企業(yè)并購后如何整合精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)并購后如何整合主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)并購后如何整合范文

【論文摘要】2009年金融危機(jī)在給企業(yè)帶來不利影響的同時(shí)，也給企業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展提供了機(jī)遇。隨著政府一系列宏觀調(diào)控政策的出臺(tái)到位和經(jīng)濟(jì)的逐步復(fù)蘇，在我國(guó)提出要扶持大企業(yè)，支持并購重組，實(shí)施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略背景下，我國(guó)將迎來一次新的企業(yè)并購浪潮。本文通過分析我國(guó)企業(yè)并購的現(xiàn)狀、存在問題和發(fā)展趨勢(shì)，提出當(dāng)前金融危機(jī)下存在企業(yè)并購的有利條件，并為我國(guó)更好地開展企業(yè)并購提出相應(yīng)建議。

2008年全球金融和經(jīng)濟(jì)危機(jī)全面爆發(fā)，隨著金融危機(jī)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，各國(guó)政府紛紛出臺(tái)各種政策，希望借此來緩減金融危機(jī)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)所造成的影響。在當(dāng)前金融危機(jī)背景下，我國(guó)四萬億投資和出臺(tái)《關(guān)于十大產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》，刺激我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和規(guī)劃我國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。此次金融危機(jī)給我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來挑戰(zhàn)的同時(shí)，也帶來了機(jī)遇。在十大產(chǎn)業(yè)政策規(guī)劃中對(duì)9個(gè)產(chǎn)業(yè)明確提出要扶持大企業(yè)，支持并購重組，這必將引起我國(guó)企業(yè)新的并購浪潮。

一、我國(guó)企業(yè)并購的現(xiàn)狀及存在問題

2008年以來，中國(guó)企業(yè)的并購活動(dòng)日益活躍。并購活動(dòng)呈現(xiàn)出縱向并購增加、大量中小企業(yè)加入并購大軍、國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)的聯(lián)動(dòng)并購頻繁等趨勢(shì)。尤其是海外并購活動(dòng)比較活躍。當(dāng)前形勢(shì)下，企業(yè)并購對(duì)于中國(guó)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)具有重要意義。受金融危機(jī)的沖擊，全球企業(yè)并購步伐放緩，并購交易額明顯下降，但是中國(guó)還是一枝獨(dú)秀。2008年我國(guó)并購交易創(chuàng)下了1643億美元?dú)v史新高，增幅18％。但是，從我國(guó)企業(yè)并購的發(fā)展歷程可以看出，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，中國(guó)企業(yè)并購不能稱為真正意義上的并購。由于我國(guó)特定的環(huán)境和體制，中國(guó)企業(yè)并購中仍然存在著很多具有“中國(guó)特色”的問題?？v觀企業(yè)并購的歷史，其中有成功的典范，也不乏失敗的案例。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)際上大型企業(yè)并購案例中失敗的占近三分之二，重組十年后公司仍成功運(yùn)營(yíng)的比例只有25％。從思科公司并購20多家企業(yè)成功到美國(guó)時(shí)代華納與美國(guó)在線重組的問題不斷，從我國(guó)TCL集團(tuán)并購湯姆遜到平安并購富通等的成敗得失，都說明了并購失敗的一個(gè)重要原因在于并購后的整合不成功。

1、我國(guó)企業(yè)并購中存在過多行政干預(yù)

企業(yè)并購是一家企業(yè)在市場(chǎng)上獲得另一個(gè)企業(yè)整體或部分資產(chǎn)和控制權(quán)的一種市場(chǎng)行為。企業(yè)并購是一種企業(yè)自愿的市場(chǎng)行為。可是在當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的并購活動(dòng)中，行政干預(yù)色彩一直很濃厚，當(dāng)政府以不適當(dāng)?shù)姆绞浇槿霑r(shí)，一般意義上的市場(chǎng)行為、經(jīng)濟(jì)行為就會(huì)因?yàn)閮烧咴趧?dòng)機(jī)和評(píng)估體制上的不同而發(fā)生扭曲。從現(xiàn)實(shí)情況來看，我國(guó)企業(yè)并購很多是為了救濟(jì)另一家瀕臨倒閉的企業(yè)，讓一家效益好的企業(yè)去兼并這家企業(yè)以避免出現(xiàn)社會(huì)問題。還有一種l隋況是有些地方政府為了打造上市公司，要求幾家效益好的企業(yè)進(jìn)行并購重組以達(dá)到上市目標(biāo)。這種“救濟(jì)型”并購效果并不佳，沒有達(dá)到生產(chǎn)要素的有效組合和資源的優(yōu)化配置，有可能還造成效益好的企業(yè)被拖垮。另外一種情況確實(shí)把優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行組合，但是，并購后沒有進(jìn)行很好的整合，只是為了達(dá)到上市的目的進(jìn)行簡(jiǎn)單的相加而已。所以，多數(shù)行政干預(yù)方式下的企業(yè)并購的效益和效率比較低。

2、管理制度和管理模式?jīng)]有很好的整合

企業(yè)成功并購后，就面臨著如何整合，尤其是當(dāng)兩個(gè)企業(yè)的管理模式和管理制度存在很大的差別時(shí)。兼并方如何把自己的企業(yè)管理制度應(yīng)用到被兼并方以及兩者在經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的沖突都會(huì)影響到企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行。采取怎樣的整合措施，使企業(yè)并購后在管理制度和管理模式上能夠盡l陜磨合相融，這是企業(yè)并購后管理者面臨的主要問題。

3、人力資源整合難度較大

在我國(guó)企業(yè)并購的案例中，出現(xiàn)很多由于企業(yè)并購后，各企業(yè)的員工利益受到影響，員工鬧事的現(xiàn)象。同時(shí)在并購活動(dòng)過渡期，企業(yè)的動(dòng)蕩和模糊狀態(tài)使員工之間、員工與企業(yè)之間的信任程度降低，自我保護(hù)意識(shí)加強(qiáng)，容易造成并購過渡期中的消極怠工和生產(chǎn)效率的下降。因此，企業(yè)并購后，必須要進(jìn)行員、理阻力克服與行為整合。

4、忽視并購后的企業(yè)文化整合

企業(yè)所處的行業(yè)不同，其經(jīng)營(yíng)模式和企業(yè)文化也不同。由于并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)不同，他們的企業(yè)文化也就存在明顯差異。雖然企業(yè)并購主要是資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的整合，但是我國(guó)企業(yè)并購?fù)鲆暺髽I(yè)文化的整合，總是不談企業(yè)文化整合對(duì)并購的實(shí)際影響力。但是企業(yè)文化整合往往是整合的關(guān)鍵。

二、金融危機(jī)下我國(guó)企業(yè)并購的有利條件

經(jīng)濟(jì)危機(jī)給企業(yè)并購產(chǎn)生不利影響確實(shí)存在，但是有利于促進(jìn)企業(yè)并購的因素仍然在發(fā)揮作用，有些因素正是危機(jī)本身的產(chǎn)物，這些因素包括低廉的資產(chǎn)價(jià)格，產(chǎn)業(yè)重組造就的投資機(jī)會(huì)，新興產(chǎn)業(yè)如新能源、環(huán)境相關(guān)產(chǎn)業(yè)的迅速擴(kuò)張等，這些因素將遲早會(huì)啟動(dòng)新一輪的我國(guó)企業(yè)并購。

1、政策機(jī)遇

國(guó)家正在推進(jìn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)，而并購是促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)的重要途徑，不但能夠給企業(yè)帶來生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效應(yīng)，增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)，節(jié)約交易成本，而且通過縱向和橫向并購可以使企業(yè)更好地參與市場(chǎng)，提高競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)務(wù)院《關(guān)于十大產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》中，對(duì)9個(gè)產(chǎn)業(yè)明確提出要扶持大企業(yè)，支持并購重組，這必將引起國(guó)內(nèi)企業(yè)新的并購浪潮。國(guó)家提出“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略帶動(dòng)我國(guó)一部分有實(shí)力的企業(yè)紛紛跨出國(guó)門，開展海外并購。這些都為我國(guó)企業(yè)并購提供了政策保障。

2、我國(guó)宏觀環(huán)境良好

盡管受全球經(jīng)濟(jì)整體衰退的拖累，我國(guó)經(jīng)濟(jì)受到一定程度影響，但在財(cái)政刺激方案的刺激下，2008年我國(guó)經(jīng)濟(jì)仍保持著相對(duì)較高的增長(zhǎng)速度，2009年經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在活力開始恢復(fù)，整體經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)止跌啟穩(wěn)的跡象。這給我國(guó)企業(yè)并購提供了一個(gè)很好的發(fā)展環(huán)境。

3、市場(chǎng)機(jī)遇

金融危機(jī)和嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)周期為公司低價(jià)收購資產(chǎn)提供了機(jī)會(huì)。這給我國(guó)一些擁有大量現(xiàn)金的公司收購被低估的資產(chǎn)提供了很好的機(jī)遇。股票價(jià)格的大幅走低也會(huì)導(dǎo)致新一輪的企業(yè)并購和產(chǎn)業(yè)結(jié)盟趨勢(shì)。 三、金融危機(jī)下國(guó)內(nèi)企業(yè)并購的發(fā)展趨勢(shì)

