內(nèi)部考核方案精選(九篇)

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第1篇：內(nèi)部考核方案范文

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第一條為配合我行工資制度改革，強化激勵約束機制，建立一個適應(yīng)現(xiàn)代化商業(yè)銀行運作的科學(xué)、合理、規(guī)范的內(nèi)部績效工資考核體系，特制定本方案。

第二條績效工資考核分配方案，其宗旨在于把職工工資同經(jīng)營業(yè)績掛鉤，通過科學(xué)、合理的考核，充分調(diào)動職工的工作積極性。突出“向一線傾斜、向業(yè)務(wù)類傾斜”的主導(dǎo)思想。

第三條本績效工資考核分配方案是支行對各科、室、處、所的考核，不再細分到個人。對個人的考核由各部門依照本處的內(nèi)部考核方案再行考核。

第四條本方案實行百分制考核方式。所涉及的定量考核數(shù)據(jù)均以20__年3季度的旬平均數(shù)為基數(shù)，按季度進行環(huán)比考核。

第五條本方案適用于我行全體在崗的員工（含柜員合同工）。

第二章指標設(shè)定

第六條參與考核的指標有四大類，分別是：業(yè)務(wù)性指標、安全保衛(wèi)指標、內(nèi)部管理指標及服務(wù)質(zhì)量指標。

第七條每類指標針對于各部門自身的業(yè)務(wù)特點分別在各自的指標體系中占不同的權(quán)重（即分值）。

第八條為貫徹安全性、從嚴性原則，本方案所涉及的安全保衛(wèi)指標，通過支行《安全保衛(wèi)工作考核辦法及細則》進行考核后，所得正分不得超過該指標在各部門考核體系中的占比，但考核不合格則可以扣負分，擠占別的指標分值。

第九條為加強服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量，本方案所涉及的服務(wù)質(zhì)量指標，除在本方案中進行扣分外，還要并罰上級行處罰數(shù)。

第三章業(yè)務(wù)網(wǎng)點績效工資考核分配方案

第十條分理處及儲蓄所分兩大類指標參與考核：即業(yè)務(wù)類指標和其它指標。其中，業(yè)務(wù)類指標占40，其它指標占60。

第十一條業(yè)務(wù)類指標是指：①各項存款，占比為35；其中，分理處對公存款占比15，儲蓄存款占比20；②中間業(yè)務(wù)，占比為5。

第十二條其它指標是指：①安全保衛(wèi)，占比為25；②內(nèi)部管理，占比為25；③服務(wù)質(zhì)量，占比為10。

第四章內(nèi)部科室績效工資考核分配方案

第十三條內(nèi)部科室分業(yè)務(wù)發(fā)展類、業(yè)務(wù)支持類和業(yè)務(wù)保障類進行考核。其中，業(yè)務(wù)發(fā)展類科室包括：個金金融業(yè)務(wù)科和公司業(yè)務(wù)科；業(yè)務(wù)支持類科室包括：計財結(jié)算科和技術(shù)保障科；業(yè)務(wù)保障類科室包括：辦公室和保衛(wèi)科。

第一節(jié)業(yè)務(wù)發(fā)展類科室績效工資考核分配方案

第十四條業(yè)務(wù)發(fā)展類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為40，定量指標占比為60。

第十五條定性指標細分為：①內(nèi)部管理指標，占比為25；②服務(wù)質(zhì)量指標，占比為10；③安全保衛(wèi)指標，占比為5。

第十六條定量指標細分為：①存款指標，占比為15；②貸款指標，占比為15；③資產(chǎn)質(zhì)量指標，占比為15；（注：資產(chǎn)質(zhì)量指標按五級分類進行考核，公司業(yè)務(wù)科取絕對數(shù)，破產(chǎn)企業(yè)貸款清償不在考核之列；個金業(yè)務(wù)科取相對數(shù)。）④收息率指標，占比為10；⑤其它指標，占比為5。（其它指標是指，中間業(yè)務(wù)和新型業(yè)務(wù)的管理和推廣。）

以上四項指標，除第②項貸款指標外，其它指標兩個科室要綜合進行考核。

第二節(jié)業(yè)務(wù)支持類科室績效工資考核分配方案

第十七條業(yè)務(wù)支持類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為45，定量指標占比為55。

第十八條定性指標細分為：①內(nèi)部管理指標，占比為15；②服務(wù)質(zhì)量指標，占比為20；③安全保衛(wèi)指標，占比為5；④其它指標，占比為5。

第十九條定量指標是指，各科室的本職工作完成情況。

第三節(jié)業(yè)務(wù)保障類科室績效工資考核分配方案

第二十條業(yè)務(wù)保障類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為40，定量指標占比為60。

第二十一條定性指標細分為：①內(nèi)部管理指標，占比為15；②服務(wù)質(zhì)量指標，占比為20；③安全保衛(wèi)指標，占比為5。

第二十二條定量指標是指，各科室的本職工作完成情況。

第五章附則

第2篇：內(nèi)部考核方案范文

目前，油田分公司對采油廠的經(jīng)營目標責(zé)任制全部轉(zhuǎn)為利潤考核模式，運行機制的調(diào)整重點側(cè)重于油藏經(jīng)營管理、長效發(fā)展等方面。這種模式的考核，一方面有利于采油廠根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點解決好投入和產(chǎn)出的平衡關(guān)系，充分調(diào)動各方面積極性；另一方面，交油氣量對效益工資考核的敏感性更強，采油廠面臨的風(fēng)險和壓力更大。為此，根據(jù)分公司內(nèi)部利潤的經(jīng)營目標責(zé)任制，采油廠將所屬三級單位分類為四大系統(tǒng)：油藏經(jīng)營管理系統(tǒng)、工程服務(wù)系統(tǒng)、技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)保障系統(tǒng)。

1、完善油藏經(jīng)營管理系統(tǒng)利潤考核體系

油藏經(jīng)營管理系統(tǒng)包括10個油藏經(jīng)營管理區(qū)，是采油廠內(nèi)部利潤完成的主體。為了確保利潤模式的順利實施，采油廠對采油系統(tǒng)進行了“三個調(diào)整”。

考核思路的調(diào)整：即各油藏經(jīng)營管理區(qū)統(tǒng)一實行以內(nèi)部利潤為主要內(nèi)容的生產(chǎn)經(jīng)營目標責(zé)任制，年度不再考核產(chǎn)油氣量、操作成本。引導(dǎo)管理區(qū)樹立預(yù)算成本向效益成本轉(zhuǎn)變的觀念，提高經(jīng)營單位的主動性和積極性，增強三級單位的自和優(yōu)化空間，并鼓勵管理區(qū)通過超額利潤加大對單位的長效投入力度及自身發(fā)展。

經(jīng)營目標的調(diào)整：采油廠經(jīng)營目標考核體系分為責(zé)任指標、復(fù)合考核指標和過程控制指標，新增責(zé)任指標內(nèi)部利潤、老油田新增可采儲量，交油氣量、成本指標列入控制指標。同時，由于分公司加大對新增探明儲量和老油田新增可采儲量的考核力度，為促進長效發(fā)展機制，采油廠加大老油田新增可采儲量考核力度，三級單位完成該指標按人均給予獎勵，同時對超額部分給予加獎，老油田新增可采儲量如下降則扣罰。

考核標準的調(diào)整：一是注重政策導(dǎo)向，鼓勵生產(chǎn)經(jīng)營過程及成本優(yōu)化。采油廠規(guī)定，內(nèi)部利潤超額，按超額的10%增撥單位效益工資。完不成內(nèi)部利潤責(zé)任指標，采油廠按欠交額的5%扣發(fā)單位效益工資，體現(xiàn)正激勵。同時，鼓勵管理區(qū)月度及時修正工作量及成本規(guī)劃，通過超額利潤加強本單位的自身建設(shè)和發(fā)展，超額利潤可作為單位的長效投入、基層建設(shè)、職工福利等的資金來源。二是加大長效治理獎勵力度。完成老油田新增可采儲量指標，人均獎勵100元，每超1萬噸獎勵1萬元，每欠1萬噸扣1萬元。

2、完善工程服務(wù)系統(tǒng)利潤考核體系

工程服務(wù)系統(tǒng)包括集輸注水大隊、熱采大隊、監(jiān)測大隊、水電大隊，實行內(nèi)部利潤經(jīng)營責(zé)任制，通過實施內(nèi)部模擬市場，從管理區(qū)掙取勞務(wù)收入。

考核思路的調(diào)整：勞務(wù)和成本不再單獨考核，以考核內(nèi)部利潤為主，鼓勵其與采油單位共同通過減少工作量的發(fā)生、提高質(zhì)量與水平來完成采油廠的經(jīng)營目標，促進工程服務(wù)單位形成與采油單位利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的機制，既體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的效果，同時體現(xiàn)工作量與操作成本的配比關(guān)系。

經(jīng)營目標的調(diào)整：主要是新增責(zé)任指標內(nèi)部利潤，利潤總額根據(jù)年初預(yù)算的勞務(wù)和預(yù)支成本確定。勞務(wù)收入、成本指標列入控制指標。因油藏經(jīng)營管理區(qū)的勞務(wù)費用超支，工程服務(wù)單位所形成的超額勞務(wù)部分，扣減掉該勞務(wù)中人工成本、折舊折耗等相對固定費用；管理區(qū)勞務(wù)節(jié)約時，節(jié)約額的相對固定費用部分從工程服務(wù)系統(tǒng)相關(guān)單位成本中核減；直接生產(chǎn)成本不返還；按利潤率返還利潤；增返按勞務(wù)節(jié)約額中直接費用所占比例的10%計入利潤。

考核標準的調(diào)整：內(nèi)部利潤超額，按超額的10%增撥單位效益工資。完不成內(nèi)部利潤責(zé)任指標，采油廠按欠交額的5%扣發(fā)單位效益工資。其中，對于集輸注水大隊，將原油損耗率、天然氣損耗率合并，調(diào)整為油氣綜合損失率，每降升0.01%獎扣3000元，噸液能耗指標調(diào)整為只與經(jīng)營者業(yè)績考核掛鉤。全年完成污水水質(zhì)符合率計劃指標，采油廠核算考核勞務(wù)收入，返還月度結(jié)算少結(jié)部分；對于熱采大隊，天然氣限額考核標準由每節(jié)超1000方獎扣10元調(diào)整為獎扣100元，其余考核指標基本不變；

3、完善技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)利潤考核體系

技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)包括工藝所、地質(zhì)所、技術(shù)質(zhì)量安全監(jiān)督中心。其中工藝所、地質(zhì)所通過實施內(nèi)部模擬市場，掙取技術(shù)服務(wù)勞務(wù)。

考核思路的調(diào)整：對地質(zhì)所、工藝所增設(shè)方案技術(shù)服務(wù)勞務(wù)收入，實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、風(fēng)險結(jié)算。

經(jīng)營目標的調(diào)整：對于地質(zhì)所，增加新區(qū)新增可采儲量指標，考核標準每超欠1萬噸獎扣1000元。加大老油田新增可采儲量獎勵力度，指標完成人均獎勵100元，每超1萬噸獎勵1萬元，每欠1萬噸扣1萬元。措施有效率與方案服務(wù)勞務(wù)掛鉤考核，措施有效率每升降1%，方案服務(wù)勞務(wù)追加或扣減1%；工藝所：作業(yè)有效率與方案服務(wù)勞務(wù)掛鉤考核，作業(yè)有效率每升降1%，方案服務(wù)勞務(wù)追加或扣減1%；對于技術(shù)質(zhì)量安全監(jiān)督中心，仍實行勞務(wù)收入、管理費用的雙向考核，勞務(wù)成本配比不變，考核模式、考核標準不變。

