戰(zhàn)略優(yōu)勢的資源,而供應鏈管理則以物流運作的一體化為基礎,來創(chuàng)建“虛擬組織”,它超過渠道界限,將所有的核心競爭力聯(lián)結在一起,以便所有的供應渠道來探求競爭優(yōu)勢的未知領域。

    供應鏈管理和物流一體化的區(qū)別可以從以下三個方面來認識:供應鏈管理是物流運作管理的擴展。供應鏈管理要求企業(yè)從僅關注物流活動優(yōu)化,轉到關注優(yōu)化所有的企業(yè)職能,包括需求管理、市場營銷和銷售,以及制造、財務和物流,將這些活動緊密地集成起來,以實現(xiàn)

    在產(chǎn)品設計、制造、分銷、顧客服務、成本管理以及增值服務等方面的重大突破。供應鏈管理是物流一體化的延伸。供應鏈管理將企業(yè)外部存在的競爭優(yōu)勢機會包含在內(nèi),關注外部集成和跨企業(yè)的業(yè)務職能,通過重塑他們與商、顧客和第三方聯(lián)盟之間的關系,來尋找生產(chǎn)率的提高和競爭空間的擴大。通過信息技術和通訊技術的應用,將整個供應鏈聯(lián)結在一起,企業(yè)將視他們自己和他們的伙伴為一個擴展企業(yè),從而形成一種創(chuàng)造市場價值的全新方法。供應鏈管理是物流管理的新戰(zhàn)略。供應鏈管理的運作方面關注傳統(tǒng)的物流運作任務,如加速供應鏈庫存的流動,與貿(mào)易伙伴一起優(yōu)化內(nèi)部職能,并且提供一種在整個供應鏈上持續(xù)降低成本以提高生產(chǎn)率的機制。但供應鏈管理更重要的在于戰(zhàn)略方面。供應鏈管理擴展企業(yè)的外部定位和網(wǎng)絡能力將使企業(yè)建立一個共同市場和競爭視野,構造一個變革性渠道聯(lián)盟,以尋找在產(chǎn)品和服務方面的重大突破,并且管理復雜的渠道關系,使企業(yè)能主導市場方向,產(chǎn)生有關的新業(yè)務,探索關鍵性的新機會。供應鏈環(huán)境下物流管理的特點供應鏈環(huán)境下的物流管理是以業(yè)務流程簡捷合理為基礎的,因此物流管理權限在物流管理中心的統(tǒng)一分配與調(diào)節(jié)下,通過現(xiàn)代信息技術的連接保證管理的統(tǒng)一。在信息技術的溝通下,實物并不必在每個環(huán)節(jié)流動,只是在流程的最后一環(huán)才完成交接,整個運行過程公開,增加了物流管理的安全性和響應的敏捷性,表現(xiàn)出管理統(tǒng)一、響應敏捷的特點;其二,信息共享。和傳統(tǒng)的縱向一體化物流模型相比,供應鏈一體化的物流信息的流量大大增加。需求信息和反饋信息傳遞不是逐級傳遞,而是網(wǎng)絡式的,企業(yè)通過可以很快掌握供應鏈上不同環(huán)節(jié)的供求信息和市場信息,達到信息共享和協(xié)調(diào)一致。共享信息的增加和先進技術的應用,使供應鏈上任何節(jié)點企業(yè)都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應鏈上的運行情況,每個環(huán)節(jié)的物流信息都能透明地與其他環(huán)節(jié)進行交流與共享,從而避免了需求信息的失真現(xiàn)象。同時,通過消除不增加價值的過程和時間,使供應鏈的物流系統(tǒng)進一步降低成本,為實現(xiàn)供應鏈的敏捷性、精細化運作提供了基礎性保障。由于供應鏈網(wǎng)絡規(guī)劃的科學化,信息資源共享化,物流流程的敏捷化,使企業(yè)對物流的跟蹤能力提高,使供應鏈物流過程更加透明,也為實時控制物流過程創(chuàng)造了條件,這樣就實現(xiàn)了物流供應鏈的全程化管理。其三,過程同步,配送合理。就像戴爾一樣,收到顧客訂單,下達組裝任務,安排配送,啟動服務程序運行,使物流通過信息流一步到位,使顧客得到“一站式”服務。其四,服務滿意。管理的統(tǒng)一性、響應的敏捷性、交付的準時性的結果是減少了環(huán)節(jié),縮短了流程,提高了效率,顧客能夠在適當?shù)臅r間和地點,獲得所需的質(zhì)量與數(shù)量的貨物和服務。

