企業(yè)戰(zhàn)略的重要性精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略的重要性范文

一、基本概念

戰(zhàn)略原為軍事用語,指作戰(zhàn)的謀略、對戰(zhàn)爭全局的謀劃。時至今日,戰(zhàn)略一詞被廣泛應(yīng)用于社會經(jīng)濟活動的各個領(lǐng)域,泛指重大的、帶有全局性和決定性的謀劃。戰(zhàn)略管理指的是制定戰(zhàn)略的決策和行動,實施控制戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)的過程。戰(zhàn)略管理是企業(yè)取得卓越業(yè)績的有效途徑。

所謂的質(zhì)量戰(zhàn)略,就是通過高的質(zhì)量水平去獲取競爭優(yōu)勢,從而獲取更多利潤的戰(zhàn)略。質(zhì)量戰(zhàn)略是以質(zhì)量為中心,以為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)為理念,以顧客滿意和贏得顧客忠誠為目標(biāo),力求提高市場份額和國際競爭力的企業(yè)全局發(fā)展的謀劃。為了保證企業(yè)發(fā)展不偏離企業(yè)宗旨,增強顧客對企業(yè)滿足其需要的信心,適應(yīng)外部環(huán)境的變化,企業(yè)必須建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的質(zhì)量戰(zhàn)略。質(zhì)量戰(zhàn)略目標(biāo)除傳統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)中市場競爭地位、企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)、社會責(zé)任、盈利能力、生產(chǎn)率、研究開發(fā)和技術(shù)領(lǐng)先程度、人力資源、用戶服務(wù)上述8項指標(biāo)外,還包括“顧客滿意”這一項特別的指標(biāo),這是基于“質(zhì)量層次”的重新界定和“顧客”內(nèi)涵的再認(rèn)識。

從市場營銷的角度看,質(zhì)量的內(nèi)涵由單一層次質(zhì)量、質(zhì)量三層次演變?yōu)橘|(zhì)量四層次。本身質(zhì)量:產(chǎn)品有使用價值;情感質(zhì)量:產(chǎn)品有美感愿意買,給人帶來愉悅的感受;附加質(zhì)量:產(chǎn)品有名氣,產(chǎn)品信用好,售后服務(wù)好;社會質(zhì)量:消費者可以借助產(chǎn)品名氣顯示自己的身價。

二、質(zhì)量問題是最根本的戰(zhàn)略問題

它不僅關(guān)系著企業(yè)的生死存亡,前途命運,而且關(guān)系到社會和經(jīng)濟的發(fā)展,人民生活的改善。

一是好的產(chǎn)品質(zhì)量是好的生活質(zhì)量的前提條件。質(zhì)量是人民生活的保護大堤,好的質(zhì)量等于高的生活水平,反之,就會危及人民生命和財產(chǎn)安全。二是質(zhì)量是經(jīng)濟發(fā)展的原動力和生命。實踐證明,企業(yè)靠市場,市場靠產(chǎn)品,產(chǎn)品靠質(zhì)量,全面涵義上的質(zhì)量競爭已成為市場競爭的關(guān)鍵。市場競爭的重點正由價格競爭逐步轉(zhuǎn)向非價格競爭。三是質(zhì)量是市場競爭取勝的武器。企業(yè)立于不敗之地的名氣不是吹出來的,是靠實力拼出來的,正如哈根達(dá)斯、星巴克,還有中國的海爾等。21世紀(jì)全球經(jīng)濟一體化,國際貿(mào)易和競爭的焦點無疑是質(zhì)量。面對機遇與挑戰(zhàn),若不闖過質(zhì)量關(guān),企業(yè)只能被淘汰出局。

三、食品企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量現(xiàn)狀

目前中國市場正處于過渡階段,許多企業(yè)對質(zhì)量停留在口頭上或滿足于一時的“達(dá)標(biāo)”,對產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略認(rèn)識不足,質(zhì)量管理水平落后,質(zhì)量認(rèn)證效果不明顯。究其原因,主要有以下幾點:一是國家和企業(yè)安全制度和監(jiān)管體制還不完善,執(zhí)法不嚴(yán),或無法可依。二是企業(yè)家和企業(yè)職工職業(yè)道德培育和建設(shè)抓得松,存在不負(fù)責(zé)任和僥幸心理。三是短期行為嚴(yán)重,較少考慮長遠(yuǎn)效益,有的企業(yè)雖然創(chuàng)出了自己的品牌,卻忽視了保護品牌,如冠生園。四是形式主義,應(yīng)付檢查。中國從古至今都有這種只為檢查而做事的態(tài)度,或為了所謂的“知名企業(yè)”頭銜。

企業(yè)立足市場,質(zhì)量就是招牌。質(zhì)量經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容,應(yīng)該把產(chǎn)品質(zhì)量作為一個關(guān)鍵戰(zhàn)略抓好。按照ISO9000的說法,“組織依存于顧客”要求,顧客需要產(chǎn)品滿足自己的要求,也就是要求產(chǎn)品必須達(dá)到一定的質(zhì)量水平。

四、實施質(zhì)量戰(zhàn)略管理的措施建議

(一)國家方面

第一,建立統(tǒng)一、完善的食品質(zhì)量法律法規(guī)。借助法律的威嚴(yán)從根本上防止和杜絕動機不純的企業(yè)和個人生產(chǎn)和銷售不合格產(chǎn)品,在源頭上保證食品質(zhì)量。

第二,嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量檢查和監(jiān)督管理。根據(jù)法律法規(guī)全面有力地管理和監(jiān)督企業(yè)和個人,堅決打擊食品安全犯罪行為。對于剛出臺的《關(guān)于依法嚴(yán)懲危害食品安全犯罪活動的通知》,民眾都拍手稱快,因為它能切實保障人民生命健康安全。

(二)企業(yè)方面

首先是企業(yè)理念要改變,既然進入了食品行業(yè),就要為民眾提供安全放心的食物。其次,把戰(zhàn)略目標(biāo)定位于企業(yè)和消費者共存,以消費者滿意促進企業(yè)長久發(fā)展。最后,加強企業(yè)家和職工職業(yè)道德教育,每個人只是社會的一員,應(yīng)換位思考,利人最終才會利己。

建立完善有效的質(zhì)量體系是企業(yè)獲得成功的保證。公司通過不斷完善企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、采購文件、工藝文件、設(shè)備管理文件、檢驗文件、崗位管理制度建立了一系列質(zhì)量管理體系,使公司擁有一整套完善的管理制度,規(guī)范化的管理體系,良好的運作環(huán)境,人性化的推行方法,健全的執(zhí)行跟蹤能力,完備的考核體系,使企業(yè)得到規(guī)范有序的發(fā)展,公司的產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)得到有力的保證,從而使產(chǎn)品質(zhì)量水平達(dá)到國內(nèi)同類先進的水平。

(三)消費者方面

加強對民眾食品安全教育的推廣和普及,強化質(zhì)量意識和自身保護意識;民眾通過政府公開的信息網(wǎng)站,關(guān)注不合格產(chǎn)品名單,發(fā)現(xiàn)有害食品盡快反映或報警等。

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略的重要性范文

關(guān)鍵詞 人力資源管理 企業(yè)戰(zhàn)略 契合 匹配

中圖分類號：C936 文獻標(biāo)識碼：A

Explore the Fit of Human Resource Management and Corporate Strategy

Abstract With the rapid development of the market economy as well as the establishment of a modern enterprise system， human resources have become important strategic resource， is the decisive factor for enterprises to maintain a competitive advantage， improve internal management. Under the new situation， the enterprise only to human resource management and corporate strategy fit， in order to give full play to the important role of human resources， to provide a solid guarantee for the smooth implementation of the corporate strategy， so as to promote the realization of the development goals of the corporate strategy. Based on this point， to fit the importance of human resource management and corporate strategy and path to explore.

Key words human resource management； corporate strategy； fit； matching

1 人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合重要性

1.1 有利于推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)和前提，而人力資源是確保企業(yè)發(fā)展按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)運行的關(guān)鍵性因素。人力資源貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程之中，是企業(yè)最難以協(xié)同的系統(tǒng)，將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，實施戰(zhàn)略性人力資源管理，可以通過規(guī)劃、開發(fā)、利用和管理人力資源，以到達(dá)優(yōu)化配置人力資源、發(fā)揮人力資源效能的目的，確保人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，從而有利于推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

1.2 有利于提升企業(yè)核心競爭力

人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略契合可以確保人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，同時保證人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。在兩者契合的條件下，人力資源管理規(guī)劃必須考慮組織的動態(tài)性，使管理活動要完全符合組織特點，強調(diào)人力資源管理政策、理論與實踐相結(jié)合，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為人力資源管理總目標(biāo)，以提高企業(yè)員工思想意識，調(diào)動員工工作積極性，激發(fā)員工工作潛能，充分發(fā)揮人力資源的作用，從而有利于提升企業(yè)核心競爭力。

1.3 有利于提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績

人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略契合可以使人力資源管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略需要，通過實施戰(zhàn)略性人力資源管理幫助企業(yè)認(rèn)清當(dāng)前市場發(fā)展和變化的形勢，指導(dǎo)企業(yè)完善管理制度、措施和方法，如根據(jù)市場變化制定人力資源長遠(yuǎn)供需計劃，根據(jù)員工不層次需求建立考核激勵制度，根據(jù)企業(yè)成本控制目標(biāo)落實降低人力資源管理成本的措施等，在實施戰(zhàn)略性人力資源管理的情況下，可以不斷提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，為提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績奠定基礎(chǔ)。

2 人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合路徑

2.1 制定基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃的制定必須立足于企業(yè)戰(zhàn)略這一基礎(chǔ)之上，并充分結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的人力資源情況，制定出符合企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，借此來促進企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。想要充分發(fā)揮出人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的關(guān)鍵性作用，就要在企業(yè)戰(zhàn)略實施之初，使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)到一定的契合度，而這一目標(biāo)的實現(xiàn)，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到人力資源在戰(zhàn)略管理實施全過程當(dāng)中的重要性，通過在戰(zhàn)略管理當(dāng)中融入人力資源規(guī)劃，可以確保企業(yè)職能規(guī)劃與戰(zhàn)略的實施形成有機地結(jié)合，進而推動企業(yè)發(fā)展。

2.2 建設(shè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系

戰(zhàn)略性人力資源管理重點強調(diào)的是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的全局性思考，并以戰(zhàn)略層面上的需求為核心，自上而下對企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋的人力資源勝任能力和影響效益的能力進行明確，并在此基礎(chǔ)上用分解的方式把企業(yè)戰(zhàn)略需求的人力資源管理職能和勝任力有機地結(jié)合到一起，進而形成一個完整的戰(zhàn)略性人力資源管理體系。在該體系中，工作分析的核心和基礎(chǔ)作用是非常明顯的，它不但對企業(yè)人力資源專業(yè)人員較為重要，同時對管理者尤其是部門主管而言更加重要，這是因為人力資源管理職能的應(yīng)用并非人力資源管理部門可以獨立完成的工作，而是需要在相關(guān)業(yè)務(wù)部門主管的積極參與和配合下才能有效開展的。通過部門主管與人力資源管理人員的協(xié)同合作，能夠在人力資源管理的開始便建立起規(guī)范、可行的制度和標(biāo)準(zhǔn)，讓企業(yè)全體員工都能對自己的職責(zé)和工作范圍有所了解，這有利于組織競爭優(yōu)勢的建立。

2.3 構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略的培訓(xùn)、薪酬和績效管理體系

為了實現(xiàn)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略的培訓(xùn)、薪酬和績效管理體系，具體內(nèi)容如下：首先，企業(yè)應(yīng)加大對現(xiàn)有員工的培訓(xùn)力度，培訓(xùn)工作的開展，應(yīng)以與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相契合為前提，并將培訓(xùn)的重點放在基礎(chǔ)知識和業(yè)務(wù)技能等方面上，以此來增強人力資源的競爭優(yōu)勢；其次，薪酬既是企業(yè)員工自我價值的體現(xiàn)，也是企業(yè)激勵員工提高自身能力和水平的有效途徑，薪酬體系的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，以此來為員工指明奮斗的方向，這有助于增強企業(yè)的核心競爭力。員工薪酬的制定必須以公平性為原則，這樣才能使激勵的作用得以充分體現(xiàn)；再次，應(yīng)建立與企業(yè)戰(zhàn)略高度契合的績效管理體系，并對傳統(tǒng)績效考核標(biāo)準(zhǔn)進行改革，建立以KPI為主體的現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系，通過績效管理的不斷完善，實現(xiàn)企業(yè)整體競爭力的提升。