第3篇：內(nèi)部考核方案范文

關(guān)鍵詞 機農(nóng)一體化；主要措施；問題；對策；大中農(nóng)場

中圖分類號 S23 文獻標識碼 A 文章編號 1007-5739（2012）11-0188-01

大中農(nóng)場在試行以“單產(chǎn)承包”為核心的機農(nóng)一體化方案后，2012年調(diào)整制度設(shè)計，制訂實施了新的機農(nóng)一體化辦法。其指導(dǎo)思想是圍繞農(nóng)場農(nóng)業(yè)總體目標，以市場經(jīng)濟為導(dǎo)向，按照管理制度化、規(guī)范化的要求，變革管理體制、機制，推行員工績效管理，推進農(nóng)業(yè)生產(chǎn)精細化，提升農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化水平，實現(xiàn)管理上臺階，進一步推動農(nóng)場在更高平臺上全面協(xié)調(diào)、健康發(fā)展[1-4]。機農(nóng)一體化實施目標，一是提升水平。推動農(nóng)機作業(yè)水平的提升，促進各項目標任務(wù)落實。二是規(guī)范管理。建立健全員工考核辦法，通過制度化的實施，有力地推進管理上新臺階。三是控制成本。推行定作業(yè)量、定維修費、定油耗的“三定”管理，加強內(nèi)部挖潛，增加管理效能。四是優(yōu)化分配。按規(guī)定程序?qū)嵭袑蛹壒芾?，客觀準確地反映和評價考核對象的勞作情況，激發(fā)動力，提升效能。

1 機農(nóng)一體化主要措施

一是分場成立以分場長為組長及機耕隊隊長、管理區(qū)主任和核算員等人參與的農(nóng)機管理領(lǐng)導(dǎo)小組。二是機耕隊工作時間劃分為2個時間段，即作業(yè)保養(yǎng)時段和非作業(yè)保養(yǎng)時段。各分場分段進行考核管理。非作業(yè)保養(yǎng)時段由農(nóng)場根據(jù)當(dāng)年的生產(chǎn)和季節(jié)等情況統(tǒng)一確定。三是機耕隊將機駕人員編成若干小組，由農(nóng)機管理領(lǐng)導(dǎo)小組研究確定組長，實行“三定”管理和績效考核管理。分場的績效考核辦法依據(jù)機農(nóng)一體化方案和《大中農(nóng)場員工績效考核實施辦法》制訂。四是在作業(yè)保養(yǎng)期間，由機耕隊具體負責(zé)職工績效考核；非機械作業(yè)保養(yǎng)期間，由管理區(qū)具體負責(zé)機駕人員績效考核。五是在作業(yè)保養(yǎng)期間，機駕人員除享受基本工資外，其考核津貼（原工資中每人400元/月）與機耕隊考核掛鉤；其獎金（分場平均獎金的50%）與機耕隊考核得分掛鉤。六是在非作業(yè)保養(yǎng)期間，機駕人員由分場以機車小組為單位分配到管理區(qū)，由管理區(qū)負責(zé)管理和考核，享受基本工資、考核津貼和所在管理區(qū)獎金的50%。職工考核津貼、獎金與管理區(qū)考核得分掛鉤。七是種植業(yè)單位制定該單位職工績效考核細則，每月績效考核得分定期公布。對不服從管理、不能保質(zhì)保量完成勞動任務(wù)的職工，要嚴格兌現(xiàn)考核得分，保證公平、公正、公開。八是在非作業(yè)保養(yǎng)期間，不愿參加管理區(qū)勞動的職工，只享受基本工資，不享受此期間的考核津貼和管理區(qū)獎金。九是機耕隊標畝油耗和標畝修理費若低于農(nóng)場核定指標，農(nóng)場按節(jié)約成本的30%部分獎勵各相應(yīng)機耕隊。機耕隊制定相應(yīng)的考核指標并根據(jù)節(jié)約情況分配獎勵資金。十是分場完善“三定”年度基礎(chǔ)定額管理資料，及時做好“三定”記錄和考核。機耕隊隊長、副隊長、修理工、保管員由分場管理調(diào)度，享受規(guī)定的考核津貼和分場獎金待遇。

2 存在的問題

2.1 仍然有部分駕駛員對方案存在抵觸情結(jié)

無論在管理層還是在機耕隊工人中，都在一定程度上還存在著一些陳舊觀念，由于長期的體制、機制限制和管理方式的局限性，基層單位人員普遍認為機耕隊駕駛員就是駕駛員，是技術(shù)工，并不是分場民工，從而在基層管理層思想中產(chǎn)生了應(yīng)急、應(yīng)付、隨大流等觀念問題；在機耕隊職工中存在干活要錢、領(lǐng)導(dǎo)指示、力所能及等思想觀念，不同程度缺失主動、創(chuàng)新、主人翁意識。

2.2 管理區(qū)層面準備工作不夠充分

部分職工對400元/月工資考核有情緒。雖然分場都制定了具體的實施方案，但尚無具體的人員工作計劃，無具體考核措施，除一、二分場制定了分場員工考核辦法以外，其他分場的方案中還沒有員工考核辦法。大部分分場“三定”指標還沒有落實到人頭和機車上，大部分職工對“三定”指標只是比較膚淺的了解。雖然連續(xù)9年職工增資，但職工實發(fā)工資不足2 000元/月，職工提出誤認為考核工資是扣發(fā)，有一定的抵觸情緒，不利于方案的推進。

3 對策

3.1 加強政策的宣傳

機隊職工的工資來源于機車作業(yè)，獎金來源于管理區(qū)效益，因此管理區(qū)和機耕隊并不是完全獨立的單位。二者本身是一體的，方案只是將責(zé)任更加明確，目的是調(diào)動雙方的積極性，提高機隊職工的收入，這當(dāng)然是要付出勞動、付出辛苦的。各分場要進一步加強職工的宣傳、引導(dǎo)，加強不良思想的教育，形成積極身上的氛圍[5]。

3.2 提高對“三定”的認識

想吃大鍋飯的人畢竟越來越少，通過對“定作業(yè)量、定油耗、定維修費”等定額標準的分解落實，將有效增強管理效能，使職工能明確目標、準確定位，分場考核工作有依有據(jù)，打破吃“大鍋飯”的僵化管理模式，有利于促進內(nèi)部管理和內(nèi)部挖潛，更有利于肯干的職工增加收入。只要進一步做好宣傳發(fā)動，把“三定”工作細化，在推進過程中做到客觀公正，職工是能夠理解和支持的。

3.3 抓緊配套制度完善方案

機農(nóng)一體化方案是一項系統(tǒng)改革工程，農(nóng)場制定了總體方案，基層單位要有相關(guān)制度、措施的配套，才能有效地得到貫徹實施。當(dāng)前要抓好分工協(xié)作，分場、管理區(qū)機隊要發(fā)揮好管理層面的積極作用，建立管理區(qū)具體作業(yè)用工計劃、考核辦法，落實“三定”指標到每一名職工，將各基層單位的實施方案建成一個比較全面的系統(tǒng)管理方案，促使農(nóng)場改革方案在基層單位得到有效實施[6]。

4 參考文獻

[1] 田慶河，柳慧娟，劉興鳳，等.農(nóng)業(yè)機械化建設(shè)存在的問題及發(fā)展對策[J].現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科技，2012（1）：253.

[2] 寧旺云，張永華.云南農(nóng)業(yè)機械化發(fā)展研究[J].安徽農(nóng)業(yè)科學(xué)，2011，39（33）：20899-20900.

[3] 盧修紅.淺析加快推進山區(qū)農(nóng)業(yè)機械化的發(fā)展對策[J].農(nóng)業(yè)技術(shù)與裝備，2011（20）：68-69.

[4] 李秋亭.制約農(nóng)業(yè)機械化快速發(fā)展的因素及對策[J].中國農(nóng)機化，2011（5）：25-27，24.

第4篇：內(nèi)部考核方案范文

勤于思考的他顯然有自己獨到的見解：“進行重大商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)并不多見，即使在美國也只有極少數(shù)企業(yè)能夠做到顛覆性創(chuàng)新，更何況是在扎堆效應(yīng)顯著的中國。90%的中國企業(yè)注定是‘平凡’的。它們的命運就是在一個產(chǎn)能過剩的行業(yè)里像農(nóng)民一樣精耕細作，通過不斷改善、優(yōu)化管理，最終做出‘不平凡’的業(yè)績?！?/p>

總部位于江蘇張家港的澳洋順昌就是這樣一家 “平凡”的企業(yè)：在一個相對過剩的傳統(tǒng)行業(yè)（金屬物流配送），它即是靠著精益求精、優(yōu)化管理的方式獲得了5%～6%的凈利潤，遠遠超過行業(yè)平均水平（1%～2%）。

而澳洋順昌的“不平凡”主要表現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部管理。在這里，員工無需主管指派、監(jiān)督就能完成日常工作，因為有“工分法的流程評估”；在這里，關(guān)于公司的內(nèi)部事宜，部門主管無需請示老板就能自主決定，因為有“內(nèi)部核算”；在這里，關(guān)于員工的各項福利，行政部門無權(quán)決定，因為有“民主管理委員會”。在這樣一個“寬松”、“民主”、“權(quán)力分散”的環(huán)境下，公司的作業(yè)活動卻能照樣有條不紊地運轉(zhuǎn)，并且創(chuàng)造出優(yōu)于行業(yè)平均水平2～3倍的凈利潤，這一切歸功于其內(nèi)部的精細化管理體系――內(nèi)部公司制。

管理是一項結(jié)構(gòu)工程

澳洋順昌精細化管理模式的形成在很大程度上與該公司的總經(jīng)理陳鍇有關(guān)。陳鍇是一位自國外留學(xué)歸來的“制度控”，他篤信制度與規(guī)則的力量，自詡為管理界的結(jié)構(gòu)工程師。他希望通過完善企業(yè)中的游戲規(guī)則來完善管理，盡可能地減少“人治”成分。

從客觀上講，這也與澳洋順昌所在的行業(yè)特點有關(guān)。它的主業(yè)是金屬物流配送，這是一個必須精打細算的行業(yè)。它的業(yè)務(wù)是把采購來的鋼材和鋁材，根據(jù)客戶需要加工成一定的尺寸和形狀，之后高效配送給客戶。這項加工作業(yè)的工藝相對比較簡單，技術(shù)含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十幾左右，如果費用和管控不好，就很容易虧本。此外，相對于供應(yīng)商和客戶，澳洋順昌處于弱勢地位：供應(yīng)商都是像寶鋼、鞍鋼這樣的大型企業(yè)，因此它沒有多少議價能力；客戶也均屬大品牌，如富士康、華碩、戴爾、惠普等IT公司以及一些家電公司，它也很難抬價。正是由于相對外部來說處于弱勢地位，澳洋順昌必須加強對內(nèi)管理、深挖團隊能力，由此走上了精細化管理的道路。

澳洋順昌的管理體系可以歸納為“一個中心，五個基本點”的四層結(jié)構(gòu)，其中“一個中心”是以業(yè)務(wù)視角出發(fā)的對核心價值的管理，“五個基本點”是實現(xiàn)這一管理結(jié)構(gòu)的落腳點和手段，包括內(nèi)部核算體系、業(yè)務(wù)技能提升、績效管理、IT手段、文化土壤。同時，這些管理結(jié)構(gòu)要素也是按照一定層級架構(gòu)起來互相關(guān)聯(lián)、層層支撐的，其核心基礎(chǔ)層是澳洋順昌對自己業(yè)務(wù)的組件化認知（澳洋順昌內(nèi)部稱之為流程），支撐層是IT系統(tǒng)（澳洋順昌的ERP系統(tǒng)）和企業(yè)文化，控制層體現(xiàn)為內(nèi)部公司制，展現(xiàn)層體現(xiàn)為績效管理及績效結(jié)果的應(yīng)用，最終支撐了澳洋順昌組織績效和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

