采購(gòu)合同管理方案精選(九篇)

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第1篇：采購(gòu)合同管理方案范文

關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng)；采購(gòu)；風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類(lèi)號(hào)：F123.9 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）21-0135-02

一、ERP系統(tǒng)的基本概述

ERP系統(tǒng)，即企業(yè)資源計(jì)劃，是利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想將企業(yè)所有資源進(jìn)行整合集成管理，并為企業(yè)提供決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的管理平臺(tái)。簡(jiǎn)單的說(shuō)是將企業(yè)的三大流即物流、資金流、信息流，進(jìn)行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。ERP項(xiàng)目的實(shí)施，第一次將油田物資采購(gòu)業(yè)務(wù)集成到一個(gè)統(tǒng)一的管理信息平臺(tái)，改變了之前各單位物資系統(tǒng)互不聯(lián)通，相互獨(dú)立的局面，為油田物資采購(gòu)業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌管理和資源優(yōu)化提供了及時(shí)高效的信息化手段，對(duì)于油田的信息化建設(shè)具有重要意義。

作為集采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、中轉(zhuǎn)、商品檢測(cè)、配送、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)于一體的專(zhuān)業(yè)化物資供應(yīng)單位，是西北地區(qū)實(shí)力最強(qiáng)大的大型現(xiàn)代化物資供銷(xiāo)企業(yè)之一。其主營(yíng)業(yè)務(wù)為物資供銷(xiāo)，經(jīng)營(yíng)金屬材料、機(jī)電設(shè)備、化工材料、建材勞保、鉆井工具、汽車(chē)配件、電器儀表、五金工具等物資3萬(wàn)余種，從國(guó)內(nèi)33個(gè)省區(qū)和國(guó)外20多個(gè)國(guó)家與地區(qū)進(jìn)貨，年吞吐量100多萬(wàn)噸，年采購(gòu)金額50多億元。

在ERP項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)作為企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)籌管理和優(yōu)化配置的信息平臺(tái)，側(cè)重點(diǎn)在于把企業(yè)的物流、資金流、信息流統(tǒng)一起來(lái)進(jìn)行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。但是對(duì)于具體業(yè)務(wù)操作時(shí)ERP系統(tǒng)的功能還存在一些不滿足實(shí)際操作的情況，需要進(jìn)行調(diào)整、擴(kuò)充和完善。例如，ERP環(huán)境下的物資采購(gòu)合同管理控制體系所涉及的一些功能就需要重新評(píng)估和設(shè)計(jì)。

二、ERP系統(tǒng)在物資采購(gòu)管理存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)

作為油田采購(gòu)的管理人員在合同管理中，承擔(dān)著合同的經(jīng)濟(jì)、法律審查職責(zé)。ERP系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程中對(duì)物資采購(gòu)僅僅是以采購(gòu)訂單的形式體現(xiàn)，主要功能也僅僅是作為資源配置的手段，對(duì)于買(mǎi)賣(mài)雙方具有權(quán)利、義務(wù)的合同內(nèi)容的審核和管理則明顯不足。則ERP系統(tǒng)在實(shí)際操作中對(duì)于物資采購(gòu)合同的審核、管理中的潛在風(fēng)險(xiǎn)為：

1.物資采購(gòu)需要買(mǎi)賣(mài)雙方簽訂據(jù)有合同形式的法律文書(shū)，這就需要系統(tǒng)能提供一個(gè)錄入和輸出標(biāo)準(zhǔn)文本的平臺(tái)。但由于ERP系統(tǒng)的核心是企業(yè)內(nèi)部資源的統(tǒng)籌管理和優(yōu)化配置，ERP系統(tǒng)中采購(gòu)訂單模塊的重點(diǎn)在于采購(gòu)物料的配置和管理。對(duì)采購(gòu)合同文本所需各項(xiàng)條款，如質(zhì)保期、運(yùn)輸條件、付款方式、違約責(zé)任等并沒(méi)有提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的文本錄入格式。

2.作為物資采購(gòu)合同需要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的輸出打印文本模式。ERP系統(tǒng)中采購(gòu)訂單模塊對(duì)于合同打印僅僅提供采購(gòu)訂單明細(xì)打印，并不包含合同文本中約定的相關(guān)條款，無(wú)法打印出符合要求的標(biāo)準(zhǔn)合同文本。

3.ERP系統(tǒng)中的采購(gòu)訂單審核功能相對(duì)單一。ERP系統(tǒng)中對(duì)于采購(gòu)訂單的審核僅僅涵蓋了對(duì)于整個(gè)訂單的審核通過(guò)與否，沒(méi)有細(xì)化到每條物料明細(xì)的審核和合同條款的審核。

4.ERP系統(tǒng)針對(duì)物資采購(gòu)業(yè)務(wù)沒(méi)有提供報(bào)表統(tǒng)計(jì)分析功能。物資供應(yīng)總公司在日常管理工作中需要對(duì)總公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行隨時(shí)的實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)、分析，以反映總公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況給總公司決策層提供決策的依據(jù)。此項(xiàng)功能的缺失對(duì)總公司經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生極大的影響，容易產(chǎn)生統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)滯后的情況。