2.4 完善企業(yè)組織機構(gòu)建設(shè)，提高人力資源管理水平

想要進一步提高人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的契合度，組織上的保障是不可或缺的前提條件和基礎(chǔ)。在人力資源管理體系中，管理人員的主要任務(wù)是憑借自身的工作職能，將企業(yè)戰(zhàn)略所涵蓋的目標(biāo)和要求進行分析整合、優(yōu)化配置，并在此基礎(chǔ)上提出一系列能夠充分體現(xiàn)人力資源競爭優(yōu)勢的制度和方法，為企業(yè)經(jīng)濟效益的提高創(chuàng)造有利條件。為此，應(yīng)不斷提高人力資源管理開發(fā)的水平和能力，并不斷提高管理人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，使其能夠更好地勝任本職工作。而企業(yè)高層管理人員應(yīng)當(dāng)多為人力資源管理人員提供一些參與企業(yè)經(jīng)營管理活動的機會，借此來讓他們對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況更加了解，這有助于明確人力資源管理的方向。此外，企業(yè)還應(yīng)建立一套完整的評價體系，以此來識別人力資源管理工作對企業(yè)做出的貢獻，這樣能夠為企業(yè)人事方面的決策提供可靠依據(jù)。

參考文獻

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第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略的重要性范文

關(guān)鍵詞：市場營銷戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略；傳統(tǒng)；現(xiàn)代；關(guān)系

在傳統(tǒng)的企業(yè)運營觀念中，市場營銷戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)之下的一個子戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略的一個組成部分，隨著時代的發(fā)展，傳統(tǒng)的市場戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系逐漸發(fā)生改變。據(jù)權(quán)威專家調(diào)查統(tǒng)計，我國93%以上的企業(yè)管理者認(rèn)為，企業(yè)運營過程之中，最復(fù)雜、占據(jù)時間最多，最困難同時也是最重要的一個環(huán)節(jié)就是制定戰(zhàn)略計劃，戰(zhàn)略是企業(yè)成功發(fā)展中的重要因素。由此可見，我國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進入了“戰(zhàn)略取勝”的階段，制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。

一、市場營銷戰(zhàn)略

1.市場營銷戰(zhàn)略概述

市場營銷戰(zhàn)略主要是指企業(yè)在復(fù)雜多變的市場環(huán)境之下，確定企業(yè)的發(fā)展方向，以全局出發(fā)，服務(wù)企業(yè)發(fā)展，組織全面市場營銷活動。在市場營銷戰(zhàn)略制定之前，需要對市場環(huán)境以及競爭行業(yè)進行詳細(xì)的調(diào)查，同時要對企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r以及發(fā)展趨勢做出客觀分析，找準(zhǔn)發(fā)展定位、明確戰(zhàn)略的目標(biāo)。營銷戰(zhàn)略確定通過之后，需要經(jīng)過短期的活動操作，用來檢驗市場營銷戰(zhàn)略在未來實施的可行性。

2.市場營銷戰(zhàn)略的特點

市場營銷戰(zhàn)略的特點主要體現(xiàn)在五個方面，其中，發(fā)展客戶是戰(zhàn)略的主要目的，市場調(diào)研時營銷戰(zhàn)略的主要基礎(chǔ)，營銷結(jié)果是戰(zhàn)略的主要原則與導(dǎo)向，市場營銷戰(zhàn)略中采用的策略為組合戰(zhàn)勝對手的方式，市場營銷戰(zhàn)略需要實施的監(jiān)督與控制，根據(jù)實際情況進行改變。市場營銷的戰(zhàn)略內(nèi)容包括產(chǎn)品的包裝生產(chǎn)策略、分銷策略、價格策略等，但是營銷戰(zhàn)略不是簡單多種策略的疊加，而是在市場調(diào)研之后制定完善的市場營銷戰(zhàn)略，依據(jù)營銷戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，對產(chǎn)品的生產(chǎn)包裝、分銷和價格等策略做出指導(dǎo)，由此可見，市場營銷策略內(nèi)容的制定是一個逆向的過程。

3.市場營銷戰(zhàn)略制定的要求

（1）在制定企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略過程中需要掌握一定規(guī)律

企業(yè)需要在對市場環(huán)境進行調(diào)研、對競爭對手的發(fā)展?fàn)顩r有一定掌握、對自身企業(yè)的發(fā)展有一定的了解和規(guī)劃的基礎(chǔ)之上進行市場營銷戰(zhàn)略的制定；制定相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)之后要對產(chǎn)品定位、總量資源、市場目標(biāo)等基礎(chǔ)策略進行整理；將多種營銷策略進行合理整合之后，進行營銷展戰(zhàn)略的實施，在短期之內(nèi)觀察實施效果，進而分析長期的策略實施形B。

（2）制定市場營銷戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境

市場環(huán)境中地理的分布、人口的規(guī)模以及年齡的分布等多種因素對營銷市場的規(guī)模具有重要影響。人口地理分布決定著消費者的地理分布，從而影響著各地區(qū)市場營銷的規(guī)模；人口的規(guī)模決定著家庭或者個體消費產(chǎn)品的市場的規(guī)模；不同年齡段的消費者對產(chǎn)品的需求不同，在制定營銷策略時根據(jù)各年齡階段對產(chǎn)品的不同需求，確定市場目標(biāo)或完善產(chǎn)品種類。

在企業(yè)經(jīng)營過程中，加大對競爭行業(yè)的認(rèn)識是企業(yè)管理者的重要工作。要及時了解競爭行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r以及最新開展的營銷方式，對同行及同業(yè)利用的營銷手段進行優(yōu)勢以及利潤是的分析，在自身企業(yè)戰(zhàn)略制定時突出營銷的優(yōu)勢，弱化營銷弱勢，制定出更具有競爭優(yōu)勢的營銷戰(zhàn)略。

制定良好的市場營銷戰(zhàn)略還需要結(jié)合企業(yè)的實際狀況，充分挖掘企業(yè)自身的潛力，避開企業(yè)存在不足。在制定戰(zhàn)略的同時要通過完善企業(yè)不足、提升企業(yè)實力和號召力，提高各部門管理者和工作人員的工作能力，為營銷戰(zhàn)略的實施奠定堅實的基礎(chǔ)，提升營銷策略執(zhí)行的可行性以及完成度。

二、企業(yè)戰(zhàn)略概述

1.企業(yè)戰(zhàn)略的含義

戰(zhàn)略的實質(zhì)是計劃，計劃制定的目的主要是區(qū)別于競爭對手的發(fā)展手段，在競爭中取得更大的優(yōu)勢。在變幻莫測的市場環(huán)境下，企業(yè)為了占據(jù)一席之地，在競爭中正向發(fā)展，就必須根據(jù)實際發(fā)展?fàn)顩r以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)策劃詳盡的發(fā)展策略。企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)乎企業(yè)的盈利，企業(yè)的經(jīng)營是在戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上運行的，戰(zhàn)略為經(jīng)營提供相關(guān)的服務(wù)。由此可見，整體戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)利益最大化的最基本的途徑與手段。企業(yè)戰(zhàn)略為了讓企業(yè)在市場競爭激烈的社會背景之下能夠從容應(yīng)對各種未知的挑戰(zhàn)以及多種風(fēng)險，保障企業(yè)在市場環(huán)境中占有一席之地并且穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的正常運行還是面臨倒閉具有直接的關(guān)系。因此，企業(yè)在穩(wěn)定經(jīng)營的同時要加對企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)化與完善，通過提升企業(yè)戰(zhàn)略的水平進而提高企業(yè)的經(jīng)營利潤，促進企業(yè)利益最大化。

2.企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展

近年來，企業(yè)戰(zhàn)略的研究得到發(fā)展，并取得了較大的成果，眾多新觀點以及新方法不斷被提出?！爱a(chǎn)業(yè)競爭五力模型”、“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”或者“一般競爭戰(zhàn)略”中都體現(xiàn)出了競爭對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的作用，企業(yè)戰(zhàn)略的制定核心是合理定位企業(yè)的結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢，發(fā)揮競爭的積極作用。托馬森曾提出企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該包含公司、職能、經(jīng)營和運作四個層面的戰(zhàn)略，企業(yè)的子公司戰(zhàn)略主要包括職能、經(jīng)營和運作三個層面。另外，企業(yè)發(fā)展中所涉及的如人力資源、發(fā)展、競爭或營銷戰(zhàn)略等都是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

三、市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

1.市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的作用

企業(yè)中各層次的管理都離不開市場營銷戰(zhàn)略。基于企業(yè)的未來發(fā)展方向確定企業(yè)發(fā)展所需要的品牌策略以及活動組合。市場營銷戰(zhàn)略與財務(wù)策略、人力資源策略以及產(chǎn)業(yè)策略的有效結(jié)合為你企業(yè)做出綜合策略做出貢獻。市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)管理的較低層次中可以關(guān)系到一個系列的產(chǎn)品，在對基本的操作層次上可以適用于個別產(chǎn)品。

市場營銷戰(zhàn)略是幫助協(xié)調(diào)企業(yè)中的多種活動的重要的指導(dǎo)思想與基本手段，是可以幫助企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中能夠長遠(yuǎn)發(fā)展而制定的一種決策。市場營銷戰(zhàn)略可以讓企業(yè)中的各層工作人員有明確的共同的奮斗理想，由于與企業(yè)能夠更加充分有效的調(diào)配內(nèi)部的資源，最大程度的提升企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。市場營銷戰(zhàn)略還可以為企業(yè)帶來更多的合作伙伴，為公司的持續(xù)發(fā)展提供動力，并且營銷戰(zhàn)略還可以對客戶的需求進行詳細(xì)的了解與分析，為企業(yè)保留客戶資源。

2.市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的傳統(tǒng)關(guān)系

一般，市場營銷戰(zhàn)略的制定都是在企業(yè)整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進行的，因此，很多傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，市場營銷戰(zhàn)略是在企業(yè)整體戰(zhàn)略之后形成的，市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一項內(nèi)容，是企業(yè)戰(zhàn)略的一個分支。在此傳統(tǒng)觀念的基礎(chǔ)之上，我國很多企業(yè)的運營主要是由公司的最高層管理者在企業(yè)持續(xù)發(fā)展的高度制定企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，然后將規(guī)劃下傳至企業(yè)各部門，各部門根據(jù)上級的規(guī)劃作出該部門相對應(yīng)的作戰(zhàn)計劃。由此可見，傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略指定方式主要是一種由上至下的方式，該種方式會導(dǎo)致參與制定市場營銷戰(zhàn)略的工作人員會受企業(yè)中體戰(zhàn)略的引導(dǎo)，在引導(dǎo)之下進行營銷戰(zhàn)略以及營銷目標(biāo)的制定。傳統(tǒng)的市場營銷戰(zhàn)略被包含在企業(yè)整體戰(zhàn)略之下，由此導(dǎo)致企業(yè)做出的一些市場營銷的側(cè)或會受到限制。在短期之內(nèi)，企業(yè)策略之下的市場營銷戰(zhàn)略會對企業(yè)帶來很多客戶或者合作伙伴，但是在長期發(fā)展中，如果不改變市場營銷戰(zhàn)略的主動性，市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)中的地位的得不到有效提升，就會導(dǎo)致企業(yè)逐漸不能及時發(fā)現(xiàn)客戶多變的需求，從而失去客戶基礎(chǔ)以及市場的基礎(chǔ)，企業(yè)的生存與發(fā)展將會面臨很大困難。

以利用廣告推廣為企業(yè)帶來巨大利益的秦池酒業(yè)是傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營的最明顯的案例。該企業(yè)主要是對其酒廠進行針對性的廣告宣傳，通過央視平臺將企業(yè)名號推廣至全國，進而迎來企業(yè)的輝煌時期。該企業(yè)的整體戰(zhàn)略主要是以廣告為主，市場營銷戰(zhàn)略由上而下進行制定。從該企業(yè)長期發(fā)展效果來看，廣告可以為產(chǎn)品拓寬市場，但是卻不能為企業(yè)創(chuàng)造穩(wěn)定的消費者群體，因此，很多以廣告營銷為主體營銷戰(zhàn)略的企業(yè)最后豆乳秦池酒業(yè)一樣陷入發(fā)展困境。由此可見，傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的制定方式逐漸被時代所淘汰。

