人力資源管理的邏輯體系精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理的邏輯體系范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；實踐項目；實踐教學

中圖分類號：G642.3 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2012）09-0033-03

人力資源管理課程是各層次人力資源管理專業(yè)的專業(yè)基礎(chǔ)課和專業(yè)導論課，是一門實踐性、操作性很強的課程，對實踐教學的要求也很高。僅依靠課堂理論教學，很難達到課程教學的目的。案例教學是該課程實踐教學環(huán)節(jié)常用的一種教學方法，通過適當?shù)陌咐治龊陀懻?，確實能培養(yǎng)學生一些工作能力、樹立起一些工作流程和思路。但是案例教學畢竟是紙上談兵，離實踐和操作能力還是相差較遠。因此，人力資源管理課程實踐項目設(shè)置和實踐環(huán)節(jié)的教學方法設(shè)計，是實現(xiàn)課程教學目的的關(guān)鍵問題。

一、人力資源管理課程實踐項目的設(shè)置

作為專業(yè)導論課，人力資源管理課程的主要功能在于對人力資源管理學科進行全面、概括性介紹，幫助學生了解人力資源管理的基本理論及實際操作的基本方法和技巧，培養(yǎng)專業(yè)興趣，為以后各人力資源管理專業(yè)模塊的深入學習打下良好的基礎(chǔ)。課程教學要求學生既能總體上把握人力資源管理的歷史發(fā)展脈絡(luò)及未來發(fā)展趨勢，同時又能對各職能模塊的基礎(chǔ)理論知識和工作技能有一定的認識。因此，本課程實踐項目的設(shè)置，應該符合課程的功能定位，在內(nèi)容上宜突出認識性、流程性、綜合性等原則。

1.實踐項目設(shè)置的原則。①實踐項目的認識性。人力資源管理課程是一門介紹性、導入性的課程，涉及人力資源管理的基礎(chǔ)理論和基本工作方法。實踐教學的主要目的在于讓學生理解基本工作流程和工作方法。因此，在實踐項目設(shè)置時，可以考慮用直觀的、體驗式的實踐項目讓學生認識人力資源管理的業(yè)務(wù)內(nèi)容，而非通過實踐項目掌握具體的工作技能和方法。②實踐項目的流程性。在實踐項目的認識性基礎(chǔ)上，重點要求學生了解的是人力資源管理的整個體系，以及體系中每一個具體業(yè)務(wù)工作的工作流程，如招聘流程、工作分析流程、培訓流程等。在了解工作流程的基礎(chǔ)上，讓學生了解具體的工作方法及對從事該項工作任務(wù)的任職人員的工作要求。因此，實踐項目的設(shè)置，體現(xiàn)出從工作流程、工作方法到工作要求的內(nèi)在邏輯。③實踐項目的綜合性。在具有基礎(chǔ)性和認識性的同時，人力資源管理課程是對人力資源管理體系的概括性描述，各業(yè)務(wù)模塊之間相互聯(lián)系，體現(xiàn)出綜合性的特點。課程教學要求學生能站在一定的高度，全面審視人力資源管理各職能模塊之間的關(guān)系，以及人力資源管理與企業(yè)管理其他職能之間的關(guān)系，培養(yǎng)學生戰(zhàn)略人力資源管理的思想和理念。因此，課程應該設(shè)置相應的反映綜合性思想的實踐項目。

2.課程實踐項目的設(shè)置建議?；谝陨先齻€原則，根據(jù)人力資源管理課程各知識單元內(nèi)容及其邏輯關(guān)系，以及企業(yè)人力資源管理部門的業(yè)務(wù)設(shè)置，可設(shè)置的實踐項目如下表所示。

表1人力資源管理課程實踐項目設(shè)置

作為專業(yè)基礎(chǔ)課和專業(yè)導論課，一般人力資源管理課程總課時在36課時至54課時之間。要完全體現(xiàn)基于以上原則的實踐教學目的，課內(nèi)實踐課時非常有限，難度較大。因此，建議在人力資源管理課程開設(shè)的同時，單獨開設(shè)兩周的企業(yè)人力資源管理認識實習，既解決課內(nèi)實踐學時不足的問題，又解決實踐教學組織難的問題。

二、人力資源管理課程實踐教學方法建議

為了充分體現(xiàn)本課程實踐教學認識性、流程性和綜合性的特點，達到實踐教學的目的，實踐教學應該綜合運用案例分析、工作模擬、項目運作、實戰(zhàn)演習、企業(yè)參觀實習等多種教學方法（具體應用見表1），培養(yǎng)學生對本課程基礎(chǔ)理論知識的興趣、提高學生理論和實踐相結(jié)合的能力，注重培養(yǎng)學生工作流程、工作思路和方法的能力。

1.企業(yè)參觀認識實習——全面認識人力資源管理體系。在人力資源管理課程開設(shè)之前，或在講述過人力資源管理概論之后還未涉及各業(yè)務(wù)模塊知識和技能之前，建議開設(shè)兩周的企業(yè)參觀認識實習。通過企業(yè)人力資源管理部門的參觀和各具體業(yè)務(wù)崗位的介紹、參觀和走訪，感性地認識人力資源管理部門的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍、規(guī)章制度和具體工作職責，了解人力資源管理體系的基本內(nèi)容，形成直觀印象，提高學生學習的積極性，樹立學習目標，為后面課程的學習打下基礎(chǔ)。

2.工作模擬——依托教學軟件實現(xiàn)工作環(huán)境的真實模擬。實踐教學對真實的工作環(huán)境要求較高。由于種種客觀的條件限制，教學中無法創(chuàng)設(shè)或找到一個理想的真實的工作背景，這對實踐教學的效果影響很大。因此，依托教學軟件實現(xiàn)工作環(huán)境的模擬，為實踐教學提供了方便。有代表性的人力資源管理教學模擬軟件有金蝶公司開發(fā)的《用人之道》軟件。這套軟件模擬了一個公司8個月企業(yè)運營中人力資源管理的各項活動，讓學生熟悉人力資源管理體系和工作流程，理解和樹立戰(zhàn)略性人力資源管理的理念。教學中，首先讓學生從管理者的角度，全面審視人力資源管理活動在企業(yè)運營中的地位和作用；然后，讓學生從各自承擔的角色入手，融入具體的工作崗位，體驗不同的工作內(nèi)容、職責和具體的方法；最后，將一個小組承擔不同角色的學生組織起來，形成一套完整的人力資源管理工作的工作流程和方案。類似的教學軟件很多，它們從時間和空間上解決了實踐教學的困境，彌補了因?qū)W時有限，缺乏真實工作環(huán)境的缺陷，讓學生在短期內(nèi)直觀形象地體驗人力資源管理工作的全過程，避免因找不到實習和實踐的真實企業(yè)而無法進行相關(guān)方面的實踐和體驗，因而也能達到很好的效果。

3.項目運作——以方案設(shè)計為載體進行小組教學。人力資源管理活動的最大特點是其每一個具體環(huán)節(jié)，都涉及到工作流程、思路和制度。而工作流程和思路的最好的體現(xiàn)方式就是方案的設(shè)計過程，如招聘方案、培訓方案、績效考核方案等。因此，人力資源管理課程可以以教學軟件模擬公司為背景，結(jié)合工作模擬的需要，在體驗工作流程的基礎(chǔ)上，對每一個工作環(huán)節(jié)加以方案設(shè)計的項目運作教學要求，要求學生完成模擬公司模擬崗位的各種方案設(shè)計。通過方案設(shè)計，可以更深入理解工作流程，訓練工作方法，提高工作能力。

4.實戰(zhàn)演習——課堂外的實踐延續(xù)。課堂內(nèi)的實踐教學以模擬為主要特征，不能解決真實工作環(huán)境的問題。任課教師可以將實踐教學內(nèi)容與課堂外活動融合，舉辦與人力資源管理相關(guān)的大型活動，如社團校園招聘、協(xié)會新會員培訓、模擬仲裁庭等實戰(zhàn)演習活動。由專業(yè)學生承擔活動策劃、組織和實施工作，吸納全校學生參與，對激發(fā)學生的專業(yè)興趣、提高實際工作能力，有很大的幫助，同時也是課堂內(nèi)實踐教學形式的一個有益補充。為了形成課堂外實踐教學的長效機制，任課教師還可以組織學生成立人力資源管理協(xié)會，承辦專業(yè)學習、專業(yè)講座、專業(yè)研究等方面的活動，在高年級和低年級學生間形成經(jīng)驗交流和“傳幫帶”的橋梁。低年級學生在開始學習人力資源管理課程的時候，教師引導他們介入人力資源管理協(xié)會的各項組織活動，為專業(yè)學習打下良好的基礎(chǔ)。

三、人力資源管理課程綜合運用多種實踐教學方法的意義

綜上所述，人力資源管理課程實踐教學因?qū)嵺`項目的內(nèi)容和性質(zhì)不同，可采用不同的教學方法。綜合運用以上實踐教學方法的主要意義在于以下三點。

1.課程實踐教學實現(xiàn)了從動眼、動手到動腦的循序漸進。從企業(yè)參觀實習、工作模擬到項目運作，學生依次經(jīng)過了感官體驗、動手模擬操作，方案設(shè)計的動眼、動手、動腦三個階段，開展實戰(zhàn)演習，體現(xiàn)了理論結(jié)合實際、理論應用于實踐的教學設(shè)計思想和目的。

2.課程實踐教學改變了以教師為中心的教學模式，形成了以學生為主體的教學模式。教師僅承擔實踐任務(wù)的、指導、監(jiān)控和評估的職責。學生以小組為單位完成實踐項目，形成自我學習、自我管理、自我指導的學習模式，有利于學生之間的協(xié)作學習，培養(yǎng)團隊合作精神和解決問題的能力。

3.綜合運用多種實踐教學方法有利于改善課程教學氣氛，創(chuàng)設(shè)有利的教學情境，提高學生學習興趣和積極性，促成學習強化和學習效果遷移。

參考文獻：

[1]金延平.人力資源管理專業(yè)實驗教學法探討[J].東北財經(jīng)大學學報，2009，（3）.

第2篇：人力資源管理的邏輯體系范文

［關(guān)鍵詞］人力資源管理審計； 勝任力； 戰(zhàn)略性人力資源管理； 公司戰(zhàn)略審計； 人力資源系統(tǒng)審計； 管理規(guī)范審計； 員工滿意度審計； 人力資本。

一、引言。

人力資源管理的重要性毋庸置疑，但其在企業(yè)中實施的現(xiàn)狀卻不容樂觀，目前存在的問題包括： 培訓的內(nèi)容不能滿足實際工作的需要； 高薪聘用的人才無法真正為企業(yè)帶來效益； 績效考評的結(jié)果不能如實反映員工工作效率； 嚴謹?shù)娜肆Y源管理卻造成了員工諸多心理問題等。這樣的現(xiàn)實促使實務(wù)界和理論界更加注重企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源管理的融合，重新審視人力資源管理體系本身的有效性問題，即以目標管理為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI） 為核心內(nèi)容，建立規(guī)范、系統(tǒng)的戰(zhàn)略人力資源管理體系。傳統(tǒng)的以智力和能力傾向測驗為主的人力資源管理體系有效性評價的弊病顯而易見，企業(yè)更重視“做有效的事”，而對“如何有效地做事”卻認識不足。企業(yè)需要從一手資料中直接挖掘影響人力資源管理體系績效的深層次行為特征因素，即“勝任力”［1］。20 世紀80 年代末出現(xiàn)的人力資源管理審計理論正是“勝任力”的理論研究成果，這一理論已在相關(guān)領(lǐng)域得到了廣泛的應用，包括高等教育領(lǐng)域、醫(yī)療行業(yè)、行政管理領(lǐng)域，特別在企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域，如人才選拔與繼任、領(lǐng)導者能力測量、員工培訓等［2-7］，相關(guān)理論與實踐通過對企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)有效性的檢查、分析與評估，提出了人力資源管理體系改進與優(yōu)化的思路和實施步驟，為實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標提供人力資源的支持［8］。因此，探索勝任力視角下人力資源審計管理體系的構(gòu)成及內(nèi)在運作機理成為本文研究的重點內(nèi)容。

二、相關(guān)文獻綜述。

戰(zhàn)略人力資源管理（ 簡稱 SHRM） 以系統(tǒng)整合為導向，將企業(yè)人力資源管理、組織目標和組織戰(zhàn)略管理過程聯(lián)系起來，強調(diào)通過組織內(nèi)外各種管理要素間的協(xié)調(diào)與契合，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標［9］。人力資本是存在于人體之中的具有經(jīng)濟價值的知識、技能和體力（ 健康狀況） 等質(zhì)量因素之和。隨著戰(zhàn)略人力資源管理和人力資本理論的發(fā)展，人力資源審計正朝著促進企業(yè)戰(zhàn)略實施和人力資本投資等方向拓展，更加注重人力資源管理的目的性，且具體審計形式趨于多樣化，諸如戰(zhàn)略人力資源審計、生產(chǎn)技術(shù)準備審計、人力資源管理合法性審計和顧客滿意度審計等多種審計形式在實踐中都得到了廣泛應用，大量的問卷調(diào)查表、定量和定性績效指標、平衡計分卡工具、數(shù)據(jù)包分析技術(shù)等也得到開發(fā)和應用［10］。