第8篇：一體化供應鏈管理范文

[關鍵詞] 電子商務；供應鏈；供應鏈管理；策略

[中圖分類號] F062.5 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)12-0055-03

[作者簡介] 周終東，江西工程職業(yè)學院副院長、副教授，研究方向為經(jīng)濟管理；

鄭金勝，江西工程職業(yè)學院講師，研究方向為工商管理。(江西 南昌 330025)

一、電子商務實現(xiàn)中的供應鏈管理規(guī)范

電子商務不僅僅包括直接帶來利潤的商品買賣活動，即狹義的電子商務，也包括所有借助網(wǎng)絡技術和信息技術進行的支持利潤產(chǎn)生的其他活動，如產(chǎn)品產(chǎn)生、需求服務、銷售支持、用戶服務、業(yè)務協(xié)調(diào)等。電子商務的興起是一場由技術手段飛速發(fā)展而引發(fā)的企業(yè)運作革命。從供應鏈管理的角度來看，電子商務有兩方面的涵義：

1.電子商務是現(xiàn)代信息技術。電子商務在生產(chǎn)、流通等領域最直接的體現(xiàn)是采用以計算機為基礎的自動信息處理方式，包括原材料管理、資金轉移與支付、產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品交易、市場信息的搜集等，幾乎涉及經(jīng)濟生活的各個方面。

因為IT技術，尤其是EDI、Internet/Intranet等現(xiàn)代IT技術，在企業(yè)管理中得到廣泛的應用，因此電子商務得以在現(xiàn)代企業(yè)運作中占據(jù)重要地位。從另一個方面來說，信息技術的運用使得傳統(tǒng)的企業(yè)及供應鏈運作模式變得不合時宜，如電話、傳真等落后的庫存信息傳遞方式在實時數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)倉庫及智能數(shù)據(jù)分析等面前變得黯然失色，傳真等業(yè)務往來手段也遠不如電子郵件的便利。所以說，電子商務是建立在現(xiàn)代信息技術的基礎之上，而不是憑空產(chǎn)生的商業(yè)運作模式。

2.電子商務是建立在信息技術之上的企業(yè)管理模式及思想的變革。電子商務不僅給企業(yè)和消費者帶來了便利，更重要的是它使企業(yè)的管理模式發(fā)生了深刻的變革。這種變革不是偶然性的，它有其必然的變化規(guī)律。20世紀90年代，在世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形式下，企業(yè)面臨著投資負擔增加和市場風險加大的壓力，迫使企業(yè)從事自己不擅長的業(yè)務。從企業(yè)經(jīng)營目標來看，以往企業(yè)的經(jīng)營目標經(jīng)歷了以產(chǎn)品為導向、以銷售為導向、以利潤為導向等階段，但這些戰(zhàn)略目標隨著時間的推移已不再適應時代的發(fā)展。同時，迅速發(fā)展的現(xiàn)代信息技術以驚人的速度滲透到企業(yè)采購、生產(chǎn)、庫存、銷售等各個環(huán)節(jié)。市場的變遷和信息技術的普及使得企業(yè)管理者開始思考各種全新的經(jīng)營管理模式來適應外部環(huán)境的變革。管理者認識到，大而全的企業(yè)擴張戰(zhàn)略永遠不可能趕上瞬息萬變的市場變化，企業(yè)只有關注自身的核心業(yè)務才能“以靜制動”，而不會陷入為了控制整個生產(chǎn)鏈而進行的低效擴張漩流中。現(xiàn)代信息技術的出現(xiàn)以及廣泛應用使得這種戰(zhàn)略管理模式的轉變有了技術上的基礎。電子商務就是在這樣背景下產(chǎn)生了全新的企業(yè)管理與經(jīng)營模式。