金融危機(jī)給我國(guó)企業(yè)的發(fā)展帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。隨著我國(guó)一系列政策的出臺(tái)和經(jīng)濟(jì)的逐步復(fù)蘇，2009年我國(guó)有可能出現(xiàn)各類投資和會(huì)資金到資本市場(chǎng)購買低價(jià)產(chǎn)權(quán)資源的情況，資本市場(chǎng)有可能成為企業(yè)并購重組的主戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)并購正顯現(xiàn)出以下四大趨勢(shì)。

1、企業(yè)縱向并購日益活躍

在當(dāng)前金融危機(jī)情況下，企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得現(xiàn)降低生產(chǎn)成本的一個(gè)重要手段。我國(guó)企業(yè)將出現(xiàn)為降低企業(yè)運(yùn)行成本，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力，以整合生產(chǎn)下游要素，構(gòu)筑企業(yè)新的價(jià)值鏈的企業(yè)并購。預(yù)計(jì)今后幾年里，縱向并購仍會(huì)以兩位數(shù)增長(zhǎng)。

2、以同行業(yè)整合、推動(dòng)企業(yè)由大變強(qiáng)、由強(qiáng)變優(yōu)的橫向并購將全面展開

我國(guó)提出要在各個(gè)行業(yè)整合出一批大型企業(yè)集團(tuán)。近年來，同行業(yè)之間的企業(yè)并購比較多。從2008年企業(yè)并購熱點(diǎn)看，成交金額同比出現(xiàn)較大漲幅的行業(yè)分別是工程建筑業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)管理業(yè)。2009年，以1O大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃為契機(jī)，企業(yè)橫向并購重組將在更大范圍、更多行業(yè)、更寬地域展開。

3、大型企業(yè)間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合加速，混合并購將會(huì)漸入

我國(guó)提出國(guó)內(nèi)大型企業(yè)上市目標(biāo)和政府部門積極推進(jìn)科研院所并人大型企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)學(xué)研一體化，提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力。這種政策在2009年將促使國(guó)內(nèi)大型企業(yè)進(jìn)行主輔分離和資源整合，以實(shí)現(xiàn)主業(yè)板塊或集團(tuán)整體上的目標(biāo)，也促使科研院所重組到大型企業(yè)集團(tuán)。為了尋求新的發(fā)展目標(biāo)，大型企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合將加速度進(jìn)行。這種態(tài)勢(shì)將促使混合并購曰益活躍。

4、企業(yè)異地結(jié)盟、異地并購趨于活躍

大企業(yè)與地方政府的經(jīng)濟(jì)合作正在大規(guī)模展開。地方政府與大型企業(yè)之間的合作，異地并購的不斷展開，將大大推進(jìn)市場(chǎng)資源在更大范圍、更廣領(lǐng)域、更高水平的優(yōu)化配置，加快中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐，實(shí)現(xiàn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)又好又快的發(fā)展目標(biāo)。

四、更好地發(fā)展我國(guó)企業(yè)并購的建議

1、進(jìn)一步健全企業(yè)并購的法律體系

建議制定一部《企業(yè)并購法》，對(duì)于我國(guó)企業(yè)并購做出專規(guī)定，作為并購法律體系的核心，完善企業(yè)并購相關(guān)的主體法律和部門規(guī)章。此外，應(yīng)該減少我國(guó)并購法與其他法律的沖突，盡量向國(guó)際通行規(guī)則靠攏。在制定或完善產(chǎn)權(quán)交易法、資產(chǎn)評(píng)估法、勞動(dòng)法、社會(huì)保障法、金融法、稅法等方面的法規(guī)時(shí)，也應(yīng)考慮到企業(yè)并購的因素。

2、轉(zhuǎn)變政府角色，使政府成為企業(yè)并購的引導(dǎo)者和監(jiān)督者

政府對(duì)企業(yè)并購應(yīng)在宏觀上進(jìn)行指導(dǎo)，運(yùn)用產(chǎn)業(yè)政策指導(dǎo)企業(yè)并購，避免企業(yè)盲目并購，使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在企業(yè)并購中達(dá)到最優(yōu)化。由于企業(yè)并購行為一般是以企業(yè)利潤(rùn)最大化為導(dǎo)向的，因此，有可能只有利于并購雙方，不利于整個(gè)社會(huì)。政府需要以監(jiān)督者的身份制定監(jiān)管政策對(duì)之加以控制和調(diào)整，及時(shí)制止那些損害市場(chǎng)效率和妨礙公平競(jìng)爭(zhēng)的并購活動(dòng)的發(fā)生。因此，在企業(yè)并購中，政府的作用體現(xiàn)在為企業(yè)提供良好的環(huán)境，制定經(jīng)濟(jì)規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策方面。

3、做好企業(yè)并購后的整合工作

第2篇：企業(yè)并購后如何整合范文

 

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 并購整合 戰(zhàn)略分析

長(zhǎng)期以來，我國(guó)許多企業(yè)存在著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，一方面由于生產(chǎn)能力過剩，技術(shù)落后，產(chǎn)品積壓，經(jīng)濟(jì)效益低下，導(dǎo)致虧損嚴(yán)重，浪費(fèi)了資源；另一方面，由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰，阻礙了存量資產(chǎn)的流動(dòng)，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不能順應(yīng)市場(chǎng)變化進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)資源得不到合理配置。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)改革的深化和運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)化，企業(yè)逐步成為自主經(jīng)營(yíng)和自我約束的法人實(shí)體，成為面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體。在不損害國(guó)家利益和社會(huì)公眾利益、不違反有關(guān)法律法規(guī)的前提下，應(yīng)遵循企業(yè)價(jià)值最大化原則，以股東利益最大化為著眼點(diǎn)，通過并購優(yōu)化企業(yè)的資源配置。 

一、企業(yè)并購概述與理論溯源 

1.企業(yè)并購的概念 

企業(yè)并購是企業(yè)兼并和收購的簡(jiǎn)稱，對(duì)“企業(yè)并購”一詞可作如下表述：即企業(yè)為獲取目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)（全部或部分），而運(yùn)用自身可控制的資產(chǎn)（現(xiàn)金、證券及實(shí)物資產(chǎn)）去購買目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)（股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)），并因此使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或引起控制權(quán)改變的行為。 

2.企業(yè)并購的本質(zhì) 

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根本動(dòng)機(jī)在于利潤(rùn)最大化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際上是一個(gè)追逐利潤(rùn)的過程。并購是企業(yè)的一種投資行為，如同其它經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一樣，企業(yè)并購的根本動(dòng)機(jī)在于利潤(rùn)的最大化。從本質(zhì)上看，企業(yè)并購行為是資本運(yùn)營(yíng)行為，是企業(yè)控制權(quán)（股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)）的交易。之所以并購雙方買賣企業(yè)控股權(quán)，是因?yàn)椴①忞p方對(duì)由企業(yè)控制權(quán)所代表的收益有不同的評(píng)價(jià)和預(yù)期。如果企業(yè)控制權(quán)不能相應(yīng)代表收益，或預(yù)期收益不足以彌補(bǔ)并購成本，并購將不會(huì)發(fā)生。 

二、企業(yè)并購整合的的內(nèi)涵 

成功的企業(yè)并購取決于并購后各項(xiàng)要素的有機(jī)整合，因此，為了推進(jìn)企業(yè)并購的成功，需要對(duì)并購后的整合進(jìn)行研究。所謂并購整合，就是并購雙方在并購戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動(dòng)下，通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對(duì)企業(yè)要素進(jìn)行系統(tǒng)性融合和重構(gòu)，并以此來創(chuàng)造和增加企業(yè)價(jià)值的過程。 

企業(yè)在并購?fù)瓿珊螅厝粫?huì)面臨種種問題與挑戰(zhàn)，包括企業(yè)戰(zhàn)略整合、組織管理整合、財(cái)務(wù)制度整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合……只有這些方面都得到良好的處理，才能將并購的戰(zhàn)略意義發(fā)揮到極致。 

1.企業(yè)戰(zhàn)略整合。并購后企業(yè)的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向需要重新設(shè)計(jì)和確立，企業(yè)戰(zhàn)略也就要隨之加以相應(yīng)的調(diào)整和整合。并購后的管理不僅應(yīng)進(jìn)行組織的整合，還應(yīng)考慮新企業(yè)的定位和發(fā)展，重新評(píng)價(jià)原來的戰(zhàn)略和新企業(yè)面臨的不同環(huán)境，進(jìn)而確立新的企業(yè)戰(zhàn)略。 

2.組織管理整合。并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定后，高層經(jīng)營(yíng)管理人員必須盡快設(shè)計(jì)適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)，并使組織擁有實(shí)施戰(zhàn)略所需要的技術(shù)能力、管理能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。組織整合是確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之后需要解決的首要任務(wù)，組織整合的目標(biāo)就是形成有序統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)和管理制度體系，以盡快實(shí)現(xiàn)新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定。 

3.財(cái)務(wù)體系整合。從財(cái)務(wù)的角度而言，企業(yè)并購行為的發(fā)生在很大程度上是由并購方獲取被并購方可用資產(chǎn)的目的引起的。由于每個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)制度以及財(cái)務(wù)管理方式的差異，企業(yè)并購過程中必然會(huì)在財(cái)務(wù)管理上進(jìn)行一系列的整合，通過建立新的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系，求得實(shí)現(xiàn)并購行為的利益最大化。 

4.人力資源整合。如何使并購雙方員工適應(yīng)整合后的企業(yè)文化，是并購后的企業(yè)所面臨的重要的人力資源整合的問題。人力資源管理的任務(wù)就是努力培育和開發(fā)人力資源，擴(kuò)大人力資源的儲(chǔ)備，有效地組織、配置和激勵(lì)人力資源，促進(jìn)人力資本、組織資本和社會(huì)資本的積累、發(fā)展和有效運(yùn)用，增進(jìn)企業(yè)的效率，贏得和保持企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 