3.市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的現(xiàn)代關(guān)系

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，為了滿足社會對各企業(yè)提出的更多的需求，企業(yè)逐漸意識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性。在企業(yè)進行市場營銷戰(zhàn)略制定過程中，注重參與市場營銷的多層工作人員的意見，讓多級人員參加營銷戰(zhàn)略制定的同時，還鼓勵各工作人員提出具有建設(shè)性的意見，對營銷活動提出多層面的可行計劃。企業(yè)的管理人員也逐漸意識到市場營銷戰(zhàn)略對企業(yè)的重要作用，明確了市場營銷能夠更好了解消費者的心理需求，并且該需求對企業(yè)的產(chǎn)品的生產(chǎn)以及推廣具有重要的指導(dǎo)性。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略制定發(fā)生很大改變，市場營銷在企業(yè)中的地位逐漸的到提升。市場營銷戰(zhàn)略逐漸從企業(yè)戰(zhàn)略的控制之下得到分離，戰(zhàn)略的制定方向逐漸向客戶以及市場進行轉(zhuǎn)移。現(xiàn)代企業(yè)為了制定出更合理的市場營銷戰(zhàn)略，在對戰(zhàn)略制定中引入眾多成功營銷戰(zhàn)略的方式，例如差異戰(zhàn)略或?qū)Ｒ粦?zhàn)略等，這些科學(xué)、合理的優(yōu)秀戰(zhàn)略被企業(yè)引進或應(yīng)用之后將會成為企業(yè)競爭中的強大優(yōu)勢?，F(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展的過程中逐漸改變傳統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略的制定方式，通過頒布與實施由下至上的政策實現(xiàn)戰(zhàn)略制定的改革。這種改革也改變了企業(yè)對于市場營銷的觀點，營銷戰(zhàn)略已經(jīng)不再是企業(yè)上級對下級設(shè)定的政策或規(guī)劃，而是促進了企業(yè)內(nèi)部的相互依存，共同進步。由于市場營銷戰(zhàn)略的制定與實施可以讓企業(yè)逐漸向良性發(fā)展，但是這加大了對企業(yè)內(nèi)部各部門中的要求，在戰(zhàn)略制定中，除了市場部門，企業(yè)其他部門也應(yīng)該加強配合工作，積極提供合理的政策，進而可以實現(xiàn)市場營銷帶動的企業(yè)運營?，F(xiàn)代的市場營銷戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展具有重要影響，任何企業(yè)的戰(zhàn)略都應(yīng)符合市場營銷戰(zhàn)略而存在。

4.市場營銷戰(zhàn)略逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心

企業(yè)戰(zhàn)略的層次以及各層次的職能各不相同，以前企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略只是作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個分支而存在，是企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的一部分，自然不能代替企業(yè)戰(zhàn)略。但是隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場營銷戰(zhàn)略逐漸完善，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)與完善打下了堅實的基礎(chǔ)。具有現(xiàn)代化企業(yè)戰(zhàn)略的一些世界龍頭企業(yè)，例如，海爾、沃爾瑪?shù)仍谑袌霏h(huán)境多變的情況之下仍然能夠占據(jù)世界企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，主要是由于其具有先進性的市場營銷戰(zhàn)略。由此可見，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中應(yīng)以市場營銷戰(zhàn)略為指導(dǎo)，形成以市場營銷為主要核心的整體戰(zhàn)略，如此形成的企業(yè)戰(zhàn)略才能在競爭中發(fā)揮優(yōu)勢，提高競爭力。為了促進企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的制定不用只局限于國內(nèi)市場，還應(yīng)放眼整個國際市場，進而提升企業(yè)戰(zhàn)略的總體高度。高水平的市場營銷戰(zhàn)略能夠促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施與推進，能夠在促進企業(yè)運營的基礎(chǔ)之上，形成良好的企業(yè)文化，提升企業(yè)的軟實力。

目前，從現(xiàn)代化的企業(yè)發(fā)展可以看出，市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中逐漸占據(jù)核心地位，兩者的關(guān)系已經(jīng)由上下的關(guān)系逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗌P(guān)系。由此可見，市場營銷戰(zhàn)略的制定的水平將直接影響企業(yè)的發(fā)展水平，企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略的具體實施需要企業(yè)戰(zhàn)略的大力支持，兩者相互影響以及相互以來的關(guān)系，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

無論是市場營銷戰(zhàn)略還是企業(yè)戰(zhàn)略，兩者制定的目的都是用來促進企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。制定科學(xué)合理的營銷戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略都需要得到企業(yè)各個部門的有效支持，在戰(zhàn)略制定中各個部門的工作人員需要在深入了解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)之上提供具有建設(shè)性的規(guī)劃建議，由各部門各崗位的實際出發(fā)，提出市場經(jīng)營中為了實現(xiàn)利益最大化該環(huán)節(jié)應(yīng)做出的改進措施。通過企業(yè)各部門的共同提議，促進企業(yè)戰(zhàn)略以及市場營銷戰(zhàn)略的不斷完善，在此基礎(chǔ)上，各工作人員可以積極參與到戰(zhàn)略的實施工作中，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益。戰(zhàn)略是企業(yè)各層的工作方向，為多項工作明確了具體的目標(biāo)，戰(zhàn)略的實施過程是總體工作人員共同的實現(xiàn)自身價值的過程，戰(zhàn)略為企業(yè)的凝聚力以及企業(yè)文化的形成打下允檔幕礎(chǔ)。

四、結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)代化企業(yè)逐漸提升了對企業(yè)戰(zhàn)略的重視，并且在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中，企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略逐漸從企業(yè)戰(zhàn)略中分離出來，兩者不再是從屬的關(guān)系而是合作關(guān)系，市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)運營中的影響不斷加大，逐漸處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。由此可見，為了促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在改進企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，必須要聯(lián)系市場環(huán)境以及自身企業(yè)發(fā)展特點，制定出科學(xué)合理的企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略。

參考文獻：

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第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略的重要性范文

關(guān)鍵詞:建筑企業(yè);戰(zhàn)略制定;實施框架;戰(zhàn)略鉆石

中圖分類號:TU71

文獻標(biāo)識碼:B

文章編號:1008-0422(2010)08-0159-02

1引言

我國城市化程度的不斷提高、全球化進程的加快以及居民收入水平與消費結(jié)構(gòu)的變化為我國建筑企業(yè)帶來了巨大的機遇;而建筑業(yè)的低準(zhǔn)入門檻長久以來造成的行業(yè)產(chǎn)能過剩、競爭激烈、利潤微薄等狀況,為建筑企業(yè)的生存帶來了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。在機遇與挑戰(zhàn)并存的形勢下,只有通過成功、有效的戰(zhàn)略管理,才能為企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢、開拓生存空間。

企業(yè)戰(zhàn)略管理從本質(zhì)上說就是對戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的管理過程[1]。對于任何一個企業(yè)來說,成功的戰(zhàn)略管理一方面要求企業(yè)制定的戰(zhàn)略本身是合理的,另一方面要求戰(zhàn)略得到有效的貫徹與實施,二者缺一不可。相關(guān)研究[2]顯示,盡管我國有越來越多的企業(yè)意識到了戰(zhàn)略管理的重要性并有所加強,但多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略管理并未獲得滿意成效,建筑企業(yè)也包括在內(nèi)。究其原因,可以歸納為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩方面的問題。

2企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施的基本理論

2.1戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系

戰(zhàn)略制定決定了企業(yè)“做什么”,而戰(zhàn)略實施則是對戰(zhàn)略規(guī)劃所列活動的執(zhí)行過程。戰(zhàn)略制定顯然是戰(zhàn)略實施的前提,而戰(zhàn)略實施又為企業(yè)戰(zhàn)略的階段性調(diào)整提供反饋信息。因此,戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是不斷互動并且互相依賴的。

2.2戰(zhàn)略制定的五要素

根據(jù)西方對企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)研究,企業(yè)制定的戰(zhàn)略應(yīng)該包括一套完整的行動選擇方案,這些選擇可以被劃分為五類要素[3],這五類要素即構(gòu)成了戰(zhàn)略鉆石模型,如圖1。

領(lǐng)域:指企業(yè)將積極涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,包括企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、營銷渠道、細(xì)分市場、地域、技術(shù)以及價值創(chuàng)造過程的階段等。

工具:指企業(yè)進入目標(biāo)領(lǐng)域的手段,如并購、聯(lián)盟、內(nèi)部投資與成長等等。

特色:指企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)中可以擊敗競爭對手的特征和屬性,這包括企業(yè)的形象、定制化、技術(shù)優(yōu)越性、價格、質(zhì)量與可靠性等等。

進程:指戰(zhàn)略行動的時機和步驟。由于企業(yè)面臨的內(nèi)外部資源與環(huán)境是動態(tài)的,因此戰(zhàn)略必須包含實施的時機以及實施步驟。

經(jīng)濟邏輯:指企業(yè)應(yīng)該如何獲得利潤,即如何獲得超過成本的經(jīng)濟收益,這是企業(yè)戰(zhàn)略制定的核心要素。

企業(yè)制定的戰(zhàn)略只有全面綜合地考慮到這五方面的因素,并在每一個方面都給出相應(yīng)計劃時,才可以認(rèn)為是完整的戰(zhàn)略。因此,上述戰(zhàn)略鉆石模型也被用來檢驗一套戰(zhàn)略的完整性與合理性。

2.3戰(zhàn)略實施工具與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

實踐證明,戰(zhàn)略要想在企業(yè)成功實施,需要多方面的條件,如與戰(zhàn)略配套的組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、公司治理、薪酬激勵手段、企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)量化考評等等,如果這些條件得不到很好地滿足或應(yīng)用,戰(zhàn)略的實施就會受阻。而部分西方學(xué)者更直接地將上述因素統(tǒng)一歸納為戰(zhàn)略實施的工具[1],企業(yè)決策者或最高管理者通過選擇適合的工具來促進戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,這種視點更具有直接性和目的性。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是管理整個企業(yè)并影響其關(guān)鍵產(chǎn)出的任務(wù),包括公司業(yè)績、競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新、戰(zhàn)略變革和生存等等[1]。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略管理中的具體任務(wù)一是對于選擇何種戰(zhàn)略實施工具以及資源配置方式做出決策;二是與戰(zhàn)略的關(guān)鍵利益相關(guān)者進行溝通并獲得其支持。

3我國建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施存在的主要問題

3.1戰(zhàn)略制定方面

3.1.1 對戰(zhàn)略的內(nèi)涵與作用認(rèn)識不足

盡管企業(yè)戰(zhàn)略至今尚未有一個被廣泛接受的定義,但一般認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)制定并實現(xiàn)其長遠(yuǎn)目標(biāo)的方式或路徑[4]。目前,我國部分建筑企業(yè)對戰(zhàn)略的內(nèi)涵及作用存在一些片面的認(rèn)識,如:不承認(rèn)企業(yè)戰(zhàn)略的作用及其必要性,不愿意去研究與制定企業(yè)戰(zhàn)略;以短期的效益為導(dǎo)向,錯誤地將運營活動認(rèn)定為企業(yè)戰(zhàn)略,致使企業(yè)戰(zhàn)略核心的定位被忽視等等[5]。

3.1.2 戰(zhàn)略制定方式不合理

我國建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定的機制機構(gòu)還不健全,制定的方式不夠合理。目前,很多建筑企業(yè)由企管部、企業(yè)規(guī)劃部或企業(yè)戰(zhàn)略部等部門獨自制定企業(yè)戰(zhàn)略,再交企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)拍板決定,也存在由營銷、財務(wù)等職能部門代替決策部門制定戰(zhàn)略的情況,這違背了企業(yè)戰(zhàn)略的整體性與思想性原則[6],使戰(zhàn)略的有效性受到嚴(yán)重影響。

3.1.3 對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析不到位

很多建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定時對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析不到位,不能很好地把握企業(yè)擁有的戰(zhàn)略資源與核心能力。主要表現(xiàn)為忽視宏觀政治環(huán)境與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)系、企業(yè)高管因缺乏產(chǎn)業(yè)組織理論及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟系統(tǒng)的基礎(chǔ)知識而對企業(yè)所處環(huán)境的分析無從下手、對企業(yè)所處外部環(huán)境的復(fù)雜性認(rèn)識不足、對企業(yè)內(nèi)部條件分析的正確性不能準(zhǔn)確判斷等等[5]。

3.1.4 戰(zhàn)略本身存在缺陷

我國建筑企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略管理的時間并不長,在戰(zhàn)略管理的實踐活動中常常缺乏成熟的經(jīng)驗和正確的指導(dǎo)。排除企業(yè)對戰(zhàn)略的重視程度和對戰(zhàn)略內(nèi)涵理解的問題,建筑企業(yè)制定出的發(fā)展戰(zhàn)略本身也常常存在缺陷,包括戰(zhàn)略必備要素的缺失、戰(zhàn)略目標(biāo)不具體、范圍與深度不合適、戰(zhàn)略文本混亂以及戰(zhàn)略的可操作性欠佳等等。

