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盈利模式(Profit Model)
指按照利益相關(guān)者劃分的企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的目標(biāo)利潤。
通俗來說,盈利模式就是企業(yè)賺錢的渠道。有效的盈利模式分析有利于企業(yè)從既有的單一賺取利潤的思維定式中解脫出來,尋求更為多元的利潤來源方案。那么互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在進(jìn)行盈利模式設(shè)計時首要考慮的是什么呢?是用戶、是顧客?;ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品盈利模式設(shè)計的首要原則就是“以用戶為導(dǎo)向,以利潤為中心”。
當(dāng)今社會正在倡導(dǎo)“互聯(lián)網(wǎng)+”思維,其首要思維就是用戶思維,只有牢牢抓住用戶心理,解決用戶痛點,從而為用戶創(chuàng)造價值的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品。因此,互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品盈利模式設(shè)計應(yīng)以用戶價值為核心,并需要在市場細(xì)分和客戶偏好分析的基礎(chǔ)上,通過有效的定位來抓住高利潤的客戶群,實現(xiàn)穩(wěn)定盈利。
Adrian J.Slywtzky盈利模式設(shè)計要素
目前,關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的盈利模式設(shè)計在學(xué)術(shù)研究上沒有達(dá)成一致性的結(jié)論,各家眾說紛紜,筆者最為認(rèn)可的是Adrian J.Slywtzky提出的從盈利模式設(shè)計要素角度進(jìn)行的分析方法。其遵循“以用戶為導(dǎo)向,以利潤為中心”的原則,將盈利模式設(shè)計要素概述為:業(yè)務(wù)范圍、客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制。
筆者認(rèn)為此四要素環(huán)環(huán)相扣,緊密相連,如產(chǎn)品的業(yè)務(wù)范圍是一開始就確定的,但后期的優(yōu)化調(diào)整應(yīng)該適應(yīng)于核心客戶的需求、價值獲取途徑、以及企業(yè)的戰(zhàn)略控制;客戶選擇決定了價值獲取的方式,價值獲取方式必須與客戶的特點相適應(yīng),而客戶的選擇又取決于業(yè)務(wù)范圍;戰(zhàn)略控制是由客戶選擇和價值獲取來決定的,而戰(zhàn)略控制又在一定程度上決定了業(yè)務(wù)范圍的未來發(fā)展。
盈利模式設(shè)計要素
網(wǎng)易云音樂盈利模式分析
網(wǎng)易云音樂是一款互聯(lián)網(wǎng)音樂產(chǎn)品,以歌曲個性化推薦、歌單、獨家自制DJ節(jié)目、音樂社區(qū)分享和音樂指紋為核心功能,主打發(fā)現(xiàn)“好音樂”和分享“好音樂”。其對用戶來說,主要是讓尋找自己喜歡的音樂變得簡單,讓分享喜歡的音樂變成一種享受。
網(wǎng)易云音樂是2013年4月23日正式的,趕了互聯(lián)網(wǎng)音樂產(chǎn)品的“晚集”,在QQ音樂、酷狗、酷我等早期音樂產(chǎn)品幾乎壟斷的格局下,它依舊能實現(xiàn)快速增長,在2015年7月用戶數(shù)量過億,到2016年7月用戶數(shù)量突破2億,這足以說明其是一款好產(chǎn)品。
網(wǎng)易云音樂
接下來我們將從盈利設(shè)計要素的角度分析網(wǎng)易云音樂這款優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)音樂產(chǎn)品的盈利模式。
網(wǎng)易云音樂盈利模式分析
網(wǎng)易音樂人
網(wǎng)易云音樂從一開始就定義為互聯(lián)網(wǎng)音樂產(chǎn)品,其核心價值在于為用戶提供優(yōu)質(zhì)音樂聆聽與分享的解決方案,業(yè)務(wù)范圍也就此鎖定在了音樂及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)上。
在客戶選擇方面,年輕一代才有在互聯(lián)網(wǎng)聽音樂的習(xí)慣,也才有對音樂質(zhì)量的追求。中老年人一是沒有在互聯(lián)網(wǎng)聽音樂的習(xí)慣,這一習(xí)慣也很難培養(yǎng);二是中老年人對音樂質(zhì)量的識別度不高,對音樂質(zhì)量沒有太多要求??蛻暨x擇為年輕人,這個在業(yè)務(wù)范圍鎖定為互聯(lián)網(wǎng)音樂就相應(yīng)確定了的。
再來就是價值獲取,這一點和盈利是直接相關(guān)的,網(wǎng)易云音樂是在社會倡導(dǎo)保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)、人們的版權(quán)意識萌芽的時機下誕生的,年輕人聽優(yōu)質(zhì)音樂的需要就勢必衍生出購買正版優(yōu)質(zhì)音樂的需求,因此網(wǎng)易云音樂選擇的核心盈利模式是銷售音樂數(shù)據(jù)和提供免費下載付費音樂的增值服務(wù)。
至于戰(zhàn)略控制,這里的戰(zhàn)略控制是在盈利模式設(shè)計分析的范疇下討論的,是狹義的,只指如何從戰(zhàn)略層面保護(hù)利潤流。版權(quán)意識的增強不僅僅使年輕人產(chǎn)生購買正版音樂的需求,也加劇了他們聽音樂的成本,同時也使得互聯(lián)網(wǎng)音樂平臺靠提供海量音樂存活的老路已經(jīng)走到了窮途末路(把所有音樂的版權(quán)買下是不經(jīng)濟的)。這時精確的音樂推薦,花最少的錢購買最有價值的音樂的版權(quán)和豐富音樂分享、增加聽音樂的附加值就顯得尤為重要,因此網(wǎng)易云音樂要保護(hù)利潤流就必須加強歌曲的精準(zhǔn)推薦,并積極收集用戶希望收入的歌曲和加強音樂分享體驗。
關(guān)鍵詞:創(chuàng)意企業(yè) 戰(zhàn)略管理 平衡計分卡 績效評價
一、創(chuàng)意企業(yè)內(nèi)涵與盈利模式關(guān)聯(lián)性
(一)創(chuàng)意企業(yè)內(nèi)涵
什么是創(chuàng)意企業(yè)?對此人們的看法不一。明確創(chuàng)意企業(yè)之前,首先應(yīng)該了解什么是創(chuàng)意。在研究創(chuàng)意企業(yè)基本內(nèi)涵的過程中,主要焦點集中在“創(chuàng)意”二字。傳統(tǒng)企業(yè)形成與發(fā)展基礎(chǔ)依靠的是土地、資本、勞動力以及各種物質(zhì)資源等基本生產(chǎn)要素,而創(chuàng)意企業(yè)的形成與發(fā)展,最主要的是依靠“創(chuàng)意”而形成。此時可將“創(chuàng)意”視為一種特殊的生產(chǎn)要素,其具有無法定量、估價難等特點,“創(chuàng)意”作為一種特殊的成產(chǎn)要素,很難通過市場來一次易獲得?!皠?chuàng)意”自身無法進(jìn)行定價和估價。因此如何評價“創(chuàng)意”的內(nèi)在價值,就需要通過建立企業(yè)的方式,來綜合對“創(chuàng)意”進(jìn)行評價,由此形成了創(chuàng)意企業(yè)。嚴(yán)格意義來說,創(chuàng)意企業(yè)是由創(chuàng)意而產(chǎn)生的,因此創(chuàng)意企業(yè)除了具有一般企業(yè)特征之外,更多的為評價“創(chuàng)意”所帶來的生產(chǎn)力而存在。
促使創(chuàng)意企業(yè)形成與發(fā)展有兩個主要機制,一是企業(yè)交易機制,二是產(chǎn)權(quán)機制。企業(yè)交易機制是企業(yè)在參與市場競爭中,通過一系列的契約而形成的。企業(yè)作為契約性的主體,同市場其他簽約人形成一系列的經(jīng)濟交易。創(chuàng)意企業(yè)根據(jù)創(chuàng)意對外界的資源進(jìn)行新方式的粘合,通過市場對新產(chǎn)品的需求程度得出客戶對新商品的期待,進(jìn)而對創(chuàng)意的價值做出準(zhǔn)確的量化。企業(yè)產(chǎn)權(quán)機制對創(chuàng)意利用進(jìn)行最終的評定。產(chǎn)權(quán)機制就是企業(yè)剩余索取權(quán)的安排機制,獲取剩余,實現(xiàn)價值是產(chǎn)權(quán)機制的核心。
筆者認(rèn)為創(chuàng)意企業(yè)是以創(chuàng)意為中心,以商業(yè)運作方式和參與市場競爭為主線,通過學(xué)習(xí)和知識創(chuàng)新為顧客提供具有創(chuàng)意的產(chǎn)品和服務(wù)。創(chuàng)意企業(yè)最主要的特征是:以創(chuàng)意為核心要素,粘合其他生產(chǎn)要素,構(gòu)建盈利模式。
(二)盈利模式與創(chuàng)意企業(yè)形成與發(fā)展的關(guān)聯(lián)性
所謂盈利模式就是企業(yè)有效診斷和辨別在發(fā)展過程中的價值創(chuàng)造因素,并在經(jīng)營過程中通過利用各種資源尋求利潤來源和創(chuàng)造利潤的機會,通過一系列制度和安排所形成的生成價值、創(chuàng)造價值以及分配價值的組織機制和框架。通過前文關(guān)于創(chuàng)意企業(yè)的定義,發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意企業(yè)的形成與發(fā)展與盈利模式之間存在高度關(guān)聯(lián)性。
一方面,盈利模式是創(chuàng)意企業(yè)生存與發(fā)展的核心。創(chuàng)意企業(yè)通過利用知識創(chuàng)新和提供創(chuàng)意產(chǎn)品和服務(wù)來實現(xiàn)價值,在實現(xiàn)價值的過程中這種知識創(chuàng)新與創(chuàng)意產(chǎn)品必須通過參與市場競爭、按照一定的競爭法則來加以實現(xiàn),因此控制成本投入、探索更多的價值增值要素成為關(guān)鍵。盈利模式是創(chuàng)意企業(yè)創(chuàng)造價值的一系列制度安排,通過固定和系統(tǒng)化盈利模式,可以為創(chuàng)意企業(yè)提供更多的價值創(chuàng)造來源,提升創(chuàng)意企業(yè)價值創(chuàng)造能力。
另一方面,創(chuàng)意本身就意味著盈利模式創(chuàng)新。創(chuàng)意作為一種可以物化的資源,可以為盈利模式構(gòu)建提供支持。創(chuàng)意本身就可能是一種盈利模式,或者創(chuàng)意可以作為一種特殊的產(chǎn)品和服務(wù)來彌補市場的空白??v觀世界許多知名創(chuàng)意企業(yè),其本身經(jīng)營的產(chǎn)品和提供的服務(wù)都和創(chuàng)意有關(guān)。
二、基于盈利模式、平衡計分卡的創(chuàng)意企業(yè)戰(zhàn)略管理 框架的構(gòu)建
(一)企業(yè)戰(zhàn)略管理與盈利模式
戰(zhàn)略管理是針對企業(yè)未來發(fā)展的一種總體規(guī)劃。戰(zhàn)略管理也可看作是企業(yè)的一種總體發(fā)展理念的具體表達(dá)。創(chuàng)意企業(yè)離不開創(chuàng)意的支持,通過高端的科學(xué)知識加上創(chuàng)造力打造出來的新產(chǎn)品從而取得一定的經(jīng)濟效益。創(chuàng)意企業(yè)得到收益的方式是戰(zhàn)略管理。企業(yè)通過對原有創(chuàng)意中的不足進(jìn)行不斷的完善,獲得更加科學(xué)合理符合大眾心思的產(chǎn)品,從而吸引更多的投資,使得企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入正常的發(fā)展時期。創(chuàng)意企業(yè)是將創(chuàng)意進(jìn)行物化,通過新的產(chǎn)品獲得的收益,從而實現(xiàn)自身的收益,為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造經(jīng)濟條件。這是創(chuàng)意企業(yè)的生存之本,也是立身之道。因此創(chuàng)意企業(yè)戰(zhàn)略管理框架需要圍繞如何進(jìn)行更好的創(chuàng)意,將更多的創(chuàng)意聚合到一起,從而形成具有鮮明特色的盈利模式。產(chǎn)業(yè)的這種增長離不開企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。合理的規(guī)劃使得企業(yè)可以取得更大的收益,這種管理模式是盈利模式。盈利模式是在企業(yè)獲得收益的基礎(chǔ)上建立起來的。對于創(chuàng)意企業(yè)來說,盈利模式的建立與其自身的特點分不開,因此,創(chuàng)意企業(yè)的盈利模式必須結(jié)合創(chuàng)意的特點開展。創(chuàng)意企業(yè)在制定盈利模式時,應(yīng)將客戶的需求放在第一位,有效地提高內(nèi)部工作效率,實現(xiàn)資源與人力的充分利用。
盈利模式并不是一成不變的,是根據(jù)市場、企業(yè)等多個方面的需求制定出來的,也就是說盈利模式是動態(tài)的、不斷變化的,需要根據(jù)實際的情況進(jìn)行調(diào)整。之所以將盈利模式的構(gòu)建視為戰(zhàn)略管理的核心,是因為盈利模式的存在是創(chuàng)意企業(yè)得以生存和發(fā)展的基礎(chǔ),而戰(zhàn)略管理就是為企業(yè)的生存與發(fā)展服務(wù)的,顯然戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容必須圍繞盈利模式構(gòu)建來進(jìn)行,沒有了獨特創(chuàng)意,就無法形成獨特的盈利模式,沒有了盈利模式,戰(zhàn)略管理將成為空談。