三、企業(yè)并購整合的戰(zhàn)略分析 

成功的并購整合應(yīng)注意以下幾個(gè)重要因素。 

第3篇：企業(yè)并購后如何整合范文

關(guān)鍵詞：并購；整合風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

作者簡(jiǎn)介:袁明智，男，東莞職業(yè)技術(shù)學(xué)院講師，注冊(cè)會(huì)計(jì)師、審計(jì)師、會(huì)計(jì)師，碩士，研究方向：會(huì)計(jì)理論與實(shí)踐，風(fēng)險(xiǎn)管理。

中圖分類號(hào)：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.05.03 文章編號(hào)：1672-3309（2011）05-06-02

隨著資本市場(chǎng)的不斷發(fā)展和逐步完善，并購的方式和規(guī)模也經(jīng)歷著前所未有的變化。并購來自經(jīng)濟(jì)學(xué)意義中的規(guī)模效應(yīng)理論，是指企業(yè)間使用產(chǎn)權(quán)交易的方法來獲取新的生產(chǎn)工藝或市場(chǎng)占有量等，以達(dá)到讓企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的目的。并購作為一種外延的成長(zhǎng)方式，已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力、增加市場(chǎng)份額的主要途徑之一。

企業(yè)并購活動(dòng)的開展已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)一個(gè)世紀(jì)，特別是19世紀(jì)末以來，以美國(guó)為代表的西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)經(jīng)歷了5次不同特征且規(guī)模較大的企業(yè)并購浪潮，而且在進(jìn)入21世紀(jì)以后，企業(yè)并購浪潮沒有消退，仍然持續(xù)高漲。

在我國(guó)，企業(yè)并購從20世紀(jì)80年代中期開始，隨著現(xiàn)代企業(yè)組織制度的發(fā)展而發(fā)展起來，在國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)的沖擊下，我國(guó)企業(yè)并購經(jīng)歷了一個(gè)從無到有、從小到大、從混亂到規(guī)范的發(fā)展歷程。中國(guó)資本市場(chǎng)經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，截至2009年7月，中國(guó)上市公司總數(shù)達(dá)到1600多家，且其并購重組的次數(shù)和交易金額都已達(dá)到相當(dāng)大的規(guī)模，形式也越來越復(fù)雜和多樣化。隨著改革開放的不斷深化，“走出去”戰(zhàn)略使得更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)使用并購?fù)鈬?guó)企業(yè)的方法走向國(guó)際市場(chǎng)。

企業(yè)并購已成為企業(yè)快速發(fā)展壯大的一種有效途徑，而如何有效防范并購后的整合風(fēng)險(xiǎn)是決定企業(yè)并購活動(dòng)能否成功的關(guān)鍵所在。企業(yè)并購的完成只能表明企業(yè)間在法律意義上完成了產(chǎn)權(quán)交易，說明資產(chǎn)存量形式的調(diào)整和企業(yè)組織形式上的重新組合，但并不表明企業(yè)資源要素已經(jīng)完成了重新配置。要想科學(xué)地運(yùn)作被并購企業(yè)，實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)，使并購行為達(dá)到協(xié)同效應(yīng)，并購?fù)瓿芍蟮恼现陵P(guān)重要。如果整合不當(dāng)，不但不能達(dá)到協(xié)同效應(yīng)，還有可能導(dǎo)致并購失敗或不能完成并購目標(biāo)，從而使并購行為功虧一簣。

在并購交易完成后，并購雙方進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的整合階段，在經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源配置、文化融合等方面進(jìn)行整合。若在整合階段并購雙方的各種矛盾和沖突不能得以充分識(shí)別或有效解決，并購將有可能陷入最終的失敗，這就是并購整合階段存在的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購整合風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在并購產(chǎn)權(quán)交易完成后，由于經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、人事文化等各方面的整合未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，從而達(dá)不到并購目標(biāo)的可能性以及由此給企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)和管理所帶來的影響程度，是企業(yè)并購交易完成后所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)的集合。企業(yè)能否抓住機(jī)會(huì)最終推進(jìn)并購戰(zhàn)略的成功實(shí)施，很大程度上取決于并購整合風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低。根據(jù)我國(guó)企業(yè)并購的實(shí)際情況，企業(yè)并購后整合風(fēng)險(xiǎn)的管理應(yīng)該從以下幾方面進(jìn)行。

一、 做好文化的整合

并購整合中難度最大的部分是文化的整合。企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)文化，企業(yè)文化的載體中“人”起著決定性的作用。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的行為有指導(dǎo)和約束作用，整合好企業(yè)文化能夠?yàn)轫樌七M(jìn)人力資源整合奠定基礎(chǔ)。在企業(yè)并購整合的過程中，并購雙方由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模、從事行業(yè)以及所屬區(qū)域等方面的不同，就決定了雙方企業(yè)文化方面的差異，表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)思想、管理方式方法、價(jià)值觀念、工作態(tài)度等方面都具有強(qiáng)烈的文化沖突。如果要想把文化沖突的影響程度降到最低，就必須通過雙方的滲透式融合，直至形成你中有我、我中有你的相互交融的企業(yè)文化主體，而不是簡(jiǎn)單地用一種文化代替另一種文化，或者是幾種文化同時(shí)并存。因此，企業(yè)文化整合要從遵循實(shí)事求是、取長(zhǎng)補(bǔ)短和促進(jìn)經(jīng)營(yíng)的原則出發(fā)，促使并購后企業(yè)重視研究并購前企業(yè)的實(shí)際情況，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，研究企業(yè)文化的理想模式。要在融合雙方文化的基礎(chǔ)上，建立新的企業(yè)文化，就必須通過“認(rèn)識(shí)雙方文化――確定文化差異――尋求協(xié)調(diào)辦法――確定文化整合方案――實(shí)施”這樣一個(gè)程序來完成。

二、做好人力資本的整合

人力資本整合工作主要包括針對(duì)被并購企業(yè)員工的出走和流失，隊(duì)伍的渙散和情緒的波動(dòng)，員工對(duì)新組織的不適應(yīng)等一系列的問題，進(jìn)行的相應(yīng)管理人才和技術(shù)人才評(píng)估，設(shè)計(jì)挽留方案，加強(qiáng)溝通交流，恰當(dāng)?shù)匕才藕推赣?，新?guī)章制度的培訓(xùn)、考核和獎(jiǎng)懲等內(nèi)容。

企業(yè)并購協(xié)議涉及的主要問題是法律和資金，但在并購整合過程中最需要解決的問題還是人，甚至有些企業(yè)就是為了獲得人力資本才進(jìn)行并購的。人力資本的合理配置及其人才作用的發(fā)揮，決定了企業(yè)整合的有效性及并購的成功率。美國(guó)的科司公司就是靠并購而迅速崛起的世界網(wǎng)絡(luò)行業(yè)巨頭，其總裁錢伯斯認(rèn)為“衡量兼并成功與否，最重要的就是看兩三年后是否留住了被兼并公司的人才?！?/p>

三、做好經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合主要包括發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、資本運(yùn)作戰(zhàn)略等方面的重構(gòu)，以及與之配套的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程等方面的重組和再造。實(shí)際上，一項(xiàng)企業(yè)并購案的發(fā)生，在一定程度上給企業(yè)管理帶來了難度，甚至使并購企業(yè)出現(xiàn)衰退的跡象。但從積極方面來看，這種困難也是機(jī)遇，可以針對(duì)出現(xiàn)的困難進(jìn)行變革，以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

四、做好財(cái)務(wù)方面的整合

財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購整合的核心環(huán)節(jié)。只有實(shí)施適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)整合，進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范，才能保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的正常運(yùn)作，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)。并購交易完成后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)施一體化財(cái)務(wù)管理策略，運(yùn)用財(cái)務(wù)整合理論建立健全高效的財(cái)務(wù)制度體系，有效管理被并購企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)并最終實(shí)現(xiàn)收益最大化。

（一）控制資金流向，監(jiān)督資產(chǎn)管理

1、以項(xiàng)目負(fù)責(zé)制或項(xiàng)目承包制的方式進(jìn)行子公司的固定資產(chǎn)投資管理。

2、制定合理的資產(chǎn)報(bào)廢審批制度，由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理子公司的資產(chǎn)運(yùn)用和資產(chǎn)清理。

3、完善子公司對(duì)外投資的流程，在可行性研究報(bào)告的基礎(chǔ)上由集團(tuán)總部進(jìn)行審核實(shí)施。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)成果的核算與管理

1、集團(tuán)總部成立相應(yīng)的審計(jì)部門，核查子公司的利潤(rùn)構(gòu)成及利潤(rùn)分配。

2、制定子公司各類捐贈(zèng)、公積金比例、利潤(rùn)分配等的監(jiān)督和審批制度。

3、集團(tuán)總部統(tǒng)一管理各子公司的資本金，由總部核準(zhǔn)資本金的各類變動(dòng)。

（三）制訂財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系

1、集團(tuán)總部根據(jù)財(cái)務(wù)整合理論選擇與企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量相關(guān)的敏感指標(biāo)，建立財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系，以評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。

2、集團(tuán)總部定期審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，并及時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，以保證資金運(yùn)作的合理性、合法性和真實(shí)性。