5.ERP系統(tǒng)對(duì)于發(fā)出的合同文本是否經(jīng)買(mǎi)賣(mài)雙方簽字蓋章并返回缺少“合同文本蓋章確認(rèn)”功能。使合同管理部門(mén)不能有效防范和化解交易風(fēng)險(xiǎn)，確保物資采購(gòu)合同對(duì)外付款的安全性和有效性（注：我單位管理規(guī)定只有供應(yīng)商將打印出來(lái)的合同文本簽字蓋章，并返回我單位，經(jīng)合同管理部門(mén)審核確認(rèn)后，我單位財(cái)務(wù)部門(mén)才能依據(jù)該合同對(duì)供應(yīng)商付款）。

以上原因造成管理部門(mén)在合同審核工作中不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和化解合同簽訂、履行過(guò)程中的法律風(fēng)險(xiǎn)。因此，如何能更好地適應(yīng)ERP系統(tǒng)，如何在充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)作用的基礎(chǔ)上與總公司的實(shí)際相結(jié)合，切實(shí)做好和完善物資采購(gòu)的管理工作，降低企業(yè)的法律風(fēng)險(xiǎn)，使ERP系統(tǒng)更能符合管理的需要，就成為了管理部門(mén)需要切實(shí)考慮的課題。

三、對(duì)ERP系統(tǒng)訂單式采購(gòu)的調(diào)整、擴(kuò)充和完善

針對(duì)ERP系統(tǒng)中物資采購(gòu)管理存在的法律風(fēng)險(xiǎn)，在油田ERP項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，采用了兩種不同的解決方案來(lái)彌補(bǔ)。

1.解決方案1：油田除物資供應(yīng)總公司以外的其他單位，將采購(gòu)的管理工作從ERP系統(tǒng)中獨(dú)立出來(lái)，在中石油集團(tuán)公司提供的另外一套專(zhuān)業(yè)用于合同管理的系統(tǒng)（中石油合同管理系統(tǒng)）中進(jìn)行管理。即對(duì)于同一份業(yè)務(wù)，需要在ERP系統(tǒng)和中石油合同管理系統(tǒng)中各執(zhí)行一遍。

2.解決方案2：新疆油田物資供應(yīng)總公司是新疆油田物資采購(gòu)業(yè)務(wù)的主體單位，每年簽訂物資采購(gòu)合同1萬(wàn)多份，物料明細(xì)10萬(wàn)余項(xiàng)。如果采用新疆油田其他單位的做法，對(duì)于一份業(yè)務(wù)，分別在兩套系統(tǒng)中各執(zhí)行一遍，工作量巨大，并且由于工作交叉重復(fù)，效率低下，非常不現(xiàn)實(shí)，也達(dá)不到快速、高效、便捷的管理要求，可行性較低。同時(shí)由于中石油合同管理系統(tǒng)對(duì)于物資類(lèi)的器材編碼沒(méi)有設(shè)定以及對(duì)于倉(cāng)庫(kù)管理中的收、發(fā)、存等工作也沒(méi)有設(shè)定，無(wú)法滿足物資采購(gòu)管理工作的整體需要。因此物資供應(yīng)總公司選擇對(duì)ERP系統(tǒng)中的采購(gòu)訂單模塊進(jìn)行改進(jìn)和完善，并且配套以相關(guān)的管理規(guī)定，從而在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)合同管理的職能和需要。

（1）對(duì)于ERP系統(tǒng)采購(gòu)訂單模塊中原有的簡(jiǎn)單合同文本錄入環(huán)境做了大量改進(jìn)，按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)買(mǎi)賣(mài)合同文本的要求將質(zhì)保期、運(yùn)輸條件、付款條件、違約責(zé)任等合同條款增加到采購(gòu)訂單的合同文本錄入中。同時(shí)完善物資采購(gòu)合同的文本種類(lèi)，增添了金屬材料類(lèi)、化工產(chǎn)品類(lèi)、機(jī)電設(shè)備類(lèi)等七種具有物資特點(diǎn)合同文本。使在合同簽訂過(guò)程中可以根據(jù)各類(lèi)物資的特性選用適合的文本內(nèi)容，從而防范了法律風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)了企業(yè)的合法權(quán)益。

（2）為解決ERP系統(tǒng)中采購(gòu)訂單模塊無(wú)法打印出符合要求的合同文本的情況，在物資供應(yīng)總公司的ERP系統(tǒng)中，單獨(dú)開(kāi)發(fā)了合同文本打印程序，該程序能夠?qū)⒉少?gòu)訂單中采購(gòu)的物料和相關(guān)信息，以及錄入的各種合同條款，按照標(biāo)準(zhǔn)的符合法律要求的文本格式打印出來(lái)。從而滿足從系統(tǒng)中直接打印出采購(gòu)合同的標(biāo)準(zhǔn)文本的要求（另外，該程序還對(duì)采購(gòu)訂單做了相關(guān)甄別和限制，僅僅是對(duì)滿足各項(xiàng)要求的、有效的采購(gòu)訂單才能打印出對(duì)應(yīng)合同文本，從而保證了打印的合同文本的真實(shí)可靠）。