二、供應鏈管理

(一)傳統(tǒng)供應鏈管理分析

1.傳統(tǒng)供應鏈管理結構分析。傳統(tǒng)的供應鏈管理僅僅是一個橫向的集成，通過通訊介質(zhì)將預先指定的供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次聯(lián)系起來。這種供應鏈側重于內(nèi)部聯(lián)系，靈活性差，僅限于點到點的集成。因此，供應鏈管理成本高、效率低，而且供應鏈的一個環(huán)節(jié)斷了，將會造成整個供應鏈運行癱瘓。

2.傳統(tǒng)供應鏈管理中存在的一些問題。傳統(tǒng)供應鏈管理的橫向集成特性難以適應經(jīng)濟全球化、市場競爭日趨激烈的新形勢，嚴重制約了我國企業(yè)的市場表現(xiàn)，表現(xiàn)在：

(1)過分強調(diào)自供――自產(chǎn)――自銷的一體化供應鏈模式。企業(yè)表面是是無事不能，但實質(zhì)上卻嚴重影響了企業(yè)核心業(yè)務的開發(fā)，挫傷了企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)注重了自身的資源利用，關注物流，卻忽視了資本流、信息流和工作流；缺乏與外部的合作伙伴關系，產(chǎn)、供、銷各自為政，造成產(chǎn)品庫存積壓、資金浪費和企業(yè)間的目標沖突。

(2)強調(diào)競爭而忽略合作。供應鏈各結點之間的關系被視為交易伙伴而不是合作伙伴，致使雙頻繁地討價還價、拖欠貨款、缺乏誠信，導致競爭大于合作；而不同供應鏈之間的競爭則更為激烈，價格之戰(zhàn)、虧損經(jīng)營，其結果常常導致兩敗俱傷。

(3)缺乏服務平臺和電子交易手段，缺乏市場響應機制。沒有統(tǒng)一規(guī)范的信息服務平臺和安全、可靠的電子交易平臺，沒有建立對用戶不確定性需求的跟蹤管理系統(tǒng)，不能及時回應顧客需求，顧客滿意度下降，企業(yè)信息丟失，形象受損，供應鏈的所有成員不能協(xié)調(diào)一致，信息得不到共享和快速傳遞。

(4)重下游輕上游現(xiàn)象嚴重。由于觀念上的偏頗，只重視下游的顧客，而忽視了上游的原材料供應商，以為“供應商有求于我”，致使雙方缺乏信任。

(5)供應信息不準，長鞭效應嚴重。由于客戶信息不準，單方毀約情況較多，供應鏈信息傳遞扭曲，制造商難以根據(jù)訂單進行生產(chǎn)，只好根據(jù)預測進行生產(chǎn)和庫存，由此增加了庫存成本，削弱了企業(yè)的競爭力。

(6)管理信息系統(tǒng)不健全。企業(yè)與企業(yè)之間缺乏聯(lián)系，信息不能共享，造成信息重復、滯后或失真。

(二)電子商務供應鏈管理分析

電子商務環(huán)境下的供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它融合了當今現(xiàn)代管理的新思想、新技術，是一種系統(tǒng)化、集成化、敏捷化的先進管理模式，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業(yè)務流及貿(mào)易伙伴關系等進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化的管理過程。供應鏈管理的最主要思想是系統(tǒng)理論。供應鏈管理與電子商務都是一個從生產(chǎn)商到最終用戶的價值增值過程，電子商務是在一個更新的、更有效的技術平臺(網(wǎng)絡)上構建的供應鏈，實現(xiàn)電子商務的價值增值過程就是一個供應鏈管理過程。