（四）注重整合階段財(cái)務(wù)監(jiān)管

企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)整合時(shí)不僅應(yīng)選用適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)制度進(jìn)行事前控制，還應(yīng)實(shí)施有效的事中和事后控制，以保證財(cái)務(wù)體系的正常高效運(yùn)作。在并購交易完成后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇與被并購企業(yè)相匹配的成本控制、責(zé)任中心控制等事中和事后控制方法進(jìn)行整合階段的財(cái)務(wù)監(jiān)管，以提高財(cái)務(wù)運(yùn)行效率，保證財(cái)務(wù)制度的有效實(shí)施。

在財(cái)務(wù)整合過程中，并購企業(yè)還應(yīng)當(dāng)重視對(duì)被并購企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)行為人的監(jiān)管。國(guó)內(nèi)外大量企業(yè)并購案例的經(jīng)驗(yàn)表明，并購企業(yè)對(duì)被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)控制最直接最有效的方法就是選派忠誠(chéng)于并購公司并具備專業(yè)管理才能的管理人員擔(dān)任被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理，并在被并購企業(yè)中選用具有較強(qiáng)的專業(yè)能力并熟悉被并購企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作的財(cái)務(wù)人員，以提高財(cái)務(wù)監(jiān)管的效率。

（五）妥善處理外部財(cái)務(wù)關(guān)系

并購交易完成后，并購企業(yè)需妥善處理被并購企業(yè)的外部財(cái)務(wù)關(guān)系，以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。處理好被并購企業(yè)的外部財(cái)務(wù)關(guān)系，主要是處理好與股東、債券持有者、貸款方等的關(guān)系。并購企業(yè)可以通過制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和理財(cái)計(jì)劃的方式，向被并購企業(yè)投資者證明其資產(chǎn)增值的空間并保證使其獲得相應(yīng)的高額回報(bào)，以打消投資者的疑慮并提升其投資的積極性。同時(shí)，企業(yè)還可以向所有者和投資者披露相關(guān)的并購信息，以維持好與被并購企業(yè)股東的關(guān)系。處理好與被并購企業(yè)債券持有者和貸款者的關(guān)系，首要的是通過各種直接有效的途徑披露并購的相關(guān)信息，并說明并購后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、發(fā)展動(dòng)向和政策穩(wěn)定性，以建立穩(wěn)定的銀企關(guān)系，維護(hù)好債權(quán)人的合法權(quán)益。并購企業(yè)應(yīng)實(shí)施有效的財(cái)務(wù)整合，保障并適當(dāng)增加用以償付債券的準(zhǔn)備基金，以確保全額償付債券。 （責(zé)任編輯：吳之銘）

參考文獻(xiàn)：

［1］ 陳共榮、艾志群.論企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[J].財(cái)經(jīng)理論與實(shí)踐,2002,(03).

［2］ 陳重.公司并購與管理整合[M].北京：企業(yè)管理出版社，2001.

［3］ 胡玄能.企業(yè)并購分析[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002.

第4篇：企業(yè)并購后如何整合范文

一、企業(yè)并購的目的

當(dāng)今世界，以高科技為龍頭的新經(jīng)濟(jì)日新月異，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來和經(jīng)濟(jì)全球化日趨發(fā)展，使企業(yè)最短缺、最重要的資源不再是資金，而是高水平人才。企業(yè)并購中，如何整合并購雙方的人員是并購企業(yè)所要解決的首要課題。并購專家bruce wasserstein曾指出“并購成功與否不是僅靠被并購企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而是更大程度上依靠并購后的整合”。也正如Joseph c.kralling所論述“人是企業(yè)的基礎(chǔ)，人是成功的收購的關(guān)鍵”“管好人，你就管好了交易，在成功的收購中，再?zèng)]有什么比人更為重要的了”。

二、企業(yè)在并購中人力資源整合中出現(xiàn)的問題及原因

(一)出現(xiàn)“權(quán)利真空”問題

企業(yè)在并購中，會(huì)遇到并購整合的“權(quán)利真空”等一系列組織結(jié)構(gòu)問題。如新的領(lǐng)導(dǎo)班子，職能部門等新的組織結(jié)構(gòu)重建還未完成。導(dǎo)致組織不能高效運(yùn)作甚至是無法運(yùn)作。嚴(yán)重影響企業(yè)并購后期的整合以及并購的目的。

(二)高層管理與關(guān)鍵員工的流失

早在1981年，管理大師德魯克就指出了并購方將面臨被并購方高管流失的危險(xiǎn)。專門研究被并購方高管離職問題的更是指出，并購后被并購方經(jīng)理人員會(huì)一批批地離去，這種多米諾骨牌現(xiàn)象至少會(huì)持續(xù)9年。

(三)文化沖突

不同文化的企業(yè)在實(shí)施并購后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，會(huì)出現(xiàn)不同程度的文化排斥與文化沖突現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為精神文化沖突，制度文化沖突，形象文化沖突，物質(zhì)文化沖突。而這些沖突給企業(yè)員工帶來了極大的壓力，某些員工擔(dān)心難以適應(yīng)新環(huán)境，或?qū)θ诤虾蟮奈幕y以認(rèn)同，只有采取向外流動(dòng)的方式來躲避由于兩種企業(yè)文化在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦。

(四)忽視并購過程中人力資源整合重要性

在企業(yè)并購中人們往往注意和考慮更多是目標(biāo)企業(yè)諸如資本、存貨、機(jī)械設(shè)備、負(fù)債之類的因素。與此相比，企業(yè)并購成功所需要的人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。如果核心人員離開了目標(biāo)企業(yè)，那么企業(yè)通過并購所得到的就僅僅只是硬資產(chǎn)。資本的融合只是并購?fù)瓿傻牡谝徊?，并購的完成最終需要靠人力資源整合的配合。

三、企業(yè)在并購中人力資源整合中對(duì)策

1、并購前準(zhǔn)備。在并購談判前階段，就應(yīng)當(dāng)深人理解對(duì)方企業(yè)，確定并購后新企業(yè)所希望出現(xiàn)情況，然后對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行全面診斷，以了解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖、薪酬福利制度等。同時(shí)，應(yīng)詳細(xì)了解被并購方高層管理，以及對(duì)公司有重要影響的關(guān)鍵人才，盡早與他們進(jìn)行非正式溝通，了解其對(duì)并購的態(tài)度，并說明并購的緣由，以及新公司對(duì)關(guān)鍵人才的態(tài)度和政策。通過溝通讓員工了解并購的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，讓員工找到自己在未來企業(yè)的新定位，以盡量減少因并購產(chǎn)生的恐慌情緒及人員流失。

2、并購中的整合。首先，明確對(duì)人力資源的態(tài)度，合理安排員工。其次，在并購過程中，并購企業(yè)更應(yīng)考慮加強(qiáng)并購雙方員工的溝通與交流。溝通應(yīng)該貫穿于整個(gè)整合過程中。最佳的溝通策略是一開始就建立一個(gè)常規(guī)的溝通渠道，包括正式的和非正式的。再次，為實(shí)現(xiàn)購的目標(biāo)利益，并購企業(yè)可根據(jù)需要和雙方企業(yè)的實(shí)際情況選派具有專業(yè)管理才能，同時(shí)誠(chéng)實(shí)可靠的人擔(dān)任目標(biāo)企業(yè)的整合主管，以確保充分地發(fā)揮整合效果。再次，由于企業(yè)并購后，并購雙方的員工難免會(huì)產(chǎn)生重疊或是不足，這就需要企業(yè)制定合適的員工任用原則，保證并購后企業(yè)的正常運(yùn)行。最后，在我國(guó)辦任何事情都不得不先考慮人的問題，從事企業(yè)并購活動(dòng)也是如此。

3、并購后的處理。首先，是文化整合，所謂“文化整合”，即指將不同質(zhì)的文化，經(jīng)過合并、分拆、增強(qiáng)、減弱等方式，形成一種新的文化。企業(yè)并購中文化整合要遵循“實(shí)事求是、取長(zhǎng)補(bǔ)短、促進(jìn)經(jīng)營(yíng)”的原則。其次，并購整合中穩(wěn)定人力資源的政策還需要有實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施相配合，從員工個(gè)人的切身利益上為其著想，給予其優(yōu)惠的任用條件。使員工產(chǎn)生對(duì)未來前途的安全感，對(duì)重組企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，從而激發(fā)其責(zé)任感和使命感，以使其在新的企業(yè)中勤奮工作。

第5篇：企業(yè)并購后如何整合范文

摘要:隨著竟?fàn)幁h(huán)境的激烈，旅游企業(yè)開始大規(guī)模擴(kuò)張，通過收購兼并，旅游市場(chǎng)份額越來越向少數(shù)幾個(gè)大旅游集團(tuán)集中。由于自我積累擴(kuò)張的時(shí)間跨度過長(zhǎng)，旅游企業(yè)要增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須要從提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)，從而積極穩(wěn)妥的推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略并購。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，是組織內(nèi)部關(guān)于如何協(xié)調(diào)復(fù)雜的生產(chǎn)技能和多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程知識(shí)的總匯，同時(shí)通過這種整合來適應(yīng)和改變外部環(huán)境，形成有力的、對(duì)手難以模仿和替代的競(jìng)爭(zhēng)能力。對(duì)旅游企業(yè)而言，核心競(jìng)爭(zhēng)力能實(shí)現(xiàn)旅游者所看中的核心價(jià)值，具有獨(dú)特性和延展性的特點(diǎn)，這就使核心競(jìng)爭(zhēng)力成為旅游企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源和基礎(chǔ)。