對澳洋順昌業(yè)務(wù)的組件化認知和劃分，奠定了這套管理體系順利運行的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)組件可以比喻為搭建起企業(yè)業(yè)務(wù)運營的積木塊，涵蓋了企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動，每個組件都有自己的業(yè)務(wù)目標和一系列的活動、流程，同時也配置相應(yīng)的人、技術(shù)、財務(wù)等資源和管理方法。澳洋順昌根據(jù)自己的經(jīng)驗將核心業(yè)務(wù)劃分為26個組件（流程），然后依據(jù)業(yè)務(wù)單元對應(yīng)的流程和績效管理方式，將全公司近500名員工劃分成30多個核算單元。

對于核算單元，澳洋順昌是這樣定義的：“在同一個部門或者科室內(nèi)，績效評估方法相同或相似的崗位集合體?！焙怂銌卧且粋€小的工作團隊，并非按照部門或科室的界限來劃分，而是按照工作性質(zhì)或參與的流程來劃分，因此，在同一個部門或科室內(nèi)可能有多個核算單元。比如，在事業(yè)部這個大的部門框架下，“銷售人員”、“采購人員”與“銷售助理”就分屬于不同的核算單元，因為工作性質(zhì)不同。再比如，人事行政部門劃分為“人事行政管理”和“人事行政”兩個核算單元，因為管理人員和普通員工的績效管理方式并不相同。而在加工部，一臺機器就構(gòu)成一個小的核算單元，機臺的機長和工人組成一個小的工作團隊。

由于澳洋順昌的業(yè)務(wù)流程比較簡單清晰，所以核算單元的劃分并不復(fù)雜，是基于原先組織結(jié)構(gòu)下的進一步細分。

自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)

特點：大部分企業(yè)的ERP系統(tǒng)是基于業(yè)務(wù)流程來設(shè)計，目的是為了滿足業(yè)務(wù)需求，不能支持管理需求。而澳洋順昌目前使用的ERP版本是基于管理立場，把管理需求和考核需求加入系統(tǒng)中，是業(yè)務(wù)流程和管理流程的完美結(jié)合。

澳洋順昌管理體系的基石是ERP系統(tǒng)，這套系統(tǒng)是它自己設(shè)計和搭建的，最初的版本于2003年上馬，當(dāng)時只是一個物料管理系統(tǒng)。由于金屬物流配送行業(yè)比較偏門，所以對于澳洋順昌來說，并沒有現(xiàn)成的ERP系統(tǒng)可以購買。假如找外面的IT人員來搭建，公司本身也要派出主管和人員參與協(xié)助―由于外部人員不了解公司內(nèi)部的生產(chǎn)運作流程，需要把大量時間花在溝通協(xié)調(diào)上。另一方面，澳洋順昌也不可能像大公司那樣拿出幾個億去搭建一個ERP系統(tǒng)，因此外部IT人員也不可能長時間待在澳洋順昌，專注于這一個項目。所以，思來想去，陳鍇和財務(wù)總監(jiān)林文華決定，既然總歸要搭上時間、精力和人力、物力，干脆自己動手建設(shè)ERP系統(tǒng)。

澳洋順昌從事的是金屬來料的加工制作，加工工藝并不復(fù)雜， 所以第一個ERP系統(tǒng)比較簡單，主要以物料監(jiān)控為主，而不是以經(jīng)濟價值為主，沒有反映太多的管理思想。到了第二個版本就不同了，從設(shè)計之初就考慮了管理立場，明確了要達到什么樣的管控和激勵目的，因此第二個ERP版本是以內(nèi)部核算為主導(dǎo)方法，以財務(wù)為中心，以實現(xiàn)內(nèi)部管理的自動化運轉(zhuǎn)為目的來設(shè)計，與第一個版本的出發(fā)點明顯不同。

第二個版本的設(shè)計構(gòu)思開始于2008年初，財務(wù)總監(jiān)林文華在參加一次經(jīng)營例會時，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理做業(yè)績匯報時沒有統(tǒng)一的標準，而是從有利于本部門利益的角度來匯報。能不能設(shè)計一個匯報系統(tǒng)，讓所有部門按照統(tǒng)一的標準或要素來進行業(yè)務(wù)匯報呢？比如，加工部的業(yè)績原先是按照加工的難度點數(shù)來衡量，現(xiàn)在則改用貨幣化方式――單位加工費來衡量。因為貨幣化是最高層次的量化方式，是全球市場通用的方式，可以與外部市場進行對比，比如，把這些物料拿到外面加工需要多少錢？后來，管理層就制定了一個基礎(chǔ)原則：按市場價的7折來確定加工部門的加工費。

2008年5月，第二套ERP系統(tǒng)正式上線，經(jīng)過對內(nèi)部核算和績效考核方案的調(diào)試，到2009年下半年已經(jīng)全部做到自動化。如果說第一套還可以參考外面的ERP系統(tǒng)，第二套則完全按照澳洋順昌自己的管理邏輯來設(shè)計。

內(nèi)部核算：打破財務(wù)“準則”，隨心所欲，只為管理驅(qū)動

特點：澳洋順昌的內(nèi)部核算打破了統(tǒng)一的會計準則的束縛，根據(jù)行業(yè)特點和業(yè)務(wù)性質(zhì)，自由發(fā)揮、自行確立各單元的考核要素和核算規(guī)則，從而使內(nèi)部核算成為有效的管理杠桿。

這一管理邏輯就是內(nèi)部公司化――通過劃小核算單元，讓每個核算單元成為自負盈虧的小公司，從而激活每個小公司的成本意識和經(jīng)營意識，使員工的意識和動機從“為公司干”轉(zhuǎn)變到“為我自己干”。

為了核算每個小公司的盈虧，需要建立內(nèi)部核算的規(guī)則。內(nèi)部核算與會計報表不一樣。會計報表或外部報表，是根據(jù)國家統(tǒng)一的會計準則編制的財務(wù)報表，是提供給外部股東和政府部門了解公司財務(wù)狀況的報告。而內(nèi)部核算則是根據(jù)公司自行規(guī)定的核算規(guī)則得出的財務(wù)報表，用于內(nèi)部人了解公司運營狀況。兩者目的不一樣，外部報表是為了“事后總結(jié)”，內(nèi)部核算則是為了進行“過程管理”。內(nèi)部核算相當(dāng)于司機駕駛車輛時所看到的儀表盤，上到高管，下到核算單元主管，都可以根據(jù)這個儀表盤的讀數(shù)來做出經(jīng)營判斷和決策。

內(nèi)部核算與外部報表的對比

內(nèi)部核算采用貨幣化標準 澳洋順昌采用貨幣化的方式來核算各個單元。有了貨幣化的思路，不同部門就可以用同一個標準、同一種語言來討論問題，內(nèi)部公司制也就有了統(tǒng)一的核算標準！公司不僅可以用貨幣化的方式來考核加工部，也可以考核事業(yè)部的成本與收益。通過貨幣化的內(nèi)部核算，大家都可以用同一個標準來評估自己的部門或單元，自己承擔(dān)起自己的責(zé)任。這就相當(dāng)于是把每個部門或者核算單元，當(dāng)成一個獨立的運行單位，這個單位有自己的供應(yīng)商，也有自己的客戶，有自己的收入，也有自己的成本和盈虧。按照林文華的說法，“每個人都是老板，都清楚自己的成本、收入和贏利”。對于任何一個部門，只需要問三個問題：你的業(yè)務(wù)和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？

比如，人事部門有招聘職能，就可以把它看做獵頭公司，業(yè)務(wù)是為客戶招聘人才，可控制的成本是招聘成本，如果人事部門能夠以越小的成本完成招聘任務(wù)（公司事先確定一個成本目標），那么它的收益就越大。

同理，人事部門下屬的車隊也可以看做一個出租車公司，在把客戶送達目的地的過程中，如果駕駛?cè)藛T越少，車輛耗油越少，那么車隊的收益也就越大（公司同樣事先規(guī)定了一個成本目標）。

再比如，財務(wù)科就相當(dāng)于一個財務(wù)公司、一個銀行。比如說，公司現(xiàn)在需要1，000萬資金，財務(wù)人員就要考慮，這1，000萬該怎么籌措？如果財務(wù)人員通過各種渠道籌措到了資金（主要利用利率的杠桿差，因為銀行的借款實際上有多種形式，包括進口押匯、票據(jù)貼現(xiàn)、銀行存兌匯票，還有直接貸款以及公司間資金調(diào)撥等），而且資金利率低于市場利率水平，財務(wù)科就賺錢了；如果利率高于市場水平，財務(wù)科的績效就降低了。

內(nèi)部核算采用目標制或定額制，即公司給核算單元一個費用定額（或稱成本目標），如果核算單元的花費少于這個定額，那么節(jié)省的成本就是它的正收益，如果超過這個定額，核算單元的收益為負，績效工資就沒有了。

最終，當(dāng)各個部門的核算表匯總之后，每個部門賺到的錢，加起來就是公司的贏利。有可能這個月加工部門賺了一百萬，業(yè)務(wù)部門虧了一百萬，但其他部門贏利，公司還是賺了一百萬。也有可能業(yè)務(wù)部門在費用方面控制得很好，一個月賺了很多錢，但是加工部門并沒有賺多少錢。管理層只要一看總效益表就可以知道，哪個部門在虧錢，哪個部門在賺錢，一清二楚。

澳洋順昌的內(nèi)部核算屬于公司內(nèi)部的“一次分配”，涉及各個核算單元的財務(wù)核算，因此需要自行制定核算規(guī)則。

選定核算要素 在確定內(nèi)部核算的規(guī)則時，首要一點是選定作業(yè)活動的要素。一項作業(yè)中有多個要素，為什么要選這個要素來核算，而不選其他要素？

比如，澳洋順昌對于財務(wù)科的考核，最主要看其資金管理的能力，這和行業(yè)特點有關(guān)。金屬物流配送行業(yè)是資金占用型行業(yè)，資金用量極大，所以對于財務(wù)部門的考核就應(yīng)當(dāng)把重點放在資金管控的效率上。

再比如，對于事業(yè)部，應(yīng)當(dāng)考核什么？是銷售量，是銷售收入，是銷售利潤，還是資金回籠，或者是凈利潤？很多公司對銷售人員的考核都只看賬面利潤，但很多時候賬面利潤并不代表實際所得利潤。在澳洋順昌，對銷售人員的考核就沒那么簡單，并非是計算銷售額多少以及賬面利潤多少，而是要考慮資金的占用成本。

澳洋順昌的事業(yè)部相當(dāng)于一個貿(mào)易公司，擁有采購權(quán)和銷售權(quán)――客戶需要什么材料，事業(yè)部就采購什么材料加工。鑒于原材料采購所占用的資金巨大（涉及鋼材和鋁材的期貨交易），澳洋順昌對于事業(yè)部的考核就采用了財務(wù)上的折現(xiàn)成本概念，考核規(guī)則非常細致：從原材料購買到款項收回的整個過程，會細分成各個階段，原材料的價格和資金款項在不同階段，有不同的計算方法。比如，業(yè)務(wù)人員在購買原材料、付款的時候，就相當(dāng)于從公司借了錢。既然借了錢，財務(wù)科就要找事業(yè)部收利息。在付款之后、貨到之前的這段時間，財務(wù)科要向事業(yè)部收取資金占用利息；貨到之后，財務(wù)科要向事業(yè)部收取庫存利息；在機臺上生產(chǎn)的時候，要收取在制品利息；成品還沒有送出去的時候，會收取成品利息；在貨賣出去之后，應(yīng)收賬款還沒有收回的情況下，財務(wù)科會收取應(yīng)收賬款利息。這樣一一核算下來，業(yè)務(wù)人員就可以清楚地了解自己的成本結(jié)構(gòu)，尤其是資金占用的利息成本，而不只是關(guān)注賬面利潤。