電子商務環(huán)境下的供應鏈管理出現(xiàn)了如下新的特點：

1.管理信息化。當今市場在急劇變化，企業(yè)要想在激烈競爭的環(huán)境中取得持續(xù)發(fā)展，最主要的是要掌握用戶需求的變化和在競爭中知已知彼。信息技術的應用是推進供應鏈系統(tǒng)中信息共享的關鍵，改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，被認為是提高供應鏈績效的必要措施。因此，企業(yè)管理戰(zhàn)略的一個重要內(nèi)容就是制定供應鏈運作的信息支持平臺，如集成條形碼、數(shù)據(jù)庫、電子訂貨系統(tǒng)、射頻識別、電子數(shù)據(jù)交換、全球定位系統(tǒng)等信息交換技術和網(wǎng)絡技術為一體，構建企業(yè)的供應鏈信息集成系統(tǒng)。

2.橫向一體化與網(wǎng)絡化。以前企業(yè)為了追求資源的整合，往往借助于“縱向一體化”來實現(xiàn)高度的控制，但是縱向一體化卻因為管理組織臃腫、業(yè)務領域過于龐雜，造成風險增強、管理成本上升，所以從上世紀80年代后期開始，“橫向一體化”的供應鏈思想開始興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應市場需求，本企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向的和市場?！皺M向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿的所有企業(yè)的“鏈”；利用現(xiàn)代信息技術改造和集成業(yè)務流程、與供應商和客戶建立協(xié)同的業(yè)務伙伴聯(lián)盟。

3.生產(chǎn)經(jīng)營的敏捷柔性化。全球性市場競爭的加劇，單個企業(yè)已經(jīng)難以依靠自身的資源進行自我調(diào)整，在上個世紀末，美國提出了以虛擬企業(yè)或動態(tài)聯(lián)盟為基礎的敏捷制造模式。敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構的生產(chǎn)單元構成的扁平組織結構，以充分自治的、分布式的協(xié)同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性，變企業(yè)之間的生產(chǎn)競爭關系為“共贏”關系，強調(diào)信息的開放和共享、集成虛擬企業(yè)，而電子商務的興起為實現(xiàn)敏捷制造提供了可能。

4.物流系統(tǒng)化、專業(yè)化。在此前的企業(yè)經(jīng)營管理中，物流作為商務活動的輔助職能而存在，其本身并不構成企業(yè)管理的重要領域，其業(yè)務管理也往往是分散進行，沒有總體統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和控制。在電子商務時代，物流上升為企業(yè)經(jīng)營中重要的一環(huán)，其經(jīng)營的績效直接決定整體交易的完成和服務的水準，尤其是物流信息對于企業(yè)及時掌握市場需求和商品的流動具有舉足輕重的作用，因此，物流活動必須綜合起來，進行系統(tǒng)化管理。在這種要求下，人們利用系統(tǒng)科學的思想和方法建立物流系統(tǒng)，包括社會物流系統(tǒng)和企業(yè)物流系統(tǒng)，從而使得物流活動能夠從全方位、全過程、縱深化地得到管理和協(xié)調(diào)。