3.2戰(zhàn)略實施方面

3.2.1 戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定脫節(jié)

我國部分建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定后忽視戰(zhàn)略的實施,戰(zhàn)略制定部門對戰(zhàn)略實施部門也沒有必需的指導(dǎo)與協(xié)作,戰(zhàn)略制定與實施嚴(yán)重脫節(jié),使企業(yè)戰(zhàn)略不能發(fā)揮實質(zhì)性作用,甚至流于形式。

3.2.2 缺乏長期有效的戰(zhàn)略溝通

建筑業(yè)屬于勞動密集型行業(yè),市場準(zhǔn)入條件相對寬松,行業(yè)壁壘較低。建筑企業(yè)員工整體的文化層次不夠高,對企業(yè)戰(zhàn)略的理解程度偏低,導(dǎo)致戰(zhàn)略無法有效地逐級轉(zhuǎn)化為各級員工的具體目標(biāo)。由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通,企業(yè)的戰(zhàn)略意圖不能清晰地傳達(dá)給員工,企業(yè)各部門缺乏共同的方向和目標(biāo),無法形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略共識,最終導(dǎo)致戰(zhàn)略實施過程中缺乏核心與重點,效果受到嚴(yán)重影響[7]。

3.2.3 企業(yè)員工對戰(zhàn)略的準(zhǔn)備不充分

由于當(dāng)前很多建筑企業(yè)戰(zhàn)略的制定存在“跟風(fēng)”的心態(tài),急于求成而不重實效,戰(zhàn)略很可能脫離企業(yè)未來的實際情況,使得企業(yè)員工特別是基層員工對戰(zhàn)略難以充分理解,嚴(yán)重影響了戰(zhàn)略的執(zhí)行力。另一方面,我國建筑企業(yè)的傳統(tǒng)觀念更多地認(rèn)為人員僅僅是以勞動力形式存在的生產(chǎn)工具,這使得企業(yè)在人才的培養(yǎng)、使用、績效考核和企業(yè)文化建設(shè)等方面均存在很多問題,使得企業(yè)戰(zhàn)略的實施受到嚴(yán)重的阻力。

3.2.4 組織架構(gòu)與戰(zhàn)略實施不協(xié)調(diào)

與戰(zhàn)略適應(yīng)的組織架構(gòu)是保證企業(yè)戰(zhàn)略順利實施的重要手段與工具,而目前我國相當(dāng)多的建筑企業(yè)對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展缺少充分的考慮和要求,企業(yè)內(nèi)決策職能與經(jīng)營職能缺少分工,限制了戰(zhàn)略管理的研究和實施。相當(dāng)多的建筑企業(yè)試圖在舊有組織結(jié)構(gòu)上進行新戰(zhàn)略的實施,當(dāng)企業(yè)組織規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場范圍發(fā)生改變后就會帶來很多問題,使戰(zhàn)略不能順利實施。

3.2.5 薪酬與激勵機制不完善

薪酬體系與激勵機制是重要的戰(zhàn)略實施工具,它可以使企業(yè)員工的精力行動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。而目前我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略實施上缺乏完善的薪酬與激勵體系,傳統(tǒng)的績效評估與激勵機制不能很好地促進和服務(wù)于戰(zhàn)略的實施,從而使戰(zhàn)略實施在很大層面成為戰(zhàn)略制定者的任務(wù)而非整個企業(yè)共同的目標(biāo)。

3.2.6 忽視企業(yè)文化對戰(zhàn)略的作用

企業(yè)文化對于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施有著重大影響,良好的組織文化能使企業(yè)成員對戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生強烈的認(rèn)同感,使之自覺而盡心盡力地實施戰(zhàn)略。而目前國內(nèi)大部分建筑企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中很少給予企業(yè)文化足夠的重視,忽視企業(yè)文化的同步建設(shè),造成企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。企業(yè)員工在原有企業(yè)文化剛性的影響下,難以適應(yīng)戰(zhàn)略實施所引發(fā)的較大變革,使企業(yè)戰(zhàn)略實施困難。

3.3對問題的歸納總結(jié)

以上是我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實施過程中存在的主要問題和主要矛盾。無論是在戰(zhàn)略制定還是在戰(zhàn)略實施的過程中,企業(yè)各級人員對于戰(zhàn)略的認(rèn)識、理解和態(tài)度至關(guān)重要,而目前我國建筑企業(yè)在對戰(zhàn)略的觀念方面存在一定的問題,這制約了戰(zhàn)略管理在建筑企業(yè)的發(fā)展。

排除觀念與態(tài)度方面的原因,我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面也存在一些管理、操作層面上的問題。在戰(zhàn)略的制定階段,首先是企業(yè)戰(zhàn)略制定方式的選擇不夠合理,其次是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析不到位,這兩點直接導(dǎo)致了制定的戰(zhàn)略本身可能存在缺陷;在戰(zhàn)略的實施階段,首先是不能很好地與戰(zhàn)略制定階段互動銜接,其次是戰(zhàn)略實施工具的選擇利用還有很明顯的落后或不足(人員、組織結(jié)構(gòu)、薪酬與激勵、企業(yè)文化等方面),再次是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)未能充分發(fā)揮作用(戰(zhàn)略溝通不佳等)。

4 建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施框架

4.1框架的建立思路

以上分析了我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實施過程中存在的主要問題,并結(jié)合戰(zhàn)略的相關(guān)理論對問題進行了歸納。但上述分析不能反映出現(xiàn)存各問題之間的邏輯與互動依賴關(guān)系,對于從全局和整體上改善現(xiàn)狀、提高建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理水平指導(dǎo)意義不大。為此,在前述分析的基礎(chǔ)上,試圖尋找建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施各要素間的邏輯關(guān)系,建立起一個基本的框架。其思路如下:

4.1.1企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施之間的紐帶即是企業(yè)戰(zhàn)略本身,它是戰(zhàn)略制定的成果,也是戰(zhàn)略實施的依據(jù)。

4.1.2在戰(zhàn)略制定方面,對于戰(zhàn)略管理應(yīng)用時間短、成功經(jīng)驗偏少的建筑企業(yè)來說,戰(zhàn)略制定的首要任務(wù)是選擇合適的戰(zhàn)略制定方式,包括合適的人選和工作開展形式,必要的準(zhǔn)備條件等等;其次,企業(yè)應(yīng)將重點放在戰(zhàn)略分析上,對企業(yè)歷史現(xiàn)狀、內(nèi)外部環(huán)境進行全面的分析,做出合理的判斷與規(guī)劃。

4.1.3對于制定出的戰(zhàn)略,必須在完整性與思想性上嚴(yán)格要求,考察其是否滿足了戰(zhàn)略的鉆石五要素,即是否回答了企業(yè)的目標(biāo)領(lǐng)域是哪里、如何進入目標(biāo)領(lǐng)域、通過何種方法取得競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略行動的時機和步驟以及如何獲得利潤,五要素缺一不可;同時,企業(yè)戰(zhàn)略還應(yīng)該合理分層,包括公司戰(zhàn)略使命與目標(biāo)、公司層戰(zhàn)略、經(jīng)營層戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等等。

4.1.4在戰(zhàn)略實施方面,企業(yè)可將管理重點歸結(jié)為實施工具與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)兩大方面的內(nèi)容。實施工具包含組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)與過程(如戰(zhàn)略記分卡的應(yīng)用)、人員與薪酬、企業(yè)文化、公司治理等多方面的內(nèi)容;而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)則強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理人員的能力素質(zhì)與戰(zhàn)略管理的匹配以及一系列相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)活動,包括對使用何種戰(zhàn)略工具的決策、對企業(yè)戰(zhàn)略資源配置的決策以及與利益相關(guān)者的溝通等等。

4.1.5通過戰(zhàn)略制定,企業(yè)獲得了戰(zhàn)略內(nèi)容,而戰(zhàn)略內(nèi)容是戰(zhàn)略實施的前提。隨著戰(zhàn)略的實施,戰(zhàn)略內(nèi)容也會做出相應(yīng)的調(diào)整,同時戰(zhàn)略實施還為企業(yè)戰(zhàn)略的階段調(diào)整制定提供必備的信息。

4.2框架的結(jié)構(gòu)

依照前述思路,提出的建筑企業(yè)制定與實施框架見圖2。

4.3框架的補充說明

4.3.1 戰(zhàn)略制定方式選擇

典型的四種戰(zhàn)略制定形式及各自優(yōu)缺點見表1[6]。

4.3.2 戰(zhàn)略鉆石應(yīng)用舉例

框架中的戰(zhàn)略鉆石表示建筑企業(yè)所制定的戰(zhàn)略必須能回答其所包含的全部五個要素的問題,如果缺少就說明戰(zhàn)略不完整。以下用戰(zhàn)略鉆石對世界著名工程承包商――奧地利斯特拉巴格公司(Strabag)的戰(zhàn)略進行簡要分析,以舉例說明戰(zhàn)略鉆石的應(yīng)用。

基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美國《工程與新聞記錄》(ENR)的排名中,曾連續(xù)兩年位列國際承包商第四名的位置。該公司是建筑企業(yè)成功實施戰(zhàn)略管理的典范企業(yè)之一,以下用戰(zhàn)略鉆石對其戰(zhàn)略進行分析:

1)斯特拉巴格在哪些領(lǐng)域競爭?公司90%以上的業(yè)務(wù)集中在歐洲,其主營業(yè)務(wù)是房屋建筑與土木工程、道路建筑,其在這兩個方面的工程主要來自德國、捷克和波蘭。與很多歐洲工程承包商在業(yè)務(wù)發(fā)展上不同,公司這種聚焦區(qū)域市場的做法獲得了極大的成功[8]。

2)斯特拉巴格使用何種工具進入這個領(lǐng)域競爭?公司歷史上曾進行過一系列的兼并收購和資本運作活動,尤其是2005年收購德國的旭普林公司和迪威達(dá)集團大大擴充了公司在土木工程方面的實力。

3)斯特拉巴格的特色是什么?公司擁有具備創(chuàng)新性和高度多樣化的業(yè)務(wù)組合,在復(fù)雜的土木工程項目上,公司的技術(shù)水平領(lǐng)先于競爭對手。公司側(cè)重于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、工業(yè)和環(huán)境工程建設(shè),在大中型項目上具有核心競爭力。

4)斯特拉巴格的進程?公司從上世紀(jì)末至今進行了一系列收購與資本運作,發(fā)展戰(zhàn)略確定之后,就迅速擴張鞏固其目標(biāo)市場。

5)斯特拉巴格的經(jīng)濟邏輯?公司瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)收入的增長和盈利能力的提升,并確保公司的業(yè)務(wù)收入和盈利在未來持續(xù)增長。為此,公司采取了六項戰(zhàn)略舉措,包括:在增長的市場擴大公司的市場地位,特別是在東歐和俄羅斯市場;有效利用公司在德國和奧地利本土市場的領(lǐng)導(dǎo)地位;加強公司的原材料基地以保持公司應(yīng)對原材料市場價格波動的更大獨立性;擴大公司的PPP業(yè)務(wù)和特許經(jīng)營工程,保證公司可持續(xù)收入的來源;投資可增值資產(chǎn);堅持嚴(yán)格的成本、資金和風(fēng)險管理規(guī)則等。

通過戰(zhàn)略鉆石的應(yīng)用,便可以幫助了解公司的戰(zhàn)略,并對戰(zhàn)略的完整性與適用性做出判斷。

5結(jié)論與建議

本文建立的建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施框架,可以幫助建筑企業(yè)更好地從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程,也有利于建筑企業(yè)對自身戰(zhàn)略管理的評估、檢驗與優(yōu)化。但該框架僅包含了企業(yè)戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵要素,有待于進一步補充與完善。

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第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略的重要性范文

1.組織結(jié)構(gòu)體系所存在的問題

在企業(yè)管理一定程度上分散部分精力，造成國有資產(chǎn)流失的現(xiàn)象較多。因為在當(dāng)今的社會背景下，企業(yè)環(huán)境改變很迅速，所以要求企業(yè)的經(jīng)營管理者要時刻具有與時俱進的思想意識，隨時跟進市場并根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化而制定新的管理方案。