（3）ERP系統(tǒng)中原有的采購(gòu)訂單審核功能相對(duì)單一，對(duì)于采購(gòu)訂單的審核僅僅涵蓋了對(duì)于整個(gè)訂單的審核通過(guò)與否，沒(méi)有細(xì)化到每條物料價(jià)格明細(xì)的審核和合同條款的審核。例如審核某項(xiàng)采購(gòu)訂單時(shí)如果發(fā)現(xiàn)其中某項(xiàng)物料的價(jià)格存在錯(cuò)誤，只能將整個(gè)訂單退回，而無(wú)法標(biāo)明是哪項(xiàng)物料價(jià)格存在問(wèn)題，審批效率不高。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，在物資供應(yīng)總公司的ERP系統(tǒng)中，也單獨(dú)開(kāi)發(fā)了全新的采購(gòu)訂單的審批程序，新的審批程序?qū)⒉少?gòu)訂單的審批細(xì)化到每條物料明細(xì)的審核和合同條款的審核，當(dāng)審核人員在審核某項(xiàng)采購(gòu)訂單時(shí)發(fā)現(xiàn)其中某項(xiàng)物料的價(jià)格存在錯(cuò)誤，在退回該采購(gòu)訂單的時(shí)候選擇該項(xiàng)物料的審批狀態(tài)為“審批不通過(guò)”，而該份訂單的其余物料選擇審批狀態(tài)為“審批通過(guò)”；業(yè)務(wù)員修改該份采購(gòu)訂單時(shí)，僅僅只需要修改“審批不通過(guò)”物料的相關(guān)信息，對(duì)于“審批通過(guò)”的物料不需要也無(wú)法進(jìn)行修改，極大地提高了采購(gòu)訂單審批的效率。

（4）對(duì)于ERP系統(tǒng)的報(bào)表統(tǒng)計(jì)功能，我們及時(shí)向ERP項(xiàng)目部提出需求，提供所需各類(lèi)報(bào)表的模版及所需的查詢(xún)條件，希望在ERP系統(tǒng)中建立一整套的業(yè)務(wù)報(bào)表體系，使業(yè)務(wù)人員根據(jù)需要隨時(shí)得到實(shí)時(shí)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表。

以上是物資供應(yīng)總公司為彌補(bǔ)ERP系統(tǒng)在合同管理工作中存在的法律風(fēng)險(xiǎn)，在ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)于ERP系統(tǒng)本身所做的一些改進(jìn)和開(kāi)發(fā)，從而使其滿足了合同管理工作的基本要求。

四、EPR系統(tǒng)下物資采購(gòu)合同管理的建議

ERP系統(tǒng)是一個(gè)龐大復(fù)雜的系統(tǒng)，而合同管理又是一項(xiàng)精細(xì)嚴(yán)密的工作。盡管ERP系統(tǒng)的實(shí)施使企業(yè)各部門(mén)的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了集成化處理，減少了不必要的環(huán)節(jié)。但是由于實(shí)施企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作更加依賴(lài)于ERP系統(tǒng)，這種依賴(lài)和系統(tǒng)本身的特點(diǎn)也使企業(yè)原有的管理、控制體系發(fā)生改變，一些原有的有利于控制和監(jiān)督的環(huán)節(jié)也消失了，這就形成了新的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為了確保ERP系統(tǒng)正常、安全、可靠地運(yùn)行，確保數(shù)據(jù)的真實(shí)、及時(shí)、完整、合法性。除了需要一些對(duì)于ERP系統(tǒng)本身的調(diào)整和改進(jìn)，還需要根據(jù)ERP系統(tǒng)實(shí)施后的實(shí)際業(yè)務(wù)環(huán)境建立一系列配套的管理制度和崗位責(zé)任制度，對(duì)業(yè)務(wù)操作人員提出責(zé)任和要求，才能保證在ERP的業(yè)務(wù)環(huán)境下切實(shí)做好和完善采購(gòu)合同的管理工作。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們加強(qiáng)和完善了對(duì)ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、應(yīng)用、維護(hù)過(guò)程中相關(guān)人員行為的管理、約束和控制，采取一套預(yù)防性的內(nèi)部管理制度。把健全和完善合同簽訂制度，規(guī)范合同簽訂行為列入重點(diǎn)工作。在原有制度的基礎(chǔ)上總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，重新修訂和頒發(fā)了《合同管理辦法》，更詳盡地規(guī)定了各部門(mén)，各崗位應(yīng)履行的職責(zé)、范圍、程序，使合同簽訂和管理人員有章可循，使工作程序更加合理，提高合同簽訂的質(zhì)量。

ERP系統(tǒng)只是管理者進(jìn)行企業(yè)管理的工具，其本身是比較“死板”的。要充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用還需要高素質(zhì)的員工的積極協(xié)作才行。我們對(duì)物資采購(gòu)人員，合同簽訂、管理人員實(shí)行定期業(yè)務(wù)培訓(xùn)制度，提高工作人員的業(yè)務(wù)水平，掌握和熟練系統(tǒng)的操作指令。確保ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)錄入信息的真實(shí)性、完整性、準(zhǔn)確性、一致性和安全性。