確立核算規(guī)則 澳洋順昌的精細化思想在確定核算規(guī)則時表現(xiàn)得可謂淋漓盡致，比如，對于事業(yè)部應(yīng)收賬款的利息，公司會細分成三個階段來計算：客戶提前還款，客戶在信用期內(nèi)還款，客戶超過信用期后還款。這三個階段的獎罰和計算方式都不同，甚至每天的利息計算方式也不同。

1. 假如客戶提前付款，公司則按照基準利率×105%來計算“提前付款的獎息”，獎勵給相應(yīng)事業(yè)部。

2. 應(yīng)收賬款在信用期內(nèi)，則第一天應(yīng)收賬款的利息=基準利率×105%，之后每增加一天就上浮4.5%；到了60天信用期時，占款利息=基準利率×132%；到了120天信用期時，占款利息=基準利率×159%，以此類推（線性增長）來計算事業(yè)部的應(yīng)收賬款利息。

3.應(yīng)收賬款超過信用期后，利息則按基準利率×200%來計算，此逾期罰息由事業(yè)部承擔(dān)。

如此精細化的利率核算可以讓事業(yè)部清楚地知道每一天占用資金的代價，風(fēng)險成本以及公司利息政策的偏好，從而指引業(yè)務(wù)方向。

精細化的內(nèi)部核算規(guī)則也在潛移默化地為公司培養(yǎng)更多的“生意人”。在做任何一單業(yè)務(wù)時，業(yè)務(wù)人員都需要考慮涉及整個業(yè)務(wù)流程的各個要素和數(shù)據(jù)，如資金占用利息、加工費漲跌、包裝成本等。這對于業(yè)務(wù)員相當(dāng)于一種系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

績效考核體系：多元立體的組合式考核方式

特點：通常，針對一個部門或一個工作崗位，企業(yè)只有一種考核方式，但澳洋順昌的考核方案則是豐富多彩和立體化的，根據(jù)不同部門的特點和每個崗位特點，它會設(shè)計出多種考核方式，多則四種，少則一種。

澳洋順昌的績效考核體系遵循這樣的原則：1.只考核與核算單元（部門或個人）責(zé)任相關(guān)，且在權(quán)限內(nèi)能影響結(jié)果的因素； 2.對“績效”而不是“工作量”進行考核，或者說，考核的是“功勞”而不是“苦勞”。按照工作的“可量化”與“不可量化”，考核方式又分為兩大類：效益法與工分法。

效益法 效益法又可分為直接效益法和間接效益法，針對的都是可量化的工作任務(wù)。直接效益法主要針對工作業(yè)績與工作意愿或工作表現(xiàn)直接關(guān)聯(lián)度較高的核算單元，比如事業(yè)部、加工部，由于它們直接產(chǎn)生效益，就采用100%的直接效益法考核。間接效益法則適用于間接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的工作任務(wù)，它們雖然不直接產(chǎn)生效益，但在效益產(chǎn)生的過程中功不可沒。比如，業(yè)務(wù)助理雖然不直接打前鋒，但協(xié)助業(yè)務(wù)人員接收訂單，聯(lián)系加工部安排生產(chǎn)，協(xié)助發(fā)貨，跟進應(yīng)收賬款等，可以說是業(yè)務(wù)部門的后勤總管，因此對他們的業(yè)績考核方案中加入間接效益法，充分尊重他們勞動成果，體現(xiàn)澳洋順昌的業(yè)績共享思想。

用效益法來考核是最直觀、最準確的。但是，有一些部門確實不產(chǎn)生經(jīng)濟效益，特別是提供服務(wù)的后臺部門，所以需要另一種方式把考核盡可能量化。

工分法 為了考核不可量化的作業(yè)活動，澳洋順昌引入了“工分”這個概念，用于體現(xiàn)一項活動的工作量。澳洋順昌績效制度的一大特點就是工分的應(yīng)用。很多公司都做績效考核，但少有像澳洋順昌做得這么細致，把后臺部門的績效也最大程度地量化了。

工分可分為“日常工分”和“項目工分”。

“日常工分”是指員工完成日常工作所獲得的工分，是從預(yù)算中反推出來的。為了確定日常工分，管理層首先會梳理每項工作的難度系數(shù)，從1到2.5不等，然后計算需要多少工作量（一個月需要多少小時完成這項工作），之后跟部門主管協(xié)商這項工作的日常工分是多少。

“項目工分”則是員工日常工作之外從事作業(yè)活動所獲得的工分。當(dāng)員工要開展一項額外工作時，必須先申請項目工分，所申請的項目必須有明確的目標和一定的工作量，在得到管理層批準之后才能開展這個項目。

對于后臺部門，澳洋順昌沒有完全采用單一的工分法，而是采用工分法和效益法相結(jié)合的方式。這樣做是基于共享原則，公司希望后臺支持部門的員工也可以分享公司創(chuàng)造的效益成果――但效益法在后臺人員的考核中所占比重較小，一般是10%到20%，占據(jù)大比重的還是工分法。

在澳洋順昌，除了業(yè)務(wù)人員和加工人員采用直接效益法考核，其他人的工作其實都可以細化為四部分來考核：直接效益、間接效益、日常工分和項目工分。根據(jù)每個崗位的職責(zé)不同，各部分所占比重有所不同。

二次分配 一般來說，企業(yè)對于銷售人員都會有一個提成制，但澳洋順昌的提成制是團隊提成制，而不是個人提成制。這跟行業(yè)特性有很大的關(guān)系。它的主要業(yè)務(wù)是金屬物流配送，一卷料很大，必須把幾家客戶配結(jié)起來，合理運用材料，才有可能賺到錢。因為各個業(yè)務(wù)訂單不一樣，所以只能是多個訂單共同消耗材料的一個過程，沒有辦法單獨核算一個訂單的成本。因此，公司必須采用團隊考核制。由公司給銷售團隊設(shè)定目標，然后團隊共同掙到的獎金，就由事業(yè)部總經(jīng)理決定二次分配。

不僅澳洋順昌的事業(yè)部是這樣，加工部以及其他部門也是由主管來決定二次分配以及個人績效獎金的發(fā)放。公司人事科根據(jù)績效考核方案，計算出每個核算單元的團隊績效，然后由各單元主管在團隊獎金的基礎(chǔ)上再進行二次分配。打個比喻來說，各單元主管就好比生產(chǎn)隊的隊長，隊長把該生產(chǎn)隊的集體工分拿來再分配給個人。

流程評估與員工申訴 澳洋順昌的績效獎金是每個季度發(fā)一次，因此每個季度公司管理層大概會花上20天的時間對全公司的26個流程活動進行一次調(diào)查評估，目的是了解各項流程中的工作任務(wù)完成情況，并對流程中涉及的每個崗位給出相應(yīng)的打分。評估分數(shù)決定了每個崗位的實得工分，實得工分再乘以工分單價，就可以計算出這個崗位獲得多少錢。

評估的必要性與工分法有關(guān)，對于那些不可量化的工作必須通過評估來確定實得工分。由于評估人不可避免地具有一定的主觀性，因此這部分考核存在一定的模糊地帶。

澳洋順昌的所有作業(yè)活動劃分成了26個流程，一個流程的評估至少需要三個人參與：一個是組長，由公司高管擔(dān)任，其余兩個評委是科長級員工。評估小組要調(diào)查員工整個季度的工作情況，要調(diào)查他本人，調(diào)查流程的上下游客戶，包括內(nèi)部和外部客戶，最后召開一個評估結(jié)果的會，面對面給這個流程所涉及的當(dāng)事人打分。評估小組告訴被評估的當(dāng)事人，這個流程或這個崗位為什么評這個分數(shù)，這個季度有哪些工作任務(wù)是閃光點，有哪些工作任務(wù)是完成不夠好的。

這也正是流程評估的重大意義，流程評估不單單是與獎金掛鉤，更是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題的過程，也是不斷完善公司制度的一個過程。每次評估下來，公司都會發(fā)現(xiàn)一些新的問題，然后根據(jù)這些問題去改進工作流程和制度設(shè)計。

不同于一般企業(yè)形式主義的評估過程，澳洋順昌的評估工作非常嚴肅和認真。如果員工對于自己得到的評分不滿意，可以當(dāng)場申訴。如果沒能說服評委小組，未能達成一致意見，員工還可以直接向總經(jīng)理申訴，總經(jīng)理于是再組織一個評估小組，對這個活動重新做評估。如果新的評估小組認為員工申訴有理，就會給出一個新評分。這樣一輪下來，盡管不能說該評估體系完全客觀，但相對已經(jīng)比較公正了。

專業(yè)技能提升：注重在崗培訓(xùn)

澳洋順昌的考核方案在客觀上還可以起到對員工的培訓(xùn)作用，因為好的考核方案有大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為演算基礎(chǔ)，要求公司在歷史數(shù)據(jù)采集上必須很完善，而澳洋順昌自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)能夠保證內(nèi)部信息的大量真實采集。這就保證了考核方案的數(shù)據(jù)是合理的，不是拍腦袋想出來的。由于考核方案比較合理，考核規(guī)則里提及的標準就是本行業(yè)相對成熟的標準，具備很高的參考價值。因此當(dāng)員工研讀考核方案，從而吃透它的時候，實際上就是在親身經(jīng)歷一次上等的崗位培訓(xùn)。比如，銷售考核方案能夠教會銷售人員如何控制庫存、如何處理應(yīng)收賬款，如何進行信貸管理從而減少壞賬等，從而使得每個銷售人員都成為具有成本意識和經(jīng)營意識的小老板。

澳洋順昌反對機械的培訓(xùn)方式，并認為大部分企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算都被白白浪費掉了，因為企業(yè)為員工制訂的培訓(xùn)方案未必是員工真心想學(xué)習(xí)的東西。與其被動地讓員工參加企業(yè)提供的培訓(xùn)，不如在工作中讓員工主動地、有目的地汲取知識和提升技能。它的績效考核方式以及流程評估在客觀上使員工實現(xiàn)了在崗培訓(xùn)，能夠在工作中不斷改善、不斷提升技能。

強勢文化是土壤

從2003年8月正式投產(chǎn)到如今已近9年時間，澳洋順昌由一家小企業(yè)發(fā)展到2011年營業(yè)收入18億元的上市企業(yè)，由最初只是從事金屬物流配送*到如今涉及金屬物流配送、能源光電及金融創(chuàng)投多元業(yè)務(wù)發(fā)展的局面，與公司的管理創(chuàng)新分不開，也與公司的強勢文化分不開。

公司總經(jīng)理陳鍇一直提倡強者文化、強勢文化，這種強勢文化遵循的是實事求是的原則。本著實事求是的原則，公司應(yīng)當(dāng)成為員工“多付出，多回報”的平臺；如果績效考核不能客觀評價員工的付出，就是對勞動的不尊重；如果公司不敢支付差別薪資，也是對優(yōu)秀員工的不公平。針對員工積極性的激發(fā)，在目前中國還未實現(xiàn)全面小康的現(xiàn)實環(huán)境下，陳鍇認為利益驅(qū)動比傳統(tǒng)教育更持久、更實在。當(dāng)績效考核與利益緊密掛鉤時，員工自身價值實現(xiàn)的同時，也能得到更多實惠，容易形成良性循環(huán)。

在澳洋順昌，員工既不是主人，也不是家人，而是企業(yè)的合作伙伴。公司與員工之間是親密的合作伙伴關(guān)系。公司給員工提供一個發(fā)揮才能的平臺，并制定合理的游戲規(guī)則，讓員工在公平、公正、透明的游戲規(guī)則下競爭，并分享收益。