2.缺乏創(chuàng)新的意識與動力

在當(dāng)今社會各個企業(yè)中普遍存在，員工怕失去工作，政府員工擔(dān)心會失去自己的鐵飯碗，企業(yè)也表現(xiàn)的心動無力，在實際工作操作中不能始終保持很強的專注力與執(zhí)行能力，很多工作項目一開始都備好充分的方案，卻在最后實行操作的過程中總是達(dá)不到預(yù)期的成效，造成與原方案的差異較大，而管理者很容易陷入處理瑣碎事務(wù)中，不能及時跟進并做出長遠(yuǎn)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

二、企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系

1.企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)

戴維斯認(rèn)為：“企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的理念，是企業(yè)的核心價值觀念的體現(xiàn)，其規(guī)定了人們的基本思維模式和基本行為模式，是用于支撐和調(diào)節(jié)企業(yè)價值鏈并始終處于支配地位的有機體。”企業(yè)經(jīng)營理念對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有著一定的影響力，企業(yè)在謀劃他們自身最終價值取向及體現(xiàn)企業(yè)以人為本的精神。企業(yè)自身文化的升華和創(chuàng)造必須和企業(yè)自身戰(zhàn)略的計劃、發(fā)展與施行相同。因此，“企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)。”

2.企業(yè)文化為企業(yè)戰(zhàn)略提供成功的動力

企業(yè)文化即是企業(yè)對員工的工作能力、企業(yè)環(huán)境、員工經(jīng)驗的增強與融合，又是企業(yè)里被全體員工廣泛學(xué)習(xí)接收的價值觀念、思維方式與行為準(zhǔn)則的體現(xiàn)，是企業(yè)具備能夠適應(yīng)環(huán)境變化及延續(xù)發(fā)展的能力。所以，企業(yè)文化的建設(shè)與創(chuàng)新是企業(yè)戰(zhàn)略實施與發(fā)展必不可缺的條件之一。

3.企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。

企業(yè)文化有著很強的創(chuàng)造、凝聚、鼓勵、推動等等作用，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略確立，那么企業(yè)員工的熱情便被激發(fā)，企業(yè)中每一位員工的目標(biāo)思想和個人意志便會迅速得到統(tǒng)一，會讓企業(yè)每一位員工為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)全力以赴，企業(yè)員工會為企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)而發(fā)奮，讓企業(yè)有效地貫徹并發(fā)展了企業(yè)戰(zhàn)略。

三、企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的作用

企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展起到基礎(chǔ)作用，企業(yè)文化是它的靈魂，可見企業(yè)成員的價值觀便是企業(yè)文化的核心；企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略具有很強的推動力作用，企業(yè)具有完善統(tǒng)一的制度行為可以減少在企業(yè)戰(zhàn)略運行過程所產(chǎn)生的人員摩擦及溝通成本，從人、財、物上節(jié)約企業(yè)成本，以此實現(xiàn)企業(yè)資源的高效分配及資源利用，對企業(yè)整體經(jīng)營有一定的促進作用，加快企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展；企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的凝聚力作用，如企業(yè)每一位員工都認(rèn)同并且擁有該企業(yè)所形成的獨特的企業(yè)文化的核心——價值觀，可想而知，它將會挖掘出每一位員工的巨大潛能，從而形成強大的凝聚力，最終會爆發(fā)出讓人不可思議的力量。

四、企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性

企業(yè)文化與經(jīng)營戰(zhàn)略的相互作用，應(yīng)該以辯證唯物主義觀點看問題，用聯(lián)系與發(fā)展的眼光看問題。優(yōu)秀的企業(yè)要想得到更好的發(fā)展，就必須有優(yōu)秀人才做出睿智而正確的經(jīng)營戰(zhàn)略，唯有如此才可做出優(yōu)異的業(yè)績。企業(yè)唯有采取多樣的形式提高廣大員工參與和實施企業(yè)文化的積極性、創(chuàng)造性和能動性，并用管理的競爭力去推動企業(yè)文化在企業(yè)中落實，才可以通過對員工凝聚力和向心力的提高，形成“自我行為與集體行為相結(jié)合、企業(yè)文化與企業(yè)制度并重”的企業(yè)價值觀理念，才能正確的引導(dǎo)員工在企業(yè)的團隊中理解自己的位置與職責(zé)。

五、結(jié)語

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略的重要性范文

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略變革;預(yù)警;指標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略變革的意義在于實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,可是多數(shù)企業(yè)難以自我實現(xiàn)。據(jù)國家統(tǒng)計局的資料顯示:國外企業(yè)的平均壽命是12.5年,我國企業(yè)的平均壽命是4.5年,而占我國企業(yè)總量99%的中小企業(yè)其平均壽命不到3年。究其原因,企業(yè)沒有進行戰(zhàn)略變革的意識,即使知道應(yīng)該進行戰(zhàn)略變革,但不知何時進行變革,錯過了最佳時機。因此,幫助企業(yè)做好戰(zhàn)略變革的預(yù)先決策,從被動的“后應(yīng)式變革”走向主動的“先應(yīng)式變革”,從源頭上為其實現(xiàn)真正的可持續(xù)成長提供指導(dǎo)與決策依據(jù),具有重要的實際價值。

一、企業(yè)戰(zhàn)略變革的含義

Rajagopalan E & Kelly J(1997)把戰(zhàn)略變革定義為,“在企業(yè)和外部環(huán)境的一致性的過程中,隨著時間的推移而表現(xiàn)在企業(yè)形式、品質(zhì)或狀態(tài)等方面的不同?！盚ill & Jones(1998)提出,再造、重組及創(chuàng)新是企業(yè)戰(zhàn)略變革主要三種形態(tài)。國內(nèi)南京大學(xué)的研究者陳傳明(2005)認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略變革是“企業(yè)為了獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢,根據(jù)所處的外部環(huán)境或內(nèi)部情況的已經(jīng)發(fā)生或預(yù)測會發(fā)生和想要使其發(fā)生的變化,秉承環(huán)境-戰(zhàn)略-組織三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則,涉及企業(yè)組織各要素同步支持性變化的,改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程?！睔w納起來,企業(yè)都試圖通過企業(yè)戰(zhàn)略變革,以不斷變化的行為方式來確保在市場競爭地位,并通過戰(zhàn)略變革為企業(yè)行為提供方向性的指導(dǎo)。

最早提出“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”概念的是Burgelman和Grove(1996),他們認(rèn)為在環(huán)境變化劇烈的產(chǎn)業(yè),環(huán)境變化的不可預(yù)測性會使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略行動之間產(chǎn)生不一致。這種不一致常常會導(dǎo)致組織中出現(xiàn)“戰(zhàn)略矛盾”,這種矛盾將阻礙產(chǎn)業(yè)或公司的轉(zhuǎn)型,是組織面臨“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的標(biāo)志。Andrew Grove(1997)認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點是指在企業(yè)生命中,企業(yè)的基本原則將要發(fā)生變化的一個時間。陳惠湘(2006)在其著作《突破拐點》中提出企業(yè)拐點理論。Edward J.Zajac和Matthew S.Kraatz(2007)提出了一個動態(tài)的模型,陳傳明和劉海建(2008)兩位學(xué)者提出了測量方法體系。

二、企業(yè)戰(zhàn)略變革預(yù)警的模式

企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的演化過程實際上就是生態(tài)系統(tǒng)的生命周期過程。任何一個企業(yè)戰(zhàn)略都必須經(jīng)歷一個孕育、成長、成熟和衰老的過程,這是戰(zhàn)略必須遵循的生命周期規(guī)律。一般經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期一段無序和混亂后,企業(yè)戰(zhàn)略會進入相對穩(wěn)定的時期,轉(zhuǎn)折點多在這段相對穩(wěn)定時期不期而至,出現(xiàn)戰(zhàn)略的更替。這樣戰(zhàn)略變革就能遵循一種平穩(wěn)過渡的模式,如圖1所示。

要實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的平穩(wěn)過渡模式,第二個戰(zhàn)略的孕育期必然會與第一個戰(zhàn)略的衰老期重疊,在第一個戰(zhàn)略的執(zhí)行期內(nèi)開始孕育第二個戰(zhàn)略。同時,在第二個戰(zhàn)略導(dǎo)入以后要不斷的進行調(diào)整完善,等到第二個戰(zhàn)略被普遍認(rèn)同和實施才能說新戰(zhàn)略導(dǎo)入成功。從第二個戰(zhàn)略開始孕育到導(dǎo)入成功這段時間就是戰(zhàn)略變革的重疊期,也即戰(zhàn)略變革時點。這時,有三個重要的時點來指示戰(zhàn)略變革的過程,即戰(zhàn)略變革預(yù)警點、戰(zhàn)略變革最佳時點以及戰(zhàn)略變革完成點。

戰(zhàn)略變革預(yù)警點是指示戰(zhàn)略需要進行變革的時點,到達(dá)此點,戰(zhàn)略變革成為企業(yè)的必然選擇,此時原來的戰(zhàn)略已無助于企業(yè)的生存與發(fā)展,戰(zhàn)略變革必須提到議事日程。也即過了此點,就要開始孕育第二個戰(zhàn)略了。戰(zhàn)略變革預(yù)警點可用代表性的指標(biāo)通過預(yù)警機制來尋找,它對于戰(zhàn)略變革時點的測評具有重要意義。

三、企業(yè)戰(zhàn)略變革預(yù)警機制的構(gòu)建

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變革預(yù)警模式,建立戰(zhàn)略變革預(yù)警機制:構(gòu)建戰(zhàn)略變革預(yù)警指標(biāo)體系,確定指標(biāo)權(quán)重,實時監(jiān)控指標(biāo)變化,識別評估戰(zhàn)略風(fēng)險,進入戰(zhàn)略變革時點。

(一)構(gòu)建戰(zhàn)略變革預(yù)警指標(biāo)體系

企業(yè)戰(zhàn)略變革動因因素很多,需要本著系統(tǒng)性、代表性和可比性的原則來選取。通過對許多專家學(xué)者以及企業(yè)管理人員的訪談?wù){(diào)研,從績效、環(huán)境兩個維度提煉出17個預(yù)警指標(biāo),如表1所示,主要參考平衡計分卡和波特五力模型指標(biāo)來選擇。

1、績效維度

(1)財務(wù)層面。財務(wù)指標(biāo)作為戰(zhàn)略能力的組成部分,主要反映企業(yè)的財務(wù)運作能力,企業(yè)的財務(wù)能力往往反映企業(yè)戰(zhàn)略的能量以及戰(zhàn)略實施方向。如資產(chǎn)負(fù)債率較大時,企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險也較大,當(dāng)超過一定數(shù)值后,企業(yè)戰(zhàn)略就會出現(xiàn)問題。

(2)流程層面。流程指標(biāo)主要反映企業(yè)的生產(chǎn)能力。產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率=本期產(chǎn)品符合特定標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)量/本期產(chǎn)品的全部產(chǎn)量×100%;產(chǎn)品質(zhì)量效益率=本期提高產(chǎn)品質(zhì)量增加的收入/本期提高產(chǎn)品質(zhì)量增加的支出×100%。

(3)學(xué)習(xí)與成長層面。學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)主要反映企業(yè)的成長能力,企業(yè)的成長與企業(yè)戰(zhàn)略的變革息息相關(guān)。員工生產(chǎn)效率=企業(yè)一年內(nèi)的營業(yè)收入/企業(yè)全體員工數(shù)×100%;員工滿意度是反映企業(yè)員工對企業(yè)經(jīng)營認(rèn)同程度的定性指標(biāo)。

(4)客戶層面?？蛻糁笜?biāo)是反映企業(yè)業(yè)績的重要指標(biāo),能夠深層次反映企業(yè)經(jīng)營能力的強弱。市場占有率反映了企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟實力和競爭能力,也表明了企業(yè)經(jīng)營狀況,體現(xiàn)企業(yè)在行業(yè)和國民經(jīng)濟中的位置和作用,是戰(zhàn)略指標(biāo)的關(guān)鍵變量,其表達(dá)式為:市場占有率=企業(yè)的銷售收入/行業(yè)銷售收入的總額×100%,市場占有率與主要競爭對手進行比較,更能說明企業(yè)的競爭能力和地位,更好地說明與主要競爭對手的關(guān)系。其相對比率為:(市場占有率-主要競爭對手市場占有率)/市場占有率。客戶保持率=(當(dāng)期客戶的數(shù)量-當(dāng)期新客戶的數(shù)量)/上期客戶的數(shù)量×100%。

2、環(huán)境維度

(1)需求的價格彈性。需求的價格彈性是指價格變動的比率所引起的需求量變動的比率,即需求量對價格變化的放應(yīng)程度。產(chǎn)品需求價格彈性的大小與企業(yè)總收益緊密相關(guān)。