第2篇：采購(gòu)合同管理方案范文

關(guān)鍵詞：境外項(xiàng)目;合同管理;費(fèi)用控制

近年來(lái)，國(guó)家對(duì)于石油化工行業(yè)市場(chǎng)的供給側(cè)改革要求越來(lái)越明確，由此導(dǎo)致國(guó)內(nèi)石化行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。同時(shí)，為了響應(yīng)“一帶一路”的建設(shè)號(hào)召，多家大型石化企業(yè)開(kāi)始大力開(kāi)拓海外市場(chǎng)。但是，在承接情況復(fù)雜的海外項(xiàng)目時(shí)，各企業(yè)也會(huì)由于對(duì)項(xiàng)目所在地的法律、政治、經(jīng)濟(jì)情況不夠了解而遇到諸多挑戰(zhàn)。

1問(wèn)題闡述

由于缺乏專(zhuān)門(mén)的境外項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，大型石化企業(yè)在進(jìn)駐海外項(xiàng)目時(shí)，常將國(guó)內(nèi)EPC項(xiàng)目的管理模式照搬到境外項(xiàng)目中去。然而對(duì)于國(guó)內(nèi)項(xiàng)目而言，合同管理并非管理者的關(guān)注重點(diǎn)。一方面，這是由于合同雙方主體對(duì)于國(guó)內(nèi)項(xiàng)目通用合同文本的理解已經(jīng)非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主體雙方對(duì)于本國(guó)的法律政策較為熟悉，對(duì)于一些合同中可能涉及的法律糾紛，雙方能夠做到未雨綢繆，提出相應(yīng)預(yù)防措施，從而很好地應(yīng)對(duì)合同漏洞帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。但是，在境外項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中，當(dāng)EPC總包商面臨一個(gè)相對(duì)陌生的市場(chǎng)環(huán)境，且對(duì)項(xiàng)目所在國(guó)的法律和政策了解不夠深入，又急于依靠中標(biāo)來(lái)打開(kāi)市場(chǎng)的情況，合同管理的缺陷則可能給項(xiàng)目執(zhí)行帶來(lái)很大不確定性。正因如此，近年來(lái)，越來(lái)越多的項(xiàng)目管理者以及相關(guān)領(lǐng)域研究人員已經(jīng)意識(shí)到，在境外項(xiàng)目的管理模式中，合同管理對(duì)于執(zhí)行項(xiàng)目的進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制和風(fēng)險(xiǎn)控制都起到了至關(guān)重要的作用，專(zhuān)家們甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]。基于以上觀點(diǎn)，本文通過(guò)分析一個(gè)典型EPC案例合同管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，闡述合同管理對(duì)于費(fèi)用控制工作的影響，以及如何在項(xiàng)目前期關(guān)注合同管理的問(wèn)題，盡可能減少執(zhí)行過(guò)程中遇到不必要的爭(zhēng)端，為境外總包項(xiàng)目管理提供思路。