澳洋順昌所倡導(dǎo)的企業(yè)文化是五項：陽光、進取、實效、精英、體制。其中體制是關(guān)鍵，正是由于內(nèi)部核算的精細化與績效考核體系的客觀公正，在最大程度上保證了員工個人利益的獲得，才使員工的意識形態(tài)從“為公司干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约焊伞?，真正激發(fā)了員工自我管理的積極性。

不少客戶都反映澳洋順昌員工的自律性和責(zé)任心很高。有一位客戶很感慨地說：“你們的外派員工駐廠時，從不出去逛街，一直待在產(chǎn)線，關(guān)注每一片產(chǎn)品的品質(zhì)管控。如果是我們的員工出差，早就不見人了，出去玩啊、逛街啊?！卑难箜槻膯T工之所以有高度的自律性，與公司的績效考核制度分不開，因為如果員工沒有抓好品質(zhì)管控，那么產(chǎn)品退貨時他的個人利益就受到損害，同時同一個機臺的加工人員也會受到相應(yīng)處罰。

然而，這一強勢文化和精細化的核算體系并不是一個讓所有人皆大歡喜的制度，對于個人能力很突出的員工可能很適合，但對于不具備強大的單打獨斗能力的人則未必適宜，對于追求工作舒適度超過物質(zhì)激勵的人則更不具有吸引力。

2011年6月，澳洋順昌在收購廣東一家企業(yè)之后，就遭遇了文化上的沖突。由于這家企業(yè)原本的文化屬于溫情主義類型，員工已經(jīng)習(xí)慣了“等”和“靠”，所以當(dāng)總部在廣東推行這套內(nèi)部核算體系時，就遇到了員工的消極對待，出現(xiàn)了種種的流程不暢。由此可見，要實施精細化的內(nèi)部核算和科學(xué)化的績效考核體系，“人”的因素和“文化”的因素必須加以考慮：在前期設(shè)定內(nèi)部核算規(guī)則時，管理層需要與各部門主管溝通，在中期則需要向員工耐心宣導(dǎo)，后期更需要聽取員工的反饋和投訴，對系統(tǒng)進行不斷地調(diào)試。唯有首先改變員工的思想意識，打造出一個強勢文化的土壤，內(nèi)部公司制才能順利實現(xiàn)。

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸?！蓖袪査固┑倪@句名言如果用在企業(yè)身上卻剛好相反，“失敗的企業(yè)都是相似的，成功的企業(yè)卻各有各的真經(jīng)”。

隨著經(jīng)濟高速發(fā)展的時代已經(jīng)過去，如今的中國企業(yè)邁入了一個向管理要“紅利”的時代，眾多企業(yè)都渴望從粗放式、野蠻式發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榫婊?、?guī)范化的經(jīng)營模式。然而，究竟該如何實現(xiàn)向精細化管理的轉(zhuǎn)型？澳洋順昌的內(nèi)部公司制，作為一種成功嘗試，或許可以給中國企業(yè)一些啟發(fā)。

這套管理模式當(dāng)然首先與“技術(shù)”有關(guān)，企業(yè)必須具備較完善的ERP信息系統(tǒng)；其次與“財務(wù)”有關(guān)，管理層必須具備管理會計的思維方式，才能合理劃分核算單元和確立內(nèi)部核算規(guī)則；最后一點，也是最重要的一點，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立實事求是、公平公正、透明競爭的企業(yè)文化。

觀點概要

1澳洋順昌結(jié)構(gòu)化的管理體系可以歸納為“一個中心，五個基本點”，其中“一個中心”是以業(yè)務(wù)視角出發(fā)的對核心價值的管理，“五個基本點”是實現(xiàn)這一管理結(jié)構(gòu)的落腳點和手段，包括內(nèi)部核算體系、業(yè)務(wù)技能提升、績效管理、IT手段、文化土壤。

2自行設(shè)計的ERP系統(tǒng)是澳洋順昌管理體系的基石，最初一個版本于2003年上馬，只是一個物料管理系統(tǒng)。2009年下半年第二套ERP系統(tǒng)正式投入使用，完全按照澳洋順昌的管理邏輯來設(shè)計，以財務(wù)內(nèi)部核算為中心，實現(xiàn)管控和激勵目標。

3獨創(chuàng)的內(nèi)部核算：澳洋順昌的管理創(chuàng)新表現(xiàn)為內(nèi)部公司制――通過劃小核算單元，讓每個核算單元成為自負盈虧的小公司，從而激活每個小公司的成本意識和經(jīng)營意識。為了核算每個小公司的盈虧，就需要建立內(nèi)部核算的規(guī)則。澳洋順昌的內(nèi)部核算打破了統(tǒng)一的會計準則的束縛，自由發(fā)揮、自行確立各單元的考核要素和核算規(guī)則，從而使內(nèi)部核算成為有效的管理杠桿。

5多元化的績效考核方案：澳洋順昌根據(jù)不同部門的特點和每個崗位特點，會設(shè)計出多種考核方式，包括效益法（直接效益法和間接效益法）和工分法（日常工分法和項目工分法）。一個工作崗位的考核方法少則一種，多則四種。

6專業(yè)技能提升依靠在崗培訓(xùn)：客觀上，澳洋順昌的考核方案可以起到對員工的培訓(xùn)作用，當(dāng)員工研讀考核方案，從而吃透它的時候，實際上就是在親身經(jīng)歷一次上等的崗位培訓(xùn)。

7強勢文化是土壤：澳洋順昌認為員工既不是主人，也不是家人，而是企業(yè)的合作伙伴。公司給員工提供一個發(fā)揮才能的平臺，并制定合理的游戲規(guī)則，讓員工在公平、公正、透明的游戲規(guī)則下競爭，并分享收益。

澳洋順昌的工資結(jié)構(gòu)以及考核方法

員工的工資=基準工資+績效工資

基準工資分為幾個固定級別，根據(jù)資歷和職位確定，比如，人事助理和人事經(jīng)理的基準工資分屬不同級別。（基準工資保證了員工的基本生活水平，比如，對于加工部門來說，在沒有任何訂單、不進行生產(chǎn)的情況下，工人每個月仍然能夠拿到基準工資）

績效工資的評定根據(jù)工作崗位的不同而采取不同的評定方法，上不封頂。

1.效益法 針對可量化的工作，可分為直接效益法和間接效益法。

2.工分法 針對不可量化的工作，分為日常工分法與項目工分法。

下圖以加工科以及人事科為例來說明工資結(jié)構(gòu)以及績效考核方法：加工科采用單一的直接效益考核法，人事科則以工分法為主。

注：1.效益法收入可以根據(jù)核算公式得出，比較精確；但是工分法收入必須通過評估小組的評價（每個季度進行一次）才能算出實得工分，存在一定模糊地帶。

2.效益法和工分法按照一定比例組合而成的績效考核模式，既全面完成了對員工日常工作的評估及監(jiān)督，同時也讓員工分享了所支持部門創(chuàng)造的業(yè)績，有利于個人及團隊的績效改善。

澳洋順昌的內(nèi)部公司制

內(nèi)部公司制是把公司各個核算單元視做獨立運作的工作單位，進行獨立的盈虧核算，根據(jù)核算結(jié)果進行團隊的“一次分配”，之后各部門主管再基于“一次分配”的結(jié)果進行個人的“二次分配”，也就是個人績效獎金的發(fā)放。該管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是ERP系統(tǒng)，采用的方式是內(nèi)部核算與流程評估，獲得的結(jié)果則是科學(xué)化的績效考核。科學(xué)、客觀的績效考核體系起到了引導(dǎo)和激勵作用，在使員工關(guān)注自己利益的同時，培養(yǎng)了員工的成本意識和經(jīng)營意識。

澳洋順昌模式與阿米巴模式的異同

相同點

同屬管理會計范疇。

都是精細化的內(nèi)部核算，都是劃小核算單元，自行創(chuàng)立內(nèi)部核算規(guī)則。

都是為了獲得更加精確和清晰的經(jīng)營數(shù)據(jù)，從而指導(dǎo)和優(yōu)化經(jīng)營。

都可以培養(yǎng)員工的成本意識和經(jīng)營意識。（盡管澳洋順昌并非主觀上為之，但其內(nèi)部公司化的模式在客觀上也造就了“人人都是小老板”）

不同點

物質(zhì)激勵 vs. 精神激勵：澳洋順昌的內(nèi)部核算與每個核算單元的集體獎金、每個員工的績效工資直接掛鉤；而阿米巴的內(nèi)部核算并不與每個核算單元、每位員工的物質(zhì)激勵直接掛鉤，績效好的核算單元獲得更多的是榮譽。

工資計入成本 vs. 工資不計入成本：澳洋順昌的內(nèi)部核算把工資計入核算單元的成本，員工工資比較透明；阿米巴的核算方式則不考慮員工工資，工資屬于個人隱私、不透明。

后臺部門也核算 vs. 后臺部門不核算：澳洋順昌把所有部門都納入核算機制，包括后臺支持部門；而阿米巴核算不涉及后臺部門。

第5篇：內(nèi)部考核方案范文

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院 績效工資 改革

[Abstract]How to speed up the implementation and explore the "on deepening the reform of medical care system in opinion (draft)" :Change the medical and health institutions operation mechanism, establish a service quality as the core, take the post responsibility and on the basis of performance evaluation and incentive system. The hospital managers face is one of the most important work, changshu third people's hospital at some beneficial exploration and practice, the public specialized subject hospital to be able to promote the long-term health of the development.

[Key words] Hospital; Performance salary; Reform

引言

常熟市第三人民醫(yī)院是一所二級甲等公立精神病專科醫(yī)院，擔(dān)負著全市103萬市民及35萬流動人口的精神病普查及防治工作。目前常年住院病人380人，年門診病人12萬，擁有職工210人。國家發(fā)改委《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見(征求意見稿)》指出：轉(zhuǎn)變基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)運行機制，加強和完善內(nèi)部管理，建立以服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任與績效為基礎(chǔ)的考核和激勵制度，形成保障公平效率的長效機制。作為基層精神病專科醫(yī)院，如何深化改革、建立現(xiàn)代薪酬激勵制度，形成既講求效率又保障公平的機制，是擺在基層醫(yī)院管理者面前的一項重大任務(wù)。常熟市第三人民醫(yī)院作為本市衛(wèi)生系統(tǒng)分配制度改革試點單位之一，經(jīng)過兩年來的實踐和探索，積累了一些經(jīng)驗，取得了一些成績。在這里拋磚引玉，希望同行不吝賜教。

一、精神病?？漆t(yī)院分配制度

改革面臨的問題與一些綜合性醫(yī)院存在的“經(jīng)濟利益至上”分配體系相反，目前大部分精神病?？漆t(yī)院的分配處于平均主義“大鍋飯”狀態(tài)，其弊端是以公平的面目出現(xiàn)，忽視工作質(zhì)量和技術(shù)質(zhì)量。不講效率、缺少競爭性、沒有激勵作用、不能發(fā)揮分配機制的導(dǎo)向作用。這種貌似公平實質(zhì)卻是不公平，極大地挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性。因此，如何調(diào)動和激發(fā)廣大醫(yī)務(wù)工作者的積極性和創(chuàng)造性，既要打破平均主義“大鍋飯”的陋習(xí)，又要避免走向“經(jīng)濟利益至上”的道路，這便是我們當(dāng)前深化公立精神病?？漆t(yī)院分配制度改革需要解決的突出問題。

二、確立指導(dǎo)思想、明確改革目標分配制度

改革的目的絕不是簡單的“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”，使得醫(yī)院今后的“蛋糕”做得更大。因此要有明確的指導(dǎo)思想和近、遠期目標。

1. 指導(dǎo)思想

堅持按勞分配與按質(zhì)分配相結(jié)合，鼓勵生產(chǎn)要素參與分配;堅持效率優(yōu)先、兼顧公平，打破平均主義，適當(dāng)拉開收入差距。堅持分類管理，建立靈活多樣的分配體系。采用科學(xué)、客觀、公正的評價指標，杜絕績效工資分配直接與醫(yī)療業(yè)務(wù)收入相掛鉤。