(2)通貨膨脹率。通貨膨脹率反映物價平均水平的上升幅度,主要用生產(chǎn)者價格指數(shù)(PPI)、消費者價格指數(shù)(CPI)、零售物價指數(shù)(RPI)等來計算。通貨膨脹率的變化會對一個國家所有行業(yè)和企業(yè)產(chǎn)生影響。

(3)人口結(jié)構(gòu)。人口結(jié)構(gòu)是指將人口以不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分而得到的一種結(jié)果。構(gòu)成這些標(biāo)準(zhǔn)的因素只要包括年齡、性別、人種、民族、宗教、教育程度、職業(yè)、收入等。

(4)產(chǎn)品生命周期。產(chǎn)品就如企業(yè)一樣有孕育、成長、成熟和衰老的生命周期,當(dāng)產(chǎn)品走向衰老的時候,是推動企業(yè)戰(zhàn)略變革的最直接因素之一。

(5)行業(yè)盈利水平?？傎Y產(chǎn)利潤率和總資產(chǎn)利潤率變動趨勢在財務(wù)管理中,是一個非常重要的概念,在戰(zhàn)略管理中,也有重要的作用,但是,企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警指標(biāo)更重視總資產(chǎn)利潤率與主要競爭對手的相對比率,表示企業(yè)盈利能力在行業(yè)中的相對地位。因此,盈利率與競爭對手的相對比率=(企業(yè)總資產(chǎn)利潤率-競爭對手利潤率)/企業(yè)總資產(chǎn)利潤率。

(6)行業(yè)增長率。行業(yè)長期增長率的變化決定著企業(yè)未來的發(fā)展空間,在企業(yè)戰(zhàn)略變革中是不得不考慮的因素。

(7)競爭對手的生產(chǎn)能力。對競爭對手的產(chǎn)能利用率情況進行分析,是為了找出與競爭對手在產(chǎn)能利用率方面的差距,并分析造成這種差距的原因,有針對性地改進本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,提高本企業(yè)的產(chǎn)能利用率,降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。

(8)供應(yīng)商的供給能力。企業(yè)的供應(yīng)者包括企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種要素(人、財、物、信息、技術(shù)等)的來源單位,它們的基本要求是與企業(yè)建立穩(wěn)定合理的交易關(guān)系。并能取得一定利潤,企業(yè)與供應(yīng)者關(guān)系中同樣存在著服務(wù)與被服務(wù)、購買與銷售、選擇與被選擇、爭奪與被爭奪的關(guān)系。

(二)確定指標(biāo)權(quán)重

企業(yè)戰(zhàn)略變革中的預(yù)警指標(biāo)作用系數(shù)是不同的,需根據(jù)不同的情況確定權(quán)重。一般選取層次分析法(AHP)來確定各指標(biāo)的權(quán)重。AHP是一種定性與定量相結(jié)合的決策分析方法,是一種將決策者對復(fù)雜系統(tǒng)的決策思維過程模型化、數(shù)量化的數(shù)學(xué)方法。層次分析法確定戰(zhàn)略變革預(yù)警指標(biāo)權(quán)重的基本思路是:把戰(zhàn)略變革預(yù)警指標(biāo)層次化,按指標(biāo)性質(zhì)和總目標(biāo)將戰(zhàn)略變革預(yù)警問題分解成不同層次,構(gòu)成一個多層次的分析結(jié)構(gòu)模型,分為最低層,相對于最高一層的相對重要性權(quán)值的確定或相對優(yōu)劣次序的排序問題。確定的權(quán)重可以反映戰(zhàn)略變革預(yù)警指標(biāo)的相對重要性,以對不同的企業(yè)做出不同的指導(dǎo)。

(三)實時監(jiān)控指標(biāo)變化

隨時隨地跟蹤、監(jiān)控所擇定的戰(zhàn)略變革預(yù)警指標(biāo)體系,重點要對權(quán)重較大的指標(biāo)進行監(jiān)控。一旦發(fā)現(xiàn)某種異樣跡象,就采取相應(yīng)的應(yīng)變對策。這里的異樣跡象需要確定一個扳機點,即控制監(jiān)控指標(biāo)的臨界點,也是預(yù)先所準(zhǔn)備的按計劃必須開始發(fā)動之點,即一旦被控事件的測量指標(biāo)超過臨界點時,戰(zhàn)略變革時點就到了,需要及時采取戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。

(四)識別評估戰(zhàn)略風(fēng)險

戰(zhàn)略變革預(yù)警指標(biāo)的異樣跡象會引起企業(yè)戰(zhàn)略變革。那么,對于戰(zhàn)略變革發(fā)生時的預(yù)警指標(biāo)同原來戰(zhàn)略制定時的預(yù)警指標(biāo),在什么程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略變革,需要做一個程度上的判定,一般選用模糊綜合評價法來進行計算。模糊評價法是一種運用模糊集理論對系統(tǒng)因素進行綜合評價和決策的定量方法,它是對受到多個因素制約的對象做出一個總的評價。當(dāng)分析的目標(biāo)包含多個標(biāo)準(zhǔn)時,可用矩陣式進行決策分析。運用模糊綜合評價就可以計算戰(zhàn)略變革時點的閥值,從而正確識別評估戰(zhàn)略風(fēng)險。

(五)進入戰(zhàn)略變革時點

一旦監(jiān)控指標(biāo)的變化超過了戰(zhàn)略變革時點的閥值,就到了戰(zhàn)略變革預(yù)警點。此時,需要進入戰(zhàn)略變革時點,要開始孕育第二個戰(zhàn)略。在此期間,原戰(zhàn)略還可以繼續(xù)維持,但隨著時間的推移,暴露的問題越來越多,這正是制定和檢驗新戰(zhàn)略的最佳時機。等到新戰(zhàn)略制定完畢即可開始導(dǎo)入,也就真正進入戰(zhàn)略變革實質(zhì)階段。

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第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略的重要性范文

關(guān)鍵詞 企業(yè)戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略思維 戰(zhàn)略比較

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維及其比較

1、以資源為本的戰(zhàn)略思維

以資源為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為企業(yè)是一系列獨特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。許多企業(yè)由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術(shù)、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學(xué)習(xí)、治理結(jié)構(gòu)等等，這種資源可以通過企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)而體現(xiàn)出來，從而在競爭中具備競爭優(yōu)勢。

2、以競爭為本的戰(zhàn)略思維

以競爭為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關(guān)鍵。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優(yōu)勢就成為這種戰(zhàn)略思維的主要焦點。

根據(jù)波特的競爭模型，企業(yè)戰(zhàn)略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業(yè)的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最后實施所選定的戰(zhàn)略。一般認(rèn)為企業(yè)可以通過規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和垂直整合獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)一旦實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)模經(jīng)濟帶來的低成本就可以成為企業(yè)競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業(yè)把市場份額作為經(jīng)營的重要目標(biāo)，因為高市場份額往往代表著高利潤。零售業(yè)態(tài)的發(fā)展與變革無疑證明了范圍經(jīng)濟確確實實可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢。

3、以顧客為本的戰(zhàn)略思維

以顧客為本的戰(zhàn)略思維把顧客視為企業(yè)的一部分，它把顧客與企業(yè)存在的關(guān)系過程中給企業(yè)所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業(yè)盈利能力的度量，因此，發(fā)現(xiàn)、引導(dǎo)（甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關(guān)系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點。

企業(yè)根據(jù)顧客來調(diào)整企業(yè)的各種資源組合和經(jīng)營行為，以便為顧客提供更多的價值?；萜展菊诜e極實現(xiàn)這一變革，把公司的組織結(jié)構(gòu)從以產(chǎn)品線為中心改為以現(xiàn)有顧客和潛在顧客為中心，它首創(chuàng)地設(shè)立了客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位，由客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理向顧客提供服務(wù)?？蛻魳I(yè)務(wù)經(jīng)理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。

4、三種戰(zhàn)略思維的比較

以資源為本的戰(zhàn)略思維把企業(yè)所能掌握和利用的資源視為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。本質(zhì)上講，這是一種從企業(yè)出發(fā)的戰(zhàn)略觀點，由內(nèi)而外來考慮企業(yè)戰(zhàn)略的制定，因為企業(yè)的核心能力決定企業(yè)所服務(wù)的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。一旦企業(yè)的核心能力與顧客需求毫不相關(guān)，或企業(yè)的差異化不被顧客所認(rèn)識和接受，那么，以資源為本的戰(zhàn)略就會陷入困境。

以競爭為本的戰(zhàn)略思維以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標(biāo)，把競爭對手的經(jīng)營行為作為自身經(jīng)營行為的標(biāo)桿，考慮的是行業(yè)內(nèi)的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業(yè)而言是一種零和戰(zhàn)略。企業(yè)若從這種戰(zhàn)略思維出發(fā)來考慮戰(zhàn)略的制定，則不可避免地產(chǎn)生三種影響：一是企業(yè)注重模仿而不是創(chuàng)新，因而企業(yè)常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業(yè)更多的是應(yīng)對式地展開經(jīng)營，這是競爭的本質(zhì)使然；三是企業(yè)對新出現(xiàn)的市場和顧客需求的變化把握不夠。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維的企業(yè)以顧客價值作為戰(zhàn)略的取向，以價值創(chuàng)新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業(yè)而言是一種非零和的戰(zhàn)略。當(dāng)然，以顧客為本制定戰(zhàn)略要求企業(yè)能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調(diào)整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務(wù)，這種挑戰(zhàn)和壓力并不是一般的企業(yè)所能面對和應(yīng)付自如的。

二、知識經(jīng)濟條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定所面臨的挑戰(zhàn)

知識經(jīng)濟對這三個因素都產(chǎn)生了深刻的變革，因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時要充分關(guān)注知識的變革作用。

第一，知識經(jīng)濟條件下知識競爭的形態(tài)多種多樣，包括企業(yè)之間的現(xiàn)有知識資源的競爭、擁有知識創(chuàng)新能力的人力資源競爭、企業(yè)內(nèi)部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業(yè)內(nèi)部知識創(chuàng)新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。

第二，盡管目前知識尚不能在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經(jīng)濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)而成為企業(yè)最重要、最大的企業(yè)資產(chǎn)。而且，現(xiàn)代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態(tài)的已有知識掌握已經(jīng)不能滿足企業(yè)知識競爭的需要，駕馭知識的學(xué)習(xí)、研究開發(fā)能力培養(yǎng)就成了企業(yè)構(gòu)造自己知識競爭優(yōu)勢的要點。這樣，評估企業(yè)資源時需要把企業(yè)的知識資源/資產(chǎn)評估納入進來。

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略的重要性范文

20世紀(jì)80年代以來，全球經(jīng)濟環(huán)境帶給企業(yè)的深刻變化是：復(fù)雜、動態(tài)與不確定性。我國企業(yè)不僅受到經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌與經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的雙重約束，還受到以信息技術(shù)為核心的知識經(jīng)濟浪潮的沖擊，這些都使企業(yè)所面臨的環(huán)境不確定性更為凸顯，同時也導(dǎo)致了價值轉(zhuǎn)移與范式轉(zhuǎn)變，由此帶來了產(chǎn)業(yè)升級、戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新等問題。戰(zhàn)略作為協(xié)調(diào)企業(yè)與環(huán)境之間關(guān)系的有機系統(tǒng)，在企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時必然會提出轉(zhuǎn)換或變革要求，以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在財務(wù)管理領(lǐng)域的延伸，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的資金支撐和關(guān)鍵后盾。因此，如何根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略，保持其與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)一致，是企業(yè)財務(wù)管理首先要解決的問題。