旅游企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育途徑及并購動(dòng)機(jī)

(一)培育途徑

旅游企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以由兩條途徑來獲得一是內(nèi)部培育，即依照核心競(jìng)爭(zhēng)力和公司戰(zhàn)略的要求來對(duì)資源進(jìn)行配置，通過不斷學(xué)習(xí)和積累建立內(nèi)在的核心競(jìng)爭(zhēng)力;二是外部獲取旅游企業(yè)所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力要素，經(jīng)過整合和吸收，逐步建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)部培育核心競(jìng)爭(zhēng)力具有穩(wěn)健、有序、易于控制等優(yōu)點(diǎn)，但一般周期較長(zhǎng)且具有很大的不確定性。外部獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的方式(如并購)一般所需時(shí)間相對(duì)較短，但是對(duì)并購后各要素的整合要求較高。

旅游企業(yè)并購是旅游企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)的主要手段，是旅游企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的部分或全部控制權(quán)，而運(yùn)用自身可控制的資產(chǎn)去購買目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，從而使目標(biāo)企業(yè)的法人地位消失或引起法人實(shí)體改變的一種產(chǎn)權(quán)交易行為。近年來在入世和過度競(jìng)爭(zhēng)的雙重壓力下，國(guó)內(nèi)旅游企業(yè)逐漸由數(shù)量擴(kuò)張向產(chǎn)業(yè)整合進(jìn)行過渡，大型旅游企業(yè)先行拉開了大規(guī)模并購浪潮。企業(yè)期望通過并購來增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

(二)并購動(dòng)機(jī)

從核心能力培育和構(gòu)筑的動(dòng)機(jī)出發(fā)實(shí)施旅游企業(yè)并購，可以有效地促進(jìn)并購行為的成功，并帶來持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在旅游企業(yè)核心能力識(shí)別的基礎(chǔ)上，基于楊L?能力的旅游企業(yè)并購動(dòng)機(jī)，主要分為三個(gè)方面:

培育核心能力。并購旅游企業(yè)通過獲取外部旅游企業(yè)(被并購企業(yè))獨(dú)特的知識(shí)、資源和技能，甚至核心能力，以培育自身的核心能力。

強(qiáng)化核心能力。對(duì)于正在發(fā)展核心能力的旅游企業(yè)，通過并購從被并購企業(yè)獲得互補(bǔ)性的外部資源和知識(shí)與企業(yè)自身資源和核心能力支持系統(tǒng)相結(jié)合，提高核心能力抵抗外部因素侵蝕的能力，使原有核心能力得到強(qiáng)化。

擴(kuò)展核心能力。對(duì)于已構(gòu)筑和培育了核心能力的旅游企業(yè)，通過對(duì)外部企業(yè)(被并購企業(yè))的并購，使原有核心能力得以擴(kuò)展和滲透。

核心競(jìng)爭(zhēng)力與旅游企業(yè)并購的辯證關(guān)系

核心能力培育和旅游企業(yè)并購活動(dòng)之間具有互動(dòng)關(guān)系，這種互動(dòng)關(guān)系可以從并購行為對(duì)旅游企業(yè)核心能力的作用，以及核心能力對(duì)旅游企業(yè)并購行為發(fā)生和成功的促進(jìn)兩個(gè)方面來討論。

當(dāng)已構(gòu)筑和培育了核心能力的旅游企業(yè)，通過對(duì)被并購企業(yè)的并購，使原有核心能力得到擴(kuò)展和滲透，為并購行為的成功提供內(nèi)在保證，同時(shí)由于獲取了外部資源和知識(shí)，使得原有核心能力得到強(qiáng)化。作為并購方的旅游企業(yè)通過獲取被并購企業(yè)所擁有的獨(dú)特知識(shí)、資源和技能(甚至核心能力)，來強(qiáng)化和建立自己的核心能力，使并購活動(dòng)得以成功，并實(shí)現(xiàn)核心能力的擴(kuò)展。:

提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的旅游企業(yè)并購策略

第6篇：企業(yè)并購后如何整合范文

我們知道，有許多企業(yè)因?yàn)樵诓①徍驼线^程中，因?yàn)闆]有重視危機(jī)公關(guān)，最終付出慘重的代價(jià)。比如股市狂跌，市值蒸發(fā)厲害，經(jīng)銷商不打款，現(xiàn)金流瀕臨枯竭等。據(jù)分析，許多并購與整合之所以沒有最終取得成功，是企業(yè)文化整合的失敗，而我認(rèn)為，其實(shí)質(zhì)是內(nèi)部公關(guān)與傳播的失敗，是內(nèi)部危機(jī)公關(guān)的失策。

那么，在企業(yè)并購與整合過程中會(huì)出現(xiàn)怎樣的危機(jī)呢？在外部公共關(guān)系方面，主要有以下幾個(gè)方面。第一是外界對(duì)并購方的整合能力的質(zhì)疑；第二是對(duì)被并購方有很深的歷史情結(jié)；第三是對(duì)企業(yè)人動(dòng)高度敏感，特別是中高層的人動(dòng)。第四是對(duì)被并購方的信心問題。而在內(nèi)部公共關(guān)系方面，主要存在著并購方與被并購方互不信任，其次是兩種不同企業(yè)文化的沖突與碰撞，比如不同體制之間，民營(yíng)和國(guó)有；不同地域之間，國(guó)內(nèi)與國(guó)外等等。

以上是在并購與整合過程中常出現(xiàn)的一些危機(jī)點(diǎn)，如何化解這些危機(jī)，首先應(yīng)該弄明白，在企業(yè)并購與整合過程中出現(xiàn)的公關(guān)要素是什么。我認(rèn)為，在企業(yè)并購與整合過程中，合作伙伴、媒體、行業(yè)、政府、消費(fèi)者、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、企業(yè)內(nèi)部員工，如果是上市公司，還有股民、基金經(jīng)理、券商等。這些都是需要公關(guān)的對(duì)象，他們隨時(shí)都可能成為企業(yè)危機(jī)的爆發(fā)點(diǎn)，需要去慎重地對(duì)待。

首先是內(nèi)部的危機(jī)公關(guān)。內(nèi)部危機(jī)公關(guān)，可以在極短時(shí)間里，讓企業(yè)內(nèi)部員工信心提升，企業(yè)向心力和凝聚力增強(qiáng)，因此，它將決定著并購與整合最終能否取得實(shí)質(zhì)性的成功。

作為并購方來說，當(dāng)進(jìn)入被兼并企業(yè)時(shí)，切不可抱著救世主的態(tài)度和霸王的心態(tài)，好象自己就是上帝，來拯救你們這些企業(yè)員工的。如果這樣，會(huì)讓本來就在觀望和警惕中的內(nèi)部員工對(duì)新來的領(lǐng)導(dǎo)層愈加不信任，增加了整合的成本和難度。因此，并購方應(yīng)該在人文關(guān)懷和企業(yè)氛圍營(yíng)造上多下工夫，以贏得人心，同時(shí)也顯示了并購方的大度和胸襟。

在我看來，對(duì)被并購方員工的尊重和信任，是內(nèi)部危機(jī)公關(guān)取得成功的前提。很多企業(yè)的興衰與員工有一定關(guān)系，但更多是體制、市場(chǎng)環(huán)境的變化等造成的。如何安撫本來就在動(dòng)蕩和不安中的企業(yè)員工，顯得格外重要。

而對(duì)于并購與整合過程中企業(yè)文化沖突的處理，是內(nèi)部危機(jī)公關(guān)最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。作為并購方，應(yīng)該首先對(duì)雙方的企業(yè)文化做一個(gè)評(píng)估，預(yù)測(cè)可能發(fā)生的文化沖突，并通過多種渠道來化解沖突；一是與被兼并方的高層或者關(guān)鍵人物進(jìn)行溝通，了解其具體的想法和心態(tài)，并且設(shè)法留住他們；二是與被兼并方的基層員工進(jìn)行開誠(chéng)布公的交流和溝通，及時(shí)傳遞對(duì)兼并后企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景和計(jì)劃，給員工以信心和鼓勵(lì)，并獲得他們對(duì)變革的支持與理解。三是在與員工切身利益相關(guān)的薪酬、福利、職位變動(dòng)等情況及時(shí)給員工以基本的承諾，以穩(wěn)定軍心。

其次是外部的危機(jī)公關(guān)。外部危機(jī)公關(guān)的核心元素是媒體。因?yàn)槊襟w將主導(dǎo)著消費(fèi)者、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、股民、基金經(jīng)理等眾多人的觀點(diǎn)和主張。對(duì)待媒體，應(yīng)該堅(jiān)持主動(dòng)、及時(shí)、坦誠(chéng)的原則。2001年底，科龍進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓，世人關(guān)注的科龍革命最終以企業(yè)徹底轉(zhuǎn)制而告結(jié)束。但是，之所以開始出現(xiàn)那么多的負(fù)面，與前期沒有及時(shí)與媒體朋友溝通，主動(dòng)導(dǎo)向輿論是有關(guān)系的。不透明，就會(huì)引發(fā)媒體眾多記者的聯(lián)想和猜測(cè)，于是，無端弄出許多莫須有的東西，但正是因?yàn)檫@些東西導(dǎo)致了受眾的關(guān)注和非議。我記得，在去年一次記者見面會(huì)上，大家對(duì)科龍?jiān)谖C(jī)公關(guān)上取得的成績(jī)表示肯定，他們指出，科龍之所以能夠在新領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)駐后那么多的危機(jī)公關(guān)上取得成功，與我跟媒體朋友們及時(shí)和卓有成效的溝通密不可分。