McClelland 曾對勝任力的涵義進行過專門研究［11］。以勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理模式被國外發(fā)達國家廣泛應用于人員招聘、選拔、培訓、考核以及崗位調(diào)整與薪酬設(shè)定等領(lǐng)域，成效顯著。勝任力主要包括兩個基本成分： 一是所需技能的實際績效； 二是取得這種績效所需的個性特征。許多國家包括美國、加拿大、英國、新西蘭和澳大利亞等，采取的是以勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理方式，他們首先辨別在特別崗位上所需要的有效勝任力，然后制定能夠測量的績效標準，在注重員工態(tài)度、動機和價值觀等隱性因素的基礎(chǔ)上，設(shè)計和制定因人而異的績效評價標準，突出人力資源管理的人性化和個性化，使企業(yè)的人力資源管理更具戰(zhàn)略性和實效性。通常企業(yè)都是針對具體工作職位，因組織、職位類別、職位水平不同來建立勝任特征模型，但這樣的勝任特征模型受情景限制較大，不適合推廣使用。所以，人們通常都是建立一般（ 或通用） 勝任特征模型［12］。

可以看出，上述相關(guān)定義具有內(nèi)在的一致性： 一是勝任力具有顯著的工作崗位關(guān)聯(lián)性，與員工所處的工作環(huán)境特點、工作性質(zhì)條件以及具體崗位或職位要求密切相關(guān)； 二是勝任力具有工作績效導向性，也就是說，通過勝任力的測試與判斷可以預測員工未來的工作績效，并為企業(yè)績效考核標準的制定提供依據(jù)； 三是勝任力具有自我發(fā)展和提升的可能性。知識和能力成為現(xiàn)代企業(yè)獲取競爭力的最主要途徑，人力資源管理審計的目標就在于確定企業(yè)組織價值目標下的人力資源管理差距，這種差距可以是能力、知識等，并通過審計評價、分析差距及其形成原因，以改善能力、知識等配置，達到增加企業(yè)組織價值的目的，這是對人力資源管理的診斷、分析、評估和對其未來發(fā)展的判斷［13］。因此，勝任力的上述特征與人力資源管理審計的理論背景及主旨相吻合，也就是說，勝任力完全可以成為進行人力資源管理審計研究的一個新視角。

三、人力資源審計管理體系設(shè)計———基于勝任力視角的構(gòu)建。

人力資源管理審計是針對企業(yè)所有人力資源管理政策與規(guī)劃而進行的系統(tǒng)、規(guī)范和全面評價，與財務(wù)和稅收審計一樣，人力資源管理審計要求公平對待員工、經(jīng)濟有效地管理員工、掌握全面真實的員工績效信息、識別未能實現(xiàn)預期績效的員工、根據(jù)績效進行適當激勵以及員工與相應崗位的匹配情況等。因此，人力資源審計管理體系的設(shè)計是一項系統(tǒng)的甚至可以上升到國家層面的工程［14］。

1. 人力資源審計管理體系設(shè)計及勝任力的相關(guān)指標研究。

關(guān)于人力資源審計，屏克等指出，應該考慮人動、員工置換成本、員工對組織的經(jīng)濟價值、員工行為成本、開發(fā)一項高級選拔測試的經(jīng)濟效益、各級別培訓和新增招聘的經(jīng)濟效益、工作滿意度增加、組織認同感及類似工作態(tài)度的經(jīng)濟效益、在某一特定工作中各類績效的經(jīng)濟效益等因素［15］； 米爾科維奇等認為應該從人力資源政策與業(yè)務(wù)的遵守情況、每個員工每天工作業(yè)績鑒定的完成情況、對即將離開的員工的退出訪談、新員工健康保險運轉(zhuǎn)情況、個人主動參與情況等方面進行管理［16］； 多倫和舒爾樂則認為，應加強人力資源預算和分配，對員工不滿情況、培訓與發(fā)展項目的類型與數(shù)量以及績效進行評價記錄，并提出了一個標準化的審計面談提綱［17］。

勝任力的概念已逐漸被理論界和實務(wù)界接受，且有很多學者對其進行了多種視角的闡釋，如勝任力是指包含了動機、自我形象、特質(zhì)、技能以及社會角色和知識本身等基本要素在內(nèi)的、能夠促進個人表現(xiàn)出更好、更有效率的工作績效和成果的一系列個人基本及潛在的關(guān)鍵特質(zhì)［18］。勝任力也融合了個人所具備的知識、技能、動機、信仰、價值觀和興趣，與特定職位或工作崗位的績效高低密切相關(guān)，并可以成為衡量員工績效和測量工作習慣的個人知識及技能的一種書面表達方式［19］。通過文獻梳理我們發(fā)現(xiàn)，目前被大多數(shù)學者認可并引用次數(shù)最多的勝任力定義是： 勝任力是將在某一工作中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的、深層次的特征，它是由動機、個體特質(zhì)、態(tài)度或價值觀、特定領(lǐng)域相關(guān)知識、認知或行為技能等任何可測量的，并能顯著區(qū)分績效優(yōu)劣的個體特征所組成［20］。

勝任力的研究同樣得到了國內(nèi)理論界和實務(wù)界的重視。陳芳和李鐵斌在對湖北省省直機關(guān)處級公務(wù)員測查式培訓模式效果進行調(diào)查時，將公務(wù)員勝任力分為基礎(chǔ)能力和政治與行政能力，前者包含了個人的基本特質(zhì)，后者則與其所在職位或崗位的具體要求密切相關(guān)［21］； 孫亞楠總結(jié)了中國北車集團大連機車研究所有限公司的人力資源管理實踐，該公司共構(gòu)建關(guān)鍵崗位勝任力模型 180 個，每個模型均涉及專業(yè)知識、專業(yè)技能和核心能力三個方面共九個素質(zhì)維度要求，從而為量化團隊成長奠定了基礎(chǔ)，為員工個人發(fā)展提供了量化的評價標準［22］?？梢钥闯?，在制度背景和資本市場發(fā)展水平不同的前提下，國內(nèi)外就勝任力管理所采用的相關(guān)指標基本一致，只是側(cè)重點會根據(jù)管理對象的不同而進行一定的調(diào)整。

2. 量表的開發(fā)與檢驗。

本文研究的目標是構(gòu)建一套以勝任力為導向，符合我國企業(yè)管理實際的人力資源審計管理指標體系。為此，我們整合了上述人力資源審計以及勝任力評價相關(guān)研究中的一系列條目，設(shè)計出一份開放式問卷，通過與南京大學企業(yè)管理專業(yè) 20 余名碩士研究生進行深度訪談的形式篩選出 16 個條目。

然后，我們選擇江蘇寧滬高速、江蘇索普集團、江蘇中煙集團、蘇果超市有限公司等企業(yè)進行正式問卷調(diào)查，調(diào)查對象以人力資源管理部門的主管及工作人員為主，輔之以相關(guān)企業(yè)的中層管理者，共計發(fā)放問卷 150 份，回收有效問卷 131 份，有效回收率為 87. 3% 。問卷題項均采用 5 等分 Likert 量表形式，要求受測者指出他們對該題項所陳述的認同程度［23］。數(shù)據(jù)均采用 SPSS11. 5 統(tǒng)計分析軟件進行處理和分析，包括數(shù)據(jù)錄入、因子分析和描述統(tǒng)計分析等。首先，我們對樣本進行了 KMO 和 Bartlett 球體檢驗，KMO的值為0. 816 } Bartlett球體檢驗的顯著性水平小于0. 001可以進行因子分析（見表1）。然后，我們對問卷中的16個條口采用主成分分析和正交因子最大旋轉(zhuǎn)法進行處理，限定特征根大于1，共抽取出4個主因子（見下頁表2） 。各因特征值累計解釋的變異量達到 68. 14% ，各條目的因子載荷平均超過 0. 65，說明經(jīng)過修訂的測度量表的結(jié)構(gòu)效度較為滿意。經(jīng)過計算，四個層次條目指標的 Cronbach‘α 系數(shù)均在 0. 5 以上，一般而言，相關(guān)系數(shù)大者則表示應答者對該語句的態(tài)度與總態(tài)度一致性較好，相反，如果相關(guān)系數(shù)小，說明該語句的態(tài)度與總態(tài)度缺乏一致性。因此，表 2 的計算結(jié)果表明，本文 16 個條目的量表達到心理測量學的相關(guān)要求，內(nèi)在一致性程度較好，能夠較為充分地反映出量表測量結(jié)果的可靠性。由下頁表 2 可以看出，運用因子分析法將 16 個條目分為四個層次，而這四個層次恰好與 Schwind等人所提出的公司戰(zhàn)略審計、人力資源系統(tǒng)審計、管理規(guī)范審計、員工滿意度審計的四層次結(jié)構(gòu)相吻合［24］。其中，人力資源戰(zhàn)略、流程、實踐與公司總體戰(zhàn)略的匹配度審計居于公司戰(zhàn)略性人力資源審計體系的核心地位。人力資源功能審計的核心使命是確定人力資源管理在功能上是否可以給企業(yè)戰(zhàn)略提供支撐，或與行業(yè)最佳實踐相比差距所在，為此，要明確界定人力資源審計戰(zhàn)略背后的關(guān)鍵問題，提出相關(guān)假設(shè)，在與環(huán)境、自身資源以及公司總體戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上，設(shè)計合理的戰(zhàn)略與操作流程，并對照計劃和標準進行實時控制與調(diào)整。圍繞企業(yè)人力資源系統(tǒng)結(jié)構(gòu)要素進行的系統(tǒng)審計重在評估人力資源系統(tǒng)各要素對企業(yè)社會和經(jīng)濟效益目標的貢獻度，而對于人力資源系統(tǒng)自身則重在系統(tǒng)要素的完善、關(guān)鍵能力的培養(yǎng)以及審計領(lǐng)域的拓展等。管理規(guī)范審計的核心是合法性審計。為此，企業(yè)必須嚴格遵循相關(guān)勞動法律法規(guī)并與國際慣例保持一致，以保證企業(yè)人力資源供給和需求的動態(tài)平衡，同時應展開對企業(yè)內(nèi)部制度與流程的審計。員工滿意度審計是評估員工對工作相關(guān)事務(wù)的滿意度以及對人力資源管理實踐與系統(tǒng)的影響。

四、基于勝任力的人力資源審計管理體系內(nèi)在運行機制分析。

企業(yè)人力資源審計管理本質(zhì)上是一種確保與人力資源有關(guān)的受托經(jīng)濟責任得以全面而有效履行的特殊第三方控制機制，包括外部審計和內(nèi)部審計兩方面，其中，外部審計主要是對人力資源管理的業(yè)績衡量、報告真實性以及賬務(wù)處理的合法、合規(guī)性進行的審查、分析和處理； 內(nèi)部審計則主要對企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的理念、政策、執(zhí)行程序、操作流程和信息運用等方面進行全面監(jiān)督、審查和控制，以保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的執(zhí)行力和執(zhí)行效果?；?Schuler 和 Walker 提出的“5P”人力資源管理活動整合分析框架［25］，并結(jié)合上述實證研究的結(jié)果，我們擬初步構(gòu)建基于勝任力的人力資源審計管理體系架構(gòu)（ 見圖 1） 。

1.管理體系中各子系統(tǒng)的作用方向與邏輯關(guān)系。

人力資源管理是一個由各個子系統(tǒng)在企業(yè)組織中協(xié)同發(fā)揮作用的整體，整個企業(yè)組織必須依賴十人力資源管理系統(tǒng)職能的發(fā)揮，實現(xiàn)各直線管理部門之間的相互作用與相互配合，從而達成組織目標。傳統(tǒng)的以土具理性為價值取向的人力資源管理體系是典型的金字塔形結(jié)構(gòu)，各子系統(tǒng)之間的相互作用是單純的線性和單向的因果關(guān)系，較少注意各變量之間雙向的交互作用，關(guān)注的重點是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略之間單純的匹配關(guān)系和上下級關(guān)系，缺乏反饋與互動（ 見下頁圖2） 。而在基于勝任力的人力資源審計管理體系中（ 如圖1） ，人力資源審計管理的理念、政策、計劃、實施、流程與企業(yè)人力資源審計管理的四個層次共同構(gòu)成了一個因果關(guān)系循環(huán)，這一因果關(guān)系循環(huán)的內(nèi)在驅(qū)動力是員工勝任力，激發(fā)員工動機和興趣、培養(yǎng)員工信仰和價值觀、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展形成了這一循環(huán)的邏輯主線，是對整個人力資源管理業(yè)績以及統(tǒng)本身有效性進行的系統(tǒng)的、面向未來的、獨立的檢查、分析和評價。正因為如此，各子系統(tǒng)得以在更廣闊、更高水平、更具有邏輯的層次上來運行，整個系統(tǒng)動態(tài)性與全面性的本質(zhì)已經(jīng)被清晰地闡述出來。尤其是圍繞著員工勝任力考察、培養(yǎng)和發(fā)展這一核心理念的各關(guān)鍵子系統(tǒng)之間已經(jīng)被賦予了更密切的聯(lián)系，每一個子系統(tǒng)都可以通過狀態(tài)與演化路徑來描述。