一、企業(yè)柔性戰(zhàn)略觀的提出

隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，不少學(xué)者開始關(guān)注環(huán)境、戰(zhàn)略與組織之間的關(guān)系問題。學(xué)者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認(rèn)為，環(huán)境是真實的，組織與環(huán)境是相互分離的，所有構(gòu)成戰(zhàn)略態(tài)勢的環(huán)境要素都獨立于觀察者。戰(zhàn)略制定者必須通過掃描客觀存在的環(huán)境以發(fā)現(xiàn)機會和威脅，并找到與這一環(huán)境事實相匹配的最佳戰(zhàn)略方案，理性的分析過程是尋求特定環(huán)境態(tài)勢下最佳戰(zhàn)略方案的關(guān)鍵。為了應(yīng)對動態(tài)變化的外部環(huán)境，企業(yè)需要謀求戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新，原先用于制造業(yè)的柔性思想逐漸被應(yīng)用到了企業(yè)管理中。柔性（Flexibility）是指能夠?qū)ψ兏锘蛐虑闆r做出反應(yīng)或適應(yīng)的質(zhì)量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業(yè)戰(zhàn)略管理，提出了柔性戰(zhàn)略觀點，認(rèn)為企業(yè)柔性包括內(nèi)部柔性和外部柔性。其中內(nèi)部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應(yīng)環(huán)境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環(huán)境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認(rèn)為，柔性戰(zhàn)略不僅僅是一種適應(yīng)性戰(zhàn)略，它更強調(diào)創(chuàng)造或利用變化?；蛘哒f，它是一種破壞舊的競爭優(yōu)勢并通過變化創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現(xiàn)柔性戰(zhàn)略的方法（如多元化、投資于未經(jīng)充分利用的資產(chǎn)以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結(jié)合資源理論和能力理論，認(rèn)為柔性戰(zhàn)略的成功實施依賴于兩方面，即企業(yè)可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉(zhuǎn)換成本與轉(zhuǎn)換時間）以及企業(yè)運用現(xiàn)有資源解決實際問題的能力。綜合各位學(xué)者的觀點，筆者認(rèn)為，柔性戰(zhàn)略觀是指企業(yè)在面對不斷變化的競爭環(huán)境時，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過運用、整合或創(chuàng)造內(nèi)外部資源，對環(huán)境變化做出的能動性反應(yīng)。理解柔性戰(zhàn)略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰(zhàn)略關(guān)注環(huán)境的變化強調(diào)利用變化形成新的競爭優(yōu)勢，而不是僅僅適應(yīng)環(huán)境變化。

（二）柔性戰(zhàn)略強調(diào)的柔性是建立在穩(wěn)定性基礎(chǔ)上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續(xù)性的感覺，容易導(dǎo)致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調(diào)，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩(wěn)定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調(diào)運用柔性戰(zhàn)略的同時，并不是要否定傳統(tǒng)戰(zhàn)略的剛性和計劃性，它是剛性基礎(chǔ)上的發(fā)展。

（三）柔性資源與能力是實現(xiàn)柔性戰(zhàn)略的根本保證隨著外部環(huán)境的改變，企業(yè)必須有能力發(fā)現(xiàn)新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發(fā)揮出更大的價值。

（四）柔性戰(zhàn)略依賴于企業(yè)的柔性系統(tǒng)企業(yè)柔性系統(tǒng)包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)等，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、柔性戰(zhàn)略觀下企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變——從剛性財務(wù)轉(zhuǎn)向柔性財務(wù)

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理思想在財務(wù)管理領(lǐng)域的延伸和發(fā)展。傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略是建立在剛性戰(zhàn)略思想的基礎(chǔ)上的，認(rèn)為企業(yè)在理財活動中必須嚴(yán)格遵循法律、法規(guī)和制度，以保持企業(yè)理財系統(tǒng)的有序性和穩(wěn)定性（鄧明然，2005）。然而，外部環(huán)境的變化不僅使企業(yè)戰(zhàn)略觀發(fā)生了變化，也對傳統(tǒng)的、相對靜態(tài)單一的剛性財務(wù)戰(zhàn)略思想提出了挑戰(zhàn)：一方面，外部環(huán)境中持續(xù)發(fā)生的、不可預(yù)測的變化要求公司財務(wù)戰(zhàn)略能作出快速的根本性調(diào)整；另一方面，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具有長期性、穩(wěn)定性特征，需要較長的動態(tài)反應(yīng)時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務(wù)戰(zhàn)略的長期穩(wěn)定性與環(huán)境變化的持續(xù)不可預(yù)測性之間的矛盾，需要實現(xiàn)由傳統(tǒng)的靜態(tài)思維方式向動態(tài)思維方式的轉(zhuǎn)化，從傳統(tǒng)的以計劃預(yù)算為主的剛性財務(wù)向剛性基礎(chǔ)上的柔性財務(wù)轉(zhuǎn)化。許多財務(wù)學(xué)者對此進行了研究，如，王化成（1992）提出了在財務(wù)管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰(zhàn)略觀點運用到企業(yè)財務(wù)管理中，認(rèn)為以適應(yīng)性為主要特征的柔性同以穩(wěn)定性為主要特征的剛性同時存在于企業(yè)理財系統(tǒng)中，理財系統(tǒng)的柔性是保持理財系統(tǒng)動態(tài)穩(wěn)定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業(yè)柔性戰(zhàn)略思維來解決財務(wù)戰(zhàn)略問題，正式提出了柔性財務(wù)戰(zhàn)略觀。

上述研究都從不同側(cè)面運用了柔性思想去研究財務(wù)，解決了柔性財務(wù)戰(zhàn)略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務(wù)戰(zhàn)略的研究范圍并建立相應(yīng)的研究體系。與傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略體系一樣，柔性財務(wù)戰(zhàn)略體系也包括理財環(huán)境分析、財務(wù)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略目標(biāo)分解、財務(wù)戰(zhàn)略實施與控制、戰(zhàn)略實施績效評估四個方面，但其戰(zhàn)略思想已經(jīng)有了很大的轉(zhuǎn)變。具體表現(xiàn)在：

（一）對待環(huán)境的態(tài)度轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)管理強調(diào)環(huán)境的重要性，主要是從環(huán)境的適應(yīng)性角度強調(diào)根據(jù)變化調(diào)整戰(zhàn)略；而柔性背景下的財務(wù)戰(zhàn)略更關(guān)注戰(zhàn)略的能動性，強調(diào)根據(jù)不同的環(huán)境設(shè)計財務(wù)戰(zhàn)略，運用企業(yè)資源和能力持續(xù)性的適應(yīng)并利用環(huán)境。

（二）柔性財務(wù)戰(zhàn)略強調(diào)戰(zhàn)略的靈活性在傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略中，戰(zhàn)略計劃是實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現(xiàn)；而柔性戰(zhàn)略下的財務(wù)戰(zhàn)略要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，通過實行彈性預(yù)算，推行滾動計劃法和實行分權(quán)式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態(tài)的博弈來實現(xiàn)戰(zhàn)略。

（三）柔性戰(zhàn)略觀更注重價值鏈創(chuàng)新和價值管理，強調(diào)企業(yè)在整合利用企業(yè)內(nèi)外部資源和能力的基礎(chǔ)上，在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。

三、柔性財務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其整合

（一）柔性財務(wù)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素

柔性戰(zhàn)略觀不僅改變了企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略思想，也要求對財務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素進行調(diào)整或變革。劉益、李垣（2005）認(rèn)為，為適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)境需要，企業(yè)戰(zhàn)略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰(zhàn)略應(yīng)該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產(chǎn)柔性和文化柔性等五個方面。作為戰(zhàn)略思想的具體財務(wù)體現(xiàn)，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)保持與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)一致性。筆者根據(jù)上述柔性戰(zhàn)略內(nèi)涵的界定標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為柔性財務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括財務(wù)組織柔性、財務(wù)能力柔性、財務(wù)資源柔性以及財務(wù)活動柔性四個方面：

1.財務(wù)組織柔性財務(wù)組織柔性包括組織結(jié)構(gòu)柔性和組織管理柔性。在柔性財務(wù)戰(zhàn)略中，財務(wù)組織機制不僅要滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，還要適應(yīng)環(huán)境變化，以促使企業(yè)員工不斷提高素質(zhì)，增強企業(yè)的財務(wù)運作能力。因此，組織結(jié)構(gòu)決不可能靜止不變，有效的財務(wù)組織柔性來源于組織內(nèi)部的要求、組織結(jié)構(gòu)的彈性、組織成員對變化的適應(yīng)性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經(jīng)營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務(wù)組織對財務(wù)人員的管理及部門間溝通以適應(yīng)變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務(wù)戰(zhàn)略柔性的程度及其有效性集中體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的高效益、高效率及組織創(chuàng)造性的提高上。

2.財務(wù)資源柔性財務(wù)資源柔性是指企業(yè)原有財務(wù)資源的轉(zhuǎn)化能力，某種財務(wù)資源的用途越寬泛，且其轉(zhuǎn)化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務(wù)資源的柔性就越大。如，企業(yè)內(nèi)部保持較低比例的固定資產(chǎn)特別是專用性資產(chǎn)投資，通過提高企業(yè)資產(chǎn)的變化能力和周轉(zhuǎn)速度從而提高財務(wù)資源的柔性水平。再比如，在集群內(nèi)部，通過企業(yè)與集群企業(yè)的合作關(guān)系，使用轉(zhuǎn)包或接受訂單等方式，借助集群的生產(chǎn)能力虛擬出企業(yè)的生產(chǎn)能力，通過資源柔性提高企業(yè)的收益水平。因此，財務(wù)資源柔性是財務(wù)戰(zhàn)略成功實施的物質(zhì)基礎(chǔ)。

3.財務(wù)能力柔性財務(wù)能力柔性是指在變化環(huán)境下企業(yè)整合舊資源、發(fā)現(xiàn)新資源并有效組織財務(wù)資源應(yīng)對突發(fā)事件的能力。鄧明然（2005）認(rèn)為，柔性財務(wù)能力從低級到高級劃分為：緩沖能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。緩沖能力是企業(yè)理財系統(tǒng)具有的吸收或減少環(huán)境變化對系統(tǒng)影響的能力；適應(yīng)能力是企業(yè)理財系統(tǒng)具有的隨環(huán)境變化而快速適應(yīng)變化的能力；創(chuàng)新能力是企業(yè)理財系統(tǒng)具有的積極影響企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的能力。作為財務(wù)資源的人是保證財務(wù)能力柔性的主體，財務(wù)能力柔性則體現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施中的控制能力，是財務(wù)戰(zhàn)略成功實施的管理能力保證。

4.財務(wù)活動柔性財務(wù)活動柔性是柔性財務(wù)戰(zhàn)略得以實施并獲取成功的依托，因為企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務(wù)活動表現(xiàn)出來的。財務(wù)活動柔性一般包括柔性籌資系統(tǒng)、柔性投資系統(tǒng)和柔性的營運資金管理系統(tǒng)以及柔性分配系統(tǒng)。企業(yè)只有能籌集到企業(yè)發(fā)展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現(xiàn)價值最大化目標(biāo)。

在柔性財務(wù)戰(zhàn)略的四大組成部分中，財務(wù)組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎(chǔ)，財務(wù)活動柔性是整合前三種柔性基礎(chǔ)上的一種具體表現(xiàn)形式。柔性財務(wù)戰(zhàn)略實際上是企業(yè)柔性戰(zhàn)略在財務(wù)管理中的延伸，它以企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)環(huán)境分析為起點，通過財務(wù)活動的組織，利用并整合企業(yè)的財務(wù)資源、財務(wù)能力和財務(wù)組織應(yīng)對環(huán)境變化，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)。與企業(yè)戰(zhàn)略相比，柔性財務(wù)戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是對外部環(huán)境變化的適應(yīng)和利用，而不是改變或制造環(huán)境。

（二）柔性財務(wù)戰(zhàn)略各要素間的整合

成功的財務(wù)戰(zhàn)略需要依賴協(xié)調(diào)過程才能使戰(zhàn)略意圖得到實現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造出一種和諧的環(huán)境，只有當(dāng)所希望的新戰(zhàn)略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達(dá)到彼此協(xié)調(diào)時，柔性財務(wù)戰(zhàn)略的實施才有保證，財務(wù)活動才能順利開展。柔性財務(wù)戰(zhàn)略的實施過程實際上是企業(yè)選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統(tǒng)的過程（劉益、李垣等，2005）。在一個相對多變而復(fù)雜的非均衡環(huán)境中，柔性財務(wù)戰(zhàn)略各構(gòu)成要素及其關(guān)系具體如下（見下圖）：

從圖中可以看出，環(huán)境、戰(zhàn)略與企業(yè)財務(wù)組織、財務(wù)資源、財務(wù)能力之間是一個相互協(xié)調(diào)配合的體系。柔性財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化，在分析各要素特征的基礎(chǔ)上對各要素進行有效整合，形成一個動態(tài)變化的有機系統(tǒng)。