(二)創(chuàng)意企業(yè)戰(zhàn)略管理與平衡計分卡
創(chuàng)意企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容和范圍包含企業(yè)的方方面面。平衡計分卡主要內(nèi)容有財務(wù)、內(nèi)部學(xué)習(xí)、客戶和內(nèi)部經(jīng)營思維維度。該方法也是一個新企業(yè)進(jìn)行績效考核的辦法。該方法最開始的目的只是對企業(yè)的績效進(jìn)行管理,從而制定一些策略以能夠達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。所以對于企業(yè)來說平衡計分卡就是企業(yè)加強績效管理的一種工具。結(jié)合平衡計分卡的內(nèi)容,將創(chuàng)意企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃為四個維度。
1.為顧客創(chuàng)造價值。顧客是創(chuàng)意企業(yè)獲得收益的根本,顧客對于創(chuàng)意的滿意度和企業(yè)的盈利模式有很大的關(guān)系,一切業(yè)務(wù)的開展應(yīng)緊緊地抓住客戶的需求心理,為顧客創(chuàng)造出更多的價值。采用為顧客創(chuàng)造價值實現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展的經(jīng)營理念。
2.提高財務(wù)效率。財務(wù)的效率是企業(yè)進(jìn)行快速運轉(zhuǎn)的標(biāo)志之一,任何一家企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期后,財務(wù)部門的運行都是非常重要的。在創(chuàng)意企業(yè)中,財務(wù)效率也就意味著創(chuàng)意與資源的連接是否緊密。當(dāng)創(chuàng)意對資源利用的效率低時,創(chuàng)意無法得到充分的體現(xiàn),收到的效果就會較差,盈利模式面臨破產(chǎn),整個企業(yè)處于高風(fēng)險的環(huán)境中。
3.不斷學(xué)習(xí)。創(chuàng)意企業(yè)與其他的企業(yè)相比更加需要新的知識和技術(shù),需要保持與時代的一致。因此,必須不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)才可以為企業(yè)發(fā)展帶入新的發(fā)展元素,保持盈利模式的健康發(fā)展。只有建立完善的內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識創(chuàng)新機制,才能使創(chuàng)意企業(yè)具有深厚的創(chuàng)意內(nèi)涵,只有不斷地進(jìn)行創(chuàng)新,創(chuàng)意企業(yè)才能獲得更多的發(fā)展動力。
4.人力資本培養(yǎng)。人力資本對于任何一家企業(yè)都起到了至關(guān)重要的作用。創(chuàng)意企業(yè)需要不斷地產(chǎn)生創(chuàng)意維持公司的發(fā)展,對于人才的渴求程度更大,人才成就創(chuàng)意公司,為創(chuàng)意公司的成長帶來希望和智慧。當(dāng)缺少人才時,企業(yè)的處境就會變得十分艱難。企業(yè)提高對人才的重視程度,是企業(yè)不斷發(fā)展下去必須采取的措施。從內(nèi)容來看,企業(yè)戰(zhàn)略一般包括了發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略管理也是圍繞這三個方面來進(jìn)行。對于創(chuàng)意來說,盈利模式的構(gòu)建是創(chuàng)意企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展、參與市場競爭的根基,而提升財務(wù)效率,加強內(nèi)部學(xué)習(xí)與知識創(chuàng)新以及培養(yǎng)人才則是戰(zhàn)略管理所需要完成的重要職能,只有奠定好根基,完善各項職能,才能制定更為科學(xué)合理的創(chuàng)意企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo),提升創(chuàng)意企業(yè)戰(zhàn)略管理的效率與質(zhì)量。
(三)創(chuàng)意企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險管理
“創(chuàng)意”包含著很多不確定性,創(chuàng)意企業(yè)在形成與發(fā)展過程中面臨著諸多挑戰(zhàn)和困難。今天的“創(chuàng)意”可能到了明天就不是“創(chuàng)意”了,單純的“創(chuàng)意”有時是可以復(fù)制和盜取的,因此創(chuàng)意企業(yè)其實也面臨著諸多不確定性和風(fēng)險。在戰(zhàn)略管理過程中,風(fēng)險管理就是要對創(chuàng)意企業(yè)在創(chuàng)意初期、發(fā)展階段以及發(fā)展穩(wěn)定期進(jìn)行風(fēng)險診斷,以發(fā)現(xiàn)潛在和可能存在的風(fēng)險,并建立風(fēng)險預(yù)警機制,從源頭上對風(fēng)險加以控制和防范,從而為創(chuàng)意企業(yè)保駕護(hù)航。對于創(chuàng)意企業(yè)來說,風(fēng)險的管理可以從三個方面入手:
首先,盈利模式的風(fēng)險。任何一個“創(chuàng)意”都要受到條件和環(huán)境的限制,因此按照創(chuàng)意構(gòu)建的盈利模式同樣的也要受到各種條件和環(huán)境的限制。創(chuàng)意企業(yè)發(fā)展后期,涉及到的因素和內(nèi)容是非常多的。單一的盈利模式很可能難以滿足實際的需要,難以處理現(xiàn)實中的問題。在迅速擴展中,對盈利模式修訂的不及時很可能造成模式上的漏洞,影響到實際的工作。一旦大的漏洞突然爆發(fā),會將企業(yè)帶入發(fā)展的困境中,甚至直接失去生存與發(fā)展的機會。因此,企業(yè)需要建立起對風(fēng)險的管理系統(tǒng)。
其次,創(chuàng)意思維的固定化、死板化。創(chuàng)意思維受到了工作人員工作環(huán)境、工作條件、人員心情、思想文化等多種因素的影響,在進(jìn)行創(chuàng)作的過程中,很可能按照習(xí)慣性的思維進(jìn)行創(chuàng)造,得到的作品沒有新意,得不到推廣。創(chuàng)意產(chǎn)品化是創(chuàng)意思維的外在表現(xiàn)形式,產(chǎn)品是創(chuàng)意思維的實在載體,也是創(chuàng)意中思維性和知識性的載體,是創(chuàng)造者意念的表現(xiàn)。一旦產(chǎn)品失去創(chuàng)意顧客會不接受,難以適應(yīng)市場失去發(fā)展的機會。
最后,對戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行度量和評價。企業(yè)必須對戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行深入的研究,對企業(yè)發(fā)展的前景作出準(zhǔn)確的判斷。戰(zhàn)略風(fēng)險的度量和評價的方式既可以是定性的也可以是定量的。戰(zhàn)略風(fēng)險評價的標(biāo)準(zhǔn)可以從創(chuàng)意思維、產(chǎn)品、市場三個方面進(jìn)行,最后得到綜合的評價,通過綜合評價這三種風(fēng)險,可以對創(chuàng)意企業(yè)未來面臨的風(fēng)險有個總體的把握,有助于制定合理科學(xué)的風(fēng)險控制與防范策略。
(四)創(chuàng)意企業(yè)戰(zhàn)略績效評價
績效評價是整個戰(zhàn)略體系中最后的部分??冃гu級是企業(yè)對企業(yè)發(fā)展中取得成就和發(fā)展中存在的問題進(jìn)行集中反映的最有利的交流方式。一般情況下,在績效評價時會結(jié)合企業(yè)獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行集中的分析處理,發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中問題的所在。戰(zhàn)略績效的統(tǒng)計方式和統(tǒng)計的內(nèi)容可以是多方面的,最常見的方式是EVA、投資回報率等??冃гu級的方法可以對經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行客觀的評析,得出企業(yè)發(fā)展所需的信息。根據(jù)創(chuàng)意企業(yè)的特殊性,企業(yè)更適合采用平衡計分卡的績效評價方法,對企業(yè)的內(nèi)部工作和企業(yè)成長等作出評價。平衡計分卡這種方式對于創(chuàng)意企業(yè)來說,可以將企業(yè)中面臨的問題充分的展示出來。采用平衡計分卡的方式對企業(yè)的風(fēng)險進(jìn)行評價,可以提高創(chuàng)意企業(yè)的評價精度,也可以完善企業(yè)的整個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
三、優(yōu)化創(chuàng)意企業(yè)戰(zhàn)略管理的策略
(一)不斷拓展創(chuàng)意企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容
首先,盈利模式的構(gòu)建是創(chuàng)意企業(yè)管理的核心內(nèi)容,因此創(chuàng)意企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容必須以企業(yè)盈利為目的進(jìn)行。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和需求,建立一些與盈利相關(guān)的評估系統(tǒng)和考核體制,目的是為了確定建立的盈利的風(fēng)險性和對盈利模式風(fēng)險性的考察,一個創(chuàng)意企業(yè)需要注意的是在建立盈利模式時要讓該模式具有獨特性,避免其他企業(yè)復(fù)制和類同,給企業(yè)帶來損失。然后,要確立戰(zhàn)略風(fēng)險的位置并加以控制,在對風(fēng)險進(jìn)行控制時,要對企業(yè)創(chuàng)新的風(fēng)險、產(chǎn)品本身優(yōu)化的風(fēng)險以及市場的風(fēng)險進(jìn)行控制。在對企業(yè)創(chuàng)新模式進(jìn)行管理時,可以通過平衡計分卡來實現(xiàn),通過考核該模式績效來突出,同時要做好企業(yè)內(nèi)部和顧客的聯(lián)系,將企業(yè)的財務(wù)效率和企業(yè)的效益最大化。最后,要指明的是要對企業(yè)進(jìn)行定期的調(diào)整。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)外部調(diào)整和戰(zhàn)略調(diào)整,根據(jù)不同的目標(biāo)制定出相應(yīng)的解決方案。
(二)完善風(fēng)險管理機制,提高風(fēng)險處理能力
對于創(chuàng)意的風(fēng)險管理本文主要從以下幾個方面來進(jìn)行研究,主要是創(chuàng)意的思想、產(chǎn)品自身的風(fēng)險以及產(chǎn)品市場銷售帶來的風(fēng)險。(1)建立相關(guān)的風(fēng)險管理機構(gòu)和系統(tǒng),收集與創(chuàng)新思維相關(guān)的風(fēng)險信息,并且研究出該風(fēng)險引起的主要原因,從而避免該風(fēng)險的發(fā)生。(2)建立風(fēng)險預(yù)警機制和系統(tǒng),在風(fēng)險發(fā)生前提前識別風(fēng)險使損失最小化,同時要對風(fēng)險引起的后果進(jìn)行評估并確定相應(yīng)的應(yīng)對方案。(3)建立風(fēng)險快速反應(yīng)預(yù)警系統(tǒng),在產(chǎn)品銷售時對一些風(fēng)險做出正確的判斷并及時處理,避免這些風(fēng)險給企業(yè)帶來更多的損失,降低這些風(fēng)險對企業(yè)的影響,同時對風(fēng)險帶來的結(jié)果進(jìn)行處理和控制,降低風(fēng)險帶來的損失成本。
(三)引入平衡計分卡,細(xì)化戰(zhàn)略管理操作框架
平衡計分卡能更好地將企業(yè)和顧客聯(lián)系起來,提高顧客的價值和產(chǎn)品的質(zhì)量,加強顧客對產(chǎn)品的認(rèn)可度。通過平衡計分卡的管理可以將企業(yè)的創(chuàng)新過程分為四個階段,包含學(xué)習(xí)、顧客的價值等,這些是平衡計分卡的作用的體現(xiàn)。
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)和顧客之間的關(guān)系的界定;企業(yè)內(nèi)部流程的經(jīng)營也是決定企業(yè)能否達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的一個因素,對于創(chuàng)意企業(yè)來說建立好與顧客之間的關(guān)系是戰(zhàn)略的關(guān)鍵,對于創(chuàng)意企業(yè)的運營主要由創(chuàng)意項目的研發(fā)、客戶的經(jīng)營管理以及和其他企業(yè)合作組成,對不同的盈利模式創(chuàng)意企業(yè),其對企業(yè)的管理模式和方法也不同。Z
人就是指創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊,任何投資人都不會否認(rèn),人是創(chuàng)業(yè)成功最核心的要素!