2. 基于勝任力的人力資源審計管理體系的特征與優(yōu)勢。

能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的、有價值的資源必定是獨特的、難以模仿的和不可復制的，因而是稀缺的，作為多樣性知識集合體的企業(yè)人力資源便屬于這種稀缺資源。從系統(tǒng)構(gòu)架及其適應過程來看，基于勝任力的人力資源審計管理體系通過強調(diào)要素、結(jié)構(gòu)與環(huán)境三方面的關(guān)系，特別是通過員工信仰和價值觀的主導作用來打開傳統(tǒng)人力資源管理決策的“黑箱”，擴展了戰(zhàn)略性人力資源管理審計的內(nèi)涵，深化了人力資源管理審計價值理性的管理理念，使得企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的動態(tài)能力能夠通過對人力資源所擁有的特定知識的管理與轉(zhuǎn)換而得以提升，更好地轉(zhuǎn)化為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢。此外，人力資源管理審計系統(tǒng)是企業(yè)整體控制系統(tǒng)不可分割的組成部分，其目的是要及早地發(fā)現(xiàn)違背人力資源管理公認標準、原則和制度以及人力資源管理的低效和不經(jīng)濟性的現(xiàn)象，以便適時采取糾正措施，進而協(xié)調(diào)系統(tǒng)各要素之間的關(guān)系，達到系統(tǒng)優(yōu)化的目標。

從系統(tǒng)構(gòu)成要素間作用關(guān)系看，人力資源審計管理體系四個子系統(tǒng)之間的相互作用通過持續(xù)的系統(tǒng)設(shè)計與互生互動而顯得脈絡(luò)清晰。該系統(tǒng)通過強調(diào)動態(tài)的子系統(tǒng)含義及其關(guān)系、相互的因果關(guān)系、在各子系統(tǒng)內(nèi)與各子系統(tǒng)之間的整合，延伸了企業(yè)人力資源審計管理體系的框架。同時，由于四個子系統(tǒng)之間是雙向的交互作用，因此，隨著時間的推移或是在企業(yè)不同的發(fā)展階段，人力資源審計管理體系將表現(xiàn)出變量間不同的作用過程與發(fā)展路徑，四個子系統(tǒng)將隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點調(diào)整和環(huán)境變化而發(fā)揮不同的作用。例如，在穩(wěn)定的環(huán)境中，管理規(guī)范審計和人力資源系統(tǒng)審計是核心； 而在動態(tài)競爭的環(huán)境中，公司戰(zhàn)略審計和員工滿意度審計則會成為焦點。

從系統(tǒng)的價值取向看，基于勝任力的人力資源審計管理體系既是一種組織體系，又是一種價值體系； 既向組織成員提供關(guān)于本企業(yè)的規(guī)律性認識，使其形成明確的行為規(guī)范和價值判斷（ 即工具理性） ，又能促進組織成員的信仰形成與價值的實現(xiàn)，滿足人的終極關(guān)懷（ 即價值理性）［26］。人力資源管理審計體系的這種“價值理性”在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程中，可以不斷地提高戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源和業(yè)務(wù)流程之間的一致性，通過審計促進各項人力資源管理職能、業(yè)績目標、社會效益目標及員工發(fā)展目標的實現(xiàn)，從而使得企業(yè)保持運作的高效率。這也是本文所構(gòu)建的基于勝任力的人力資源審計管理體系的社會學理論基礎(chǔ)及其內(nèi)涵的深刻體現(xiàn)。

3. 基于勝任力的人力資源審計管理體系實施的內(nèi)容。

人力資源審計的目標是能夠更加清晰地界定企業(yè)人力資源管理工作的內(nèi)容以及需要達到的標準，強化員工的自我認知與自我發(fā)展，促進員工改進績效和提升勝任力。為了實現(xiàn)這一目標，基于勝任力的人力資源審計管理體系的實施內(nèi)容應該包括以下四個方面。一是圍繞勝任力提升目標推進人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以保證人力資源在素質(zhì)、知識水平和專業(yè)技能等方面與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。把企業(yè)人力資源的使用管理納入企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的指導之下，使企業(yè)對人力資源的現(xiàn)時安排、未來需要與實現(xiàn)人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略目標的要求相統(tǒng)一，并按照人才成長的規(guī)律，設(shè)計豐富多樣的社會化方式，為員工勝任力的提升創(chuàng)造機會和條件，為企業(yè)的人力資源管理活動與發(fā)展指明方向。二是圍繞勝任力提升目標設(shè)計和完善員工培訓與開發(fā)體系。員工的培訓與開發(fā)是企業(yè)有計劃地實施員工學習、掌握與其工作密切相關(guān)的勝任力的一系列活動。這些勝任力包括特定的知識、獨特的技能及對工作績效起關(guān)鍵作用的行為方式等，培訓的目的是使員工掌握和熟悉工作所需要的知識和技能，而進一步地開發(fā)則是要求員工學會知識共享，并創(chuàng)造性地運用這些知識來調(diào)整、適應或創(chuàng)新自己能力的使用范圍，從而實現(xiàn)終生學習和與企業(yè)共同發(fā)展的目標。為此我們應認識到，員工培訓與開發(fā)體系的設(shè)計與完善既是一個系統(tǒng)化設(shè)計的過程，也是一個靈活地適應企業(yè)經(jīng)營需要和外部環(huán)境變化的動態(tài)過程，只有幫助員工和企業(yè)達到共同預期目標的培訓與開發(fā)設(shè)計才是真正有效的。三是圍繞勝任力提升目標實現(xiàn)人力資源審計的制度化。首先，人力資源審計必須與改進員工工作績效和提升勝任力密切相關(guān)，使得員工產(chǎn)生投身其中的動力，從而將有限的資源投入到可以幫助企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵學習領(lǐng)域； 其次，人力資源審計應伴隨著環(huán)境的變化而進行及時調(diào)整，以保證企業(yè)人力資源審計管理體系的動態(tài)適應性。為此，企業(yè)可以借助一些非正式的學習途徑（ 如導師制、座談交流、模擬訓練等） 和網(wǎng)絡(luò)化的交流溝通手段推進人力資源審計工作； 最后，營造支持型的組織環(huán)境。企業(yè)人力資源審計不僅需要物質(zhì)和技術(shù)上的支持，更需要精神上的幫助。企業(yè)管理者必須鼓勵員工投資于人力資本，并幫助他們在工作中尋找恰當?shù)耐緩将@取知識，為其崗位勝任力的提升做好準備。四是圍繞勝任力提升目標實施以學習為導向的人力資源管理戰(zhàn)略。人力資源管理戰(zhàn)略的實質(zhì)是圍繞企業(yè)的價值目標吸引、留住、激勵和發(fā)展人才。圍繞勝任力提升目標，應首先明確學習導向的愿景，對企業(yè)戰(zhàn)略性學習提供激勵、承諾和資源保障； 高層管理者必須在人力資源審計過程中扮演積極的角色，包括審視人力資源審計目標，在審計效果評估上提供恰當?shù)闹笇?，并為全體員工樹立學習的榜樣和表達出持續(xù)學習的愿望； 注重員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，提高員工職業(yè)認同感和忠誠度，確保員工能力、技能和興趣與其工作的匹配性，從而達到為企業(yè)留住人才并使其充分發(fā)揮自身價值和能力的目的，這也是人力資源審計管理的終極價值追求。

五、結(jié)論與展望。

近年來，人力資源管理受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注，部分企業(yè)在實踐中還將人力資源管理置于戰(zhàn)略地位。但目前實施人力資源審計的企業(yè)多為大型上市公司，且許多企業(yè)人力資源審計還停留在合規(guī)合法性審計方面，人力資源績效審計尚未開展。從企業(yè)管理績效來看，人們主要關(guān)注對有形資產(chǎn)的投入產(chǎn)出進行的績效評價，而對人力資源這一無形資產(chǎn)管理的經(jīng)濟性、效率性和效果的關(guān)注不夠。同時，在審計活動開展的實踐過程中，缺乏專業(yè)的人力資源審計人員和審計評價基準，使得人力資源審計活動無法持續(xù)有效地開展。因此，人力資源審計在我國仍處于發(fā)展的初級階段，需要得到理論界和企業(yè)界的極大關(guān)注。

戰(zhàn)略性人力資源管理是指促使企業(yè)實現(xiàn)目標的有計劃的人力資源配置與活動形式［27］。但問題在于，人力資源戰(zhàn)略這一組織賴以創(chuàng)造價值的獨一無二的方式正在改變，而衡量和控制戰(zhàn)略變化的工具卻沒有跟上這種趨勢。一個有效的戰(zhàn)略性人力資源審計管理體系應該是建立在勝任力因素基礎(chǔ)之上的。有鑒于此，本文構(gòu)建了一個基于勝任力的人力資源審計管理體系。因此，從理論上講，任何企業(yè)都具備采用這一新型人力資源審計管理模式的能力和條件。但從目前人力資源管理實踐來看，基于勝任力的人力資源審計管理模式并沒有得到廣泛的應用，其原因是多方面的。首先，傳統(tǒng)的人力資源管理關(guān)注的重點是人的行為和結(jié)果，對員工能力的培養(yǎng)重視不足； 其次，安排、分配和服從是傳統(tǒng)人力資源管理的核心詞匯，員工更多的是被動地執(zhí)行，其潛能無法得到最大限度的發(fā)掘，在積極的參與中發(fā)現(xiàn)自身能力不足并通過學習提升勝任力則更是無從談起； 最后，知識型員工和企業(yè)高層管理者由于具備難以模仿的知識、技能和內(nèi)驅(qū)力等勝任力特質(zhì)，因而更容易認同和接受基于勝任力的人力資源審計管理模式。21 世紀是知識經(jīng)濟時代，隨著知識型員工隊伍的不斷擴大，基于勝任力的人力資源審計管理模式應用范圍將會得到不斷拓展。

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第3篇：人力資源管理的邏輯體系范文

今天的人力資源管理已經(jīng)度過了早期理念普及、簡單操作階段，進入了以管理價值、實際效果為導向的新階段。德勤《2012人力資本趨勢》調(diào)研顯示，2012年人力資源面臨兩項關(guān)鍵任務(wù)――關(guān)注組織整體發(fā)展目標的實現(xiàn)以及提高人力資源的工作效率。

一、企事業(yè)單位人力資源管理工作呈現(xiàn)五大特征

1.打破模塊職能分割，貫通人力源管理價值鏈。模塊分割是很多企業(yè)人力資源管理的典型問題。當前，人力資源管理領(lǐng)域的一個新話題是人才管理，并被看作人力資源管理發(fā)展的新階段。人才管理更加強調(diào)從戰(zhàn)略和能力導向?qū)崿F(xiàn)人力資源管理各模塊的整體系統(tǒng)。人才管理強調(diào)以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的人才戰(zhàn)略和規(guī)劃、吸引和招聘、績效管理、學習和發(fā)展、繼任計劃、領(lǐng)導力開發(fā)、薪酬管理；其中各個模塊都是傳統(tǒng)人力資源管理各模塊的綜合。

2.讓人才鏈接業(yè)務(wù)，真正創(chuàng)造人力資源管理價值。企業(yè)人力資源管理另一個常見的問題是脫離企業(yè)業(yè)務(wù)需求。因此，人力資源管理必須與企業(yè)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，一切人力資源管理工作都應當圍繞企業(yè)核心價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)開展。人力資源管理只有在與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運營中的緊密結(jié)合中才能實現(xiàn)自身價值。人力資源工作者們一方面忙碌于日常的行政人事工作，另一方面正在反思，正在厘清HR的工作事件與戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

3.詢證式人力資源管理，建立業(yè)務(wù)邏輯驅(qū)動分析模式。人力資源管理工作不再是依靠感覺，更多的是建立在數(shù)據(jù)的分析與邏輯推理的基礎(chǔ)之上。通過數(shù)據(jù)說話，對人力資源數(shù)據(jù)進行連線分析。如：“降低一年以內(nèi)的新員工離職率對單店銷售業(yè)績的影響”、“公司的招聘成本有多少是因為員工流失而產(chǎn)生的”、“關(guān)鍵員工流失率與薪酬滿意度的關(guān)系”……

4.強調(diào)人力資源開發(fā)，培訓管理向人才開發(fā)體系發(fā)展。人才短缺是所有企業(yè)發(fā)展中都面臨的巨大問題，因此，當前的人力資源管理越來越強調(diào)人力資源的開發(fā)。人才開發(fā)必須成為一個系統(tǒng)，而不僅僅是幾門流行的課程，幾場熱鬧的活動。只有建立完善的人力資源開發(fā)體系，才能避免現(xiàn)有人才開發(fā)中隨機性、短期化、碎片化的問題，以有效的開發(fā)體系為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)的人才保障。