2一般合同管理陷阱

本文選取的案例項(xiàng)目G，是一個(gè)地處中東沿海地區(qū)的新建項(xiàng)目，合同形式是總價(jià)EPC合同。該項(xiàng)目報(bào)價(jià)時(shí)間短，且EPC總包商對(duì)于該類(lèi)型的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)較少。不僅如此，該項(xiàng)目的難點(diǎn)在于沒(méi)有前端工程設(shè)計(jì)（FEED）資料，項(xiàng)目的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)都是在EPC總包商中標(biāo)以后一起完成。本文主要分析業(yè)主與EPC總包合同，以及EPC總包和專(zhuān)利供應(yīng)商合同中的3個(gè)案例。2.1業(yè)主在合同中設(shè)置陷阱。本案中，總包報(bào)價(jià)時(shí)基于業(yè)主的招標(biāo)文件（ITB）資料包中提供的土壤初勘資料進(jìn)行設(shè)計(jì)：設(shè)備基礎(chǔ)下采用鉆孔灌注樁，樁截面直徑600mm，深度15m能夠符合設(shè)備承載力的需求。待中標(biāo)以后，EPC總包商通過(guò)詳勘發(fā)現(xiàn)土層過(guò)于松軟，截面直徑600mm的樁需要達(dá)到30m才能達(dá)到之前設(shè)計(jì)的承載力要求。雖然詳勘和初勘報(bào)告均出自同一家土地勘測(cè)分包商，但該分包商對(duì)于前后土質(zhì)差異給出的解釋是，前期取點(diǎn)較少，且位置分散，覆蓋面積也不夠，所以導(dǎo)致差異較大，并不承擔(dān)前后差異造成的后果。從費(fèi)用角度來(lái)看，由于本案樁數(shù)較多，且前后費(fèi)用翻倍，如果無(wú)法得到業(yè)主的賠償，將讓項(xiàng)目產(chǎn)生上百萬(wàn)美金的損失。一般情況下出現(xiàn)這樣的問(wèn)題時(shí)，EPC總包商索賠理由是非常充分的，根據(jù)FIDIC銀皮書(shū)（EPC合同條件）第5部分，設(shè)計(jì)5.1業(yè)主一般責(zé)任包括，（d）除合同另有說(shuō)明外，承包商不能核實(shí)的部分、數(shù)據(jù)和資料。顯然，對(duì)于該項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，由于報(bào)價(jià)時(shí)間緊張，且業(yè)主工廠方對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)的嚴(yán)格管理，在報(bào)價(jià)階段，任何一個(gè)投標(biāo)人都沒(méi)有進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行詳勘的可能性，所以屬于承包商不能核實(shí)的數(shù)據(jù)和資料，如果產(chǎn)生了變化，這部分責(zé)任應(yīng)該完全由業(yè)主承擔(dān)。遺憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此沒(méi)有類(lèi)似關(guān)于業(yè)主應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任條款，且作為合同附件中的相關(guān)內(nèi)容措辭也模糊不清。由此，業(yè)主咬定EPC總包商已經(jīng)將風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用考慮在了lump-sum總報(bào)價(jià)中，堅(jiān)稱(chēng)上述問(wèn)題的責(zé)任應(yīng)該由總包商自己承擔(dān)，并拒絕賠償相應(yīng)的費(fèi)用。這種情況下，業(yè)主占據(jù)了該索賠事件的主動(dòng)權(quán)，駁回了總包商的索賠申請(qǐng)，合理的費(fèi)用和工期索賠變得異常困難。通過(guò)這個(gè)案例可見(jiàn)，在EPC合同簽訂前期，總包商應(yīng)該努力爭(zhēng)取以下合同條款：如果總承包商在詳勘中發(fā)現(xiàn)，或者在施工過(guò)程中遇到，與業(yè)主在ITB中提供的初勘報(bào)告不相符合的地質(zhì)情況，那么總包商有權(quán)就該差異得到工期和費(fèi)用的補(bǔ)償。因此，該條款在項(xiàng)目前期一定要得到足夠重視。2.2業(yè)主在合同中設(shè)置不平等條款。本案中，業(yè)主在主合同中加入了一條不合理的條款，摘錄如下：在日后合同執(zhí)行過(guò)程中，如果承包商提出了某項(xiàng)不影響項(xiàng)目安全和正常運(yùn)營(yíng)的設(shè)計(jì)修改，這項(xiàng)修改能夠節(jié)省項(xiàng)目初期投資或者是運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)成本，且業(yè)主同意了該修改，那么這項(xiàng)修改所節(jié)省的初期投資費(fèi)用中應(yīng)該有2/3歸業(yè)主所有；業(yè)主會(huì)在項(xiàng)目運(yùn)行的頭一年預(yù)估項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，在保證項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范都能滿足要求的前提下，給承包商1/2的當(dāng)年運(yùn)營(yíng)費(fèi)用作為運(yùn)營(yíng)費(fèi)用獎(jiǎng)勵(lì)。