投資人格外看重創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的成員構(gòu)成和創(chuàng)業(yè)人員的經(jīng)驗。
投資人做投資決策時,首要的著眼點是團(tuán)隊。
①、團(tuán)隊成員需要有很好的互補性,要在不確定性中找到方向。
②、團(tuán)隊成員要有足夠的靈活性、快速學(xué)習(xí)能力、執(zhí)著、專注、強烈的求勝心。
③、團(tuán)隊成員要懂得合作與分享以及具備非常棒的解決問題的能力。
④、團(tuán)隊成員要有不知疲倦的激情和死磕的態(tài)度。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊不一定擁有身經(jīng)百戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗,但要在自己所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域具有與之匹配的技能,不一定每個人都很優(yōu)秀,但組成的團(tuán)隊需要擁有強大的協(xié)作能力。
創(chuàng)業(yè)是一個動態(tài)變化的過程,初創(chuàng)公司從成立那一刻開始,就不斷的面臨產(chǎn)品、市場、競爭、融資等各種挑戰(zhàn),創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊必須能在動態(tài)變化的環(huán)境中不斷糾正航向,在不確定性中尋找到正確的方向,減少試錯的成本,改進(jìn)策略,有時甚至需要做較大的變動。
整個團(tuán)隊在面對不確定性和變化時要處之泰然,所以好的團(tuán)隊尤其是創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊可以大大降低創(chuàng)業(yè)失敗的風(fēng)險。
2、事:所處行業(yè)、市場規(guī)模、商業(yè)模式和盈利模式
創(chuàng)業(yè)成功的另外一個關(guān)鍵成功因素就是“事”。
所謂“事”其實指的就是創(chuàng)業(yè)所選擇的行業(yè)、市場規(guī)模、商業(yè)模式和盈利模式。
①、行業(yè)選擇是“事”成功的關(guān)鍵要素,雷軍曾經(jīng)說過“站在風(fēng)口上,豬都能飛”,指的就是選對行業(yè)和創(chuàng)業(yè)方向,你就更有可能成功。
②、市場規(guī)模和想象空間很重要,創(chuàng)業(yè)者當(dāng)然可以選擇自己熟悉的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè),但一定要選擇具備比較肥的想象空間和市場潛力的市場,要知道,在一塊貧瘠的土地上,你即便辛勤的澆灌和培育,你能收獲的糧食依然有限。風(fēng)險投資投的是未來和預(yù)期,在一個有限的市場,即便你的項目是一個掙錢的生意,依然很難獲得投資人的青睞。
③、商業(yè)模式和盈利模式同樣重要,創(chuàng)業(yè)者必須認(rèn)真思考創(chuàng)業(yè)項目的商業(yè)模式和盈利模式,并且兩種模式能夠逐漸成型,這兩種模式也是探索和實踐出一個好的創(chuàng)業(yè)項目的根本途徑。
清晰的商業(yè)模式和盈利模式是支撐一個企業(yè)不斷壯大和持續(xù)發(fā)展的源泉,創(chuàng)業(yè)者融資的最初原動力就是探尋和實踐出最佳的運行模式和盈利方法。
3、執(zhí)行力:學(xué)習(xí)能力、解決問題能力、協(xié)作能力等等的綜合體
創(chuàng)業(yè)成功的最后一個關(guān)鍵要素是“執(zhí)行力”。
在當(dāng)前經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的背景下,媒體該如何轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念?盈利模式如何轉(zhuǎn)型?如何才能找準(zhǔn)媒體經(jīng)營升級的驅(qū)動鑰匙?這些問題值得每個媒體人深思。
特色匹配模式才能贏得差異化利潤
報業(yè)盈利靠什么?靠產(chǎn)品、品牌、資金、技術(shù)、人才,還有服務(wù),報業(yè)盈利靠的是這些要素有機結(jié)合而組成的系統(tǒng)。單一能力容易模仿,系統(tǒng)能力才是難以模仿的核心能力。
美國哈佛企業(yè)戰(zhàn)略專家邁克爾·波特認(rèn)為,企業(yè)的利潤來源,是多層次和多水平的,與技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、顧客、資本、聲譽、品牌都相關(guān)。①
美國亞德里安·斯萊沃斯基等幾位學(xué)者,在其合著的《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》中系統(tǒng)提出了盈利模式的概念。作者認(rèn)為:某個行業(yè)的盈利區(qū)間是可變動的,在整個價值鏈上游走,有時候整個行業(yè)都存在利潤,也可能整個行業(yè)都無利潤,如所謂的夕陽產(chǎn)業(yè)。發(fā)現(xiàn)行業(yè)的利潤區(qū),關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)行業(yè)盈利要素以及要素之間的“匹配度”。匹配度高,體現(xiàn)為高利潤區(qū),其他或是平均利潤區(qū),或者是低利潤區(qū)和無利潤區(qū)。盈利模式就是盈利要素之間的匹配組合模式。②
從以上關(guān)于企業(yè)盈利模式的思想可以看出:企業(yè)利潤來源絕不僅僅來自產(chǎn)品銷售,而是來自企業(yè)的整個價值鏈活動;企業(yè)的利潤來源與技術(shù)、產(chǎn)品及服務(wù)、渠道、顧客、資本、聲譽、品牌都相關(guān);有特色的匹配模式,才能在競爭中與對手保持差異,贏得差異化利潤;盈利模式設(shè)計的關(guān)鍵在盈利要素及其匹配模式。
通過多年的發(fā)展和積累,報業(yè)不僅擁有海量的內(nèi)容資源、優(yōu)質(zhì)的品牌資源和渠道資源,而且擁有豐富的客戶資源,包括廣告客戶資源和讀者客戶資源,尤其是客戶資源成為報業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的獨特資源。其中,讀者既是報紙的終端消費客戶,又是報紙所擁有的最有價值的資源。③
可以說,報紙的發(fā)展史就是讀者的開發(fā)史。維持相對穩(wěn)定的讀者群是保證報業(yè)發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。這些客戶資源既可以成為城市分銷、數(shù)據(jù)庫營銷、電話營銷、短信營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷的載體,還可成為電子商務(wù)、客戶俱樂部、商業(yè)活動外包服務(wù)、廣告直投、物流配送等多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的載體。
然而,長期以來,傳統(tǒng)報業(yè)的經(jīng)營主要停留在以內(nèi)容資源為中心的營銷上?,F(xiàn)在,報紙的產(chǎn)品形態(tài)從單一轉(zhuǎn)為多元,內(nèi)容不再局限于紙介質(zhì),還可以利用各種移動智能終端等數(shù)字化載體。但要實現(xiàn)精確傳播,報紙必須掌握客戶的真實訴求,將內(nèi)容資源和客戶資源巧妙地結(jié)合在一起,把特定的內(nèi)容通過特定的渠道傳送給特定的人。因此,報業(yè)在已有內(nèi)容資源、人力資源、品牌資源的情況下,只有把客戶資源當(dāng)作驅(qū)動鑰匙,才能將這些資源與客戶資源結(jié)合起來,利用客戶的需求來進(jìn)行各種營銷類增值服務(wù)和商業(yè)化開發(fā)。
組建商業(yè)資源和社會資源的聯(lián)合體
工業(yè)化達(dá)到一定程度的時候,企業(yè)競爭的焦點就開始進(jìn)入到人的內(nèi)心世界,拼產(chǎn)品和服務(wù)能不能跟人們的生活方式、價值理念、情感狀態(tài)和文化消費找到對接點。企業(yè)如此,媒體亦然。企業(yè)盈利模式設(shè)計主要體現(xiàn)在如下三個層面:一是以“關(guān)系”(關(guān)注利益相關(guān)者)為導(dǎo)向的盈利模式設(shè)計;二是以“競爭”(以對手的差異化、核心競爭力)為導(dǎo)向的盈利模式設(shè)計;三是以“客戶”(顧客需求發(fā)現(xiàn)和滿足)為中心的盈利模式設(shè)計。④
以競爭為導(dǎo)向的企業(yè)盈利模式設(shè)計,是指以對公司的核心能力和資源的自我評估為前提,然后決定投入和4P(即產(chǎn)品、價格、渠道、促銷)的組合。根本目的還是實現(xiàn)與消費者需求的鏈接。這個價值鏈起始于對企業(yè)的能力和資產(chǎn)的評估,中間起始有一個潛在的過程:通過對市場的認(rèn)知、分析,最終把優(yōu)勢的能力和資源轉(zhuǎn)換成能更好地服務(wù)于顧客的產(chǎn)品和服務(wù)。因此,這種產(chǎn)品和能力的提供,就必然具有與對手鮮明的差異性特點,通過差異化,企業(yè)也因此獲得較高的營收。
以關(guān)系為導(dǎo)向的企業(yè)盈利模式設(shè)計,是指拋棄了以產(chǎn)品市場份額為中心的經(jīng)營模式,而代之以顧客關(guān)系質(zhì)量為中心的經(jīng)營模式。
以客戶為中心的盈利模式設(shè)計,是指企業(yè)以消費者需求為目標(biāo),尋找市場上還有哪些未被滿足的需求,企業(yè)該采取什么方式才能滿足這些需求。因此,對顧客需求的發(fā)現(xiàn)取代了銷售產(chǎn)品的狹隘格局。