5.提升人力資源管控能力，合理利用和管理風險。人力資源管理不僅具有服務(wù)功能，而且在某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)具有重要的管控功能。其管控功能主要體現(xiàn)在兩個層面：一是單體企業(yè)內(nèi)部的自我管控，這包括各類業(yè)務(wù)操作中的管控活動；二是集團企業(yè)條件下多層次的人力資源管控，目前基于集團管控模式的跨層次的人力資源管控問題日益凸顯。

二、人力資源服務(wù)機構(gòu)如何應對挑戰(zhàn)

企事業(yè)單位期待借助專業(yè)的人力資源服務(wù)機構(gòu)實現(xiàn)人力資源工作效率的提升，加強人力資源風險的管控。作為人力資源服務(wù)機構(gòu)，如何與時俱進，如何抓住機遇應對挑戰(zhàn)？筆者認為可以從四個方面刷新人力資源服務(wù)的理念滿足市場的需求。

1.系統(tǒng)化的服務(wù)。人力資源服務(wù)機構(gòu)為客戶提供一站式解決方案。人力資源服務(wù)將從以產(chǎn)品為導向轉(zhuǎn)化為以客戶為導向，聚焦于解決客戶的問題，以客戶的需求驅(qū)動，提供單一的服務(wù)通常只以頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，并不能標本兼治。

2.行業(yè)特色的服務(wù)。人力資源服務(wù)機構(gòu)積累以行業(yè)以背景的人力資源服務(wù)經(jīng)驗，幫助客戶解決問題。使人力資源服務(wù)與行業(yè)鏈接，與業(yè)務(wù)鏈接，而非提供通用的萬金油似的人力資源服務(wù)。

3.高附加值的服務(wù)。企事業(yè)單位對于市場化、高附加值的人力資源外包服務(wù)的需求在逐漸提升。在國企上市和勞務(wù)派遣規(guī)范化趨勢下，國有企業(yè)外包市場將由勞務(wù)派遣向業(yè)務(wù)外包和綜合性外包轉(zhuǎn)型，市場將向大型規(guī)范化外包服務(wù)企業(yè)集聚。

4.結(jié)果為導向的服務(wù)。企事業(yè)單位不斷追求人力資源服務(wù)的落腳點，即以結(jié)果為導向，評估人力資源服務(wù)為客戶創(chuàng)造的價值。人力資源服務(wù)將更關(guān)注于客戶的最終訴求，與企事業(yè)單位的各項人力資源考核指標相結(jié)合。

第4篇：人力資源管理的邏輯體系范文

關(guān)鍵詞:人力資源管理 信息化 建設(shè)

人力資源管理信息化建設(shè)是一個系統(tǒng)工程,由于管理的主體是“人”,從而必然會牽涉到組織的各個部門。隨著人力資源在組織發(fā)展和競爭優(yōu)勢中的關(guān)鍵作用越來越突出,也隨著信息技術(shù)的發(fā)展,人力資源管理信息化的全新管理模式也將成為發(fā)展必然。國內(nèi)人力資源管理信息化至今尚未形成系統(tǒng)化、規(guī)范化、實用化的成熟應用體系,當前尚處于起步發(fā)展階段。

一、人力資源信息化管理優(yōu)勢

1.架構(gòu)高效的工作流程優(yōu)勢,提高工作效率。日常的管理工作往往要占據(jù)大量的時間且效率低下,因為缺乏有效的技術(shù)手段,收集和分析工作顯得十分繁雜。信息系統(tǒng)的投入,縮短了日常性事務(wù)的工作時間,提高了工作的及時性與準確性,并充分利用信息技術(shù)快速、準確、互動的特點,發(fā)揮了信息技術(shù)的優(yōu)勢,實現(xiàn)了數(shù)據(jù)庫資源的共享。人力資源管理信息系統(tǒng)在提高工作效率,保證數(shù)據(jù)準確,節(jié)省工作時間的同時,還實現(xiàn)了信息的共享。

2.構(gòu)建以人為本的互動優(yōu)勢,增強團隊協(xié)作能力。人力資源管理信息化逐漸改變了一些傳統(tǒng)的思維方式和工作模式,倡導分工又有協(xié)作的團隊精神,倡議團隊中每一個成員的工作都應對團隊有所貢獻,并能從團隊中獲得增值。

3.構(gòu)建資源整合優(yōu)勢,優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。人力資源管理信息系統(tǒng)體現(xiàn)“一個標準的系統(tǒng)軟件,一套標準的工作流程”的人力資源管理模式。根據(jù)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程設(shè)立信息管理模塊,統(tǒng)一工作范疇和工作方式,實現(xiàn)了各業(yè)務(wù)管理功能的關(guān)聯(lián),保證了信息共享,促使流程規(guī)范化,從而使各項人力資源管理職能在實際運用中得到銜接。由于各項業(yè)務(wù)流程規(guī)范清晰,數(shù)據(jù)庫完整準確地記錄所有信息,系統(tǒng)能快捷、方便地獲得各種統(tǒng)計分析報告,為領(lǐng)導在管理與決策上提供準確、全面、及時的信息支持。

二、信息化建設(shè)中存在的問題

1.工作方法的轉(zhuǎn)變而帶來的不適應。信息系統(tǒng)的建立,必然導致原來工作方法的改變,必須要在信息化建設(shè)的同時進行必要的宣傳和培訓,轉(zhuǎn)變工作思想,充分認識信息化建設(shè)對于提高工作效率的實際意義。

2.信息系統(tǒng)不能充分發(fā)揮應有的作用。信息系統(tǒng)的建立必須要建立在全面而科學的論證基礎(chǔ)之上,能充分與工作實際相契合,能促進工作流程、相互配合的協(xié)調(diào),減少遺漏、重復和摩擦。否則反而會成為管理工作中的負擔。另外,信息系統(tǒng)的建立,在要求改變原有工作模式的同時,也要求管理亦隨之調(diào)整。需要將信息系統(tǒng)的運作納入日常管理考核之中。

三、人力資源管理信息化建設(shè)思路

1.重視人力是確保人力資源管理信息系統(tǒng)成功的前提。重視人才,是人力資源管理信息化體系的核心問題。人力資源管理信息化體系在職能的分工組合、吸引和留住人才、激發(fā)員工的創(chuàng)造性和責任感、提升員工價值等發(fā)揮著重要作用。人力資源管理的基本理念強調(diào)的是將員工作為一種可開發(fā)的資源來對待,因此要采取積極的態(tài)度、科學的方法來開發(fā)、經(jīng)營和管理。

2.轉(zhuǎn)變觀念是確保人力資源管理信息系統(tǒng)合理架構(gòu)的保證。正確認識人力資源信息化管理系統(tǒng)并不是解決所有問題的良方。我們要認真分析尋求適合自身現(xiàn)狀的信息化系統(tǒng)導入,充分評估數(shù)據(jù)整理的工作量和難度,充分考慮各個層面對數(shù)據(jù)的要求,扎實做好數(shù)據(jù)規(guī)范整理工作。同時要有領(lǐng)導層參與,項目團隊與決策層保持一致,正確處理標準化與客制化的關(guān)系。管理系統(tǒng)不能成為現(xiàn)有管理方式的奴隸,而且管理也不能完全照搬管理系統(tǒng)邏輯,必須切實轉(zhuǎn)變觀念,使信息系統(tǒng)在管理過程中發(fā)揮良好作用。

3.提高素質(zhì)是建立人力資源管理信息系統(tǒng)專業(yè)化隊伍的要求。人力資源管理者必須精通人力資源管理技能,應該具有專業(yè)化的知識,更多的人際溝通知識和技巧,應具備良好的工作態(tài)度、優(yōu)良的心理素質(zhì),還包括持久的工作熱情、頑強的意志力、團隊合作精神等。同時要加大培訓力度,提高從業(yè)人員的專業(yè)文化水平和業(yè)務(wù)技能素質(zhì)。

信息化是一個管理變革的過程,正如管理大師德魯克所說,管理是一種實踐,其檢驗的唯一標準是成果。人力資源管理信息化體系不但可以大幅度提高管理工作效率和質(zhì)量,還可以在第一時間掌握管理中的各類情況,提供完整的信息,體現(xiàn)了人力資源管理的先進理念和行為模式。規(guī)范化的管理流程、及時準確的數(shù)據(jù)處理、可定制的業(yè)務(wù)功能模塊,可以滿足長期發(fā)展的需要。因此,應該通過“全面規(guī)劃、分步實施”的方法,建立人力資源信息數(shù)據(jù)庫,分階段實現(xiàn)信息化管理的各項業(yè)務(wù)功能,逐步完善人力資源管理系統(tǒng),最終實現(xiàn)人力資源的信息化管理。

參考文獻:

[1]劉萌著.人力資源管理信息化研究.中國經(jīng)濟出版社,2005

第5篇：人力資源管理的邏輯體系范文

1.組織結(jié)構(gòu)

不同的項目對于組織結(jié)構(gòu)的需求是各不相同的，正確的組織結(jié)構(gòu)能夠有效提高項目的人力資源利用水平，而無法適應項目需要甚至是落伍的組織結(jié)構(gòu)只會嚴重降低項目的人力資源利用水平。

2.責權(quán)分配

職責與權(quán)力的分配合理與否會直接影響到項目人力資源管理水平的高低。任何項目管理過程中，都會涉及到職責的承擔與權(quán)力的分配問題。在項目管理過程中，如果出現(xiàn)權(quán)力過度集中或權(quán)利授予不到位的情況，都會嚴重削弱項目人力資源管理的效果。

3.人員管理機制

項目的人員管理機制包含著諸多內(nèi)容，從人員的獲取、配置，到后期的培訓、考核，都屬于人員管理的范疇。這些相關(guān)管理機制的設(shè)置合理與否也直接關(guān)系到項目的人力資源管理水平，而且這些機制還應是不斷改進的，只有這樣人力資源利用水平才能不斷得到提高。尤其是人力資源配置方面需要有較高的技巧，人才的選擇和使用直接關(guān)系到項目的整體人力資源工作的開展。以上幾方面對影響因素在研究時是相對獨立產(chǎn)生影響的，但在現(xiàn)實中他們隨著項目的目標制定與側(cè)重方向不同，在整體目標中的地位與影響力也會有所不同，它們之間的關(guān)聯(lián)度也會有所差異。

二、項目人力資源管理體系存在的問題及其成因

建筑項目，尤其是大中型建筑項目,由于存在施工內(nèi)容較多、施工周期較長、投資金額較大、施工風險較大、復雜程度較高、質(zhì)量標準較高的特點，對建筑項目的體系要求和管理要求更為強烈。但是，由于傳統(tǒng)觀念、慣性思維和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑項目中仍然存在許多重要問題，主要集中在以下方面。

1.對項目人力資源管理的重視不夠，投入不足

當前國內(nèi)建筑項目人力資源管理普遍還處于初級階段，項目管理者對人力資源管理的重視還不夠，對人力資本的投入明顯不足，項目管理層雖然把“人事部”改為了“人力資源部”，但工作職能與方法未得到更新，他們使用的仍然是傳統(tǒng)的人事管理做法。在市場經(jīng)濟體制下，項目的人力資源管理沒有按照市場經(jīng)濟方式運行，明顯跟不上市場的要求。項目經(jīng)營者的人才觀念沒有跟上時代的潮流，不僅沒有把項目的成員看作一種寶貴的資源，更加缺少對專業(yè)人力資源管理人才的引進。

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)置重視程度不夠

由于建筑項目是一項復雜的系統(tǒng)工程，從項目立項直至施工結(jié)束都是相互關(guān)聯(lián)的整體，這些決定了必須要有構(gòu)建嚴謹?shù)慕M織結(jié)構(gòu)保證建筑項目的正常開展。項目管理者幾乎把全部的精力都放在了具體的施工方面，沒有從綜合、系統(tǒng)的角度來改進組織結(jié)構(gòu)，更沒有把負責組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的人力資源管理當作項目戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，其人力資源管理仍局限于項目施工人力資源管理的執(zhí)行者，形成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況。沒有形成自己完善的組織結(jié)構(gòu)，使其難以支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。

3.人員配置機制和方法缺乏

在項目人員配置上，項目往往對人力資源配置極少進行調(diào)整，對崗位人員的配置仍然熱衷于傳統(tǒng)的委派制，主要從項目施工企業(yè)內(nèi)部選聘來滿足崗位需要，“任人唯親”、“論資排輩”現(xiàn)象仍然屢見不鮮，而項目管理真正所要求實現(xiàn)的開放式聘任制，在個別情況下成為虛晃的招式。雙向選擇缺少員工選擇的余地，競爭上崗真正憑借的變?yōu)榱岁P(guān)系和資歷，而非真正需要的能力，因而擇優(yōu)錄用變?yōu)榱丝谔枴?/p>