2. 改革目標

2.1 近期目標

充分釋放人們對物質(zhì)追求的正常欲望，激勵人們?yōu)榱藸幦～@得更多的獎金而努力創(chuàng)造更多的社會效益和集體經(jīng)濟利益，還原于“獎金”的真實作用。實現(xiàn)醫(yī)院增效、職工增收的目標。

2.2 遠期目標

通過激發(fā)職工活力來推動醫(yī)院經(jīng)營管理的變革與創(chuàng)新，尋求一種符合社會公益準則、遵循市場經(jīng)濟規(guī)律、滿足醫(yī)院經(jīng)營需求的經(jīng)濟管理模式，促進醫(yī)院長期健康發(fā)展。使醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃得以實施。

三、統(tǒng)一思想認識、合理選擇方案

我院績效工資改革前的分配模式存在著諸多問題。其突出問題就是平均主義，即基本工資固定不變、獎金基本平均分配，干好干壞差別不大。精神病醫(yī)院對財政撥款的依賴性大又不存在吸引病人、爭取市場的壓力和動力，工作量與業(yè)務(wù)收入不匹配甚至呈負相關(guān)狀態(tài)，這是造成平均主義現(xiàn)象突出的根本所在。要打破平均主義、解決公平與效率之間的矛盾，首先要轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。為此，醫(yī)院在各個層面反復(fù)召開座談會，廣泛聽取職工意見。向職工詳細解釋改革的目的、意義，經(jīng)過全院反復(fù)的討論，最終獲得了大多數(shù)職工的理解和支持，使改革方案在醫(yī)院職代會上高票通過。如何設(shè)計符合?？漆t(yī)院自身特點的績效工資改革方案是改革中的一大難點。分配改革是一個利益調(diào)整過程，就是要打破不適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的分配體制，建立一種以工作績效考評為核心，按貢獻、按能力分配的“正向激勵”機制，從而不斷改善和提高員工在分配上的不公平感和滿意度，提高工作效率，凝聚人才，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展提供動力支持?；谶@一思路，醫(yī)院從眾多備選方案中選擇了以平衡記分卡為原理設(shè)計的多維度考核方案。全稱：《常熟市第三人民醫(yī)院績效工資改革四維度考核方案》。

四、四維度考核方案的設(shè)計要點

1.分配制度改革與人事制度改革密切結(jié)合、同步推進

充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，創(chuàng)建緊密協(xié)作的團隊，有利于提高工作效率。按照醫(yī)院現(xiàn)實狀況，對各科室進行定編、定崗、定員。由原來的身份管理轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫还芾?，什么崗位拿什么錢，核定同類科室醫(yī)、護、工的不同考核基數(shù)。臨床科室通過公開競聘，實施科主任、護士長領(lǐng)導(dǎo)下的主診醫(yī)師、責(zé)任護士負責(zé)制。

2.效率優(yōu)先、兼顧公平，適度拉開差距(起步階段高低在一倍左右)

分配向臨床一線傾斜;向技術(shù)、管理崗位傾斜。績效工資分配與科室業(yè)務(wù)收入完全脫鉤。

3.啟動步驟

先粗后細、由淺入深，先易后難、分步實施。自2008年第四季度開始先在病區(qū)試行，2009年全院全面啟動。

4.合理劃分核算單元，實施成本核算精細化，提高統(tǒng)計信息質(zhì)量

把各核算單元的可控成本作為考核的重要指標。實施院、科二級分配，打破科內(nèi)平均主義。

5.總額控制、適度調(diào)控

在時間上分月度、半年度、年度;在形式上按績效獎、安全文明等單項獎考核發(fā)放。若遇事業(yè)單位工資政策變化，則將現(xiàn)行實施方案過渡調(diào)整為事業(yè)單位績效工資改革后的獎金考核方案。

6.四維度設(shè)計

即財務(wù)、病員、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)與成長。

6.1 財務(wù)維度

設(shè)計若干效率和結(jié)構(gòu)指標，如標準工作量、病床周轉(zhuǎn)率和使用率、設(shè)備利用率和完好率、成本費用率、藥品比例、醫(yī)保、農(nóng)保及三無、救助、協(xié)議病人費用定額等。目標是提高效率和效益。

6.2 服務(wù)滿意維度

病人信任度(服務(wù)滿意率、病人或家屬知情率)，零缺陷服務(wù)(無投訴、無醫(yī)療糾紛)。職工滿意度(職工對行政、后勤服務(wù)臨床認可度)。結(jié)合每月病人家屬及職工滿意度測評實施。目標是創(chuàng)造病人信任度及職工忠誠度。

6.3 內(nèi)部管理維度

醫(yī)療質(zhì)量(基礎(chǔ)質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量、門急診病歷質(zhì)量、住院病歷質(zhì)量)。護理質(zhì)量(基礎(chǔ)護理、病區(qū)管理、整體護理、護理文件)?？剖倚姓芾?政策執(zhí)行、學(xué)習(xí)制度、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、勞動紀律、愛國衛(wèi)生、團隊協(xié)作、綜合治理、醫(yī)患矛盾)。目標是質(zhì)量保證。

6.4 學(xué)習(xí)與成長維度

繼續(xù)教育、人才培養(yǎng)、科研論文(醫(yī)院、社區(qū)講座、上級或院內(nèi)三基考試、教學(xué)差錯、教學(xué)事故)。實施院內(nèi)學(xué)分制辦法。目標是提升全員素質(zhì)。賦予上述四個維度中每個指標及各分解指標一定的分值，實施百分制考核。

7.提前判斷方案執(zhí)行的重點和難點，重點在于指標的選擇、難點在于考核的執(zhí)行

把握分配方案關(guān)鍵環(huán)節(jié)的設(shè)計：即要便于操作和考核，針對醫(yī)院崗位設(shè)置的特點分類設(shè)計分配方案。

8.加強考核隊伍建設(shè)，嚴肅考核紀律，每月考核一次

切忌講情面、走過場。

五、考核方案順利推進、分配改革初見成效

由于考核方案針對性強，目標明確，符合?？漆t(yī)院發(fā)展特點，試行兩年來成效顯著，初步達到了醫(yī)院增效、職工增收的預(yù)期目標。使我們深刻體會到：只要勇于探索、善于實踐，小改革也能取得大成效，小醫(yī)院也能做出大文章。

1. 改革方案的推進，促進了醫(yī)院的文化建設(shè)

職工的平均主義觀念被打破，醫(yī)院為員工創(chuàng)造了機會均等、公平競爭的條件，把員工注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等上來。

2.科室關(guān)注醫(yī)院發(fā)展，重視各項考核指標

在客觀條件受限的情況下，克服困難，抽調(diào)人員組建新病區(qū)，多收治病員70余人，使住院難的矛盾得以緩解。在一定程度上加快了政府投入巨資新建醫(yī)院的進程。

3.員工的成本意識大為加強

醫(yī)院增效、職工增收已成為一種共識。通過核算單元分裝水電表，一年就節(jié)約水電費5.2萬元，下降率為8.6%，目前水費繼續(xù)呈下降趨勢。這是在工作人員和業(yè)務(wù)量雙增的情況下取得的，數(shù)額不大但意義深遠。

4.全院工作量、人均工作效率大幅提升

與改革前相比：門診人次年均遞增25%;住院病人有所增加、實際占用床日年均遞增7%;業(yè)務(wù)收入年均遞增16%;成本比例下降，醫(yī)院經(jīng)費自給率由原來的73%提高到目前的79%。

5.職工從改革中看到希望，也從改革中得到了實惠

職工獎金收入有了較快增長，平均增幅超過了15%。從而激發(fā)了更大的工作熱情，反過來促進了醫(yī)院的發(fā)展。

6.服務(wù)態(tài)度改善，醫(yī)護質(zhì)量有了明顯提高

重視繼續(xù)教育和人才培養(yǎng)，院內(nèi)、院外月月有講座。新技術(shù)、新項目得到應(yīng)用，科研項目也已啟動。由于各項考核指標緊扣主管部門簽訂的綜合目標責(zé)任書，年終考核成績連年優(yōu)秀。

7.處理好醫(yī)院經(jīng)濟總量增長與個人收入增長的關(guān)系

醫(yī)院提倡職工利益和醫(yī)院發(fā)展雙贏，反對通過增加病人費用負擔(dān)來獲利，明確了向管理要效益、向效率要效益、向工作量要效益的方向。

8.調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，降低藥品比例，提高設(shè)備利用率

把藥品比例、病人門診及住院費用、病人住院天數(shù)作為重要的考核指標，從而把這些指標控制在合理的范圍內(nèi)。

六、績效工資改革中存在的問題及體會

1.精神病專科醫(yī)院同時承擔(dān)著“防”和“治”兩項工作職能

目前的考核方案偏重于“治”，亦即醫(yī)院內(nèi)部建設(shè)。弱化了“防”的環(huán)節(jié)，如何使游離于醫(yī)院外部的走村串戶防治普查工作納入醫(yī)院統(tǒng)一的考核體系是接下來要解決的問題。另外，醫(yī)院行政、后勤部門也是考核的盲區(qū)，如何量化其工作并完善考評指標，有待進一步研究。

2.分配制度改革是通過一系列指標考評來完成的

指標設(shè)計至關(guān)重要，指標設(shè)計好壞會直接影響到改革的進程。同時考評指標的評定是由人來完成的，如何體現(xiàn)考核的嚴肅公正性，就必須既有嚴格的考核程序又有高素質(zhì)的考核隊伍。

3.醫(yī)院的績效分配一般是院科二級核算

核算到科不成問題，但科到人則往往是走過場，形成了新的大鍋飯。因此，科主任必須由院部來考核，科主任要把主要精力放在科室管理上，避免在分配上無權(quán)時要權(quán)，放權(quán)時不會用權(quán)。要在科內(nèi)形成新的競爭機制，“按功論賞”。

4.分配制度改革要從基礎(chǔ)工作做起

一是成本核算要精細化，并成為獎金核算工作的支撐。二是要提高信息質(zhì)量。醫(yī)院信息管理系統(tǒng)(HIS)提供的信息要準確無誤，提高核算質(zhì)量。并逐步向臨床診療信息系統(tǒng)發(fā)展，最終目標是建成以病人信息為中心的完整網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

5.分配制度改革要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以依照的規(guī)范作依據(jù)

考核方案要有一定的透明性，要讓職工自覺參與進來，要區(qū)分不同工作類別，建立不同的分配體系，逐步消除員工的不平衡感。

6.要正確處理好效率與公平的關(guān)系，要讓職工認識到公平只是相對的，效率才是絕對的

要研究投入與產(chǎn)出的比例關(guān)系，只有高效能、低消耗才能獲得高收益。

結(jié)語

常熟市第三人民醫(yī)院希望通過分配制度改革的嘗試來轉(zhuǎn)變基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)運行機制，建立以服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任與績效為基礎(chǔ)的考核和激勵制度。真正激發(fā)職工活力，使醫(yī)院得于科學(xué)持久發(fā)展。

第6篇：內(nèi)部考核方案范文

牽頭落實綜合考核任務(wù)。對接考核辦，明確我局考核任務(wù)，及時匯報領(lǐng)導(dǎo)。按照考核辦要求及時做好溝通，牽頭先后3輪向?qū)ｎ}匯報爭取、對接溝通工作。協(xié)調(diào)推動相關(guān)處室對綜合考核半年評估反饋結(jié)果開展自查并細化沖刺措施，對全年指標完成情況開展自評。另一方面，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)高質(zhì)量跨越發(fā)展考核工作。