我認(rèn)為，媒體所關(guān)心的問題無外乎以下幾個(gè)，比如并購方為什么要買，被兼并方為什么要賣，成交價(jià)格如何確定，并購方如何對(duì)待現(xiàn)有的企業(yè)員工、經(jīng)銷商和供應(yīng)商等合作伙伴，并購方的錢從哪里來，并購方對(duì)被兼并企業(yè)未來的戰(zhàn)略設(shè)想和規(guī)劃，被兼并企業(yè)的營(yíng)銷政策等會(huì)不會(huì)在短期內(nèi)有所改變等等。當(dāng)然，媒體更關(guān)注在整合過程中被兼并企業(yè)的動(dòng)態(tài)。

那么，除了主動(dòng)、坦誠(chéng)、及時(shí)的溝通原則外，關(guān)注媒體動(dòng)向，對(duì)一些可能出現(xiàn)的負(fù)面報(bào)道給予及時(shí)處理，消除在萌芽狀態(tài)，也十分重要。在并購與整合過程中，會(huì)觸及到一部分人的既得利益，可能他們會(huì)利用自己所擁有的媒體關(guān)系進(jìn)行回應(yīng)。在這個(gè)時(shí)候，并購方應(yīng)該啟動(dòng)自己的媒介情報(bào)網(wǎng)絡(luò)，利用多個(gè)渠道來預(yù)防可能發(fā)生的這類事件。

除了媒體之外，關(guān)系著企業(yè)命運(yùn)的當(dāng)屬營(yíng)銷一線和市場(chǎng)。在一般人看來，企業(yè)被賣掉不是利好。如何避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁火打劫，利用被兼并這一事情在經(jīng)銷商和顧客面前大肆造謠中傷企業(yè)，如何穩(wěn)定主要的經(jīng)銷商隊(duì)伍，顯得尤為重要。一方面利用當(dāng)?shù)刂髁髅襟w對(duì)輿論進(jìn)行導(dǎo)向，另一方面企業(yè)應(yīng)該對(duì)分公司經(jīng)理、業(yè)務(wù)員、零售主管、導(dǎo)購員進(jìn)行培訓(xùn)，就如何回應(yīng)消費(fèi)者的詢問、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打擊、經(jīng)銷商的質(zhì)疑等統(tǒng)一口徑，做出合理的解釋。而作為公司應(yīng)該派出大區(qū)部長(zhǎng)會(huì)同分公司經(jīng)理拜訪每個(gè)區(qū)域的主要經(jīng)銷商，向他們解釋被兼并不是一件壞事，他將引領(lǐng)企業(yè)走向更加穩(wěn)健的軌道等等，讓經(jīng)銷商吃一個(gè)定心丸。公司總部應(yīng)該將全國(guó)重要的經(jīng)銷商大戶和供應(yīng)商們邀請(qǐng)過來，傾聽他們的意見，向他們闡述企業(yè)在兼并后的發(fā)展戰(zhàn)略，并承諾營(yíng)銷政策的穩(wěn)定性和延續(xù)性。

被兼并方如果是上市公司，則要考慮如何保持股市的基本穩(wěn)定，如何穩(wěn)定股東、股民、基金經(jīng)、券商等對(duì)企業(yè)的信心等問題。一方面利用證券日?qǐng)?bào)、中國(guó)證券報(bào)、證券時(shí)報(bào)、證券市場(chǎng)周刊、中央電視臺(tái)財(cái)經(jīng)頻道和證券報(bào)道欄目等媒體，對(duì)影響股市的眾多要素進(jìn)行輿論導(dǎo)向外，還要適時(shí)邀請(qǐng)股東、股民代表、基金經(jīng)理等人的見面會(huì)，就并購的相關(guān)情況做出解釋，而不僅僅是董秘室在證券市場(chǎng)的一個(gè)簡(jiǎn)單公告。

第7篇：企業(yè)并購后如何整合范文

論文摘要：企業(yè)并購是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)與高收益并存的商業(yè)行為，許多企業(yè)希望通過并購轉(zhuǎn)嫁產(chǎn)業(yè)危機(jī)，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，化解企業(yè)債務(wù)，擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模。企業(yè)并購也是國(guó)家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，合理配置資源的手段。中國(guó)正在步入經(jīng)濟(jì)全面開放和全球化的時(shí)代，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，必然導(dǎo)致全國(guó)性的產(chǎn)業(yè)整合與企業(yè)重組，形成社會(huì)資源的重新配置。

長(zhǎng)期以來，我國(guó)許多企業(yè)存在著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，一方面由于生產(chǎn)能力過剩，技術(shù)落后，產(chǎn)品積壓，經(jīng)濟(jì)效益低下，導(dǎo)致虧損嚴(yán)重，浪費(fèi)了資源；另一方面，由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰，阻礙了存量資產(chǎn)的流動(dòng)，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不能順應(yīng)市場(chǎng)變化進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)資源得不到合理配置。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)改革的深化和運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)化，企業(yè)逐步成為自主經(jīng)營(yíng)和自我約束的法人實(shí)體，成為面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體。在不損害國(guó)家利益和社會(huì)公眾利益、不違反有關(guān)法律法規(guī)的前提下，應(yīng)遵循企業(yè)價(jià)值最大化原則，以股東利益最大化為著眼點(diǎn)，通過并購優(yōu)化企業(yè)的資源配置。

一、企業(yè)并購概述與理論溯源

1.企業(yè)并購的概念

企業(yè)并購是企業(yè)兼并和收購的簡(jiǎn)稱，對(duì)“企業(yè)并購”一詞可作如下表述：即企業(yè)為獲取目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)（全部或部分），而運(yùn)用自身可控制的資產(chǎn)（現(xiàn)金、證券及實(shí)物資產(chǎn)）去購買目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)（股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)），并因此使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或引起控制權(quán)改變的行為。

2.企業(yè)并購的本質(zhì)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根本動(dòng)機(jī)在于利潤(rùn)最大化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際上是一個(gè)追逐利潤(rùn)的過程。并購是企業(yè)的一種投資行為，如同其它經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一樣，企業(yè)并購的根本動(dòng)機(jī)在于利潤(rùn)的最大化。從本質(zhì)上看，企業(yè)并購行為是資本運(yùn)營(yíng)行為，是企業(yè)控制權(quán)（股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)）的交易。之所以并購雙方買賣企業(yè)控股權(quán)，是因?yàn)椴①忞p方對(duì)由企業(yè)控制權(quán)所代表的收益有不同的評(píng)價(jià)和預(yù)期。如果企業(yè)控制權(quán)不能相應(yīng)代表收益，或預(yù)期收益不足以彌補(bǔ)并購成本，并購將不會(huì)發(fā)生。

二、企業(yè)并購整合的的內(nèi)涵

成功的企業(yè)并購取決于并購后各項(xiàng)要素的有機(jī)整合，因此，為了推進(jìn)企業(yè)并購的成功，需要對(duì)并購后的整合進(jìn)行研究。所謂并購整合，就是并購雙方在并購戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動(dòng)下，通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對(duì)企業(yè)要素進(jìn)行系統(tǒng)性融合和重構(gòu)，并以此來創(chuàng)造和增加企業(yè)價(jià)值的過程。

企業(yè)在并購?fù)瓿珊?，必然?huì)面臨種種問題與挑戰(zhàn)，包括企業(yè)戰(zhàn)略整合、組織管理整合、財(cái)務(wù)制度整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合……只有這些方面都得到良好的處理，才能將并購的戰(zhàn)略意義發(fā)揮到極致。

1.企業(yè)戰(zhàn)略整合。并購后企業(yè)的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向需要重新設(shè)計(jì)和確立，企業(yè)戰(zhàn)略也就要隨之加以相應(yīng)的調(diào)整和整合。并購后的管理不僅應(yīng)進(jìn)行組織的整合，還應(yīng)考慮新企業(yè)的定位和發(fā)展，重新評(píng)價(jià)原來的戰(zhàn)略和新企業(yè)面臨的不同環(huán)境，進(jìn)而確立新的企業(yè)戰(zhàn)略。

2.組織管理整合。并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定后，高層經(jīng)營(yíng)管理人員必須盡快設(shè)計(jì)適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)，并使組織擁有實(shí)施戰(zhàn)略所需要的技術(shù)能力、管理能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。組織整合是確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之后需要解決的首要任務(wù)，組織整合的目標(biāo)就是形成有序統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)和管理制度體系，以盡快實(shí)現(xiàn)新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定。

3.財(cái)務(wù)體系整合。從財(cái)務(wù)的角度而言，企業(yè)并購行為的發(fā)生在很大程度上是由并購方獲取被并購方可用資產(chǎn)的目的引起的。由于每個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)制度以及財(cái)務(wù)管理方式的差異，企業(yè)并購過程中必然會(huì)在財(cái)務(wù)管理上進(jìn)行一系列的整合，通過建立新的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系，求得實(shí)現(xiàn)并購行為的利益最大化。