仔細(xì)對上述三種盈利模式進(jìn)行分析,不難發(fā)現(xiàn),這三種盈利模式歸根結(jié)底離不開“顧客”、“客戶”這兩個詞。而對于傳統(tǒng)報業(yè)來說,一般對客戶關(guān)系管理重視不夠,管理模式處于較低層次。因此,未來報業(yè)發(fā)展,應(yīng)徹底改變過去將“受眾”當(dāng)作報業(yè)固定不動的靶標(biāo)的陳舊觀念,設(shè)計以客戶為中心的盈利模式,應(yīng)用客戶關(guān)系管理理念(CRM),建立自己的客戶數(shù)據(jù)庫,完成客戶的數(shù)據(jù)獲取,廣泛開展與讀者的互動與交流活動,分析客戶行為和消費意向,積累和共享客戶資源,有針對性地為客戶提品和服務(wù),發(fā)展和管理客戶關(guān)系,培養(yǎng)客戶長期的忠誠度。
但是,有針對性地為客戶提品和服務(wù),不能再簡單地理解為從內(nèi)容產(chǎn)品到讀者注意力再到廣告主的傳統(tǒng)路線。而是應(yīng)該分析和預(yù)測讀者的消費行為和消費習(xí)慣,針對不同需求層次的讀者群,制定不同的營銷方案,充分利用報紙的內(nèi)外資源,搭建商業(yè)資源和社會資源的聚合平臺,為廣告客戶提供更多的增值服務(wù),以實現(xiàn)客戶價值最大化和報業(yè)收益最大化之間的平衡。
以《長沙晚報》“名師大講堂”為例。該報每年策劃組織“湖南高考名師大講堂”大型活動,聘請湖南省“七大名?!敝械默F(xiàn)任高三教師,開展語、數(shù)、外等十科的專題講座。這一活動不但在長沙學(xué)生、家長中引起巨大反響,還吸引了全省各地的學(xué)生參加。每次講座時,可容納數(shù)百人的會議廳總是座無虛席。活動通過《長沙晚報》的“高考名師大講堂”專欄專版、星辰在線()高考頻道、《學(xué)生·家長·社會》雜志、湘江手機報等傳播途徑,向全省200萬高考考生提供最權(quán)威、最及時的高考復(fù)習(xí)指導(dǎo),獲得廣泛好評。這一活動,不僅獲得了可觀的門票收入,而且搭建了一個開發(fā)教育培訓(xùn)機構(gòu)廣告市場的平臺,愛爾眼科以及一些留學(xué)機構(gòu)、民辦補習(xí)學(xué)校等業(yè)外相關(guān)資源被充分挖掘出來。此外,該報還將講座后的名師講稿解析匯編成《高考名師大講堂總復(fù)習(xí)指導(dǎo)》增刊,因便于學(xué)生復(fù)習(xí)迎考而頗受青睞。
策劃線下活動:實現(xiàn)由供應(yīng)商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型
傳統(tǒng)報業(yè)生存和發(fā)展的必備條件就是擁有廣泛的讀者基礎(chǔ),但隨著新媒體的飛速發(fā)展,讀者對報紙的閱讀興趣降低,接觸時間大為減少。相反,對互聯(lián)網(wǎng)的日平均接觸時間則大大增加。我國三網(wǎng)融合后,報紙的內(nèi)容產(chǎn)品在數(shù)量和時效上更將處于劣勢。顯然,傳統(tǒng)報業(yè)未來不能仍然將自己定位為內(nèi)容供應(yīng)商,靠“賣內(nèi)容”謀求生存和發(fā)展,而應(yīng)轉(zhuǎn)換思維,樹立客戶理念,關(guān)注客戶體驗,讓受眾參與媒體的生產(chǎn)流程,以大眾最便捷、最喜歡的方式傳播內(nèi)容,通過策劃線下活動,邀請客戶參與體驗,實現(xiàn)由供應(yīng)商向服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。
《長沙晚報》先后與英國銳博國際教育集團(tuán)策劃舉辦“游學(xué)英倫”、“游英美·看世界”夏令營活動,每年在全市選拔300名10~17周歲、身體健康、有一定英語基礎(chǔ)的中小學(xué)生,分別赴英國和美國進(jìn)行為期16天和20天的學(xué)習(xí)、生活和游覽。夏令營活動反響很好,也為報社帶來了一定的收入。
搭建綜合平臺
汶川地震的消息最早是由騰訊QQ的彈送窗口的。現(xiàn)在很多報紙也都有自己的QQ報料平臺,打破報紙出版周期的限制,保持24小時“發(fā)稿”;重要新聞在見報之前通過QQ,相當(dāng)于為第二天的報紙做導(dǎo)讀,激發(fā)網(wǎng)友讀者的讀報欲望。這樣,QQ報料平臺就承擔(dān)了聯(lián)系讀者、溝通關(guān)系的功能,從而提高了讀者對報紙的忠誠度?,F(xiàn)在,有的報紙QQ報料平臺的網(wǎng)友達(dá)到了幾十萬人,如果利用這個群體進(jìn)行新聞?wù){(diào)查,哪怕只有1%的人參與,所得數(shù)據(jù)也足以說明問題。
隨著傳媒業(yè)的不斷成熟、信息技術(shù)的不斷應(yīng)用以及市場的逐漸細(xì)化,報業(yè)的客戶服務(wù)意識不斷增強,新的服務(wù)種類不斷增加,服務(wù)質(zhì)量不斷提高。不少報業(yè)集團(tuán)將原有的讀者熱線擴展為呼叫中心,甚至進(jìn)行公司化運作,《長沙晚報》利用新的熱線電話96333成立問訊公司,承接原熱線電話的所有功能并全面升級,不僅可接受讀者新聞報料、發(fā)行投訴、廣告咨詢、評報訂報、建議求助等,還可以面向社會開展票務(wù)銷售、家政服務(wù)、企業(yè)咨詢、商品銷售等便民服務(wù)。同時,充分利用現(xiàn)代通信與計算機技術(shù),為集團(tuán)系列媒體實現(xiàn)專業(yè)的客戶服務(wù)與支持,將服務(wù)種類擴展為配送、中介、導(dǎo)醫(yī)以及導(dǎo)購等增值性的服務(wù),全面覆蓋《長沙晚報》及其集團(tuán)系列媒體《知識博覽報》、《品周報》、《娛樂快報》、《學(xué)生·家長·社會》雜志、星辰在線網(wǎng)站、湘江手機報等。此外,《長沙晚報》將基于網(wǎng)站的新聞服務(wù)拓展為電子商務(wù)、游戲娛樂以及信息技術(shù)等增值,如星辰在線網(wǎng)站的影像中國、星辰電影等。
注釋:
①汪康懋:《中外傳媒贏利模式比較》,http//.cn/,2004年6月17日
②【美】斯亞德里安·J·萊沃斯基等著,凌曉東等譯:《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)——戰(zhàn)略性企業(yè)設(shè)計為您帶來明天的利潤》,中信出版社,2002年版,第38頁
關(guān)鍵詞 門戶網(wǎng)站 發(fā)展 盈利 戰(zhàn)略門戶網(wǎng)站是指通向某類綜合性互聯(lián)網(wǎng)信息資源并提供有關(guān)信息服務(wù)的應(yīng)用系統(tǒng)。根據(jù)門戶網(wǎng)站所提供信息服務(wù)的特點,可將其分為綜合型門戶網(wǎng)站與垂直型門戶網(wǎng)站兩大類。垂直型門戶網(wǎng)站主要靠提供某特定行業(yè)的信息、服務(wù)獲得盈利。本文側(cè)重對綜合型門戶網(wǎng)站的發(fā)展歷程和盈利策略進(jìn)行分析,從而為未來門戶網(wǎng)站的發(fā)展提供參考。
1 門戶網(wǎng)站的發(fā)展歷程按門戶網(wǎng)站提供的主流服務(wù)的不同,可將其發(fā)展過程歸納為以下幾個階段(見圖1):第一階段,檢索服務(wù)階段。此階段互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起,門戶網(wǎng)站主要提供搜索服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)接入服務(wù),引導(dǎo)網(wǎng)民利用互聯(lián)網(wǎng)的信息資源。第二階段,內(nèi)容服務(wù)階段。此階段互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模不斷擴大,側(cè)重信息內(nèi)容提供服務(wù)的門戶網(wǎng)站開始成為市場主流,憑借其“內(nèi)容優(yōu)勢”,吸引用戶注意、提高網(wǎng)站瀏覽量,通過網(wǎng)絡(luò)廣告盈利。但盈利模式過于單一,使其盈利能力較弱,難以承擔(dān)市場風(fēng)險。第三階段,多元化服務(wù)階段。此階段互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)步迅速,網(wǎng)絡(luò)用戶需求漸趨多元化,門戶網(wǎng)站開始提供包括網(wǎng)絡(luò)游戲、電子商務(wù)、短信彩鈴、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)等多樣化的服務(wù)。目前,隨著web2.0的推廣與應(yīng)用,互聯(lián)網(wǎng)開始進(jìn)入整合時期,門戶網(wǎng)站將更為注重為用戶提供個性化的服務(wù),如博客、空間、播客、社區(qū)等。
2 綜合型門戶網(wǎng)站的盈利分析門戶網(wǎng)站作為商業(yè)型網(wǎng)站,盈利是其核心目標(biāo)。本文從利潤指標(biāo)、盈利模式構(gòu)成要素及發(fā)展戰(zhàn)略三方面對四大綜合型門戶網(wǎng)站“新浪、網(wǎng)易、搜狐、tom在線”進(jìn)行比較分析,探知影響門戶網(wǎng)站持續(xù)盈利的因素及其獲得競爭優(yōu)勢應(yīng)采取的策略。
2.1 從利潤指標(biāo)進(jìn)行分析基于利潤相關(guān)指標(biāo)對四大綜合型門戶網(wǎng)站進(jìn)行比較(見表1),可以看出,在收入和利潤水平上,新浪2005年度有所下滑,搜狐略有上升,網(wǎng)易和tom在線則獲得較快增長;網(wǎng)絡(luò)廣告仍是新浪、搜狐收入增長的主要來源,tom在線依靠無線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)獲得了可觀收入,網(wǎng)易則憑借網(wǎng)絡(luò)游戲獲得了豐厚收益,并搶得門戶網(wǎng)站的“頭把交椅”。四大門戶網(wǎng)站在業(yè)務(wù)上有不同的側(cè)重,從盈利指標(biāo)來看,在無線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)游戲等商業(yè)模式的挑戰(zhàn)下,廣告商業(yè)模式的市場影響力趨于平緩。
2.2 從盈利模式的構(gòu)成要素分析盈利模式是指企業(yè)通過一系列業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造價值,形成產(chǎn)品或服務(wù)流、資金流、信息流,并從客戶獲取收益的商業(yè)系統(tǒng)。盈利模式的核心是利潤,其基本構(gòu)成要素是:利潤點、利潤對象、利潤源、利潤杠桿和利潤屏障(見圖2)。