一是明確考核目標。根據(jù)高質(zhì)量跨越發(fā)展考核實施細則，梳理確認4個方面32項考核任務(wù)，組織自報17項職能履行指標。

二是推動任務(wù)落實。認真填報考核任務(wù)書，及時報送部分重點工作、職能履行指標任務(wù)半年完成情況，根據(jù)績效辦反饋，迅速督促提醒相關(guān)處室查漏補缺。

三是組織考核迎檢。對全局考核任務(wù)逐項梳理，制定迎檢方案。在局主要領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)支持下，組織各處室持續(xù)跟蹤指標任務(wù)動態(tài)進展，主動做好向上匯報爭取工作。根據(jù)黨組部署，起草印發(fā)《公務(wù)員平時考核實施方案（試行）》，強化對機關(guān)干部工作任務(wù)落實情況的監(jiān)督考核。同時，按照黨組提出的要求，牽頭起草機關(guān)處室（單位）考核方案，并經(jīng)多方調(diào)研討論、反復(fù)斟酌會商、多次征求意見、黨組集體研究等程序，形成《內(nèi)部考核實施辦法（試行）》，通過加強常規(guī)履職指標監(jiān)測、加減分指標激勵，強化考核結(jié)果與干部晉升、評先評優(yōu)的關(guān)聯(lián)性，實現(xiàn)內(nèi)部考核管理工作科學(xué)化和規(guī)范化。

第7篇：內(nèi)部考核方案范文

關(guān)鍵詞：工作量；科室二次分配；改革；實踐；探索

中圖分類號：R197 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-0000-01

一、內(nèi)部分配的指導(dǎo)原則及意義

我院實行統(tǒng)一管理，院、科兩級核算，醫(yī)師績效由經(jīng)管辦統(tǒng)一核算，護理績效由護理部垂直管理，一級核算與分配由經(jīng)管辦執(zhí)行，科室再進行內(nèi)部分配時由科室績效分配小組制定方案，由于科室性質(zhì)不同，醫(yī)技科室較為明顯，也使得內(nèi)部分配存在靈活性較大、不易統(tǒng)一管理等問題，醫(yī)院為了順利推進內(nèi)部分配改革，制定了科室獎金內(nèi)部分配原則。

科室獎金內(nèi)部分配目的是有效的激勵職工工作積極性，提高工作效率，為患者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)?？冃И劷鸬膬?nèi)部分配將職工工作量、崗位、職稱、工作質(zhì)量進行考核，使多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得得到充分體現(xiàn)，同時還要兼顧公平公正。

科室獎金內(nèi)部分配要根據(jù)崗位的責(zé)任、技術(shù)、勞動復(fù)雜程度、承擔(dān)風(fēng)險程度、工作量的大小等不同情況，充分體現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)含量和醫(yī)療技術(shù)風(fēng)險等因素，恰當(dāng)拉開分配檔次。

二、科室獎金內(nèi)部分配的實踐

在制定科室內(nèi)部分配制度前，首先科室需要成立績效考核小組，為保證公平公正，績效小組成員基本涵蓋科室不同崗位、不同職稱、年限的工作人員，一般由科主任、護士長、職工代表組成，科主任擔(dān)任組長，一般為3～5人。職工代表需由科內(nèi)全體人員選舉產(chǎn)生科室績效分配小組主要職責(zé)是根據(jù)醫(yī)院制定的科室獎金內(nèi)部分配指導(dǎo)意見，研究擬定內(nèi)部分配方案、崗位職責(zé)、質(zhì)控制度，公示并經(jīng)大多數(shù)職工同意后，確定最終實施方案上報經(jīng)管辦備案。下面以部分醫(yī)技科室為例闡述科室獎金內(nèi)部分配的實踐。

1.大部分醫(yī)技科室由診斷醫(yī)師、操作技師、護理人員、登記員等部分組成，護理人員績效工資由護理部垂直績效分配，本文闡述對象為醫(yī)師和技師。內(nèi)部分配時科學(xué)合理的將醫(yī)師和技師的組間系數(shù)分配好尤為重要，總體來說，對職工的考核指標主要分為工作量、職稱、質(zhì)量控制三部分，比例分別為40%、30%、30%。

2.工作量指標。工作量指標是內(nèi)部分配框架中最重要的一部分，所占比例比較大，按照各醫(yī)技科室實際情況，按照其勞動技術(shù)強度和風(fēng)險程度、項目操作復(fù)雜程度等多重因素通過一定的方法轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的分值，經(jīng)科室成員集體討論，對相應(yīng)的項目進行賦分，每人工作數(shù)量的多少，導(dǎo)致工作量所分配的績效不同。這一方法基本能夠做到公平、公正，分值可根據(jù)實際情況動態(tài)調(diào)整，具有靈活等優(yōu)點，在進行科室內(nèi)部分配時普遍使用這一方法。

3.職稱指標。職稱指標主要考慮職稱、年資、學(xué)歷等幾個因素。設(shè)置職稱系數(shù)時，初級、中級、高級差異較小，目的是鼓勵員工積極晉升職稱，確?？剖胰瞬抨犖榈目沙掷m(xù)發(fā)展。多數(shù)工作遵循孰能生巧的規(guī)律，年資系數(shù)作為一項客觀因素，根據(jù)不同工作年限，設(shè)定不同系數(shù)，但該項權(quán)重和差異一般比較小，略有體現(xiàn)即可。學(xué)歷在一定程度上體現(xiàn)了一個人的素質(zhì)和知識水平，若科室比較重視學(xué)歷程度，可將其單獨設(shè)置系數(shù)。

4.質(zhì)量指標。質(zhì)量控制和工作數(shù)量是相輔相成，缺一不可，既要保證服務(wù)效率，更要確保服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量包括醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量兩大方面，服務(wù)質(zhì)量包括服務(wù)態(tài)度、服務(wù)方式、服務(wù)效率，如檢查等待時間，報告等待時間等。醫(yī)療質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響著醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益，而服務(wù)質(zhì)量的好與差則直接影響著醫(yī)院的發(fā)展速度。醫(yī)院要想持續(xù)、健康發(fā)展，必須要不斷提高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，構(gòu)建內(nèi)部分配框架時，不能僅體現(xiàn)數(shù)量因素，質(zhì)量控制也是非常重要的，質(zhì)量指標系數(shù)的設(shè)置一般由科室績效小組成員討論確定質(zhì)量考核方案并實施，在核算個人績效時，依據(jù)每月考核結(jié)果適當(dāng)進行獎勵或處罰。

5.實施前后對比。本文任意摘取放射科實施基于工作量進行內(nèi)部分配的績效獎金兩個月的數(shù)據(jù)給予對比，見下表：

由上表可以看出，在工作時間均超過六年的人員進行對比，實施前，在未考慮工作量的情況下，僅考慮年資系數(shù)和考勤，分配的績效工資相差無幾，甚至相同，根據(jù)科室調(diào)研情況，推諉工作、遲到現(xiàn)象常有發(fā)生，不能調(diào)動職工的工作積極性；實施后，個人績效差別較大，積極性得到有效激發(fā)，科室預(yù)約檢查的時間明顯縮短，預(yù)約時間平均縮短0.5天。

三、實施效果

新的分配方法充分考慮了工作量、職稱、質(zhì)量等因素，改變了傳統(tǒng)的大鍋飯或僅考慮年資缺乏公平性和積極性的分配方法，不僅使職工的勞動價值得到了合理回報，提高了工作效率和工作積極性，更重要的是提高了工作人員的自身價值?？剖覂?nèi)部績效分配與每位工作人員的切身利益密切相關(guān)，在制定分配標準時必須要求全員參與，反復(fù)討論，在實施過程中，科主任和質(zhì)控員都要嚴格按標準考核，客觀、公正地執(zhí)行，執(zhí)行過程中，根據(jù)實際問題，在征得工作人員意見的基礎(chǔ)上，需不斷調(diào)整和完善考核標準，使其更趨于合理。

參考文獻：

[1]張彬彬，祖學(xué)亮，陳靈巧.基于工作量的臨床科室獎金內(nèi)部分配實踐[J].中醫(yī)藥管理雜志，2014年6月第22卷第6期：981.

第8篇：內(nèi)部考核方案范文

一般來講,企業(yè)集團混合式財務(wù)管理體制應(yīng)該是一個集分權(quán)適度、權(quán)責(zé)利明晰、多方均衡的多層次分級控制系統(tǒng)。

從橫向上看,多層次分級控制系統(tǒng)需要在每一層級中按崗位職責(zé)建立不同的職能部門進行資金、成本的歸口管控。從縱向上看,多層次分級控制系統(tǒng)在成員企業(yè)間存在著“集團公司(母公司―子公司―孫公司)”的多級次控制關(guān)系,而在每個成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部―分公司(或事業(yè)部)―分廠(或車間)”的多層次控制關(guān)系。第一層次控制應(yīng)該設(shè)置在集團公司財務(wù)總部,由集團公司財務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo),結(jié)合公司戰(zhàn)略承擔(dān)企業(yè)集團的資源分配和運用、投融資管理等總體規(guī)劃工作。第二級層次控制應(yīng)該設(shè)置在企業(yè)集團的利潤中心,包括集團公司內(nèi)有獨立對外經(jīng)營權(quán)的分公司(或事業(yè)部)及控股子公司,按照集團公司安排,開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動,并根據(jù)競爭對手、顧客需求、工藝流程、生產(chǎn)技術(shù)條件的變化靈活調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模和競爭策略,建立合理的財務(wù)管理機制。第三層次控制應(yīng)該設(shè)置在企業(yè)集團的成本控制中心,包括生產(chǎn)單位的分廠、車間或站隊及其他費用單位。

二、企業(yè)集團核心層的財務(wù)體制構(gòu)建

(一)財務(wù)會計中心

負責(zé)財務(wù)會計管理體系的運行管理工作,從事財務(wù)會計業(yè)務(wù)、財務(wù)人員管理等工作:優(yōu)化企業(yè)集團財務(wù)會計IT系統(tǒng);統(tǒng)一制定集團子公司的會計制度、政策;調(diào)用、監(jiān)控各下屬企業(yè)提交的會計資料及其他相關(guān)資料,按時編制企業(yè)集團合并會計報表;適時監(jiān)督集團內(nèi)部各成員企業(yè)的財務(wù)會計工作;統(tǒng)一管理、調(diào)度財務(wù)委派人員,承擔(dān)財務(wù)人員后續(xù)教育、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、績效考評等工作,研究并設(shè)計企業(yè)集團財務(wù)分析模型,深入分析各成員企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況、現(xiàn)金流量,為未來集團工作的開展提供有效的決策建議。

(二)財務(wù)預(yù)算中心

以效益預(yù)算為導(dǎo)向開展預(yù)算管理工作,提升企業(yè)集團財務(wù)預(yù)算管理的價值和有效性,吸收各種預(yù)算方法的優(yōu)點,著力提升預(yù)算準確度,采取有效的預(yù)算考核辦法,規(guī)范下屬單位預(yù)算管理工作:統(tǒng)一制訂企業(yè)集團各單位、部門預(yù)算管理規(guī)章制度;指導(dǎo)各緊密層企業(yè)及各部門編制年度財務(wù)預(yù)算,全過程、適時跟蹤監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況,及時向總部反饋預(yù)算執(zhí)行情況,對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的超支等問題查處原因,提出合理的解決方案;編制企業(yè)集團、業(yè)務(wù)部門、職能部門各月份及年度財務(wù)預(yù)算匯總表;審核緊密層企業(yè)預(yù)算調(diào)整方案的合理性;負責(zé)考核企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)及部門財務(wù)預(yù)算完成情況;完善財務(wù)預(yù)算IT流程優(yōu)化,拓展和深化財務(wù)預(yù)算IT系統(tǒng)的應(yīng)用范圍。