4.人力資源整合。如何使并購雙方員工適應(yīng)整合后的企業(yè)文化，是并購后的企業(yè)所面臨的重要的人力資源整合的問題。人力資源管理的任務(wù)就是努力培育和開發(fā)人力資源，擴(kuò)大人力資源的儲(chǔ)備，有效地組織、配置和激勵(lì)人力資源，促進(jìn)人力資本、組織資本和社會(huì)資本的積累、發(fā)展和有效運(yùn)用，增進(jìn)企業(yè)的效率，贏得和保持企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、企業(yè)并購整合的戰(zhàn)略分析

成功的并購整合應(yīng)注意以下幾個(gè)重要因素。

（一）整合應(yīng)貫穿并購全過程

整合是并購過程的階段之一，許多從事過并購實(shí)踐的管理者一般都認(rèn)為，并購的全過程由以下步驟構(gòu)成：尋找并購范圍、縮小并購范圍、選擇并購對(duì)象、初步協(xié)商、單方達(dá)成并購意向、成立并購工作組、進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估、簽訂并購協(xié)議、結(jié)束交易。似乎并購協(xié)議達(dá)成后，整合自然就開始了，整合是自動(dòng)完成的。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)型整合步驟從形式上看是合乎情理，但是在很多情況下卻缺乏效率，不僅整合速度低，而且整合成本卻很高。到了20世紀(jì)80年代的中后期，西方一些大型企業(yè)經(jīng)過多年的并購實(shí)踐，逐步認(rèn)識(shí)到整合與并購交易并不是兩個(gè)分立的過程，整合不是并購交易完成后才開始的，整合與并購是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體。整合貫穿于并購全過程雖然整合按上圖所示處于第三個(gè)階段，但整合絕不是在并購交易完成后才開始的，從另一個(gè)角度分析，整合是貫穿在并購全過程中的工作，整合與并購的各個(gè)階段是相互嵌入關(guān)系。 轉(zhuǎn)貼于

（二）確定專人和專門機(jī)構(gòu)實(shí)施整合

1.任命專職整合經(jīng)理，在整合戰(zhàn)略制定和實(shí)施中引入了專職整合經(jīng)理角色。在整合戰(zhàn)略的準(zhǔn)備期，組建了一個(gè)由不同職能領(lǐng)域人員組成的并購特別工作小組，被并購企業(yè)也有相同的小組。兩個(gè)小組共同做出整合計(jì)劃，整合戰(zhàn)略的運(yùn)作由并購方負(fù)責(zé)。整合經(jīng)理負(fù)責(zé)制定和推行整合計(jì)劃，成為和新組織之間密切聯(lián)系的紐帶，幫助雙方企業(yè)和員工相互了解，使各種信息和資源能在并購雙方企業(yè)進(jìn)行自由交流，并通過對(duì)各種反饋信息的了解，不斷調(diào)整整合計(jì)劃和整合方式。

2.設(shè)置專門機(jī)構(gòu)，并購整合是一項(xiàng)需要認(rèn)真、仔細(xì)、縝密進(jìn)行的工作，絕不能將其視為一次性工作而疏忽大意。按此思路，應(yīng)確定專門的機(jī)構(gòu)、專門的人員來參與并購整合的全過程，這樣做有利于把握并購整合的來龍去脈，有利于把握并購整合的相關(guān)要素，有利于把握并購整合的要素取舍。

（三）快速進(jìn)行組織和人員整合

并購必然會(huì)涉及到組織和人員的調(diào)整和融合，這兩個(gè)要素與其他要素的區(qū)別在于他們不能長(zhǎng)期處于離散狀態(tài)現(xiàn)實(shí)中，并購中要優(yōu)先、快速對(duì)其實(shí)施整合?，F(xiàn)實(shí)中，許多并購之后的企業(yè)在生產(chǎn)能力和地理分布上實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加強(qiáng)了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，但由于沒有注重人員或組織結(jié)構(gòu)等的迅速重構(gòu)，使得已得到加強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力又被消弱，最后很可能使得經(jīng)過千辛萬苦完成的并購交易失敗

（四）把握適宜的整合邊界

任何事物的發(fā)展都有一個(gè)度，從現(xiàn)實(shí)并購理論的研究中以及大量企業(yè)并購整合的實(shí)踐都反映出這樣的事實(shí)，即真正成功的整合并不是各方面都完美的整合。這說明，當(dāng)人們特別關(guān)注“整合不足”而帶來并購低效率時(shí)，卻忽略了“過度整合”有可能帶來的過高的成本和浪費(fèi)?；诤诵哪芰?gòu)筑和培育的整合不是消除被并購企業(yè)的自由性，而是通過保持被并購企業(yè)相對(duì)程度自由性來吸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，真正通過有效整合來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值。企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)最理想的、各方面與各環(huán)節(jié)完全融合協(xié)同的整合效果，各個(gè)整合因素在整合戰(zhàn)略中是相互影響、相互制約，成本也各不相同，這都會(huì)造成整合存在受一定條件局限的最優(yōu)區(qū)間。而且最優(yōu)區(qū)間是動(dòng)態(tài)的、不斷變化的，隨著企業(yè)并購整合的優(yōu)化，最優(yōu)區(qū)間面積呈現(xiàn)出擴(kuò)大的趨勢(shì)?？傊?，整合“度”的把握，應(yīng)是既要達(dá)到資源配置的優(yōu)化、企業(yè)價(jià)值的增值，又要保證組織文化能承受并購后的整合，確保并購后企業(yè)的新舊知識(shí)能力的較好銜接。

總而言之，企業(yè)并購過程中，如果沒有并購后的整合，單純的企業(yè)買賣是沒有實(shí)質(zhì)性意義的，它不能為社會(huì)創(chuàng)造任何的財(cái)富，而只是社會(huì)財(cái)富的再分配而已。因而，不管是企業(yè)自身還是政府、銀行等其他利益相關(guān)者，都應(yīng)遵循并購整合的一般原則和規(guī)律，同時(shí)從并購所面臨的具體內(nèi)、外環(huán)境和條件出發(fā)，對(duì)并購雙方實(shí)施系統(tǒng)、穩(wěn)健和全面的整合措施，使整個(gè)并購過程走向良性的發(fā)展道路。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳向恩.中國(guó)企業(yè)并購的發(fā)展研究[J].北京商學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)，2001，5.

第8篇：企業(yè)并購后如何整合范文

論文摘要:隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革和全球一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)并購作為資本經(jīng)營(yíng)的一種方式，越來越引起重視。我們認(rèn)為，企業(yè)并整合成功的一個(gè)最基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，這就涉及到企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合措施。

企業(yè)并購從廣義上講是對(duì)資源的并購和整合，而各種資源的單項(xiàng)整合最終都要借助財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和債務(wù)的整合來實(shí)現(xiàn)，因此，財(cái)務(wù)整合作為并購整合中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性整合是整個(gè)整合過程的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)的重要保障。在這期間，我國(guó)涌現(xiàn)了一批并購成功的企業(yè)，積累了一些成功的經(jīng)驗(yàn)，但是也有許多并購失敗的企業(yè)，對(duì)這些失敗的企業(yè)進(jìn)行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應(yīng)環(huán)境變化的并購后整合能力的提高。因此，如何提升適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境的并購財(cái)務(wù)整合能力即動(dòng)態(tài)能力指導(dǎo)下的財(cái)務(wù)整合能力將具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

1.基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的流程與內(nèi)容

1.1工作流程

傳統(tǒng)的企業(yè)并購整合流程是在收購小組完成簽署合同的任務(wù)后，再由并購方企業(yè)的管理職能部門、財(cái)務(wù)專家和發(fā)展專家對(duì)被收購企業(yè)進(jìn)行接管。但實(shí)踐證明，效果往往不理想。基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的流程主要包括三個(gè)階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購前全面評(píng)估階段對(duì)企業(yè)并購成功十分重要，這一過程可以使并購方了解被并購方能帶來的資源，以及并購方能為被并購方提供資源支持和管理支持。對(duì)于希望通過并購實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)來說，更需要通過并購前的全面評(píng)估來考察并購將對(duì)其自身的核心能力帶來的影響。并購前對(duì)被并購方硬財(cái)務(wù)資源進(jìn)行全面的了解和評(píng)價(jià)，了解其硬財(cái)務(wù)資源的總量及質(zhì)量等狀況，找到財(cái)務(wù)整合工作的關(guān)鍵點(diǎn)。評(píng)估雙方企業(yè)的軟財(cái)務(wù)資源，包括財(cái)務(wù)管理體制、方法等，這樣可以促進(jìn)雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能迅速為并購后的企業(yè)帶來管理協(xié)同，促進(jìn)雙方的一體化進(jìn)程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎(chǔ)的階段，這一階段主要是擬定整合工作計(jì)劃和進(jìn)度安排，建立起整合的框架組織結(jié)構(gòu)。將兩個(gè)企業(yè)合二為一的過程是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的任務(wù)，必須對(duì)辦事次序有一個(gè)清晰的準(zhǔn)則。因此，引入專業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法來對(duì)整合進(jìn)行項(xiàng)目管理，建立整合的基礎(chǔ)，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個(gè)整合過程的核心階段。在進(jìn)行了全面評(píng)估并建立了整合基礎(chǔ)的條件下，引入整合的內(nèi)容和整合的方法，將給企業(yè)帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進(jìn)行階段性評(píng)估，并用反饋的信息調(diào)整整合計(jì)劃，同時(shí)，通過并購雙方的溝通來促進(jìn)整合的進(jìn)程。

1.2整合內(nèi)容

不同的并購企業(yè)，其財(cái)務(wù)整合內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)有所不同，其主要包括內(nèi)部組織層面與外部經(jīng)營(yíng)層面的并購。