(1)利潤點:指企業(yè)獲得利潤的產(chǎn)品或服務(wù)。產(chǎn)品或服務(wù)必須針對客戶需求。各大綜合型門戶網(wǎng)站的產(chǎn)品或服務(wù)基本上都包含網(wǎng)絡(luò)廣告、收費郵箱、手機無線業(yè)務(wù)(短信、圖鈴、彩信等)、網(wǎng)絡(luò)游戲、網(wǎng)上商城等,但各大門戶有所側(cè)重。
(2)利潤對象:指客戶。企業(yè)應(yīng)著力分析并發(fā)掘現(xiàn)有的及潛在的客戶需求,注重對客戶的個性化服務(wù)。綜合型門戶網(wǎng)站面向各個年齡層次、各種職業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)用戶,網(wǎng)站設(shè)置多種欄目、提供多種服務(wù)來吸引不同類型的用戶。相對而言,網(wǎng)易、tom在線對年輕用戶更具吸引力,新浪、搜狐則更受成熟、理性用戶的青睞。
(3)利潤源:指獲取收入的渠道方式。企業(yè)應(yīng)不斷擴展其市場和營銷渠道。從收入獲取渠道來看,網(wǎng)絡(luò)運營商是門戶網(wǎng)站主要的信息和服務(wù)的宣傳、發(fā)行和交流平臺;支付可在電子中間商(電子支付)、移動運營商(手機支付)完成,在線下也設(shè)有充值網(wǎng)點。但與各大門戶合作的網(wǎng)絡(luò)運營商、電子中間商、移動運營商分布廣,種類多,不盡相同,工作流程也有差別。
(4)利潤杠桿:指為吸引客戶、獲取收入采取的相關(guān)活動,對企業(yè)的關(guān)鍵活動起到了輔助作用。綜合型門戶網(wǎng)站為吸引用戶,樹立網(wǎng)站形象,廣泛開展了與網(wǎng)站價值創(chuàng)造相關(guān)的活動。如全面、熱門的新聞資訊、免費郵箱、搜索服務(wù)、網(wǎng)上交互空間(論壇、交友、聊天室、社區(qū)等)、圖片等大量免費增值服務(wù),但品牌各異,有新浪愛問、網(wǎng)易泡泡、搜狐nba中國官方網(wǎng)、tom在線寬頻等,還通過線下舉辦活動或提供贊助,集聚網(wǎng)站人氣。
(5)利潤屏障:指企業(yè)為防止其他競爭者掠奪其利潤采取的措施。綜合型門戶網(wǎng)站提供多樣化的綜合型服務(wù),具有較強的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng);且由于市場容量有限,許多成熟用戶對網(wǎng)站已形成一定的習(xí)慣與忠誠度,因此,對新進(jìn)入者來說行業(yè)進(jìn)入門檻較高,風(fēng)險較大。盡管如此,騰訊、貓撲等網(wǎng)站仍然進(jìn)入姿態(tài)強勁,門戶網(wǎng)站的競爭愈趨激烈。在綜合型門戶網(wǎng)站的盈利模式同質(zhì)化現(xiàn)象明顯的背景下,門戶網(wǎng)站必須著力實現(xiàn)差異化,建立利潤屏障。現(xiàn)今,網(wǎng)易的網(wǎng)絡(luò)游戲存在一定技術(shù)壁壘;tom在線與skype形成了聯(lián)盟合作壁壘。
2.3 從發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析在激烈競爭中,四大門戶借助各自的資源和優(yōu)勢,提出了各自的發(fā)展戰(zhàn)略與思路。①新浪致力于擴展旗下的五大業(yè)務(wù)主線,包括網(wǎng)絡(luò)新聞及內(nèi)容服務(wù)的新浪網(wǎng)()、移動增值服務(wù)的新浪無線(sina mobile)、社區(qū)及游戲服務(wù)的新浪熱線(sina online)、搜索及企業(yè)服務(wù)的新浪企業(yè)服務(wù)()、網(wǎng)上購物服務(wù)的新浪電子商務(wù)(sina e-commerce)。目前,上海盛大網(wǎng)絡(luò)公司是新浪的最大股東,業(yè)界對這兩大巨頭能否實現(xiàn)業(yè)務(wù)整合和優(yōu)勢互補正翹首以待;②網(wǎng)易在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用、服務(wù)及技術(shù)開發(fā)方面保持著業(yè)界領(lǐng)先。它通過oem的方式借google、搜房網(wǎng)等來豐富自己的產(chǎn)品線,而更專注于自身核心能力的塑造,特別是對大型網(wǎng)絡(luò)游戲的自主開發(fā)與經(jīng)營;③搜狐提出建立“2c”模式,即企業(yè)客戶業(yè)務(wù)線(corporate business)和個人用戶業(yè)務(wù)線(consumer business)。2003~2004年間,搜狐并購了青年社區(qū)、網(wǎng)絡(luò)游戲門戶、房地產(chǎn)網(wǎng)站、手機增值服務(wù)提供商.cn以及“圖行天下”五大公司,試圖打造最全面的網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)組合和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺;④tom在線開拓了跨媒體平臺與電信增值業(yè)務(wù)相結(jié)合的新型門戶網(wǎng)站模式,形成其在移動增值業(yè)務(wù)上的特色和競爭力。tom在線正與skype合作搭建tom-skype平臺,并與umpay結(jié)成策略,以期捕獲長遠(yuǎn)商機。
3 綜合型門戶網(wǎng)站未來的發(fā)展策略3.1 獲得更多互聯(lián)網(wǎng)用戶的關(guān)注,是獲得盈利的基礎(chǔ)任何商業(yè)模式的利潤均來源于客戶,從根本上講,客戶是門戶網(wǎng)站的中心,吸引客戶的關(guān)鍵就在于分析能給客戶帶來何種價值,然后采取相應(yīng)策略來實現(xiàn)這些價值。綜合型門戶網(wǎng)站應(yīng)充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),吸引更多用戶關(guān)注,提高網(wǎng)站的瀏覽量和點擊率是其盈利的前提。
3.2 在多樣化基礎(chǔ)上尋求差異化,是獲得盈利的保證門戶網(wǎng)站的盈利模式經(jīng)歷了從單一化向多樣化的發(fā)展過程。面對互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容與商務(wù)整合時期的到來,各大門戶應(yīng)基于多樣化服務(wù)的廣闊平臺,分析用戶需求,細(xì)分市場領(lǐng)域,進(jìn)一步抓住核心用戶,挖掘潛在客戶,提供個性化、差異化的服務(wù)。將多樣化與差異化結(jié)合,利用差異化建立利潤屏障,從而獲得行業(yè)競爭優(yōu)勢。
3.3 追求創(chuàng)新、提升核心競爭力,是獲得盈利的條件網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟存在可復(fù)制性,一個好的盈利模式容易被模仿;互聯(lián)網(wǎng)上成熟的信息服務(wù)可替代性強,用戶的選擇范圍廣,轉(zhuǎn)換成本不高。要想維持客戶的忠誠度、形成客戶對網(wǎng)站的品牌認(rèn)知,必須追求思路上、技術(shù)上、戰(zhàn)略上的不斷創(chuàng)新,通過不斷深度挖掘已有的盈利點、培養(yǎng)產(chǎn)生新的盈利點來避免門戶網(wǎng)站盈利模式的同質(zhì)化現(xiàn)象,形成門戶網(wǎng)站的核心競爭力。只有這樣才能使網(wǎng)站在激烈的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
3.4 整合資源,尋求聯(lián)盟合作,是獲得盈利的手段網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下,信息處于大而無量狀態(tài),產(chǎn)品服務(wù)開發(fā)需要大量人力、財力和物力。任何一個綜合型門戶網(wǎng)站所能控制和掌握的信息、技術(shù)和資源都是有限的。因此,資源整合能力成為企業(yè)發(fā)展的核心能力,它為門戶網(wǎng)站的盈利模式創(chuàng)造新的發(fā)展契機。事實上,在資源整合的過程中企業(yè)產(chǎn)生利潤的可能和手段會更多。門戶網(wǎng)站不僅應(yīng)加大企業(yè)內(nèi)部資源的整合,還應(yīng)積極尋求與其他企業(yè)合作,借助其他企業(yè)的技術(shù)、客戶、資本等優(yōu)勢,擴大業(yè)務(wù)量,形成資源優(yōu)勢互補,產(chǎn)生系統(tǒng)效應(yīng),以獲得更大的競爭優(yōu)勢。
4 結(jié)語基于以上分析,得出綜合型門戶網(wǎng)站的發(fā)展已進(jìn)入成熟期,其盈利前景非常廣闊。與此同時,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中各網(wǎng)站間為爭奪用戶、獲取盈利,其間的競爭與博弈十分激烈。因此,在為用戶提供多樣化信息與服務(wù)的平臺的基礎(chǔ)上,尋求網(wǎng)站的差異化、特色化,抓住關(guān)鍵盈利點,加強合作,不斷創(chuàng)新,形成核心競爭力,將是綜合型門戶網(wǎng)站下一階段發(fā)展的重要目標(biāo)。
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然而,進(jìn)入2000年以后,中國經(jīng)銷商的渠道格局及盈利模式發(fā)生了根本性變革,傳統(tǒng)的批發(fā)市場日漸衰落,而以大賣場、大連鎖商超為代表的新興渠道迅速崛起。隨著整個市場競爭環(huán)境的日趨激烈,加上零售業(yè)態(tài)的日益強大,廠家銷售區(qū)域的細(xì)化,人員及營運成本一漲再漲,經(jīng)銷商的利潤空間被擠壓得越來越小,因而市場運營的整體成本壓力越來越大。面對這一嚴(yán)峻現(xiàn)實,經(jīng)銷商如何提高盈利能力,已經(jīng)成為擺在經(jīng)銷商群體面前一個不可回避的難題!