(三)資金結(jié)算中心

應(yīng)統(tǒng)一管理銀行帳戶,做好年度資金計劃,合理分配資金,提高資金使用效益,為集團重大項目提供充足的資金支持:根據(jù)集團內(nèi)部各單位資金計劃,從資金充足的單位調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺,合理分配資金;做好資金壓力測試和敏感性測試,防范資金挪用風(fēng)險;審批全資、控股子公司對外部單位的付款限額:審批預(yù)算外資金借貸申請,審批全資、控股子公司內(nèi)部資金借貸申請;負責(zé)集團內(nèi)部往來結(jié)算管理、集團流動資金管理工作;負責(zé)集團公司內(nèi)部各單位流動資金存量、應(yīng)收賬款總量的控制管理工作。

(四)稅費管理中心

核心企業(yè)的稅費管理中應(yīng)該實行稅費統(tǒng)繳統(tǒng)管制度,實現(xiàn)稅費資金的統(tǒng)一劃付,促使核心層企業(yè)的稅收支出最小化:制定及完善核心層企業(yè)稅費管理政策及相關(guān)制度;根據(jù)公司各項收入情況,編制核心層企業(yè)的年度納稅計劃、費用計提計劃;研究國家的稅法、費用征管規(guī)定,跟蹤了解最新稅法制度的變動情況,運用稅法知識最大限度的減少稅收支出;正確處理核心層企業(yè)與稅務(wù)、社保等政府機構(gòu)的征繳關(guān)系;督導(dǎo)全資、控股子公司各項稅金、費用的計提與繳納;

(五)資本營運中心

核心企業(yè)的資本營運中心具體負責(zé)管理企業(yè)集團資本運行過程及資本經(jīng)營活動。具體工作大致如下:擬訂企業(yè)集團子公司重組并購方案;擬訂核心層企業(yè)注冊資本的變動方案;審批企業(yè)集團子公司重要資產(chǎn)的處置申請;制定核心層企業(yè)的利潤分配方案;承擔(dān)集團內(nèi)各單位的集團資本保值增值的責(zé)任;審定企業(yè)集團子公司利潤分配方案;適時、全過程監(jiān)控公司資本運作過程,及時反饋跟蹤情況,發(fā)現(xiàn)重大問題,查處原因,提出有效的解決方案。

(六)投資規(guī)劃中心

核心企業(yè)的投資規(guī)劃中心加強控制對集團發(fā)展與控制權(quán)產(chǎn)生影響的決策管理權(quán)以及重大投資事項的處置權(quán)。具體工作大致如下:健全核心層企業(yè)的各項投資立項、審批、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整和考核制度;編制投資活動的現(xiàn)金流預(yù)算匯總表,參與制定重大固定資產(chǎn)投資項目方案;審核全資和控股子公司自行決策的投資項目及子公司長期性資產(chǎn)的處置方案;會同規(guī)劃發(fā)展部門與各業(yè)務(wù)部門、職能部門制定集團公司及其全資和控股子公司的對外投資方案。

(七)融資籌劃中心

核心企業(yè)的融資籌劃中心就是要高度集中對外融資管理權(quán)。具體工作大致如下:依據(jù)公司資本結(jié)構(gòu)情況,提交發(fā)行債券、股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案;根據(jù)借款和資產(chǎn)負債率指標變動情況嚴加控制集團負債風(fēng)險;制訂集團對外擔(dān)保管理辦法,嚴控擔(dān)保風(fēng)險;監(jiān)督全資和控股子公司融資方案的執(zhí)行,并考核執(zhí)行效果;審核全資和控股子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資方案;審核全資和控股子公司融資活動的現(xiàn)金流預(yù)算,編制集團融資活動的現(xiàn)金流預(yù)算;實施負債總量控制,優(yōu)化集團公司資本結(jié)構(gòu)。

三、企業(yè)集團緊密層的財務(wù)體制構(gòu)建

對于緊密層企業(yè),應(yīng)采取財務(wù)分權(quán)分級管理方式,首要的財務(wù)決策由企業(yè)集團總部做出,緊密層企業(yè)做出必要的、次要的財務(wù)決策權(quán),并承擔(dān)執(zhí)行責(zé)任,推行核心層企業(yè)與緊密層企業(yè)兩級分開獨立的會計核算體制。在遵照企業(yè)集團財務(wù)規(guī)章制度的基礎(chǔ)上,相對獨立地開展財會工作,并將緊密層企業(yè)的財務(wù)活動納入核心層企業(yè)統(tǒng)一的財務(wù)計劃,做合并會計處理。一般來講,緊密層企業(yè)應(yīng)該設(shè)置以下部門:財務(wù)會計部,成本費用部,資產(chǎn)管理部,投資融資部。

四、企業(yè)集團半緊密層、松散層的財務(wù)體制構(gòu)建

對于半緊密層企業(yè),實行受控制的分散管理方式,擁有獨立的財務(wù)決策權(quán)和獨立核算權(quán),其財務(wù)活動不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財務(wù)計劃,也不納入合并報表的范圍。企業(yè)集團總部通過調(diào)控半緊密層企業(yè)的活動環(huán)境,間接進行財務(wù)調(diào)控。

第9篇：內(nèi)部考核方案范文

【關(guān)鍵詞】預(yù)算 流程 考核 建議

長治焦炭有限責(zé)任公司（以下簡稱“公司”）于2007年組建成立后就開始實施預(yù)算管理，使用零基預(yù)算的方法，不僅能夠調(diào)動各級管理人員的積極性，提高費用使用效益，合理分配資金，又能適當(dāng)控制費用。

一、預(yù)算流程

公司預(yù)算按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的流程（見圖1），其過程為：

（一）預(yù)算目標制定與分解

1.公司根據(jù)集團下達的目標（包括營業(yè)收入和目標利潤等），分析公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，就明年預(yù)算編制、考核作出安排，提出工作建議，報預(yù)算委員會。

2.預(yù)算委員會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、討論確定預(yù)算年度的經(jīng)營目標。

3.根據(jù)預(yù)算委員會最終確定的經(jīng)營目標，制定目標分解方案，具體提出公司各部門、各子公司、辦事處預(yù)算年度的主要經(jīng)營目標。

4.向人事部、財務(wù)部、企劃部、公路部、鐵路部等通報明年公司年度經(jīng)營目標方案、年度經(jīng)營目標分解方案和預(yù)算編制工作方案和預(yù)算制度修訂方案，聽取意見。

5.預(yù)算委員會開會審議、批準預(yù)算管理部提出的經(jīng)過相關(guān)部門討論的年度經(jīng)營目標分解方案、預(yù)算編制工作方案和預(yù)算管理制度修訂方案和預(yù)算組織方案。

（二）預(yù)算編制

預(yù)算委員會根據(jù)董事會審核確認的年度目標方針計劃，召集各預(yù)算編制部門負責(zé)人討論年度預(yù)算編制重點、原則、程序及編制時間等配合事宜。依據(jù)預(yù)算內(nèi)容，發(fā)出書面通知，要求各部門編制預(yù)算。

（三）預(yù)算審查平衡、批準、下發(fā)

1.預(yù)算委員會對各單位及公司相關(guān)部門的預(yù)算草案分別進行質(zhì)詢和審議，不合格的駁回重編。

2.預(yù)算委員會主任（為公司總經(jīng)理）與各子公司、辦事處負責(zé)人鑒定協(xié)議，完成預(yù)算下達。

二、預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控

（一）預(yù)算的執(zhí)行

各子公司、辦事處及公司各部門接到公司批準下達的年度預(yù)算后，編制嚴密的執(zhí)行預(yù)算，合理劃分責(zé)任中心，把預(yù)算指標分解到各子公司、辦事處、公司各部門，確保預(yù)算的貫徹執(zhí)行。

在預(yù)算的執(zhí)行過程中，應(yīng)嚴格履行收支兩條線原則，做好資金的合理籌集和運用。對于未納入預(yù)算的各項支出，在未按程序進行批準前，一律不得支出，真正實現(xiàn)事前、事中控制。對于需要特別控制的指標，公司下達單項預(yù)算，實施單項控制。

（二）預(yù)算的監(jiān)控

各單位都建立了嚴格的預(yù)算控制體系，實施有效的控制過程。各子公司、辦事處及公司各部門負責(zé)人是預(yù)算管理的直接責(zé)任人。審計部門負責(zé)對預(yù)算編制和執(zhí)行情況的真實性、合法性進行監(jiān)督、檢查。對一些重要項目預(yù)算明確了第一責(zé)任人，并進行跟蹤監(jiān)控，實時分析，做好了預(yù)算的過程控制。對預(yù)算執(zhí)行中存在的重大問題，實行負責(zé)人匯報制度。

三、預(yù)算的考核評估

按季檢查考核內(nèi)部核算單位或職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況，主要對預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題、偏差，以及執(zhí)行內(nèi)部管理規(guī)定和國家財經(jīng)法紀情況進行檢查和分析評估。

預(yù)算管理委員會負責(zé)監(jiān)督檢查本單位各部門及其所屬單位預(yù)算的編制、執(zhí)行等，并組織有關(guān)部門進行考核。考核分為季度動態(tài)考核和年度綜合考核。季度動態(tài)考核重在檢查、督促預(yù)算正常執(zhí)行，以通報預(yù)算執(zhí)行情況和內(nèi)部效益兌現(xiàn)為主；年度綜合考核內(nèi)容全面，重在獎勵先進、懲罰落后，以經(jīng)營指標考核和全面預(yù)算完成情況為主。對預(yù)算執(zhí)行中控制不嚴，違反預(yù)算管理規(guī)定的，根據(jù)情節(jié)輕重，給予處理。

四、預(yù)算編制中存在的主要問題

（一）時間問題

往往在預(yù)算年度開始之后，預(yù)算尚未完成，嚴重影響到預(yù)算的實際執(zhí)行。預(yù)算編制的動態(tài)性問題：長期以來，“計劃不如變化”一直是困擾預(yù)算管理工作的“頑癥”，往往以這一點否定了預(yù)算管理的作用。

（二）指標的確定問題

因集團總部確定的指標往往出現(xiàn)其他單位不能接受，不能順利地分解到具體的執(zhí)行部門（或子公司）。絕大部分預(yù)算工作一般都耗費在預(yù)算指標的確定與分解上。

（三）編制程序問題

公司預(yù)算按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的程序編制，“自上而下”雖能保證總部目標、預(yù)算效率高、協(xié)調(diào)功能強，但對下屬子公司或部門的激勵不夠、指標不夠精確、可實現(xiàn)性差；“自下而上”能夠促進職工、部門交流、增加預(yù)算的可執(zhí)行性，但預(yù)算編制效率低、容易產(chǎn)生預(yù)算寬余度；“上下結(jié)合”對于集團而言，這一預(yù)算程序比較合適，但對于集團下屬的二級公司宜粗不宜細，主要以追求總目標和效率為主；而對于二級公司下屬的子公司預(yù)算，則可采取以上為主，上下結(jié)合的方法，以充分調(diào)動基層部門參與預(yù)算的積極性，增強預(yù)算的可行性。

五、加強預(yù)算管理，嚴肅預(yù)算編制的幾點建議：

（一）樹立預(yù)算觀念，有助于預(yù)算工作的提升

要充分認識到預(yù)算管理在工作中的重要性，明確公司的奮斗目標，由于集團企業(yè)的規(guī)模化經(jīng)營，預(yù)算管理的效益性會更加明顯，同時，集團的分權(quán)管理體制，利用預(yù)算這一準契約的形式來激勵和約束各利益主體的行為，能有效降低各級成本，更好地提高集團的整體效益。

（二）強化預(yù)算管理，使預(yù)算工作真正落到實處

為了使預(yù)算能起到真正的指導(dǎo)和控制作用，預(yù)算必須在下年度開始之前編制完成，并下達到各個單位執(zhí)行。