三、面向電子商務的供應鏈管理結構

電子商務環(huán)境下的供應鏈管理是利用以Internet為核心的信息技術進行商務活動和企業(yè)資源管理的方式，它的核心是高效率地管理企業(yè)的所有信息，幫助企業(yè)創(chuàng)建一個暢通于客戶、企業(yè)內(nèi)部和供應商之間的信息流，并通過高效率的管理、增值和就用，幫助企業(yè)準確地定位市場、拓展市場、提供個性化的服務，不斷提高客戶的忠誠度，加強與供應商的合作，促使企業(yè)采購過程的科學化，提高企業(yè)內(nèi)部管理效率，從而提高企業(yè)的產(chǎn)品銷售量，降低成本，獲取更大收益。相對于傳統(tǒng)的鏈式供應鏈，因其對市場反應速度的緩慢而顯示出局限性，建立基于電子商務的供應鏈管理結構迫在眉睫。該結構通過Internet/Extranet/Intranet將企業(yè)的內(nèi)部資源(人、財、物、技術、信息、設備、時間)和外部資源(如上游的供應商和制造商、下游的分銷商和客戶以及銀行、認證中心、酌送中心等相關機構)有效地整合在一起，滿足傳統(tǒng)企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，實現(xiàn)對企業(yè)的動態(tài)控制和各種資源的集成和優(yōu)化，進一步提高效率和從市場上獲得競爭優(yōu)勢。建立電子商務下的供應鏈管理結構主要考慮互聯(lián)網(wǎng)、信息技術和企業(yè)內(nèi)外部資源的整合。這種結構把企業(yè)的全部經(jīng)營活動融入到電子商務之中，達到企業(yè)活動的高效率和最優(yōu)化。

四、基于電子商務的供應鏈管理的內(nèi)容

電子商務環(huán)境下供應鏈管理主要涉及：需求預測、生產(chǎn)計劃和控制、庫存控制、采購、客戶管理。供應鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導，以各種技術為支持，尤其是以In-ternet/Intranet為依托，圍繞物流、信息流、資金流來滿足需求。

1.信息流。需求信息高度透明，供應鏈上游企業(yè)同時獲得了市場的真實需求信息，避免需求信息的失真導致需求變異放大效應，是供需一致；通過Internet在線下單，訂單的處理速度和在成員企業(yè)之間的移動速度相當快。

2.物流。信息流指揮物流，信息的高度共享和快速流動帶來高速物流；物流的適應性強，由于物料或產(chǎn)品在指定時刻到達指定地點，可減少甚至消除各節(jié)點企業(yè)的庫存。

3.資金流。資金流的方向是從用戶到分銷商到供應商。在線支付方式提高了訂單的執(zhí)行速度和交貨速度。

五、電子商務環(huán)境下的供應鏈管理策略

1.應用電子商務實現(xiàn)集成化供應鏈管理。供應鏈管理模式要求突破傳統(tǒng)的采購、生產(chǎn)、爭銷和服務的范疇和障礙，把企業(yè)內(nèi)部以及供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè)務看作一個整體功能過程，通過有效協(xié)調(diào)供應鏈中的信息流、物流、資金流，將企業(yè)內(nèi)部的從供應鏈與企業(yè)外部的供應鏈有機地集成起來管理，形成集成化供應鏈管理體系，以適應新競爭環(huán)境下市場對企業(yè)生產(chǎn)和管理運作提出的高質(zhì)量，高柔性和低成本的要求。