如果該項(xiàng)修改會(huì)增加初期成本，但是會(huì)在將來(lái)的運(yùn)營(yíng)階段產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，那么承包商也不能因此獲得任何初期費(fèi)用增加的補(bǔ)償。EPC總包方在合同簽訂階段接受了該條款，這表明后期如果業(yè)主一旦發(fā)現(xiàn)任何可能的由于承包商選擇了技術(shù)提高而產(chǎn)生的費(fèi)用上的收益，都要和業(yè)主分享其中利潤(rùn)。不僅如此，該條款還為項(xiàng)目未來(lái)費(fèi)用控制帶來(lái)以下影響：1）由于EPC總包商的報(bào)價(jià)中所包含的風(fēng)險(xiǎn)不僅是負(fù)面的，也有可能是正面的潛在盈利機(jī)會(huì)。但這個(gè)條款讓總包商失去了部分的盈利可能，也讓承包商在后期費(fèi)用控制的過(guò)程中有更多不可確定性。即使后期有可能得到運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的獎(jiǎng)勵(lì)，也存在資金回籠滯后的問(wèn)題，且具體的費(fèi)用仍由業(yè)主來(lái)判斷。由此導(dǎo)致總包商對(duì)于修改更合理設(shè)計(jì)方案的做法并不積極，甚至有可能會(huì)引導(dǎo)總包商采用其他辦法來(lái)減少修改方案。2）對(duì)于該項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，基礎(chǔ)設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)是同步進(jìn)行的，必然涉及很多設(shè)計(jì)方案的調(diào)整和修改，在此過(guò)程中，如何界定哪些設(shè)計(jì)變更屬于該條款的范圍，如何在設(shè)計(jì)過(guò)程中考慮費(fèi)用的控制，都將成為后期費(fèi)用控制中難以避免的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)在投標(biāo)及合同簽訂階段，業(yè)主占優(yōu)勢(shì)地位，會(huì)在合同中增加上一些不平等條件。此時(shí)，如果總承包商沒(méi)有透徹地研究合同條款，或者為了中標(biāo)考慮，被動(dòng)或主動(dòng)地接受了業(yè)主對(duì)于合同文本中不合理的條款。那么一旦合同簽訂，業(yè)主就可以根據(jù)合同條款，將這部分內(nèi)容解讀為，EPC總包商的報(bào)價(jià)中已經(jīng)包含了某些不平等條件下的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用，并能夠從其他地方得到費(fèi)用的彌補(bǔ)。2.3總包對(duì)于專(zhuān)利分包的合同管理欠缺。對(duì)于該項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，EPC總包內(nèi)的最大的分包是一家德國(guó)專(zhuān)利商，專(zhuān)利商負(fù)責(zé)提供全部的專(zhuān)利設(shè)備和大型壓縮機(jī)等重要長(zhǎng)周期設(shè)備，總包商和專(zhuān)利商所簽的合同是在專(zhuān)利商提供的合同模板基礎(chǔ)上達(dá)成一致的。在項(xiàng)目執(zhí)行階段，總包商遇到以下問(wèn)題：1）在該分包合同中，設(shè)計(jì)部分進(jìn)度款的支付沒(méi)有明確專(zhuān)利商需要提供的證明文件，導(dǎo)致專(zhuān)利商在自己認(rèn)為設(shè)計(jì)已經(jīng)達(dá)到節(jié)點(diǎn)的情況下直接找總包商請(qǐng)款。但此時(shí)，EPC總包商由于無(wú)法向業(yè)主提交對(duì)等的證明文件，而難以從業(yè)主處獲得相應(yīng)的進(jìn)度款，在協(xié)商的過(guò)程中，專(zhuān)利商則以合同中并未規(guī)定為由多次推諉。2）該分包合同中，采購(gòu)部分進(jìn)度款的支付是根據(jù)設(shè)備采購(gòu)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行付款，而總包商與業(yè)主合同是按采購(gòu)進(jìn)度百分比來(lái)支付，這種情況下可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)是，一些關(guān)鍵且費(fèi)用高的設(shè)備下訂單以及到現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間較早，而總承包商的請(qǐng)款可能會(huì)滯后于專(zhuān)利商向總包商的請(qǐng)款時(shí)間，在一定程度上影響項(xiàng)目的現(xiàn)金流。由于總包商和專(zhuān)利商簽訂的是總價(jià)合同，且該分包合同金額占項(xiàng)目總費(fèi)用比例約1/3，該合同的付款會(huì)在很大程度上影響項(xiàng)目費(fèi)用控制。所以在前期合同談判階段，對(duì)于重大分包合同價(jià)款和付款方式的管理需要結(jié)合EPC總包商和業(yè)主的主合同付款方式和節(jié)點(diǎn)，綜合考慮項(xiàng)目資金流向，盡量在合同簽訂前期約定一個(gè)對(duì)EPC總包方有利的付款方式，避免未來(lái)項(xiàng)目中可能出現(xiàn)的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。