4.績效考核體系不夠完善

績效考核是達到績效控制的重要手段，是對員工工作績效的決定性評價手段，所以績效考核在建筑項目人力資源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑項目考核體系不夠科學合理，不能夠把員工實際工作成果與個人效益密切的結(jié)合起來，導致平均主義，就難以滿足員工晉升、人才流動、人員培訓等要求。并且會大幅度降低整個項目團隊的工作效率，在項目過程中造成消極怠工者和缺少責任心的監(jiān)督者與管理者。同時，現(xiàn)有項目績效考核數(shù)據(jù)的作用也沒有得到最大的發(fā)揮，缺少必要的反饋程序直接影響到了績效考核結(jié)果的存在價值和意義。

5.人文關(guān)懷不足

科學的人力資源管理核心強調(diào)的是“以人為本”，真正重視人力資源開發(fā)的企業(yè)，應將人力資源管理部門當成為員工的自我發(fā)展提供幫助的服務(wù)部門，而現(xiàn)在一些建筑企業(yè)則把人力資源部當作一個管理部門，不重視用科學的、人性的方式尊重員工的勞動付出，不夠關(guān)心他們的切身需求，對在一線具體施工作業(yè)的施工工人缺少關(guān)注，這些情況從一線工人們的待遇條件中就可見一斑。

三、建筑項目人力資源管理體系的優(yōu)化原則

1.只為任務(wù)設(shè)立崗位

良好的組織結(jié)構(gòu)直接關(guān)系到項目管理的成效，也是項目的主體。“因人設(shè)事”是目前建筑項目中或多或少存在的問題，這是不符合項目系統(tǒng)性和規(guī)劃性要求的現(xiàn)象。項目中的所有部門與崗位都是應當為解決特定問題而設(shè)置的，只應當先有工作需要而后設(shè)立崗位或部門的邏輯關(guān)系，也就是“因事設(shè)崗”。只有保證“因事設(shè)崗”才能更好避免人浮于事的情況出現(xiàn)，保證項目人力資源隊伍的精簡與高效。

2.確定清晰的責權(quán)關(guān)系

因為項目的復雜程度增大，傳統(tǒng)的樹型組織機構(gòu)有必要向更多元化的新型組織結(jié)構(gòu)開始轉(zhuǎn)變，在這過程中容易出現(xiàn)指令沖突、資源運用超負荷的情況，會使下屬人員或部門產(chǎn)生無所適從，直接影響到工作的正常開展。這就需要明確部門或崗位的主要負責上級，保證組織結(jié)構(gòu)的有序性和可協(xié)調(diào)性。在設(shè)立項目的部門和崗位時，需要將權(quán)利與責任進行適當?shù)拿鞔_，既要給予能夠很好開展工作的相應權(quán)力，保證工作的高效開展，又要設(shè)置必要的權(quán)力制約制度，使得權(quán)力在責任的需要范圍之內(nèi)被使用。

3.建立適宜的管理幅度

在確定的管理幅度情況下，項目組織的規(guī)模越大，相應的管理層次就越多。而當確定項目組織規(guī)模時，管理幅度越大，相應的管理層級就越少。無論建筑項目生命周期時間長短，都只能算是臨時性的組織，不可能像長期性組織那樣設(shè)立較多的管理層級，或者有較多的時間進行層級間的磨合與調(diào)整，這些特殊性決定了項目的管理幅度可以適當擴大，保證在有限的時間內(nèi)完成項目目標。

4.改進績效評價體系

績效評價本是不可能實現(xiàn)完全的公平，也無法完全兼顧各方面的利益，但應當充分認識到績效評價體系的導向性作用，突出對項目整體績效起決定性作用工作的重視，對為項目績效帶來明顯提高的崗位和個人進行充分激勵，將工資的發(fā)放與員工的考評結(jié)果相結(jié)合，改變目前差距太小的狀況，體現(xiàn)差別，明確獎懲制度，提高透明度，充分體現(xiàn)民主公平性原則，使員工對項目產(chǎn)生信任感，調(diào)動員工的工作積極性。

5.重視對管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新進行獎勵

由于建筑行業(yè)的兼并重組和利潤公開，建筑項目的競爭重點已逐步從資金向質(zhì)量和創(chuàng)新性轉(zhuǎn)變，這些轉(zhuǎn)變除了要求員工有突出的表現(xiàn)、突出的成績外，還要求員工表現(xiàn)出更強的創(chuàng)造性和革新精神。因此，只有激勵員工用所擁有的知識、能力、技術(shù)為項目的發(fā)展去努力、去創(chuàng)造、去革新，才能產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力，取得更多的競爭優(yōu)勢。同時，在目前的建筑業(yè)中，新材料、新工藝不斷涌現(xiàn)出來，作為成功的建筑項目，如果認識到目前的贏利點不僅僅存在于簡單的傳統(tǒng)材料與建造流程，而在于新的利潤增長點，無疑就會對創(chuàng)新與員工激勵高度重視。只有項目員工的積極性與創(chuàng)新熱情被調(diào)動起來，新材料、新工藝與管理創(chuàng)新才能真正不斷被發(fā)現(xiàn)、使用與創(chuàng)造。

6.提高對一線人員的重視與培養(yǎng)，增強人文關(guān)懷

建筑項目管理者需要認識到，有創(chuàng)造力的高級知識分子是創(chuàng)造項目利潤的人才，勤懇工作的一線施工人員也同樣是項目穩(wěn)步推進的基石。應該把員工視為項目最寶貴的資源，無論是對于接受過高等教育的高學歷人才，還是從施工一線鍛煉成長起來的自學型人才，都應當盡量滿足他們不同層次的需求，幫助他們實現(xiàn)自我完善。同時，定期與員工進行溝通，拉近感情距離，為員工創(chuàng)造和諧、輕松的工作氛圍，使大家能夠以愉快的心情全部投入于工作中，從而激發(fā)出員工的主人翁責任感和以企業(yè)為家的精神。

四、建筑項目人力資源管理體系優(yōu)化的實施保障

第一，要使人力資源管理的意識深入員工思想中。要讓從項目負責人到項目工作執(zhí)行人都對人力資源管理的意義有清醒的認識，能夠理解只有科學的人力資源管理才是保證項目成功的關(guān)鍵，只有項目實現(xiàn)了成功才能達到成員共贏的目的。

第二，建立堅決貫徹執(zhí)行的意識。項目人力資源管理有著加大的彈性與不確定性，在執(zhí)行過程中需要排除個人主觀意識的干擾，形成按規(guī)則辦事和堅決執(zhí)行的風格才能夠保證體系目標和項目目標的達成。

第三，保持不斷完善與改進的機制。項目人力資源管理體系是一項新鮮的管理模式，它在與具體項目結(jié)合的過程中必然會有諸多不盡人意之處，在發(fā)現(xiàn)問題的同時，要考慮到特殊的國情、人情，進行適當?shù)谋就粱?、個性化改進，這也符合項目唯一性、創(chuàng)造性的特征。

五、總結(jié)

第6篇：人力資源管理的邏輯體系范文

[關(guān)鍵詞] 勝任力 勝任力模型 人力資源管理

一、勝任力及勝任力模型的主要內(nèi)容

不同學者對勝任力的定義都有所不同，本文將勝任力定義為：員工在特定情景下實現(xiàn)高績效所應具備的知識、技能、價值觀和內(nèi)驅(qū)力等可以測量特質(zhì)。

勝任力模型（Competency Model）就是針對職位表現(xiàn)優(yōu)異要求組合起來的勝任力結(jié)構(gòu)，描述有效完成特定組織特定具體工作所需要的知識、技能和特征的獨特組合；它是一組相關(guān)知識、技能和態(tài)度，能夠影響一個人工作的主要部分、與工作績效相關(guān)、能夠用可靠標準測量并能夠通過培訓和開發(fā)而改善；它描繪能夠鑒別績效優(yōu)異者與績效一般者的動機、特質(zhì)、技能和能力，以及特定工作崗位或?qū)蛹壦蟮慕M行為特征。建立勝任力模型，是基于勝任力的人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的邏輯起點，是一系列基于勝任力的人力資源管理職能的重要基礎(chǔ)和參照標準，為勝任力理論具體運用于人力資源管理搭建了橋梁。

二、基于勝任力的人力資源管理系統(tǒng)的構(gòu)建

1.基于勝任力的人力資源管理模型

基于勝任力人力資源管理模型如圖1所示，主要有三大部分組成，包括基于勝任力的人力資源管理實踐、勝任力管理和勝任力整合?；趧偃瘟Φ娜肆Y源管理主要是通過各個職能模塊的實踐實現(xiàn)對員工勝任力管理，進而實現(xiàn)對勝任力整合，促進組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因而，在一定程度上可以說，基于勝任力的人力資源管理就是勝任力的管理。

2.基于勝任力的人力資源規(guī)劃

基于勝任力的人力資源規(guī)劃以企業(yè)勝任力模型為基礎(chǔ)，盤點當前企業(yè)成員的勝任力現(xiàn)狀，對將來一段時期勝任力開發(fā)及符合勝任力要求的人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)作出一個戰(zhàn)略性的安排。

基于勝任力人力資源規(guī)劃是綜合人力資源戰(zhàn)略、勝任力模型和人力資源供給三方面的因素作出的規(guī)劃，如圖2所示。人力資源規(guī)劃是對組織未來一段時期人力資源在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的規(guī)劃，因而必須要與人力資源戰(zhàn)略匹配，否則就不具備指導未來的作用。人力資源供給情況為人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)提供客觀條件，沒有充足的人力資源供給，就無法實現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標。勝任力模型為人力資源規(guī)劃提供比較準確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析當前人力資源在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

3.基于勝任力的人力資源獲取和配置模型

在人力資源獲取和配置過程中，勝任力模型主要是起到評價標準作用，比較應聘者的勝任力水平和崗位勝任力模型，如果完全匹配為合格。如果僅僅是知識和技能表層的勝任力特質(zhì)有所欠缺，并且培訓開發(fā)成本小于重新招聘的成本，可以適當考慮；如果是態(tài)度和價值觀等深層次的勝任力特質(zhì)不符合，這些特質(zhì)往往又很難通過培訓開發(fā)去改變，所以一般不考慮?？梢酝ㄟ^一個模型（如圖3）來了解勝任力模型是如何在人力資源獲取和配置過程中的作用。

組織基于戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃和構(gòu)建勝任力模型，內(nèi)部員工在組織戰(zhàn)略框架下制定自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這是人力資源獲取和配置的三方面的依據(jù)。組織不但要求應聘人員符合公司勝任力要求，并且有人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)方面的要求。公司一般會根據(jù)組織戰(zhàn)略目標和具體業(yè)務(wù)發(fā)展情況確定人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的需求，只有這三方面不能滿足組織進一步發(fā)展和內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展的要求，才會有人力資源獲取和配置行為。只有滿足人力資源規(guī)劃和勝任力模型的要求，并且充分考慮個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，才能獲取合適的人才并將其配置到合適的崗位。待聘或待配置人員不僅僅包括組織內(nèi)部人才市場中的績效考核、崗位輪換、降職和晉升等方面轉(zhuǎn)過來的內(nèi)部員工，還包括社會人才市場的應聘人員。組織不可能去要求這些從外面應聘過來的人員在應聘階段就按照組織戰(zhàn)略和勝任力模型來制定其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，因而在模型中用虛線區(qū)分。

4.基于勝任力績效管理

基于勝任力的績效管理是指勝任力理論和方法貫穿于績效管理的全過程。勝任力不但作為績效實現(xiàn)的依據(jù)，也是績效管理的內(nèi)容重要組成部分。新的績效管理方式可以改變傳統(tǒng)績效管理方式過于注重短期目標的現(xiàn)狀，更加注重于員工勝任力這一影響績效最主要因素。只有員工和組織勝任力水平提高了，才能真正促進績效目標的實現(xiàn)。

績效管理是通過將員工的個人目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合，并不斷開發(fā)員工勝任力，提高員工績效來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一個不斷循環(huán)的過程，其基本流程如圖4所示。績效管理并非僅僅是針對以往績效進行考核，而是覆蓋績效產(chǎn)生的全過程，其工作重點還包括目標的設(shè)定和分解、績效跟蹤、溝通反饋、指導輔助、績效改善計劃的制定一系列環(huán)節(jié)。在這一流程中，勝任力不僅僅是績效管理的內(nèi)容之一，也是實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)工作的主要依據(jù)。

5.基于勝任力的員工培訓與開發(fā)

基于勝任力培訓開發(fā)就是依照勝任力模型的要求，對員工承擔特定職位所需的關(guān)鍵勝任力的培養(yǎng)，提高個體和組織整體勝任力水平，不斷完善充實勝任力模型，提高人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略支持能力。