2.電子商務在供應鏈管理中應用的切入點分析。電子商務環(huán)境下供應鏈中信息量龐大而復雜，如果處理不當或處理不及時，就有可能造成信息的失真，進而影響到供應鏈的穩(wěn)定。而JIT(準時制)、QR(快速反應)、ECR(有效客戶反映)、ERP(企業(yè)資源計劃)等先進的管理體系策略的應用可以解決供應鏈上出現(xiàn)的上述復雜問題，提高企業(yè)和整個供應鏈的彈性，能迅速對市場需求做出反應，保證企業(yè)及供應鏈的高效運行。(1)準時制(Just In Time)。準時制是指將必要的原材料、零部件以必要的數(shù)量在必要的時間送到特定的生產(chǎn)線生產(chǎn)必要的產(chǎn)品。準時制是電子商務條件下對生產(chǎn)領域物流的新要求。其目的是使生產(chǎn)過程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)流動，縮短物質(zhì)實體再生產(chǎn)過程中停留的時間，杜絕產(chǎn)品庫存積壓、短缺和浪費現(xiàn)象。準時制雖然是企業(yè)內(nèi)部的一種管理模式，但它作為一種管理思想，在提高整個供應鏈對客戶的響應時間、實現(xiàn)零庫存生產(chǎn)、降低供應鏈的物流成本等方面仍然具有重要的作用。(2)快速反應(Quick Response)。它是在準時制思想的影響下產(chǎn)生的，是為了在以時間為基礎的競爭中占據(jù)優(yōu)勢，建立起來的一整套對環(huán)境反應敏捷和迅速的系統(tǒng)。因此，快速反應是信息系統(tǒng)和準時制物流系統(tǒng)結合起來實現(xiàn)“在合適的時間和合適的地點將合適的產(chǎn)品交給合適的消費者”的產(chǎn)物?？焖俜磻到y(tǒng)的目的在于減少原材料到消費者的時間，最大限度提高供應鏈的運作效率，對客戶的需求做出最快反應。(3)有效客戶反應(Efficient Consumer Response)。它是指在食品雜貨分銷系統(tǒng)中，為消除不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈管理策略。它的目標是降低供應鏈各個環(huán)節(jié)如生產(chǎn)、庫存和運輸?shù)确矫娴某杀?。有效客戶反應是一種運用于工商業(yè)的策略，它改變了以往以單方面行動來促進生產(chǎn)力的發(fā)展。(4)企業(yè)資源計劃(Enterprise Resource Plan)。它是一種基于企業(yè)內(nèi)部供應鏈管理思想和系統(tǒng)，它把企業(yè)的業(yè)務流程看成一條供應鏈管理，并把企業(yè)劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的子系統(tǒng)，對這條鏈上的所有環(huán)節(jié)如訂單、采購、運輸和分享等進行綜合管理。企業(yè)資源計劃是在市場競爭全球化的背景下產(chǎn)生的，它包含的管理思想是非常廣泛、深刻和科學的，這些先進的管理思想之所以可以實現(xiàn)，是同計算機技術、互聯(lián)網(wǎng)技術的應用和發(fā)展分不開的。企業(yè)資源計劃不但是一個全新概念的管理系統(tǒng)，而且代表先進的現(xiàn)代企業(yè)管理觀念和管理模式。

參考文獻：

[1]現(xiàn)代物流管理組.供應鏈管理[M].廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2002.

[2]張鐸，周建勤.電子商務物流管理[M].北京：高等教育出版社，2002.

第9篇：一體化供應鏈管理范文

本文以戴爾公司為例,簡述供應鏈管理創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力的原由。我們都知道戴爾公司采取的“直銷”的模式,那為什么國內(nèi)在管理上先進的聯(lián)想做不到呢?在這里“直銷”只是表象,在其背后是其強有力的供應鏈管理的支撐。嚴格的說,戴爾采取的是“直線”的模式:通過獨一無二的高水平的供應鏈以及與用戶保持親密關系、提供強大支持等方式向客戶提供高價值。直線模式與直銷不同,直線模式關注的是與顧客建立一種直接的關系,讓顧客能夠直接與公司互動,其核心在于快速地對采購、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)進行反應。直銷可以被模仿,但直線模式卻是很難模仿的,這也正是戴爾公司的真正的核心競爭力,不是隨便就可以拷貝來的。