3問(wèn)題分析及建議

為了更加系統(tǒng)地梳理合同管理對(duì)于費(fèi)用控制的影響，列舉EPC項(xiàng)目的幾種典型合同進(jìn)行分析。作為石油化工行業(yè)的大型EPC總包商，較常見(jiàn)的是為業(yè)主提供設(shè)計(jì)以及采購(gòu)服務(wù)和部分施工管理服務(wù)，由此，這類(lèi)總包在項(xiàng)目中常面臨的合同類(lèi)型主要有：和業(yè)主的主合同，和采購(gòu)供應(yīng)商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情況下，由于設(shè)備的專(zhuān)利性等問(wèn)題，總包也常需要和特定專(zhuān)利商簽訂專(zhuān)利采購(gòu)合同，這類(lèi)合同的特點(diǎn)是金額較大，但管理方式和采購(gòu)合同相似，本文把這類(lèi)合同歸類(lèi)為EPC總包和采購(gòu)供應(yīng)商的合同類(lèi)型。在不同的合同中，由于合同主體雙方地位不平等，合同條款對(duì)于費(fèi)用影響的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)也不同，不同類(lèi)型合同管理常見(jiàn)問(wèn)題見(jiàn)表1。3.1業(yè)主和EPC總包的合同在合同雙方中，EPC總承包商一般處于弱勢(shì)地位。這常導(dǎo)致所簽合同中雙方權(quán)利義務(wù)不一致，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)如表1總結(jié)的內(nèi)容所示，其中合同條款不。平等包括不能索賠的條約，不恰當(dāng)?shù)男阅鼙ＷC等；合同陷阱體現(xiàn)在業(yè)主在某些肯定會(huì)發(fā)生額外費(fèi)用的點(diǎn)故意在合同中留下不能索賠的條款，而沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的總承包商無(wú)法在項(xiàng)目前期發(fā)現(xiàn)等，這些都為EPC項(xiàng)目總包的費(fèi)用控制工作帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)這些問(wèn)題，提出以下建議：1）主合同根據(jù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的合同模板（如FIDIC）進(jìn)行修改，因?yàn)檫@些一般國(guó)際項(xiàng)目的通用合同模板，其條款經(jīng)過(guò)多年的修改和完善，雙方的權(quán)利義務(wù)都相對(duì)比較公平。不僅如此，合同管理人員應(yīng)該對(duì)于不同項(xiàng)目的一般合同模板的內(nèi)容（如FIDIC紅皮書(shū)，銀皮書(shū)等）了熟于心，并清楚意識(shí)到合同中雙方一般需要承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。2）合同簽訂前應(yīng)由合同管理人員以及有經(jīng)驗(yàn)的費(fèi)用控制人員對(duì)合同進(jìn)行全面且仔細(xì)的審核，盡量避免后期花費(fèi)大量的人力在和業(yè)主進(jìn)行索賠的糾纏上，同時(shí)，在合同簽訂階段盡量避免簽署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明顯的不平等條款。3）在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，需要做好索賠事件同期記錄，尤其是合同依據(jù)條款，保證索賠記錄及時(shí)找到，在索賠中有理有據(jù)，并且能及時(shí)返回到索賠依據(jù)的合同條款。3.2EPC總包和采購(gòu)供應(yīng)商的合同。對(duì)于采購(gòu)合同，尤其是金額較高的采購(gòu)分包合同來(lái)說(shuō)，EPC總包最關(guān)心的問(wèn)題在于供應(yīng)商違約責(zé)任。這是由于采購(gòu)訂單是項(xiàng)目前期的重要工作，一旦供應(yīng)商出現(xiàn)違約，則會(huì)影響到項(xiàng)目后期貨到現(xiàn)場(chǎng)甚至施工進(jìn)度。由此，對(duì)于供應(yīng)商的管理是采購(gòu)合同管理中的重中之重。針對(duì)在采購(gòu)分包合同中可能遇到的費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目相關(guān)人員應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下內(nèi)容：1）在和分包商簽訂合同的付款條款時(shí)，需要額外關(guān)注其中的付款節(jié)點(diǎn)，最好能夠形成一套付款節(jié)點(diǎn)規(guī)范，如果難以實(shí)現(xiàn)，則在付款流程和機(jī)制上應(yīng)該盡量和業(yè)主的主合同保持同步。2）對(duì)于由于運(yùn)輸和質(zhì)量檢測(cè)的要求達(dá)不到合同要求的供應(yīng)商，設(shè)置相應(yīng)的罰則，明確到采購(gòu)分包合同中去。3）及時(shí)了解進(jìn)出口國(guó)家的稅收政策，并在合同條款中反應(yīng)出來(lái)，防止出現(xiàn)由于公司資質(zhì)，國(guó)家法律等原因而造成無(wú)法退稅的情況。4）在和分包商簽訂合同之前還需要額外注意業(yè)主合同對(duì)于分包商的特殊要求，比如必須在合格供應(yīng)商名錄（AVL）中選擇供應(yīng)商等，防止由于設(shè)備材料被業(yè)主拒絕而對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用產(chǎn)生的浪費(fèi)。3.3EPC總包和施工分包商的合同對(duì)于大型石化項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，相較于采購(gòu)合同量多的特點(diǎn)，施工分包的特點(diǎn)是量少但所占金額較大；同時(shí)，由于現(xiàn)場(chǎng)條件限制，設(shè)計(jì)變更等原因產(chǎn)生索賠的情況也較為常見(jiàn)，由此對(duì)于這類(lèi)合同的管理主要應(yīng)考慮以下內(nèi)容：1）分包招標(biāo)過(guò)程中應(yīng)盡量理清各個(gè)施工分包的工作界面和工作范圍，對(duì)于不確定的工作也盡可能以選項(xiàng)報(bào)價(jià)形式提供單價(jià)依據(jù)，防止日后分包商高價(jià)索賠。2）關(guān)于分包商的索賠和變更，盡可能與業(yè)主合同達(dá)到背靠背，即在項(xiàng)目進(jìn)度允許情況下，確認(rèn)施工方案變更會(huì)得到業(yè)主賠償才允許分包商變更。3）施工進(jìn)度款付款節(jié)點(diǎn)要嚴(yán)格在主合同付款之后，防止提前付款造成項(xiàng)目現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題。

4結(jié)語(yǔ)

結(jié)合當(dāng)前越來(lái)越多大型石化企業(yè)開(kāi)始承包海外EPC項(xiàng)目的情況，合同管理在項(xiàng)目控制中的作用需要得到項(xiàng)目管理者們充分重視。通過(guò)對(duì)真實(shí)海外案例進(jìn)行分析總結(jié)，并結(jié)合境外項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)詳細(xì)分析了當(dāng)面臨各情況復(fù)雜的境外項(xiàng)目合同問(wèn)題時(shí)，EPC項(xiàng)目中總承包的管理者應(yīng)如何應(yīng)對(duì)，才能更好地為項(xiàng)目的控制工作保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)

[1]余榮星．海外總承包項(xiàng)目中合同管理對(duì)費(fèi)用控制的作用[J]．項(xiàng)目管理技術(shù)，2018，16（1）：88–92.