第一種模式:產(chǎn)品線組合盈利
組合方式是根據(jù)客戶的需求進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的組合,從而提高自己的成套配送能力,使客戶得到“一站式服務(wù)”,增強對客戶的掌控力。通過合理的產(chǎn)品組合,增加新的利潤點,擺脫單純依靠上量盈利的弊端,以差異化的、靈活性的產(chǎn)品組合實現(xiàn)盈利、制勝。
由于公司產(chǎn)品在渠道上進(jìn)行了“互補”,不但降低了物流成本,而且給下游商家提供了較齊全的貨源,滿足了下游商家多方面需求。從公司整體營銷資源考慮,在注重公司的產(chǎn)品組合基礎(chǔ)上,也能使產(chǎn)品資源得到整合和共享。
第二種模式:擴大經(jīng)營規(guī)模盈利
規(guī)模盈利模式主要依靠的是大進(jìn)大出的產(chǎn)品分銷,經(jīng)銷商通過規(guī)模降低經(jīng)營成本,賺取大量的現(xiàn)金流。在規(guī)模盈利模式下,經(jīng)銷商將成本作為擴張的基礎(chǔ),把價格作為主要的擴張武器,通過經(jīng)銷產(chǎn)品的低價獲取市場份額、爭取下游客戶,實現(xiàn)“快速放量”。
現(xiàn)實市場中,那些大型商超賣場相對于中小型商超的競爭,就是依靠規(guī)模贏利。他們把所有經(jīng)營要素都與低成本相匹配,實現(xiàn)低價格、高走量、高贏利,而并不是指望價格越高,贏利越高。
第三種模式:多品類多元化盈利
經(jīng)營多元化,就是經(jīng)銷商根據(jù)自身實力和能力進(jìn)行跨行業(yè)、跨品類經(jīng)營產(chǎn)品。
目前,多元化盈利模式主要表現(xiàn)為兩種方式:
(一)經(jīng)銷商擴大自己經(jīng)銷的產(chǎn)品品類:糖果經(jīng)銷商也相應(yīng)經(jīng)銷糕點、餅干、方便食品以及其他休閑食品。
(二)跨行業(yè):糖果經(jīng)銷商涉足酒水飲料,甚至自建零售賣場等。
第四模式:服務(wù)盈利
經(jīng)銷商的四個角色:物流(倉儲和配送)、融資、服務(wù)提供和信息溝通與反饋。
經(jīng)銷商的傳統(tǒng)角色,是分銷鏈上四個節(jié)點的包攬,但今天經(jīng)銷商地位的衰落,很大程度上消褪了他們在分銷鏈上的底氣,為了適應(yīng)渠道形態(tài)的變化,部分經(jīng)銷商開始在節(jié)點上收斂,通過將自己的資源優(yōu)勢凝練在某一節(jié)點上實現(xiàn)盈利的創(chuàng)新。
簡言之,服務(wù)盈利模式可分為以下四種:服務(wù)客戶盈利,服務(wù)廠家盈利,服務(wù)同行盈利,服務(wù)消費者盈利。
第五種模式:廠家盈利
【關(guān)鍵詞】傳媒產(chǎn)業(yè);新媒體;盈利模式
文化傳媒產(chǎn)業(yè)是生產(chǎn)和傳播知識、信息以及提供各種增值服務(wù)的產(chǎn)業(yè)。隨著數(shù)字技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,新媒體與傳統(tǒng)媒體的融合程度日益加深,文化傳媒企業(yè)面臨巨大的機遇與挑戰(zhàn),其盈利模式也面臨前所未有的變革。文化傳媒企業(yè)實現(xiàn)利潤目標(biāo)的關(guān)鍵是盈利模式的合理選擇和運用,而盈利模式的選擇既需要關(guān)注消費者需求,也需關(guān)注由新媒體技術(shù)的發(fā)展所帶來的一系列變革以及文化傳媒企業(yè)核心競爭力的培育等問題。
一、文化傳媒產(chǎn)業(yè)盈利模式分析
數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給文化傳媒產(chǎn)業(yè)帶來了革命性的變化,新媒體的出現(xiàn)打破了長期以來傳統(tǒng)媒體在文化內(nèi)容等的提供與傳播中的壟斷地位,文化傳媒企業(yè)面臨著巨大的機遇與挑戰(zhàn),其盈利模式也面臨著前所未有的變革。
(一)傳統(tǒng)媒體及其盈利模式
一直以來,傳統(tǒng)媒體的盈利模式一般都是采取資訊產(chǎn)品收費和廣告相結(jié)合的模式。廣告收入占了傳統(tǒng)媒體利潤中的很大比例,而資訊等產(chǎn)品的價格較低,甚至是免費的,因而收益占比也較小,比如不少電視節(jié)目就是免費播出,再用廣告收入彌補制作成本,進(jìn)而實現(xiàn)盈利。然而,隨著新媒體的蓬勃發(fā)展,新媒體技術(shù)與文化內(nèi)容深度融合,傳統(tǒng)媒體的壟斷地位被打破,傳媒產(chǎn)業(yè)的盈利模式也逐漸發(fā)生了變化,原有的盈利模式難以為繼。
(二)新媒體及其盈利模式
新媒體的出現(xiàn)逐步改變了文化傳媒產(chǎn)業(yè)依賴廣告的單一盈利模式,除了內(nèi)容產(chǎn)品付費和廣告收入外,平臺利潤分成、增值服務(wù)以及通過衍生品開發(fā)獲取收入等逐漸成為傳媒產(chǎn)業(yè)新的盈利模式。可以說,當(dāng)前文化傳媒產(chǎn)業(yè)是通過一個系統(tǒng),而不是單一方式盈利的。[1]比如,門戶網(wǎng)站的盈利模式就包括內(nèi)容銷售、廣告收入、增值服務(wù)、電子商務(wù)等;而微信的服務(wù)基本是免費提供的,盈利主要依靠廣告收入、增值服務(wù)、平臺利潤分成以及游戲收入等來獲取。其他新媒體的盈利模式具體可見表1所示。
(三)盈利模式創(chuàng)新的趨勢與應(yīng)對
首先,傳統(tǒng)媒體盈利模式的構(gòu)建勢在必行?;ヂ?lián)網(wǎng)與移動媒體的發(fā)展勢頭強勁,占據(jù)著越來越大的市場份額,擠壓著傳統(tǒng)媒體的生存空間,傳統(tǒng)媒體收入下滑明顯,而移動內(nèi)容及增值服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告以及網(wǎng)游收入等繼續(xù)保持較高的增長速度和收入總額。針對此種狀況,大多傳統(tǒng)媒體都完成了經(jīng)營多元化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型,也形成了多樣的盈利模式。比如,數(shù)字期刊的盈利模式主要有直接銷售、在線銷售數(shù)字內(nèi)容以及建立在線數(shù)據(jù)庫和在線信息搜索等增值服務(wù)。然而,不少傳媒企業(yè)并未構(gòu)建出清晰的盈利模式,缺乏具有競爭力的盈利模式,自身優(yōu)勢也并未充分展現(xiàn)。
其次,新盈利模式的創(chuàng)新要更加注重其成長性和持續(xù)的盈利能力。互聯(lián)網(wǎng)世界從不缺少盈利的辦法,這些盈利的辦法很可能會演變出新的盈利模式。[2]因而傳媒企業(yè)需要整合好自身擁有的資源,打造具有獨特的內(nèi)容文化,提高消費者的文化產(chǎn)品忠誠度,引領(lǐng)消費者的文化消費趨勢,保持其持續(xù)盈利的能力。比如傳統(tǒng)媒體廣告收入的下滑并不意味著廣告這一盈利模式出現(xiàn)問題,事實上廣告收入仍然是其主要的盈利來源,而且不少新媒體廣告收入增長速度較快。據(jù)統(tǒng)計,2014年網(wǎng)絡(luò)廣告收入首次超過電視廣告收入,成為廣告商最為青睞的廣告投放方式。
二、文化髏講業(yè)盈利模式構(gòu)建的原則
在盈利模式創(chuàng)新的背景下,傳統(tǒng)媒體與新媒體各有其盈利模式構(gòu)建的優(yōu)勢和短板。簡單而言,傳統(tǒng)媒體的優(yōu)勢在于內(nèi)容,短板在渠道,而新媒體大多優(yōu)勢在于渠道,內(nèi)容則是短板。無論傳統(tǒng)媒體還是新媒體,消費群體的規(guī)模及依賴性是其盈利模式最終能否取得成功的關(guān)鍵所在。具體來說,文化傳媒企業(yè)在盈利模式的構(gòu)建中需要遵循以下原則。
(一)關(guān)注需求,提高消費者的忠誠度
消費群體規(guī)模的大小及依賴性的強弱是文化傳媒企業(yè)盈利模式能否成功的關(guān)鍵。因此,文化傳媒企業(yè)要想實現(xiàn)企業(yè)的盈利和利潤空間的不斷拓展,就需要提供更符合消費者需求和潛在需求的文化產(chǎn)品。
具體來說,文化傳媒企業(yè)可以通過專項市場調(diào)查來間接掌握市場信息,也可以直接深入市場考察消費者的不同需求。隨著新媒體技術(shù)的發(fā)展,傳媒產(chǎn)品的需求已呈現(xiàn)出由單一到多元,由大眾到小眾細(xì)分的趨勢。因此,文化傳媒企業(yè)需要細(xì)分市場,圈定核心目標(biāo)消費群,研究客戶群的消費習(xí)慣、消費規(guī)律、審美情趣、生活喜好、話語體系等。比如微信的成功就在于其同時滿足了使用者與他人保持交流、溝通的需求;信息獲取、儲存、收藏和傳遞的需求;自我展示的需求,以及公司的營銷、宣傳需求等。
(二)強調(diào)文化內(nèi)容,打造核心競爭力
內(nèi)容設(shè)計與生產(chǎn)是構(gòu)成文化傳媒企業(yè)核心競爭力的重要部分。尤其在當(dāng)前,隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,內(nèi)容的原創(chuàng)能力和內(nèi)容資源的重新配置整合能力的重要性已經(jīng)超越信息提供的數(shù)量和速度。
要想將內(nèi)容生產(chǎn)打造成企業(yè)的核心競爭力,關(guān)鍵首先是要有創(chuàng)意和創(chuàng)新。創(chuàng)意的核心在于開放思維、人才培養(yǎng)與制度激勵。比如,美國和日本的動漫在內(nèi)容的創(chuàng)作上思維非?;钴S,題材也很廣泛。而憑借著有較大影響力的動漫內(nèi)容,依靠衍生品盈利的模式才有可能獲取更大的利潤。其次,創(chuàng)意內(nèi)容能否為消費者所接受是內(nèi)容為王的關(guān)鍵,也就是說,創(chuàng)意內(nèi)容的評判者是消費者,因此強調(diào)內(nèi)容需要建立在考察、分析甚至激發(fā)消費者需求的基礎(chǔ)之上。比如有些大制作的電影,其內(nèi)容無法引起消費者的共鳴,并沒有獲得較好的票房成績,而相反,有些制作成本很小的電影,卻由于作品內(nèi)容更符合消費者的需求反而叫座又叫好。
三、文化傳媒產(chǎn)業(yè)盈利模式的構(gòu)建
當(dāng)前,文化傳媒產(chǎn)業(yè)的盈利模式更為多元,廣告收入、增值服務(wù)、內(nèi)容付費、平臺利潤分成以及衍生品開發(fā)等都是較多采用的盈利模式。而盈利模式的選擇既需要考慮到市場環(huán)境等外部因素,也需要把握自身的資源、要素優(yōu)勢、經(jīng)營理念、戰(zhàn)略布局等。結(jié)合文化傳媒企業(yè)盈利模式的外部環(huán)境和自身狀況,我們將從基于用戶價值創(chuàng)造、價值鏈定位的角度來考察文化傳媒產(chǎn)業(yè)的盈利模式。
(一)基于用戶價值創(chuàng)造的盈利模式
消費者的規(guī)模和忠誠度是實現(xiàn)盈利的基礎(chǔ),把握消費者的消費心理,通過全面滿足消費者多方面、多層次的文化需求來盈利。
1.細(xì)分市場,圈定核心消費群體
基于用戶價值創(chuàng)造的盈利模式需要把握消費者的需求,而要想把握消費者的需求就需要首先了解核心目標(biāo)消費群,通過深入分析核心消費群的消費習(xí)慣、信息接收習(xí)慣、偏好等,加強與消費者的互動,讓消費者積極參與到內(nèi)容創(chuàng)意過程和價值創(chuàng)造中來。對核心消費群進(jìn)行有針對的營銷,提升消費者的購買欲望。再由點及線,由線及面,由核心消費群向一般消費群體和邊緣消費群、盲從消費群擴散,擴大消費者的規(guī)模,逐漸形成一個以核心消費群為中心的消費群體。
2.打造差異化的,具有競爭力的核心產(chǎn)品
隨著文化消費市場多元化與小眾化的出現(xiàn),同質(zhì)化的文化傳媒產(chǎn)品已難以獲得消費者的青睞,文化傳媒企業(yè)需要將資源集中起來,打造具有差異化、競爭力的核心產(chǎn)品。比如傳統(tǒng)媒體利用其在內(nèi)容專業(yè)化與深度解讀方面的優(yōu)勢打造出的欄目或產(chǎn)品就會受到專業(yè)人士等消費者的喜愛,這也是諸多新媒體目前無法達(dá)到的短板。
3.利用長尾效應(yīng),提高持m盈利能力
長尾理論關(guān)注不同消費者的個性化需求,要求企業(yè)面向眾多的潛在消費者,通過細(xì)分市場來整合自身的產(chǎn)品。隨著市場的不斷細(xì)分、消費的小眾化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展以及交易成本的下降,文化傳媒產(chǎn)業(yè)的長尾效應(yīng)也越來越明顯。長尾效應(yīng)使得非熱門的小眾欄目、題材、電影、電視節(jié)目、圖書出版等獲得盈利成為可能,因此,文化傳媒企業(yè)利用長尾效應(yīng),積少成多,可以有效地擴大消費者規(guī)模,提高其持續(xù)盈利的能力。