在基于勝任力的培訓發(fā)展體系中，勝任力模型為培訓需求分析提供了可參照的標準?；趧偃瘟Φ呐嘤栃枨蠓治瞿Ｐ鸵妶D5所示。在模型中邏輯關(guān)系分為橫向和縱向的關(guān)系。橫向邏輯為員工實際情況和組織要求之間的差距，在這個比較過程中，以勝任力模型作為參照標準，通過比較員工當前狀況和理性狀況對比， 能夠比較準確并有針對性的提出培訓需求；在縱向上是勝任力和行為、績效的邏輯關(guān)系。培訓發(fā)展需求的確定不僅僅要考慮員工勝任力水平與組織要求的差距，也要充分考慮組織的內(nèi)外環(huán)境，比如組織結(jié)構(gòu)、成本承受能力等。只有考慮員工勝任力發(fā)展需求和組織內(nèi)外部環(huán)境，這樣的培訓發(fā)展需求才能真正符合組織和個人要求，并能夠有實施的基礎(chǔ)和條件。如果沒有實施的基礎(chǔ)和條件，培訓和發(fā)展計劃就沒有辦法制定和執(zhí)行，也就沒有實踐意義。

6.基于勝任力的薪酬管理

以勝任力為基礎(chǔ)的薪酬模式主要適合以知識型企業(yè)的知識員工。因為知識員工所承擔的工作往往是開拓性、創(chuàng)造性和非常規(guī)性的，其工作過程難以監(jiān)督，工作成果往往難以直接評價。這些員工績效的實現(xiàn)更多的依賴其個人的勝任力水平，其績效的實現(xiàn)對于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有重要意義。

基于勝任力的薪酬體系設(shè)計基本流程如圖6所示。

(1)勝任力模型的構(gòu)建。如何構(gòu)建勝任力模型本文前面有所介紹，在此處不多介紹。

(2)對勝任力定價。要建立基于勝任力模型的薪酬體系，首先應該對組織所有勝任力科學合理定價。所謂對勝任力定價，就是對每一種勝任力及其組合進行定價。雖然這種定價方式不要求非常準確，只要求一個大致的范圍，并且其組合模式也影響其定價。勝任力定價的最基本方式有兩種：①基于市場的定價就是對相同素質(zhì)在其他企業(yè)所能獲得報酬。②基于績效的定價方法就是根據(jù)每項勝任力與績效的相關(guān)性來確定勝任力價格，相關(guān)性越強，定價越高。

(3)評估員工勝任力，確定其報酬水平。組織對所有的員工的勝任力進行科學評估，并將評估結(jié)果作為確定員工工資水平的主要依據(jù)，體現(xiàn)以個人勝任力為基礎(chǔ)的報酬分配方式。

三、基于勝任力的人力資源管理應用范圍

任何一種管理模式都是在特定的背景下產(chǎn)生的，都有一定的適用范圍，基于勝任力的人力資源管理模式也不例外。這種新的管理模式應用對象主要為知識型企業(yè)。知識型企業(yè)是以科學技術(shù)為基礎(chǔ)，對信息和知識進行生產(chǎn)、存儲、作用和傳播的企業(yè)。這些企業(yè)一般都重視創(chuàng)新，員工的主體是知識型員工，其工作內(nèi)容主要是知識的創(chuàng)造、交換和使用。在這些企業(yè)，人力資源的勝任力顯得尤為重要，成為提升企業(yè)核心競爭能力的源泉，需要對人力資源的勝任力進行開發(fā)與管理。對于知識型企業(yè)，基于勝任力的人力資源管理模式也不能應用于整個組織，只能應用于從事知識型工作的知識員工。對于在知識型企業(yè)內(nèi)部從事傳統(tǒng)工作的人員，應該區(qū)別對待，依然可以采取傳統(tǒng)的基于工作的人力資源管理模式。具體適合什么樣的人力資源管理模式，企業(yè)應該從實際出發(fā)，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、員工構(gòu)成、工作性質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理現(xiàn)狀等因素作出一個正確的選擇。

參考文獻：

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第7篇：人力資源管理的邏輯體系范文

那轉(zhuǎn)型民企人力資源管理為什么會陷入困境？

陷入困境的三點原因

1、人力資源本身的工作特點、發(fā)展階段和職能定位導致人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間沖突不斷，但又很難得到應有支持和庇護。

從工作對象看，人力資源管理工作如考核、薪酬、定編等和所有員工的直接利益緊密掛鉤，人員需求和滿意標準的差異，決定了人力資源管理必是“是非之地”。

從發(fā)展階段和職能定位變化來看，企業(yè)發(fā)展初期，人事部門（一般在這一時期，行政和人事是合并在一起的）的突出職能就是服務(wù)，以滿足業(yè)務(wù)快速發(fā)展以及企業(yè)正常運營的需要。但當企業(yè)規(guī)模變大，步入規(guī)范化管理階段，尤其是企業(yè)發(fā)展由外部機會驅(qū)動轉(zhuǎn)型為由內(nèi)而外的管理驅(qū)動時，人力資源部門的職能就由服務(wù)全面升級為服務(wù)、管控和人力資源管理專業(yè)提升。但此時，由于其他部門尤其是業(yè)務(wù)部門對定崗定編、薪酬預算等人力資源管控手段不適應而心有抵觸，以及人力資源管理意識淡薄等原因，人力資源部門的這種角色轉(zhuǎn)換往往會伴隨著和業(yè)務(wù)部門的摩擦。

令人遺憾的是，由于業(yè)務(wù)部門直接創(chuàng)造價值，貢獻更容易衡量，尤其是營銷部門作為企業(yè)初期快速發(fā)展的發(fā)動機“居功至偉”，所以當發(fā)生沖突時，大部分企業(yè)大多傾向于滿足業(yè)務(wù)部門的不合理要求甚至偏袒其過錯。

以下是筆者作為管理顧問曾經(jīng)經(jīng)歷的一個場面：在某企業(yè)總裁辦公會上，一業(yè)務(wù)部門總監(jiān)成功將會議話題由本部門業(yè)務(wù)開展不佳轉(zhuǎn)移到人力資源部門配合不夠，大肆指責人力資源總監(jiān)遲遲招不到某崗位人導致其業(yè)務(wù)完成不好；人力資源總監(jiān)像受氣的小媳婦敢怒不敢言，會下核實，一個月前該崗位所招人員就已經(jīng)到崗。人力資源部門的弱勢地位在此暴露無遺。

2、人力資源管理體系推進速度慢，推進難度大。

在很多跨國企業(yè)，主管人力資源的VP（副總）是排在主管營銷的VP之前，有甚者，是由常務(wù)VP親自主管，不可謂不強，那為什么在眾多民企尤其是轉(zhuǎn)型民企當中，人力資源職能管理卻如此弱勢？一方面是由于人力資源工作間接創(chuàng)造價值、難衡量且見效慢，導致老板不重視，但另一方面，更本質(zhì)的是由人力資源管理體系的發(fā)育程度（不僅包括制度的完善程度，更包括制度得以有效實施的程度）不同決定的，所謂“當人重要時（沒有體系，人的談判能力強），人力資源管理就不重要了”。

在民營企業(yè)由經(jīng)驗管理向制度化管理轉(zhuǎn)型，逐步健全起現(xiàn)代企業(yè)制度化管理體系的過程中，同生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理等體系相比，人力資源管理建立和有效運作相對會更加滯后，也更加困難。主要原因包括：

①照搬照套，脫離實際，無法執(zhí)行。事實上，我們已經(jīng)不缺乏“原料”，但缺少“手藝”：照搬照抄標桿企業(yè)的制度、標準，知其然，不知其所以然，最終導致因和實際脫節(jié)，而無法執(zhí)行。成功實踐證明：以問題為導向，將企業(yè)成功實踐沉淀加外部標桿分析、借鑒相結(jié)合，形成的制度、標準，并循序漸進推行（速度可視企業(yè)的具體情況而定），才是成功之道。

②錯誤的觀念導致業(yè)務(wù)部門的配合度低。在“管好人”這一責任上，人力資源只能扮演協(xié)助和支持的角色，主要責任或者說是“第一責任”在各部門負責人身上。但很多企業(yè)錯誤地認為“人力資源管理”就是人力資源部門的事情，其他部門人力資源管理體系的建設(shè)是在幫人力資源部門“扛”活。這嚴重制約了人力資源管理體系的推進速度。

③政策、制度、流程在執(zhí)行中屢屢被破壞，上行下效，約束力大為降低，甚至形同虛設(shè)。具體如績效管理制度要求績效反饋、強制分布、行為考核要記錄事實，但大都很難堅持，最終流于形式；激勵政策到期不兌現(xiàn)，或該罰不罰；薪酬調(diào)整，不遵守調(diào)薪原則，隨意調(diào)整；人員招聘，沒辦入職手續(xù)，就“先斬后奏”或任意放低標準，為親戚朋友通融；人員管理晉升或?qū)I(yè)升級，違背標準，暗箱操作等等。上述多為中、高層管理人員所為，而且級別越高，企業(yè)規(guī)模越大，其危害越嚴重：不是直接給組織帶來的損失，而是大大削弱了體系的威力和執(zhí)行的效果，導致組織的混亂、無序和低效率。

3、人力資源專業(yè)人員不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)部門滿意度低。

大部分企業(yè)，人力資源部門員工主要來源于兩個渠道：一是人力資源相關(guān)專業(yè)畢業(yè)，長期專注專業(yè)；二是由行政等其他相關(guān)事務(wù)性崗位或基層業(yè)務(wù)崗位轉(zhuǎn)入。兩類人熟悉業(yè)務(wù)背景者甚少，這導致人力資源部門不容易聽懂業(yè)務(wù)語言，不容易換位思考，無法基于解決業(yè)務(wù)問題的角度有針對性地提供人力資源解決方案。因而導致業(yè)務(wù)部門滿意度低，認同度不高。

突圍之路在何方

基于上述分析，給出以下建議：

1、完善高層組織分工，加強人力資源的領(lǐng)導力量。

戰(zhàn)略性“人力資源”管理的建設(shè)，是決定企業(yè)能否持續(xù)成功的關(guān)鍵要素，也是“人力資源”成為戰(zhàn)略要素，進而引起老板高度重視的關(guān)鍵。其中應主要包含三個方面的內(nèi)容：1、企業(yè)文化建設(shè)；2、領(lǐng)導力建設(shè)，尤其是關(guān)鍵管理崗位后備人才管理；3、與戰(zhàn)略緊密相關(guān)的關(guān)鍵核心人才的選、用、育和留。

戰(zhàn)略性“人力資源”管理需要管理者具備高度的戰(zhàn)略視野和方向把控能力、總攬全局的系統(tǒng)管理能力、跨部門的協(xié)調(diào)、整合能力，而所有這些是人力資源部門的負責人“心有余而力不足”的。所以由常務(wù)副總經(jīng)理分管人力資源工作或?qū)ＴO(shè)分管人力資源的副總經(jīng)理是極其必要的。

當然，老板對人力資源管理的重視甚至有必要傾斜，對于戰(zhàn)略人力資源管理的實施和人力資源管理體系的發(fā)育都是必不可少的。

2、落實、強化非人力資源經(jīng)理的人力資源管理責任和意識，并為其配備人力資源管理助理（HR partner）。

業(yè)務(wù)單位負責人的職責，一般來說，應該包括兩個部分：一是管業(yè)務(wù)；二是管人。但是業(yè)務(wù)單位負責人尤其是轉(zhuǎn)型民營企業(yè)的業(yè)務(wù)單位負責人，大都“無暇”去關(guān)注本部門人員的選、用、育和留。這其中一方面是人力資源管理意識淡薄；二是缺乏專業(yè)指導和沒有精力，尤其是在業(yè)務(wù)管理體系不規(guī)范，制度化程度低的情況下，“救火”往往占用了業(yè)務(wù)負責人主要的精力。

解決以上問題的具體措施，除了強化“業(yè)務(wù)單位負責人是本部門人力資源管理第一責任人”的意識外，要使其“扛上”人力資源管理的相關(guān)指標，如核心員工流失率、人均效率、關(guān)鍵崗位人才厚度、人均培訓時間等。另外，采用為業(yè)務(wù)單位負責人配備HR partner的方式，也是非常有效的。這種方式不僅有利于幫助業(yè)務(wù)負責人管好團隊，同時由于HR partner 通曉“業(yè)務(wù)”和“人力資源專業(yè)”兩種語言，所以有利于人力資源部門和業(yè)務(wù)部門的溝通，推動本部門人力資源管理體系的建設(shè)。一些企業(yè)曾經(jīng)嘗試由人力資源部門專業(yè)人員兼職擔任HR partner 的角色，但由于精力有限，往往效果不好，所以一般建議設(shè)置專職。主要來源可以有兩種渠道，一種是由人力資源部門調(diào)派，一種是由資深業(yè)務(wù)人員經(jīng)必要的人力資源專業(yè)培訓后擔任，相對來說，后者的效果可能更好。