與其他公司的生產(chǎn)過程優(yōu)先于銷售不同,戴爾公司采取的是訂單生產(chǎn),在對顧客的需求進行了解后,再生產(chǎn)與顧客需求符合的產(chǎn)品。在這生產(chǎn)銷售方式中,供應鏈管理是其中的核心,供應鏈系統(tǒng)被很好的解決了,直線模式就能發(fā)揮最大的威力,不但使顧客得到最大的滿意度,同時也可以大大降低產(chǎn)品的積壓。戴爾的存貨期只有6天,而中國最優(yōu)秀的電腦生產(chǎn)企業(yè)的存貨期也要15天,這個對比可以很好地說明直線模式的強勢。在電腦技術日新月異、電腦產(chǎn)品生命周期越來越短的時代,庫存管理幾乎成了電腦制造企業(yè)的財務生命線。直銷模式的背后直線模式是一個聽起來非常誘人的管理模式,似乎也非常容易理解,但是要實現(xiàn)這個模式卻是非常之難的。怎樣正確地處理每一個客戶的信息需求?怎樣把了解到的客戶信息迅速傳到生產(chǎn)部門?怎樣迅速采購到顧客指定的零件?怎樣減少材料庫存、同時又不降低生產(chǎn)速度?這些都是一條流暢的供應鏈需要解決的問題。供應鏈管理能在收到顧客個性化需求的訂單后,立即向不同的供應商采購材料,迅速轉入生產(chǎn),再交給快遞公司分發(fā)送貨。在整個過程中,戴爾能保證公司的實際材料庫存量始終保持在最低水平,從而使產(chǎn)品的價格更具有競爭力。戴爾的供應鏈管理有二個難點,一是客戶服務,一是物料配送?？蛻舴找鎸γ娴靥幚砗盟锌蛻舻囊?戴爾充分利用互聯(lián)網(wǎng),和大部分的客戶建立聯(lián)系,并且能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話,盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求。客戶也能通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送各自的訂單,提出自己的服務要求。在戴爾的公司內(nèi)部,有一個專門處理客戶信息的系統(tǒng),它能對不同的客戶信息進行分類,對客戶的訂單進行處理并且自動傳遞到采購和生產(chǎn)部門。網(wǎng)上訂單處理既加快了速度,又加強了數(shù)據(jù)處理的準確性,為公司下一步的采購和生產(chǎn)做好鋪墊。在客戶服務這一點上,還要提到的售后服務和技術支持。在這一點上,戴爾采取的是外包的方式,并且用一系列的制度來保證服務品質(zhì),控制外包廠商的技術水平,外包可以有效地節(jié)約公司成本,對公司的業(yè)務重點作出細分。物料配送物流成本每年大概要花費公司運營成本的74%,每年戴爾花在物料上的資金達200多億美元,這筆費用只要下降0.1%,就能帶來很大的收益。為了削減物流成本,戴爾在物流管理上下了很大的功夫。戴爾公司和供應商建有非常嚴密的網(wǎng)絡,每一個供應商都和戴爾連在網(wǎng)上,通過網(wǎng)絡戴爾和上游配件制造商組成了一個虛擬企業(yè),在這個虛擬企業(yè)中,供應商變成了戴爾的一個零件提供部門,互相之間聯(lián)系緊密。當戴爾接到客戶從網(wǎng)上發(fā)出的購買電腦的電子訂單以后,公司的配置中心會把整張訂單分解成一張張的零件采購訂單,通過網(wǎng)絡發(fā)給配件供應商,各個供應商在收到訂單以后,馬上會組織生產(chǎn),在指定的期限內(nèi)發(fā)貨給戴爾,收到零件以后,戴爾公司只需在生產(chǎn)車間進行組裝(戴爾的裝配車間是唯一不讓外人參觀的地方),就可以把成品包裝發(fā)送了。有時戴爾也會面對原料不足的情況,這時戴爾就會和供應商馬上取得聯(lián)系,確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量,如果問題涉及硬盤之類的通用部分,公司會與后備供應商商量。

可以看出,戴爾公司的供應鏈管理已經(jīng)非常先進,但邁克爾.戴爾說,我們的供應鏈管理時時都在改進,供應鏈管理利用現(xiàn)代信息技術,通過改造業(yè)務流程,與供應商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務伙伴聯(lián)盟,簡化了商務環(huán)節(jié),縮短了工作時間,降低了管理成本,大大提高了企業(yè)的競爭力。據(jù)統(tǒng)計,實施供應鏈管理的企業(yè),其總成本大概減少了10%,并且提高了節(jié)點企業(yè)的按時交貨率,大概提高了15%,訂貨生產(chǎn)的周期也縮短了30%左右。