4.做大做強品牌,延伸產(chǎn)業(yè)鏈
在達(dá)到一定消費者規(guī)模的基礎(chǔ)上,文化傳媒企業(yè)可以采用廣告、利潤乘數(shù)盈利模式和品牌乘數(shù)盈利模式,利用品牌的強大影響力,采用不同的形式不斷地在某一文化產(chǎn)品中重復(fù)獲取利潤。利潤乘數(shù)盈利模式是指企業(yè)從某一產(chǎn)品、產(chǎn)品形象、商標(biāo)或服務(wù),重復(fù)獲取利潤的模式;品牌乘數(shù)盈利模式則是指通過增加公眾對自己產(chǎn)品的認(rèn)同、信任和信譽,開發(fā)出各種衍生品,延長產(chǎn)業(yè)價值鏈,從而獲得更為廣闊的盈利空間的模式。因此,致力于打造知名的文化傳媒品牌,提升品牌的影響力已成為文化傳媒企業(yè)的主要經(jīng)營策略,也是利潤乘數(shù)盈利模式、品牌乘數(shù)盈利模式實現(xiàn)的關(guān)鍵。
(二)基于價值鏈定位的盈利模式
價值鏈定位的盈利模式是指利潤集中在價值鏈的某些環(huán)節(jié),因此將業(yè)務(wù)集中在這些環(huán)節(jié)以獲得更高的利益回報。文化傳媒產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵盈利點在于內(nèi)容和渠道環(huán)節(jié),因而對文化內(nèi)容的創(chuàng)意開發(fā)和對文化產(chǎn)品營銷渠道的掌握與控制是目前文化傳媒企業(yè)盈利的根本。
1.以內(nèi)容為重,增強盈利能力
在文化傳媒產(chǎn)業(yè)競爭激烈的環(huán)境下,內(nèi)容能否獲得更多關(guān)注,是維持企業(yè)盈利的核心。比如對于網(wǎng)游而言,游戲的內(nèi)容與可玩性決定著游戲產(chǎn)品的影響力,后續(xù)更新內(nèi)容的豐富程度更是影響著產(chǎn)品的生命力。再比如報紙的內(nèi)容生產(chǎn)決定著報紙的核心競爭優(yōu)勢,也決定著其他環(huán)節(jié)的盈利狀況。
有效的利潤屏障對采用內(nèi)容為王盈利模式的文化企業(yè)至關(guān)重要。為了保護(hù)文化企業(yè)自身在行業(yè)中的最佳位置和利潤,企業(yè)必須采取有效措施實現(xiàn)利潤屏障。首先,文化傳媒企業(yè)應(yīng)廣納優(yōu)秀創(chuàng)意人才,為他們提供寬松的創(chuàng)作氛圍和制度保障,鼓勵創(chuàng)作自由,實現(xiàn)內(nèi)容的創(chuàng)新。其次,文化傳媒企業(yè)需要加強資源的合理配置和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整,提高資源的利用效率。再次,為避免內(nèi)容創(chuàng)新價值的流失,文化企業(yè)需要加強其知識產(chǎn)權(quán)的宣傳與保護(hù)。
2.以渠道為重,保持其優(yōu)勢地位
新媒體領(lǐng)域中還存在采用渠道制勝盈利模式的文化企業(yè),比如騰訊、百度、阿里巴巴等。這類文化企業(yè)提供的是信息以及交流、分享和互動的平臺,其中騰訊為人們提供即時通信平臺,百度作為搜素引擎,為人們獲取信息提供幫助,而阿里巴巴則為人們提供商品和交易的相關(guān)信息等。[3]隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)、智能手機的普及,采用渠道制勝盈利模式的企業(yè)取得了快速的發(fā)展。
以渠道制勝的文化傳媒企業(yè)要保持其渠道優(yōu)勢地位,需要對渠道進(jìn)行精細(xì)化管理,培育持久和穩(wěn)定的渠道關(guān)系,同時與內(nèi)容提供商加強合作交流,保障內(nèi)容和渠道的高效結(jié)合,加強與消費者的關(guān)系管理,培育消費者的忠誠度。只有通過各種不同的渠道和平臺,才能保證文化內(nèi)容無縫地切入到人們的生活之中。只有這樣,內(nèi)容的深層次價值才能得到實現(xiàn),企業(yè)的持續(xù)盈利才會成為可能。
3.加強營銷環(huán)節(jié),促進(jìn)盈利的實現(xiàn)
目前,文化傳媒產(chǎn)品的營銷模式有系統(tǒng)營銷、整合營銷、品牌營銷等。除了前面提及的整合營銷及品牌營銷外,系統(tǒng)營銷也是較為常用的一種營銷方式。系統(tǒng)營銷是將文化傳媒產(chǎn)業(yè)內(nèi)外的多個產(chǎn)業(yè)構(gòu)成一個互相配合的系統(tǒng),以產(chǎn)業(yè)鏈的形式整體運作,從而達(dá)到規(guī)?;⒓夯臓I銷目標(biāo)。由于消費者心理感受的綜合性、復(fù)雜性和多變性,單個文化傳媒產(chǎn)品往往難以滿足消費者的多種心理需求,而系統(tǒng)營銷正可以通過實施強項帶動策略打開局面,然后再從產(chǎn)業(yè)鏈條延伸、產(chǎn)品衍生環(huán)節(jié)獲取利潤。
總之,在當(dāng)前媒體融合的背景下,單一的盈利模式已被多元化、系統(tǒng)化的盈利模式所取代。文化傳媒企業(yè)需要通過對外部環(huán)境及自身的品牌資源、技術(shù)資源、內(nèi)容資源、渠道資源、人力資源、信息資源等進(jìn)行綜合考量和合理配置,才可能從激烈的市場競爭中脫穎而出,獲取利潤。
[國家社會科學(xué)基金青年項目“歷時與共時雙重視角下的新型文化業(yè)態(tài)研究”(批準(zhǔn)號:13CGL155);河南社科聯(lián)項目;鄭航青年基金]
參考文獻(xiàn):
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關(guān)鍵詞:專業(yè)合作社;商業(yè)模式;利益相關(guān)者
中圖分類號:F32 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
收錄日期:2011年12月15日
目前,農(nóng)民專業(yè)合作社呈現(xiàn)出數(shù)量增長迅速、運行質(zhì)量穩(wěn)步提高、規(guī)范程度不斷增強、合作領(lǐng)域逐步拓寬等特點,但仍存在產(chǎn)業(yè)化程度較低、市場競爭能力較弱等問題。管理大師德魯克說過,當(dāng)今企業(yè)間的競爭,不是產(chǎn)品之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭。農(nóng)民專業(yè)合作社的商業(yè)模式,就是社員、供應(yīng)商、顧客及其他合作伙伴等利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu),包括定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和投資價值等六個相互影響的要素。
一、定位
農(nóng)民專業(yè)合作社的定位,就是專業(yè)合作社應(yīng)該做什么,它是專業(yè)合作社商業(yè)模式體系的起點,包括提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù),進(jìn)入什么樣的市場,深入行業(yè)價值鏈的哪些環(huán)節(jié),選擇哪些經(jīng)營活動,與哪些合作伙伴建立合作關(guān)系,怎樣分配利益等。
第一,要對專業(yè)合作社的業(yè)務(wù)進(jìn)行定義。一是根據(jù)專業(yè)合作社銷售的產(chǎn)品或服務(wù)定義其業(yè)務(wù);二是針對某類客戶群的需求定義專業(yè)合作社的業(yè)務(wù);三是依據(jù)專業(yè)合作社所處的行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)確定其業(yè)務(wù);四是按照專業(yè)合作社的關(guān)鍵資源能力及其組合定義其業(yè)務(wù)。
第二,要鎖定專業(yè)合作社的目標(biāo)客戶。一是超越目前所賣的產(chǎn)品或服務(wù),識別產(chǎn)品的隱含功能,探尋專業(yè)合作社的潛在客戶;二是確定合適的客戶標(biāo)準(zhǔn),用以識別目標(biāo)客戶;三是尋找需求和專業(yè)合作社獨特資源能力相匹配的客戶。
第三,要確定應(yīng)該向目標(biāo)客戶提供什么樣特征的產(chǎn)品或服務(wù)。尤其要關(guān)注客戶的核心需求,在所有可提供的產(chǎn)品或服務(wù)中,確定應(yīng)該將哪一種作為重點。
作為農(nóng)民自愿聯(lián)合、民主管理、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨立核算的互經(jīng)濟組織,農(nóng)民專業(yè)合作社的定位,可以概括為對內(nèi)服務(wù)、對外經(jīng)營。通過開展經(jīng)營服務(wù)活動,解決社員一家一戶難以解決的生產(chǎn)資料采購供應(yīng)、技術(shù)服務(wù)、新產(chǎn)品引進(jìn)、產(chǎn)品銷售等問題,改變單家獨戶進(jìn)入市場勢單力薄的弱勢地位,解決農(nóng)民進(jìn)入市場的難題。只有根據(jù)當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和市場需求,圍繞當(dāng)?shù)赜刑厣?、有?yōu)勢、有規(guī)模、有效益的種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、加工業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)定位,圍繞當(dāng)?shù)厥袌銮熬昂?、競爭能力強的主?dǎo)產(chǎn)業(yè)做最擅長的事情,圍繞農(nóng)業(yè)產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后開展服務(wù),專業(yè)合作社才會有旺盛的生命力。例如,靈壽縣靈潔食用菌專業(yè)合作社,正是圍繞食用菌這一當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)業(yè)發(fā)展起來的。靈壽縣是北方最大的食用菌種植和集散地之一,2002年被河北省農(nóng)業(yè)廳授予“食用菌之鄉(xiāng)”榮譽稱號。靈潔食用菌專業(yè)合作社成立以后,把單打獨斗的菇農(nóng)組織起來,實施產(chǎn)業(yè)化、訂單化、品牌化經(jīng)營,帶動了全縣食用菌產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。目前,靈壽縣食用菌種植面積達(dá)到600萬平方米,年產(chǎn)量11萬噸,產(chǎn)值7億元。
二、業(yè)務(wù)系統(tǒng)
農(nóng)民專業(yè)合作社的業(yè)務(wù)系統(tǒng),反映的是專業(yè)合作社與其內(nèi)外各種利益相關(guān)者之間的交易關(guān)系。構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng),就是確定與各利益相關(guān)者的關(guān)系種類及交易內(nèi)容和方法。專業(yè)合作社與利益相關(guān)者之間的關(guān)系,包括市場關(guān)系、契約關(guān)系、租賃、特許、參股、合資和全資擁有,等等。業(yè)務(wù)活動由相應(yīng)的工作流、信息流、實物流和資金流組成。
建立專業(yè)合作社的業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵在于對行業(yè)周邊環(huán)境和相互作用的經(jīng)濟主體進(jìn)行通盤分析。一是自身擁有或可以從事什么樣的業(yè)務(wù)活動;二是行業(yè)周邊環(huán)境可以提供哪些業(yè)務(wù)活動;三是自身可以為各個相互作用的主體提供什么價值;四是怎樣將這些業(yè)務(wù)活動形成一個有機的價值網(wǎng)絡(luò)。從利益相關(guān)者角度來看,在利益驅(qū)動下,各個主體能夠形成合作共贏的關(guān)系,并產(chǎn)生相應(yīng)的信息流、產(chǎn)品流和資金流運動。只要依據(jù)專業(yè)合作社的定位將這些業(yè)務(wù)關(guān)系和業(yè)務(wù)活動整合為一個系統(tǒng),并根據(jù)資源能力合理分配各個利益相關(guān)者在其中的角色,就能構(gòu)建起有利于專業(yè)合作社健康發(fā)展的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。社員依托專業(yè)合作社,不僅可以獲得協(xié)作的生產(chǎn)力,增強抗擊市場風(fēng)險和自然災(zāi)害的能力,而且可以通過橫向一體化的規(guī)模經(jīng)濟和縱向一體化的加工增值,實現(xiàn)規(guī)模種植、批量加工和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),贏得市場競爭的優(yōu)勢。專業(yè)合作社只有與社員結(jié)成“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的經(jīng)濟利益共同體,起到內(nèi)聯(lián)千家萬戶、外聯(lián)廣闊市場的作用,最大限度地保障和實現(xiàn)社員的合法權(quán)益,社員才會更加關(guān)心農(nóng)民專業(yè)合作社的發(fā)展。