3、全面提升人力資源專業(yè)服務(wù)和管理水平。

人力資源部門尤其是處于轉(zhuǎn)型階段的人力資源部門始終會被一個問題所困擾，即“如何平衡好服務(wù)和職能管控這兩個互有沖突的角色？”在實際工作中，因為沒有處理好兩種角色的關(guān)系，而“劍走偏 鋒”的現(xiàn)象也不鮮見：或者為了追求內(nèi)部客戶的高滿意度而放棄了管控，企業(yè)的人員編制和數(shù)量、薪酬預算、部門數(shù)量、管理者和高層級員工數(shù)量、招聘員工的素質(zhì)、部門內(nèi)部培訓性價比等經(jīng)常處于失控狀態(tài)；或者一味講究管控而把服務(wù)演變成一種對人不對事的權(quán)利，任意卡扣。

那么，如何解決?筆者的答案是：“以服務(wù)為導向，嚴格管控；外柔內(nèi)剛，寓管控于服務(wù)中”。

具體要求以及操作，關(guān)鍵在于三點：

①服務(wù)之意識。具備“服務(wù)之意識”的關(guān)鍵，在于理解并能夠身體力行“服務(wù)”的三種內(nèi)涵：

A、服務(wù)一定是以客戶為導向的。客戶導向就是以滿足內(nèi)部客戶的需求為目標。作為企業(yè)價值創(chuàng)造鏈中的后臺部門，人力資源部門的客戶就是內(nèi)部部門和員工，尤其是直接為外部客戶服務(wù)的“前臺部門和員工”。

B、服務(wù)不能“講平等”。企業(yè)內(nèi)部員工人人平等，但是服務(wù)關(guān)系不平等：處于后臺服務(wù)的部門，不論你身處何種層級，甚至你是分管人力資源的老總，也應該做到“允許客戶沖動，但你不能沖動；允許客戶刁鉆刻薄，但不允許你刁鉆刻?。辉试S客戶不傾聽，但不允許你不傾聽；允許客戶不微笑，但不允許你不微笑”。

C、服務(wù)是一種責任而不是權(quán)力。將服務(wù)權(quán)利化是一種“衙門作風”，是作為社會盈利組織的企業(yè)在管理當中堅決杜絕的，否則會嚴重腐蝕企業(yè)的機體，最終必然傳導至外部市場和客戶，削弱企業(yè)的競爭力和生命力。

②服務(wù)之技能。二十年來，人力資源專業(yè)知識已經(jīng)在中國迅速普及，但由于教學和實踐相脫節(jié)等原因，這還遠不能代表它已經(jīng)轉(zhuǎn)化成人力資源專業(yè)人員所熟練掌握的技能。企業(yè)當中較普遍存在的人力資源專業(yè)人員對專業(yè)工具“知其然，不知其所以然；脫離實際，照葫蘆畫瓢”的現(xiàn)象啟示我們，尚需要從人性的假設(shè)和需求理論為基礎(chǔ)，以解決企業(yè)人力資源問題為導向，系統(tǒng)打通人力資源各模塊的技術(shù)和工具。成為不僅會打套路的“武術(shù)表演者”，更要成為能博弈，甚至“招招制敵”的“武林高手”。

③服務(wù)之方法。被業(yè)務(wù)部門認可的專業(yè)服務(wù)、有效的職能管控、完善的人力資源管理體系，其中最容易缺失的就是“方法”，以下就代表性的方法進行舉例：

A、自我約束法。如何對其他部門尤其是業(yè)務(wù)部門的人員擴編、漲薪等實施有效管控？一種是人力資源部門對業(yè)務(wù)部門直接管控，對超編、超預算等不批準，這種方式極易產(chǎn)生摩擦；另一種則是業(yè)務(wù)部門自我約束，而人力資源部則通過提供分析數(shù)據(jù)和報告等手段支持，由對立方轉(zhuǎn)化為協(xié)助方?！白晕壹s束”法的具體方式有：讓業(yè)務(wù)部門負責人扛起人力資源管理指標或定期公布各部門人均效率等相關(guān)指標排名；通過在資源和目標之間建立起交易或置換關(guān)系，來實現(xiàn)軟約束，如將人均效率的提升和年底調(diào)薪幅度掛鉤，將人員超編數(shù)量和目標增加量掛鉤等。

B、順勢而為法。人力資源管理體系的推進也有兩種方式：一種是“把辣椒硬塞到貓嘴里”；一種是“把辣椒抹到貓的尾巴上”。前一種方式是一種典型的按“人力資源專業(yè)思維”做事——關(guān)注長期、系統(tǒng)，但容易被業(yè)務(wù)部門抵制，阻力大，順利開展需要老板的強力支持；后一種針對業(yè)務(wù)部門面臨的現(xiàn)實問題，順勢導入體系建設(shè)，既解決了業(yè)務(wù)部門的問題，又推進了體系建設(shè)，可謂“一舉兩得”，但缺點是體系推進速度較慢，模塊建立和推行未必能夠按照最佳順序和邏輯進行，系統(tǒng)性差。

C、先粗后細法。人力資源專業(yè)人員往往都有“求細”、“求全”、“求高”的傾向：描述越細、越精準越好；規(guī)范覆蓋范圍和層面越全面越好；工具越先進越好。但現(xiàn)實是，很多中國民企尤其是快速發(fā)展的民企都患有“多動癥”——頻繁變換組織架構(gòu)甚至職責，而且基礎(chǔ)管理薄弱，對人才的“吸引度”低，基于此，采取“先粗后細，容許適度模糊；先關(guān)鍵后一般，容許循序到位；以問題為導向，容許逐步提升”的方法，反而可能更有利于體系的快速推進。

D、以點帶面法。要求所有部門或區(qū)域負責人思想統(tǒng)一、支持體系搭建，是不現(xiàn)實的。借鑒中國改革開放先從“特區(qū)”開始，以及業(yè)務(wù)負責人關(guān)注結(jié)果的特點，體系建設(shè)先從“革命基礎(chǔ)好”的點開始，“集中攻堅，務(wù)見成效，以點帶面，全面開花”。

4、借力信息化拉動體系化和制度化，進而推動管理者的行為改變。

很多企業(yè)推動人力資源信息化的初衷是借助信息化減輕人力資源重復性、事務(wù)性勞動的強度，提升人力資源工作效率，以及通過便捷的信息查詢和自助服務(wù)來提升員工對人力資源服務(wù)的滿意度。但越來越多企業(yè)尤其是對信息化進行二次規(guī)劃更新的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，信息化對于加速企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)和制度化水平尤其關(guān)鍵。因為，優(yōu)秀人力資源管理軟件所負載的先進人力資源管理理念和體系，可以指導和幫助企業(yè)規(guī)劃和構(gòu)建人力資源管理體系；此外，借助信息化更有利于現(xiàn)有體系的推進和執(zhí)行。

如何保證人力資源制度、流程甚至管理方法的有效貫徹和實施？

第8篇：人力資源管理的邏輯體系范文

關(guān)鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略性人力資源管理；網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新能力

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-00-02

一、戰(zhàn)略性人力資源管理簡述

1.戰(zhàn)略性人力資源管理的概念

隨著21世紀全球化的發(fā)展，個人、組織、國家及國際間的競爭日趨激烈，競爭是戰(zhàn)略的競爭，而戰(zhàn)略競爭的本質(zhì)就是人力資源的競爭，人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源。人力資源是指一個國家或地區(qū)內(nèi)具有勞動能力人口的總和；在一個組織中發(fā)揮生產(chǎn)力作用的全體人員。戰(zhàn)略性人力資源管理是指：為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式，是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進行組織、實施和控制。它是以投資的觀點看待人力資源，將人力資源視同物質(zhì)資產(chǎn)。

戰(zhàn)略性人力資源管理從20世紀80年代開始流行，其核心是將企業(yè)的競爭能力由外部環(huán)境來源轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源決定。而人就是企業(yè)擁有的最重要的內(nèi)部資源，也是企業(yè)的核心競爭力所在。企業(yè)的人力資源是第一戰(zhàn)略資源，企業(yè)的人力資源管理是第一戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織中的人力資源管理升級到組織戰(zhàn)略管理的高度，按照新的邏輯認識人力資源管理的重要性。

2.戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的對比

(1)傳統(tǒng)人力資源管理方法認為人員管理的主要職責由人力資源部門的職能管理專家承擔。而戰(zhàn)略性人力資源管理方法強調(diào)組織對人的管理是有責任的任何人，所以那些與員工聯(lián)系最多的業(yè)務(wù)管理人員是最主要的人力資源管理者。

(2)傳統(tǒng)人力資源管理是以員工為主要的活動對象。而戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系，員工關(guān)系僅僅是其活動內(nèi)容的一個方面。

(3)傳統(tǒng)的人力資源管理承擔著組織中的事務(wù)性工作。而戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性，人力資源部門更多地在扮演改革的角色，保證組織內(nèi)部的機制能夠適當?shù)卮龠M變革。

(4)傳統(tǒng)人力資源管理的任何變革和創(chuàng)新通常是緩慢和支離破碎的。而戰(zhàn)略性人力資源管理在處理問題時卻是迅速、主動和整體的。

(5)傳統(tǒng)人力資源管理更多地通過工作規(guī)則、程序以及政策進行控制與管理。而戰(zhàn)略性人力資源管理則采用有機靈活的工作方式。

(6)傳統(tǒng)的人力資源管理采用緊密型的工作部門以及各自獨立專門化的工作任務(wù)。而戰(zhàn)略人力資源管理更主張廣泛的、靈活的、團隊的工作設(shè)計。

(7)傳統(tǒng)人力資源管理將資本、產(chǎn)品作為組織的關(guān)鍵性投資。而戰(zhàn)略性人力資源管理將人員及其知識作為投資的關(guān)鍵。

(8)傳統(tǒng)的人力資源管理將職能部門作為成本中心。而戰(zhàn)略性人力資源管理從投資的角度及人力資源增值考慮支出。

二、戰(zhàn)略人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

1.人力資源管理人員角色轉(zhuǎn)換

正如前面所訴，戰(zhàn)略性人力資源管理更重視與支持人力資源管理為企業(yè)所帶來的增值，因此人力資源管理人員逐漸由行政管理者轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部各個業(yè)務(wù)部門的咨詢專家，負責組織變革的推動者與外部資源的聯(lián)結(jié)者。而在此過程中，人力資源管理人員是否能與其他部門進行有效的溝通，將引入的新的管理模式運用于企業(yè)的營運之中，并協(xié)助其他部門與企業(yè)共同經(jīng)歷變革及成長，成為人力資源管理人員自身角色轉(zhuǎn)換的新的挑戰(zhàn)。

2.動態(tài)的商業(yè)環(huán)境

不可否認，自20世紀70年代，全球格局始終處于日益跳躍和變動的狀態(tài)，企業(yè)不可能在一個相對穩(wěn)定的環(huán)境下繼續(xù)經(jīng)營管理，更加動態(tài)的商業(yè)環(huán)境及經(jīng)濟發(fā)展意味著企業(yè)更多的不穩(wěn)定，全世界的企業(yè)都在思考如何在新的發(fā)展格局上設(shè)計其未來發(fā)展方向，企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理面臨著新的考驗。

3.多元化的勞動力市場

當今世界，勞動力市場的顯著特征就是多元化。每天有數(shù)以萬計的勞動力人員從一個企業(yè)流動到另一個企業(yè)，從一個國家流動到另一個國家，每個勞動力成員的背景不同，文化不同，教育不同，有時甚至語言不同，每個勞動力成員對工作的要求及回報不同。他們都在為企業(yè)、為社會服務(wù)，他們組成了多元化的勞動力市場。勞動力市場已成為影響企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的重要因素，對于企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理而言，不管是內(nèi)部勞動力市場還是外部勞動力市場，都是當前與未來急需面對的挑戰(zhàn)。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的幾點創(chuàng)新

針對以上戰(zhàn)略性人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)，下面簡單列舉了幾點關(guān)于戰(zhàn)略性人力資源管理的創(chuàng)新。

1.人力資源管理人員自身能力素質(zhì)的學習與培養(yǎng)

戰(zhàn)略性人力資源管理是復雜的、不斷變化的，因此要求人力資源管理人員不僅要具有豐富的專業(yè)技術(shù)知識，還應具有高效的管理水平、過硬的個人心理素質(zhì)及優(yōu)秀的品德。因此，人力資源管理人員必須做好終身學習的準備。正確調(diào)整自己的價值觀、是非觀，真正轉(zhuǎn)換自己的觀念與角色，努力展現(xiàn)自我價值，認真考慮人力資源設(shè)計是否可以幫助企業(yè)應對各種挑戰(zhàn)，將人力資源管理真正提升至戰(zhàn)略管理的層面。使個人能力素質(zhì)有所提高發(fā)揮的同時，實現(xiàn)組織經(jīng)營的競爭優(yōu)勢化。