1.2.1內(nèi)部組織層面

內(nèi)部組織層面的財(cái)務(wù)整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財(cái)務(wù)資源整合，還包摺‘軟”財(cái)務(wù)資源整合。(1)硬財(cái)務(wù)資源整合:硬財(cái)務(wù)資源是指客觀存在的、列示在資產(chǎn)負(fù)債表上的不同形態(tài)的實(shí)物資源，主要是由自然資源和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)資源如現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)、有價(jià)證券等構(gòu)成，該資源在一定技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)條件下可被企業(yè)利用進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獲取一定收益。(2)軟財(cái)務(wù)資源整合。軟財(cái)務(wù)資源主要是指企業(yè)在籌集和使用資本的過程中所形成的獨(dú)有的不易被模仿的財(cái)務(wù)管理體系。由于軟資源具有內(nèi)部培育性，因而企業(yè)不易從市場(chǎng)中獲取該類資源，也使得該類資源更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并成為企業(yè)動(dòng)態(tài)能力形成的關(guān)鍵要素。軟財(cái)務(wù)資源的整合主要包括以下幾個(gè)方面:財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合，財(cái)務(wù)管理制度體系的整合，會(huì)計(jì)核算體系的整合，財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合，業(yè)績(jī)考評(píng)制度整合，組織學(xué)習(xí)能力的整合。

1.2.2外部經(jīng)營(yíng)層面

成功的財(cái)務(wù)整合不僅要注重企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)整合，對(duì)于企業(yè)外部各有關(guān)方面也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行有效的整合。企業(yè)所面臨的外部環(huán)境要素主要有六類:政治法律環(huán)境、國(guó)家科技環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、金融環(huán)境、科技人才市場(chǎng)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在財(cái)務(wù)整合上來說主要體現(xiàn)為與政府機(jī)關(guān)、科研院所、金融機(jī)構(gòu)、行業(yè)相關(guān)方之間的關(guān)系。企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的外部整合是財(cái)務(wù)整合的外因性風(fēng)險(xiǎn)，只有對(duì)這部分風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了有效控制才能使并購后的企業(yè)獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)能力。

2.加強(qiáng)企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合效果的措施

財(cái)務(wù)整合是各種整合的關(guān)鍵所在，其整合成敗與否直接關(guān)系到并購后企業(yè)的成敗，但它并不是企業(yè)并購的最終目的，而是為了實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)整體的發(fā)展壯大。需做好以下工作。

2.1整合前的財(cái)務(wù)審查

整合前的財(cái)務(wù)審查同步于并購前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)分析，因此它有兩個(gè)作用:一是為并購企業(yè)的運(yùn)行提供可行性分析:二是通過審查可以發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)財(cái)務(wù)上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財(cái)務(wù)審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表是否充分地反映該企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。其內(nèi)容包括審查被并購企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的過程中常常能發(fā)現(xiàn)的未透露之事;對(duì)被并購的企業(yè)資產(chǎn)科目審查;對(duì)被并購企業(yè)負(fù)債科目的審查。

第9篇：企業(yè)并購后如何整合范文

論文摘要:隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革和全球一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)并購作為資本經(jīng)營(yíng)的一種方式，越來越引起重視。我們認(rèn)為，企業(yè)并整合成功的一個(gè)最基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，這就涉及到企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合措施。

企業(yè)并購從廣義上講是對(duì)資源的并購和整合，而各種資源的單項(xiàng)整合最終都要借助財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和債務(wù)的整合來實(shí)現(xiàn)，因此，財(cái)務(wù)整合作為并購整合中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性整合是整個(gè)整合過程的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)的重要保障。在這期間，我國(guó)涌現(xiàn)了一批并購成功的企業(yè)，積累了一些成功的經(jīng)驗(yàn)，但是也有許多并購失敗的企業(yè)，對(duì)這些失敗的企業(yè)進(jìn)行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應(yīng)環(huán)境變化的并購后整合能力的提高。因此，如何提升適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境的并購財(cái)務(wù)整合能力即動(dòng)態(tài)能力指導(dǎo)下的財(cái)務(wù)整合能力將具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

1.基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的流程與內(nèi)容

1.1工作流程

傳統(tǒng)的企業(yè)并購整合流程是在收購小組完成簽署合同的任務(wù)后，再由并購方企業(yè)的管理職能部門、財(cái)務(wù)專家和發(fā)展專家對(duì)被收購企業(yè)進(jìn)行接管。但實(shí)踐證明，效果往往不理想?；趧?dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的流程主要包括三個(gè)階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購前全面評(píng)估階段對(duì)企業(yè)并購成功十分重要，這一過程可以使并購方了解被并購方能帶來的資源，以及并購方能為被并購方提供資源支持和管理支持。對(duì)于希望通過并購實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)來說，更需要通過并購前的全面評(píng)估來考察并購將對(duì)其自身的核心能力帶來的影響。并購前對(duì)被并購方硬財(cái)務(wù)資源進(jìn)行全面的了解和評(píng)價(jià)，了解其硬財(cái)務(wù)資源的總量及質(zhì)量等狀況，找到財(cái)務(wù)整合工作的關(guān)鍵點(diǎn)。評(píng)估雙方企業(yè)的軟財(cái)務(wù)資源，包括財(cái)務(wù)管理體制、方法等，這樣可以促進(jìn)雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能迅速為并購后的企業(yè)帶來管理協(xié)同，促進(jìn)雙方的一體化進(jìn)程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎(chǔ)的階段，這一階段主要是擬定整合工作計(jì)劃和進(jìn)度安排，建立起整合的框架組織結(jié)構(gòu)。將兩個(gè)企業(yè)合二為一的過程是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的任務(wù)，必須對(duì)辦事次序有一個(gè)清晰的準(zhǔn)則。因此，引入專業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法來對(duì)整合進(jìn)行項(xiàng)目管理，建立整合的基礎(chǔ)，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個(gè)整合過程的核心階段。在進(jìn)行了全面評(píng)估并建立了整合基礎(chǔ)的條件下，引入整合的內(nèi)容和整合的方法，將給企業(yè)帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進(jìn)行階段性評(píng)估，并用反饋的信息調(diào)整整合計(jì)劃，同時(shí)，通過并購雙方的溝通來促進(jìn)整合的進(jìn)程。

1.2整合內(nèi)容

不同的并購企業(yè)，其財(cái)務(wù)整合內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)有所不同，其主要包括內(nèi)部組織層面與外部經(jīng)營(yíng)層面的并購。

1.2.1內(nèi)部組織層面

內(nèi)部組織層面的財(cái)務(wù)整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財(cái)務(wù)資源整合，還包摺‘軟”財(cái)務(wù)資源整合。(1)硬財(cái)務(wù)資源整合:硬財(cái)務(wù)資源是指客觀存在的、列示在資產(chǎn)負(fù)債表上的不同形態(tài)的實(shí)物資源，主要是由自然資源和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)資源如現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)、有價(jià)證券等構(gòu)成，該資源在一定技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)條件下可被企業(yè)利用進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獲取一定收益。(2)軟財(cái)務(wù)資源整合。軟財(cái)務(wù)資源主要是指企業(yè)在籌集和使用資本的過程中所形成的獨(dú)有的不易被模仿的財(cái)務(wù)管理體系。由于軟資源具有內(nèi)部培育性，因而企業(yè)不易從市場(chǎng)中獲取該類資源，也使得該類資源更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并成為企業(yè)動(dòng)態(tài)能力形成的關(guān)鍵要素。軟財(cái)務(wù)資源的整合主要包括以下幾個(gè)方面:財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合，財(cái)務(wù)管理制度體系的整合，會(huì)計(jì)核算體系的整合，財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合，業(yè)績(jī)考評(píng)制度整合，組織學(xué)習(xí)能力的整合。

1.2.2外部經(jīng)營(yíng)層面

成功的財(cái)務(wù)整合不僅要注重企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)整合，對(duì)于企業(yè)外部各有關(guān)方面也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行有效的整合。企業(yè)所面臨的外部環(huán)境要素主要有六類:政治法律環(huán)境、國(guó)家科技環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、金融環(huán)境、科技人才市場(chǎng)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在財(cái)務(wù)整合上來說主要體現(xiàn)為與政府機(jī)關(guān)、科研院所、金融機(jī)構(gòu)、行業(yè)相關(guān)方之間的關(guān)系。企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的外部整合是財(cái)務(wù)整合的外因性風(fēng)險(xiǎn)，只有對(duì)這部分風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了有效控制才能使并購后的企業(yè)獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)能力。

2.加強(qiáng)企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合效果的措施

財(cái)務(wù)整合是各種整合的關(guān)鍵所在，其整合成敗與否直接關(guān)系到并購后企業(yè)的成敗，但它并不是企業(yè)并購的最終目的，而是為了實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)整體的發(fā)展壯大。需做好以下工作。

2.1整合前的財(cái)務(wù)審查

整合前的財(cái)務(wù)審查同步于并購前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)分析，因此它有兩個(gè)作用:一是為并購企業(yè)的運(yùn)行提供可行性分析:二是通過審查可以發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)財(cái)務(wù)上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財(cái)務(wù)審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表是否充分地反映該企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。其內(nèi)容包括審查被并購企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的過程中常常能發(fā)現(xiàn)的未透露之事;對(duì)被并購的企業(yè)資產(chǎn)科目審查;對(duì)被并購企業(yè)負(fù)債科目的審查。