另外,專業(yè)合作社可以通過與加工企業(yè)、專業(yè)批發(fā)市場、連鎖超市企業(yè)等對接,成為其穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)基地,采取訂單農(nóng)業(yè)、委托加工、租賃加工、銷售、特許經(jīng)營等多種方式,依靠合作企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢等,提高進(jìn)入市場的能力。還可以與其他公司通過投資參股進(jìn)行對接,使公司、專業(yè)合作社、社員之間形成利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的經(jīng)濟共同體。例如,藁城市鑫誠種植服務(wù)專業(yè)合作社,與華奧綠蘭公司、藁城市商業(yè)有限公司、石家莊龍在田有限公司等農(nóng)業(yè)開發(fā)公司合作,發(fā)展農(nóng)業(yè)觀光旅游、農(nóng)業(yè)采摘、高效農(nóng)業(yè)等,提高了土地利用率、產(chǎn)出率和收益水平??傊?,專業(yè)合作社應(yīng)積極與龍頭企業(yè)進(jìn)行對接,推進(jìn)農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程,促進(jìn)農(nóng)產(chǎn)品加工轉(zhuǎn)化增值和順暢銷售。
三、關(guān)鍵資源能力
資源包括金融資源、實物資源、人力資源、信息資源、無形資源、客戶資源和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等。能力指在特定業(yè)務(wù)職能中的組織能力、物資能力、交易能力和知識能力等。農(nóng)民專業(yè)合作社的關(guān)鍵資源能力是指其商業(yè)模式運轉(zhuǎn)所需要的、可以控制其他資源能力的、相對重要的資源和能力。
在滿足客戶需求上,關(guān)鍵資源能力往往占有主導(dǎo)性和支配性的地位。只有緊緊抓住自己的優(yōu)勢,把關(guān)鍵能力發(fā)揮到極致,掌控關(guān)鍵資源,滿足客戶需求,才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。為此,一要根據(jù)商業(yè)模式的其他要素確定專業(yè)合作社的關(guān)鍵資源能力。只有和其定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和投資價值相契合、能相互強化的資源和能力,才是專業(yè)合作社真正需要的。二要以專業(yè)合作社的關(guān)鍵資源能力為核心構(gòu)建商業(yè)模式。可以以單個資源能力要素為中心,尋找能與之相結(jié)合的其他利益相關(guān)者,也可以對專業(yè)合作社內(nèi)部價值鏈上的資源能力要素進(jìn)行有效整合,創(chuàng)造出更具競爭力的價值鏈產(chǎn)出。
從石家莊市“十佳”農(nóng)民專業(yè)合作社的發(fā)展經(jīng)驗來看,在建立農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)加工基地和品牌化經(jīng)營等方面的資源能力尤為重要。建立農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、加工基地,引進(jìn)優(yōu)良品種和先進(jìn)技術(shù),促進(jìn)農(nóng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),延長農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條,提高農(nóng)產(chǎn)品的綜合利用效率、轉(zhuǎn)化增值水平和質(zhì)量,是增強專業(yè)合作社經(jīng)濟實力和服務(wù)能力的有效途徑。而品牌化經(jīng)營對提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升社會知名度、促進(jìn)產(chǎn)品銷售、提高產(chǎn)品附加值具有重要意義。例如,贊皇縣匯川優(yōu)質(zhì)核桃專業(yè)合作社,自2008年成立以來,不僅帶領(lǐng)社員把合作社的1萬多畝核桃樹進(jìn)行了品種改良,而且注冊了“匯川”牌商標(biāo),實施品牌化經(jīng)營,目前他們的核桃遠(yuǎn)銷北京、上海、成都、廣西等地,深受消費者青睞。合作社靠一家一戶產(chǎn)品的聚集撐起了自己的船,社員靠合作社的品牌搭上了通向市場的直通車。
四、盈利模式
農(nóng)民專業(yè)合作社的盈利模式,指專業(yè)合作社對外經(jīng)營活動中的利潤來源及方式,即合作社如何獲得收入、分配成本、賺取利潤。良好的盈利模式,不僅能夠帶來較好的收益,更能為專業(yè)合作社編織一張穩(wěn)定共贏的價值網(wǎng)。
傳統(tǒng)的盈利模式往往是“做什么就靠什么賺錢”,其成本結(jié)構(gòu)往往與收入結(jié)構(gòu)一一對應(yīng)。而現(xiàn)代盈利模式,常常是把主營業(yè)務(wù)變成“鎖定客戶”的基礎(chǔ)或平臺,根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈利潤及價值分布特點,發(fā)現(xiàn)新的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)和延伸業(yè)務(wù),通過向客戶及合作伙伴提供增值服務(wù),獲取后續(xù)業(yè)務(wù)收入,實現(xiàn)收入來源多樣化。同時,現(xiàn)代盈利模式的成本結(jié)構(gòu)與收入結(jié)構(gòu)不一定完全對應(yīng)。比如可以通過授權(quán)、特許的方式,由第三方伙伴來承擔(dān)生產(chǎn)成本與市場風(fēng)險,自己則通過收取權(quán)利金或特許加盟費,獲取穩(wěn)定收入。
專業(yè)合作社在成長初期盈利模式往往比較單調(diào),但隨著競爭地位和資源能力等方面的加強,收入來源多樣化的能力也隨之加強。例如,贊皇縣原村土布專業(yè)合作社,現(xiàn)有350臺織機、1,000臺紡車、1,300戶社員,擁有1個總廠、6個紡織加工基地和3,000畝彩棉種植基地,有“原村”牌服飾、床上用品和工藝品等3大類、50多個品種的純天然土布產(chǎn)品,2010年營業(yè)收入達(dá)到1,000萬元。2011年以來,利用鄰近國家級風(fēng)景名勝區(qū)嶂石巖地質(zhì)公園等優(yōu)勢,開始建設(shè)“土布動手體驗”基地,研娃娃、布玩具、布裝具飾品等“原村”牌旅游產(chǎn)品,設(shè)立專業(yè)社旅游產(chǎn)品專賣店,打破了單一的盈利模式,向多點盈利轉(zhuǎn)變。目前,其土布產(chǎn)品已被確定為石家莊市紅色旅游紀(jì)念商品。
五、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和投資價值
農(nóng)民專業(yè)合作社的自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu),是其經(jīng)營過程中產(chǎn)生的現(xiàn)金收入扣除現(xiàn)金投資后的狀況。預(yù)期未來可以產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流的貼現(xiàn)值,就是該專業(yè)合作社的投資價值。
從自由現(xiàn)金流的角度分析,提升專業(yè)合作社的投資價值,應(yīng)從減少自身投資規(guī)模、降低運營成本、增強自由現(xiàn)金流的持續(xù)成長能力三個方面著手。合理控制原料和成品庫存,減少應(yīng)收賬款,加快資金周轉(zhuǎn),強化融資能力,優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu),減少單位銷售收入對應(yīng)的固定資產(chǎn)和運營資本投入,是改善自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)、提高資本收益水平的重要抓手。例如,永清縣民盛瓜果專業(yè)合作社與北京市物美超市簽訂的農(nóng)超對接協(xié)議,把原來的場地費、進(jìn)店費變成了利潤提成。目前,該合作社在物美超市開設(shè)了10個“民盛園”品牌菜專柜,每天至少賣出30噸鮮菜,減少了資金投入,降低了運營成本,增加了社員收益。好的商業(yè)模式,往往能夠有效聚合資源能力,形成競爭優(yōu)勢,以更少的投資、更低的運營成本獲得較多的收益。
構(gòu)建成功的農(nóng)民專業(yè)合作社的商業(yè)模式,應(yīng)堅持開放辦社原則,立足當(dāng)?shù)貎?yōu)勢產(chǎn)業(yè)、特色產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),編織將社員、供應(yīng)商、顧客及其他合作伙伴的交易活動有機聯(lián)結(jié)的紐帶,把關(guān)鍵資源能力發(fā)揮到極致,與農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、各類農(nóng)副產(chǎn)品交易市場、連鎖超市對接合作,以精致的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)切入其產(chǎn)業(yè)鏈條,增強專業(yè)合作社的核心競爭力和盈利能力,實現(xiàn)更好、更快發(fā)展。
主要參考文獻(xiàn):
Needs:需求
N1,用戶最基本需求是什么?N2,市場有多大?N3,行業(yè)鏈如何構(gòu)成?N4,行業(yè)發(fā)展趨勢如何?N5,擴充的需求有哪些?
需求是第一位,沒有需求哪里來的市場?沒有需求的產(chǎn)品,猶如演員在沒有觀眾的舞臺上表演,其實只是自嗨罷了。
Approach:解決方案
A1,解決方案如何構(gòu)成?A2,需求優(yōu)先級如何定義?A3,技術(shù)可行性如何?A4,有無政策、法規(guī)風(fēng)險?A5,版本如何規(guī)劃,路線圖如何定義?A6,各個版本的營銷思路如何?重心是什么?
有了用戶需求,那么我就要想的就是解決方案。得出的解決方案解決了用戶的問題,滿足用戶的需求,你就有了產(chǎn)品模型,接下來就是考慮產(chǎn)品的實現(xiàn)及發(fā)展迭代。雖然“酒香不怕巷子深”,但是好的產(chǎn)品肯定需要營銷推廣,讓它及時的為用戶解決問題,互聯(lián)網(wǎng)時代變化是很快的,所以產(chǎn)品要及時跟進(jìn)。
Benefits:盈利模式
B1,盈利模式如何?B2,盈利期望(時間、數(shù)目)B3,各版本的盈利預(yù)計,B4,投入產(chǎn)出評估。
首先,盈利模式是對企業(yè)經(jīng)營要素進(jìn)行價值識別和管理,在經(jīng)營要素中找到盈利機會,即探求企業(yè)利潤來源、生產(chǎn)過程以及產(chǎn)出方式的系統(tǒng)方法。還有觀點認(rèn)為,它是企業(yè)通過自身以及相關(guān)利益者資源的整合并形成的一種實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值獲取、利益分配的組織機制及商業(yè)架構(gòu)。
你不是天使下凡,也不是慈善機構(gòu),能為用戶解決問題,當(dāng)然要想著從中如何獲利,并且持續(xù)獲利,這樣產(chǎn)品才可以長盛不衰。
Competition:競爭分析
C1,行業(yè)鏈的競爭,被替代可能性如何?C2,重點競爭對手有哪些?C3,各個階段,各個版本的目標(biāo)競爭對手是誰?C4,各個階段對重點對手SWOT分析,USED策略。
如果以紐帶線CRM系統(tǒng)廠商為例,你該如何做競爭分析呢?