1.柔性財務(wù)戰(zhàn)略的實施，總是要求企業(yè)對財務(wù)資源和能力根據(jù)環(huán)境變化與目標(biāo)的要求做出相應(yīng)的整合和變動。一方面，要求企業(yè)財務(wù)資源的配置從根據(jù)計劃分配資源轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅刭Y源本身的多用途和適應(yīng)性，如，企業(yè)內(nèi)部保持較低比例的固定資產(chǎn)特別是專用性資產(chǎn)投資，通過提高企業(yè)資產(chǎn)的變化能力和周轉(zhuǎn)速度來提高財務(wù)資源的柔性水平；另一方面，要求財務(wù)能力從原來單一的規(guī)范化、秩序化的計劃性管理轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活、快速的集成化管理，實現(xiàn)管理方法和管理手段的多元化。在財務(wù)戰(zhàn)略的形成過程中，除了要考慮財務(wù)資源或財務(wù)能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰(zhàn)略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務(wù)戰(zhàn)略的形成和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的可行路徑，為戰(zhàn)略措施提供更廣闊的可行區(qū)域和更合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)。

2.柔性財務(wù)戰(zhàn)略的實施是在高度復(fù)雜化并不斷變化的非均衡環(huán)境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰(zhàn)略實施的有效性非常重要。因此，企業(yè)柔性財務(wù)系統(tǒng)中的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置以及人員素質(zhì)（包括價值觀和創(chuàng)新意識）與配備對財務(wù)系統(tǒng)管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。

3.財務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要通過相應(yīng)的財務(wù)活動加以落實，財務(wù)活動是實施財務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和土壤。一般來說，在企業(yè)不同的生命周期會經(jīng)歷快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略以及防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略等，體現(xiàn)出不同的財務(wù)活動特征。因此，如何根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結(jié)構(gòu)實施戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新，是財務(wù)活動順利實施的前提。

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略的重要性范文

企業(yè)戰(zhàn)略，就是企業(yè)各項活動的整合。它是企業(yè)在發(fā)展中獨特、有利的市場定位,在市場競爭中做出取舍,激勵企業(yè)員工不斷進取,不斷追求,在企業(yè)的各項活動之間建立的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，凡是涉及對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的設(shè)計和規(guī)劃，都屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。戰(zhàn)略根據(jù)時間的長短又分為短期戰(zhàn)略、長期戰(zhàn)略和永久戰(zhàn)略。戰(zhàn)略解決的不僅僅是企業(yè)要走到哪里、怎么走的問題,同時還要決定著我們應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么。每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略，包括我們義煤集團公司也不例外，在我們共同建設(shè)美好義煤的發(fā)展中，科學(xué)的戰(zhàn)略決策應(yīng)成為指導(dǎo)我們發(fā)展的重要方略。

一、科學(xué)制定發(fā)展戰(zhàn)略，描繪義煤發(fā)展新藍(lán)圖

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的種類之一，是對企業(yè)發(fā)展的謀略。由于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)各種戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)具有突出的整體性。也就是說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略比其它企業(yè)戰(zhàn)略針對的問題要更加全面，是統(tǒng)帥其它企業(yè)戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略。用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)其它企業(yè)戰(zhàn)略，用其它企業(yè)戰(zhàn)略落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這是先進企業(yè)的成功之道。由發(fā)展戰(zhàn)略的重要性可以看出，發(fā)展戰(zhàn)略的制定應(yīng)當(dāng)科學(xué)、全面，體現(xiàn)時代性、先進性，我們企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定也要符合我們的發(fā)展實際。要站在全市場、全系統(tǒng)、全國能源體系，甚至世界的角度來看義煤發(fā)展的走勢，跳出義煤看義煤，跳出行業(yè)看義煤，跳出中國看義煤，要充分考慮到市場、國內(nèi)、國外的發(fā)展形勢和趨勢，著眼于中國和全球制定戰(zhàn)略。在發(fā)展戰(zhàn)略的制定上要大投入、花思路、準(zhǔn)確進行發(fā)展定位，非常有必要聯(lián)合科技單位、各大專業(yè)院校、戰(zhàn)略策劃公司等專業(yè)公司和實體進行規(guī)劃，并要邀請專家、協(xié)會及知名人士參于，多家規(guī)劃，取長補短。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定要兼顧職工利益發(fā)展，盡可能的使企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與職工發(fā)展理想相統(tǒng)一，這對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施有利于在職工中產(chǎn)生共鳴，將更有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

在發(fā)展戰(zhàn)略的實施中，我們要加大與大公司、大集團甚至跨國公司的聯(lián)合，加大資源的擴張和占有，增強企業(yè)實力，降低企業(yè)風(fēng)險。與著名大企業(yè)和跨國公司的聯(lián)合，不僅引進的是資金、資源，學(xué)習(xí)的是寶貴的發(fā)展理念和管理，更重要的是能煅煉我們與大集團和跨國公司合作的能力，煅煉一批與他們進行對話、交流和合作的人才隊伍，能夠幫助我們建立國際化管理的制度，規(guī)范國際化操作，對我們義煤集團成為國際化公司將有巨大的促進作用。特別是與一些大公司的成功合作還會增強企業(yè)在市場上的信譽和實力，引起連鎖反應(yīng)，對企業(yè)進一步擴大規(guī)模有積極作用。

二、積極推進人才戰(zhàn)略，打造百年強勢義煤

人才是企業(yè)創(chuàng)業(yè)之本、發(fā)展之根、利潤之源。21世紀(jì)企業(yè)的競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭。目前，就集團公司和各礦人才隊伍建設(shè)來說，與企業(yè)的規(guī)模很不適應(yīng)，高層次人才缺乏和現(xiàn)有技術(shù)人員素質(zhì)偏低情況十分突出，我們迫切需要一大批科技人才、管理人才和高素質(zhì)的勞動技能人才，人才隊伍建設(shè)刻不容緩。

在人才戰(zhàn)略的實施中，我們應(yīng)注重內(nèi)力和外力的綜合應(yīng)用。一是要建立高尖人才咨詢制，經(jīng)常請一些專家、科技學(xué)院、人才公司給公司的發(fā)展出點子，也可以聘請一部分老專家、行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為公司的兼職顧問，為集團公司提供人才知識和政策上的幫助。人才管理的目標(biāo)定位要高，涉及專業(yè)和行業(yè)的觸角要長遠(yuǎn)。二是加強礦處級干部隊伍建設(shè)。我們需要一支年紀(jì)輕、有創(chuàng)新、理論水平高的處級干部，集團公司可以通過專業(yè)培訓(xùn)、外出考察、學(xué)習(xí)交流等手段，加大復(fù)合型人才建設(shè)，提高礦處級干部的素質(zhì)和水平，促進礦處級干部隊伍知識化、專業(yè)化。三是加大科隊級干部隊伍建設(shè)。干部的提拔任用要向知識分子傾斜，向會管理的人員傾斜，提高隊伍的知識含量和管理水平。在人才引過程中，要使人才能夠合理的分配和任用，建立健全集團公司人才數(shù)據(jù)庫，建設(shè)人才交流競爭的平臺，依照庫存信息進行人才的合理調(diào)配和任用。四是加強技術(shù)工人培養(yǎng)。我們集團公司技校每年都培養(yǎng)了很多的技術(shù)工人，但是結(jié)果許多人都不愿到井下一線工作，怕吃苦、怕困難，導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)人員缺乏，后續(xù)技術(shù)力量不足，是成為制約安全生產(chǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素。五是加強隊職工隊伍團隊精神培養(yǎng)?，F(xiàn)代的企業(yè)不光靠的是人才，更需要的是團隊精神。目前，集團公司許多礦井就要相續(xù)投產(chǎn)，需要許多相關(guān)生產(chǎn)后備力量。如果臨時從各礦抽調(diào)人員組隊，大家合作意識不強，配合不默契，肯定影響戰(zhàn)斗力的發(fā)揮。如果在各礦進行整建制隊伍培養(yǎng)，新井投產(chǎn)時整建制調(diào)動，到新單位后可立即投入正常生產(chǎn)，有利于新井的投產(chǎn)達(dá)產(chǎn)。

三、優(yōu)化管理體系，開創(chuàng)企業(yè)精細(xì)化管理新局面

管理戰(zhàn)略是企業(yè)管理的總稱。管理戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)生存發(fā)展壯大的保證，它是企業(yè)按運籌學(xué)要求，對管理問題做系統(tǒng)的定量分析，提出最佳的計劃，運用人力、物力和財力，達(dá)到有效管理的理論和方法。企業(yè)的任何行為和運作的監(jiān)督和規(guī)則都稱作管理戰(zhàn)略，它表現(xiàn)的是精細(xì)的管理制度和嚴(yán)密的組織機構(gòu)、豐富的管理文化。在正確的企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，企業(yè)管理就成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。企業(yè)管理重點應(yīng)突出以人為本，以科學(xué)管理為基礎(chǔ)，以精細(xì)操作為特征，追求實施方案最佳，資源配置最優(yōu)，企業(yè)價值最大的精細(xì)管理理念。在工作的實踐中，應(yīng)當(dāng)以抓好“規(guī)劃、創(chuàng)新、執(zhí)行、落實、考核、奉獻”六個環(huán)節(jié)為構(gòu)架，全面推進管理戰(zhàn)略的實施。

⑴是抓規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展有戰(zhàn)略，工作安排要有規(guī)劃，我們不僅要對企業(yè)的發(fā)展進行戰(zhàn)略規(guī)劃，而且要對每一年工作進行規(guī)劃，甚至堅持做到對每個季度、每個月都要有工作規(guī)劃，使各項工作全部按規(guī)劃有序進行，便于監(jiān)督和落實。

⑵是抓創(chuàng)新。首先要進行的是思想創(chuàng)新，樹立牢固的科學(xué)發(fā)展觀，用創(chuàng)新的眼光看待問題，用創(chuàng)新的思維思考問題，深刻理解企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的緊迫性和重要性，從戰(zhàn)略的高度去推動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展；其次是要進行體制創(chuàng)新，利用現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和先進的管理體系，建立上下垂直多層的組織結(jié)構(gòu)，加快信息反饋，提高管理效率；第三是要進行機制創(chuàng)新，不斷完善創(chuàng)新企業(yè)工作的管理制度，建立嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、完備的管理制度體系，使企業(yè)的每一項工作都能細(xì)化管理，量化考核，按章獎懲，從根本上提高企業(yè)管理質(zhì)量。

⑶是抓執(zhí)行。三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)最終要靠企業(yè)員工的實踐活動來完成，通過員工的執(zhí)行力把企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖變成現(xiàn)實，執(zhí)行力是把企業(yè)規(guī)劃變成客觀現(xiàn)實的重要載體。再好的戰(zhàn)略愿景,光說不做,是無法實現(xiàn)的。企業(yè)就象一個“人”，決策層就是人的大腦，負(fù)責(zé)思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層干部就是人的脊梁—神經(jīng)中樞 ，去協(xié)調(diào)大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令到四肢—基層。所以，中層干部執(zhí)行力的強弱決定著企業(yè)發(fā)展的快慢，抓落實關(guān)鍵是抓中層，消減工作執(zhí)行中政令衰減、工作架棚現(xiàn)象，保證各項工作、規(guī)劃、措施的順利實施。

⑷是抓落實。抓工作關(guān)鍵在于抓落實。實踐證明，工作布置之后，明確責(zé)任,督促檢查，是保證工作落實的重要手段。要提高工作落實質(zhì)量，就必須建立健全工作責(zé)任制和責(zé)任追究制，工作有目標(biāo)，落實有責(zé)任，考核有結(jié)果，獎懲有兌現(xiàn)，深入工作實際，抓住工作要點，集中精力一件事一件的抓，一個問題一個問題的解決，一層一層的抓落實，最終把企業(yè)的奮斗目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃落到實處。

⑸是抓考核。目前，對于任何一個企業(yè)而言，如何通過績效考核體系和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，實施高效能績效管理，推進企業(yè)和職工的“雙贏”，是企業(yè)管理中一個重要課題。無論是對中層干部的考核，還是對基層職工的考核，要堅持做到公開、公正、公平，實事求是，務(wù)求實效，加強績效考核過程的可視性，增強考核結(jié)果的可比性，讓參與考核的干部職工看著清楚，心里明白，切實讓績效考核起到檢查、督促、提高的作用?？己私Y(jié)果要結(jié)合工作實際，正確評價干部職工的政績、業(yè)績，以科學(xué)的合理的考核，鼓勵大家把企業(yè)發(fā)展和個人成長結(jié)合在一起，把心思和精力用在工作上，用在企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展上。

⑹是講奉獻，大力弘揚煤礦工人的“四特”精神,提出 “弘揚奉獻，構(gòu)建和諧”的工作要求，倡導(dǎo)干部職工立足崗位做貢獻,齊心協(xié)力謀發(fā)展;要通過抓好這六個環(huán)節(jié)，使企業(yè)的管理工作取得了良好的效果，企業(yè)管理質(zhì)量得到了全面的提升。