2.管理變革

面對動蕩的商業(yè)經(jīng)濟環(huán)境及多元化的勞動力市場，企業(yè)要想生存要想發(fā)展，就必須要變革。只有及時正確的人力資源管理變革才能讓企業(yè)在多變的環(huán)境中具有競爭的優(yōu)勢，繼而成功發(fā)展及轉(zhuǎn)型。管理的變革首要體現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導觀念的轉(zhuǎn)變，真正視員工為財富，以人為本，員工第一，顧客第二。積極為員工提供學習與培訓的機會，實現(xiàn)個人與組織的雙贏。其次組織要積極實行技術(shù)革新，加快建立企業(yè)的核心技術(shù)，正確樹立自己的知識體系，針對企業(yè)的技術(shù)革新和知識體系及時調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，使戰(zhàn)略性人力資源管理能夠充分融入到組織的發(fā)展過程中，對組織起到支持和幫助的作用。最后是組織的機構(gòu)重組，即“無邊界組織”。簡而言之就是精簡高層職能機構(gòu)，縮減中間管理層級，充分向下授權(quán)，形成扁平化的管理，加強橫向交流，提高組織的工作效率。促進戰(zhàn)略性人力資源管理跳出職能思維圈限，保證企業(yè)信息通暢，管理高效。

3.跨文化整合

在經(jīng)濟全球化、市場開放化、社會平等化及文化多元化融合交流的現(xiàn)時代，跨文化整合顯得越來越重要。戰(zhàn)略性人力資源管理需要將跨文化整合融入到企業(yè)的學習計劃中。文化知識將成為重要的管理和專業(yè)能力。越來越多的人力資源專業(yè)人士需要更加透徹地了解如何在生疏的文化環(huán)境中運營管理。企業(yè)應樹立在全球化背景下的跨文化整合管理新理念，超越自我文化的局限，在更廣闊的視野上進行戰(zhàn)略性人力資源管理，設(shè)計企業(yè)激勵性的機制和管理，及時了解跨文化的矛盾和沖突，正面應對各種新問題新挑戰(zhàn)，實現(xiàn)企業(yè)理想的戰(zhàn)略性人力資源跨文化整合，保證企業(yè)在動蕩的環(huán)境中立于不敗之地。

4.勞動力戰(zhàn)略

戰(zhàn)略性人力資源管理實際面對的是人，而人就是企業(yè)最重要的勞動力資源，勞動力的個人行為對戰(zhàn)略人力資源管理具有決定性的作用，對組織的發(fā)展前景具有潛在的重要性。我們要用戰(zhàn)略性和藝術(shù)性的眼光來看待勞動力資源。有效充分地利用員工所擁有的人力資本，在管理策略上要因人而異，區(qū)別對待。同時還要加強與正規(guī)學習培訓機構(gòu)的合作，以加強勞動力資源的競爭優(yōu)勢和解決問題的能力，最大限度地為企業(yè)“整合”出具有強大凝聚力和創(chuàng)造力的團隊。

5.信息化管理創(chuàng)新

戰(zhàn)略性人力資源管理創(chuàng)新的最后一項是信息化網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新能力的管理。信息化網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新管理不僅大大提高了企業(yè)工作效率、節(jié)省資源，還滿足了企業(yè)勞動力學習的需求。網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新能力是指企業(yè)能夠從可接觸的同行業(yè)企業(yè)、其他行業(yè)企業(yè)、公共組織、大學、協(xié)會等獲取新的人力資源管理知識和技巧，并將其內(nèi)化到本企業(yè)的人力資源活動中的能力。當前企業(yè)處在一個快速變化，虛擬作業(yè)，充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中，網(wǎng)絡(luò)信息化管理應運而生，這就要求人力資源管理者需要適當改變傳統(tǒng)的培訓模式，用最新的教學方法為員工提供學習的機會與平臺，使信息化網(wǎng)絡(luò)知識真正地應用到企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理當中去。

參考文獻：

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[2](美)賴爾約克斯.戰(zhàn)略人力資源開發(fā)[M].東北財經(jīng)大學出版社,2007.

第9篇：人力資源管理的邏輯體系范文

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)提出的一個新名詞，其包含了一系列完整的工作，主要有規(guī)劃人力資源、選拔招聘、人員培訓、績效管理、薪酬管理和勞動關(guān)系管理等六個方面的基本工作內(nèi)容。人力資源管理工作是十分重要的，對于煤礦企業(yè)來說，其重要性主要表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，人力資源管理可以給煤礦企業(yè)提供素質(zhì)過硬的專業(yè)人員。由于煤礦生產(chǎn)中存在各種各樣的安全隱患。因此，就需要更加專業(yè)的人員參與到煤礦生產(chǎn)中，通過專業(yè)操作避免誘發(fā)安全隱患。通過人力資源管理中的選拔招聘環(huán)節(jié)，可以實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)人才的輸送。第二，人力資源管理可以提升煤礦企業(yè)運轉(zhuǎn)效率。人力資源管理可以對整體人員配置進行適當調(diào)整，使其更加貼合工作實際。不僅如此，還可以通過績效管理方面的工作，優(yōu)化績效考核模式，以此激發(fā)各級員工的工作積極性。第三，人力資源管理可以加強煤礦生產(chǎn)安全。通過員工培訓方面的工作，可以設(shè)置一些與生產(chǎn)密切相關(guān)的專業(yè)課程，對員工進行培訓，不斷提升生產(chǎn)員工的工作技能水平。進而，可以使員工在井下生產(chǎn)中能夠通過更加專業(yè)的技能進行采煤作業(yè)，確保井下安全。第四，人力資源管理可以提升煤企經(jīng)濟效益。人力資源管理工作的內(nèi)容豐富，不論哪一個方面的工作得以落實達成目標，都可以發(fā)揮出良好的經(jīng)濟效益。比如優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，可以減少人員方面的開支；通過員工培訓，可以提升生產(chǎn)的經(jīng)濟效益。

二、網(wǎng)絡(luò)培訓

網(wǎng)絡(luò)培訓是在網(wǎng)絡(luò)不斷深化普及的背景下出現(xiàn)的新事物。其是以網(wǎng)絡(luò)為依托，構(gòu)建了一個完善的培訓體系，能夠不受時間、空間的限制，展開培訓教育。網(wǎng)絡(luò)培訓最初主要是用于軟件開發(fā)和網(wǎng)絡(luò)營銷方面的課程培訓，在我國經(jīng)濟水平不斷發(fā)展的情況下，許多企業(yè)都對網(wǎng)絡(luò)培訓有著切實需求。網(wǎng)絡(luò)培訓的功能豐富，主要包括了遠程教育、網(wǎng)絡(luò)會議、學術(shù)交流、教育管理、資源共享以及信息化等。遠程教育通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)遠距離教學活動；網(wǎng)絡(luò)會議通過網(wǎng)絡(luò)培訓系統(tǒng)進行會議；學術(shù)交流和網(wǎng)絡(luò)會議的形式一樣，在內(nèi)容上存在不同；教育管理就是通過網(wǎng)絡(luò)培訓系統(tǒng)對各個接受培訓的學員進行管理；資源共享就是在學員與平臺之間、平臺與平臺之間實現(xiàn)資源共享交流；信息化是實現(xiàn)教育體系的信息化構(gòu)建。網(wǎng)絡(luò)培訓的優(yōu)點十分顯著。首先，網(wǎng)絡(luò)培訓可以實現(xiàn)最大化的資源利用。由于網(wǎng)絡(luò)本身具有強大的滲透性和覆蓋性，通過網(wǎng)絡(luò)可以將相關(guān)資源輻射到更廣的層面，使其發(fā)揮出更大的作用。其次，網(wǎng)絡(luò)培訓可以實現(xiàn)自主學習。網(wǎng)絡(luò)培訓的各類學習資源都儲存在網(wǎng)絡(luò)中，學員只要具有讀取權(quán)限，就能對全部的學習資源進行利用，實現(xiàn)自主學習。再次，網(wǎng)絡(luò)培訓可以實現(xiàn)交互性學習。網(wǎng)絡(luò)是一個十分便捷的傳輸體系，學員與教師、學員與學院之間都可以實現(xiàn)便利的信息傳輸，實現(xiàn)交互性學習。與此同時，網(wǎng)絡(luò)培訓可以實現(xiàn)管理自動化。通過計算機技術(shù)對培訓系統(tǒng)的功能進行設(shè)計，可以實現(xiàn)自動分配學習資源、自動收繳費用、自動評閱作業(yè)以及錄入成績、進行統(tǒng)計等工作。雖然網(wǎng)絡(luò)培訓的優(yōu)勢顯著，但是其存在的缺陷也不可忽視，互動性不足和教師資質(zhì)難以認證就是兩個最大的弊端。因此，在煤礦企業(yè)中應用網(wǎng)絡(luò)培訓，應當認清網(wǎng)絡(luò)培訓存在的優(yōu)點和缺點，進行合理的利用。

三、網(wǎng)絡(luò)培訓在人力資源管理工作中的實際應用

（一）構(gòu)建培訓體系

員工培訓是人力資源管理的重點工作之一，通過網(wǎng)絡(luò)培訓平臺，可以構(gòu)建適用于煤礦企業(yè)的培訓體系，展開員工培訓。首先，構(gòu)建人力資源網(wǎng)絡(luò)培訓基本結(jié)構(gòu)。根據(jù)煤礦企業(yè)實際情況而言，進行員工網(wǎng)絡(luò)培訓，需要設(shè)定對應的權(quán)限級別。對于不同的員工，需設(shè)置不同的學習級別，在網(wǎng)絡(luò)培訓中給予其對應的課程權(quán)限。其次，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)培訓教學體系。以教學資源作為核心，構(gòu)建講師、學員之間的邏輯關(guān)系和對應權(quán)限，確保網(wǎng)絡(luò)培訓能夠順利展開。最后，細化網(wǎng)絡(luò)培訓的基本功能。對于網(wǎng)絡(luò)培訓而言，監(jiān)督工作是最難落實的。因此，需要在培訓平臺中設(shè)計簽到、計時、打分、用戶驗證等多種細小的功能，以此確保網(wǎng)絡(luò)培訓能夠落到實處，提升人力資源管理的工作水平。

（二）展開員工培訓

在構(gòu)建完善的網(wǎng)絡(luò)培訓體系之后，就可以展開員工培訓。一般來說，員工培訓一般可以分為兩塊：一是新入職員工培訓，二是老員工培訓。新入職員工由于剛剛進入企業(yè)，對企業(yè)業(yè)務(wù)、工作等認識還不全面，所以培訓內(nèi)容主要以認識企業(yè)、了解企業(yè)為主，以便新員工能夠快速對企業(yè)形成認識了解，盡快融入工作當中；老員工在企業(yè)認識方面已經(jīng)達到了較高水平，只是在業(yè)務(wù)技能方面有所欠缺，所以培訓應該以專業(yè)知識技能作為重點。不論是新入職員工培訓，還是老員工培訓，網(wǎng)絡(luò)培訓都可以發(fā)揮出切實的效果。網(wǎng)絡(luò)培訓平臺的教學資源豐富，具有高度自由性和共享性。尤其是在智能化網(wǎng)絡(luò)終端不斷普及的情況下，網(wǎng)絡(luò)培訓甚至可以通過手機、平板電腦等進行。所以，利用網(wǎng)絡(luò)培訓展開員工培訓，可以獲得顯著的培訓成果。

（三）進行員工考核

通過網(wǎng)絡(luò)培訓平臺對各級員工展開培訓之后，還需對其培訓成果進行考核，考核可以通過網(wǎng)絡(luò)培訓平臺進行。不論是哪一級別的員工，考核都應該以培訓內(nèi)容為主，可以適當向?qū)嶋H工作進行延伸。比如，對新入職員工進行考核時，可以通過網(wǎng)絡(luò)培訓平臺隨機分配測試題目，測試員工對企業(yè)的了解情況。在此基礎(chǔ)上，可以對企業(yè)生產(chǎn)的一些技術(shù)、設(shè)備等進行深入考查，檢驗新員工的培訓深度；對老員工而言，考核就應該結(jié)合實際工作，通過實際問題檢驗老員工處置問題的能力。通過網(wǎng)絡(luò)培訓平臺，不僅可以實現(xiàn)在線考核，還可以對所有員工的考核結(jié)果進行綜合分析，發(fā)現(xiàn)員工在培訓中存在的薄弱環(huán)節(jié)。然后可以根據(jù)相關(guān)培訓規(guī)定，對其進行重新培訓或是補充培訓，達成培訓目的。

（四）培訓總結(jié)

利用網(wǎng)絡(luò)培訓平臺對企業(yè)員工進行培訓，還需對培訓結(jié)果進行分析總結(jié)。分析培訓結(jié)果，可以對員工培訓考核成績進行橫向和縱向的對比分析。橫向分析就是對同級別員工進行對比分析，找出存在問題的部門或個人；縱向分析就是對同一職位的各級員工進行對比分析，以便發(fā)現(xiàn)問題解決問題。通過對比分析，可以對網(wǎng)絡(luò)培訓的成效進行總結(jié)，明確網(wǎng)絡(luò)培訓對人力資源管理工作的促進作用。同時，對網(wǎng)絡(luò)培訓的應用進行優(yōu)化升級，使其能夠更好的服務(wù)于煤礦企業(yè)人力資源管理工作。

四、結(jié)語