第3篇：采購(gòu)合同管理方案范文

公司采購(gòu)管理制度

一、總則

第一條 為加強(qiáng)公司各項(xiàng)采購(gòu)活動(dòng)的管理和控制，結(jié)合《預(yù)算管理制度》的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)公司研究特制定本制度。

第二條 本制度所指的采購(gòu)包括公司各項(xiàng)固定資產(chǎn)及其附屬設(shè)備的采購(gòu)、車(chē)飾等商品采購(gòu)、配件及其他材料采購(gòu)、低值易耗品和辦公用品采購(gòu)、各種廣告和展示設(shè)計(jì)采購(gòu)。

第三條 公司所有的采購(gòu)活動(dòng)統(tǒng)一由公司的所指定的相關(guān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)執(zhí)行。具體規(guī)定為：

1、廣告和展示設(shè)計(jì)采購(gòu)由行政部負(fù)責(zé)執(zhí)行；

2、生產(chǎn)車(chē)間、辦公室物品由采購(gòu)部負(fù)責(zé)執(zhí)行；

3、電腦、軟件等電子信息設(shè)備的采購(gòu)由行政部負(fù)責(zé)執(zhí)行。

4、其他上述未包括的采購(gòu)全部由行政部或其他公司另行指定部門(mén)負(fù)責(zé)執(zhí)行。

第四條 單項(xiàng)（含綜合項(xiàng)目采購(gòu)，整車(chē)和配件采購(gòu)及整車(chē)供應(yīng)商指定的采購(gòu)除外）采購(gòu)金額超過(guò)10萬(wàn)元的采購(gòu)項(xiàng)目，應(yīng)由相應(yīng)的采購(gòu)部門(mén)會(huì)同有關(guān)采購(gòu)需求部門(mén)、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部和總經(jīng)辦舉行采購(gòu)聽(tīng)證會(huì)或合同評(píng)審會(huì)，采購(gòu)部門(mén)應(yīng)在會(huì)前準(zhǔn)備好充足的資料，如項(xiàng)目方案介紹，供應(yīng)商詢(xún)價(jià)記錄或招投標(biāo)情況，各供應(yīng)商優(yōu)惠辦法，性?xún)r(jià)比意見(jiàn)書(shū)，其它相關(guān)資料等。

第五條 本制度采購(gòu)管理主要指采購(gòu)預(yù)算管理、采購(gòu)詢(xún)價(jià)管理、采購(gòu)合同管理、采購(gòu)入庫(kù)和付款、供應(yīng)商評(píng)審等幾個(gè)重大方

二、采購(gòu)詢(xún)價(jià)管理

第六條 采購(gòu)部門(mén)接到批準(zhǔn)的采購(gòu)申請(qǐng)單后，優(yōu)先到公司指定的供應(yīng)商處購(gòu)買(mǎi)，如指定供應(yīng)商無(wú)貨供應(yīng)時(shí)，必須進(jìn)行多方比價(jià)，1千元以上的物品，貨比三家，作好市場(chǎng)詢(xún)價(jià)記錄（市場(chǎng)詢(xún)價(jià)記錄表附后），擇優(yōu)擇廉購(gòu)買(mǎi)，同時(shí)保管好《市場(chǎng)詢(xún)價(jià)記錄表》以供以后參考和審核，保管期限為一年。

第七條 審計(jì)部和財(cái)務(wù)部定期或不定期聯(lián)合進(jìn)行市場(chǎng)信息調(diào)查，作好市場(chǎng)信息調(diào)查記錄（記錄表附后），對(duì)前期購(gòu)買(mǎi)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)審，做好評(píng)審工作總結(jié)，報(bào)總經(jīng)理參考。

第八條 定期評(píng)審分為季度評(píng)審、半年度評(píng)審、年終評(píng)審。不定期評(píng)審可以根據(jù)工作需要，由總經(jīng)理或?qū)徲?jì)總監(jiān)決定。

三、采購(gòu)合同管理

第九條 采購(gòu)價(jià)格選定后，采購(gòu)商品單位價(jià)格在5000元以上或采購(gòu)合同金額在5000元以上的或有經(jīng)常供貨行為的（一年內(nèi)有3次以上）必須與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同，廣告、展示設(shè)計(jì)采購(gòu)必須與供應(yīng)商簽訂合同。

第十條 采購(gòu)合同必須進(jìn)行合同評(píng)審會(huì)簽，各職能部門(mén)對(duì)合同的內(nèi)容和條款逐一進(jìn)行審查，各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)合同進(jìn)行聯(lián)合會(huì)簽，并對(duì)會(huì)簽結(jié)果負(fù)責(zé)。只有經(jīng)過(guò)會(huì)簽同意的合同才能加蓋公司的合同專(zhuān)用章或公章。

第十一條 參加合同會(huì)簽的職能部門(mén)：總經(jīng)理、審計(jì)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部、行政部。合同會(huì)簽的經(jīng)辦人為相關(guān)采購(gòu)責(zé)任部門(mén)。

第十二條 采購(gòu)合同的保管：采購(gòu)合同原件由采購(gòu)責(zé)任部門(mén)保管，留復(fù)印件在財(cái)務(wù)部備案，合同原件保管時(shí)限為3年。

第十三條 采購(gòu)合同條款的執(zhí)行跟蹤：日常跟蹤由采購(gòu)責(zé)任部門(mén)負(fù)責(zé)，審計(jì)部對(duì)合同條款的執(zhí)行進(jìn)行定期和不定期的審計(jì)。

第十四條 供應(yīng)商給予公司現(xiàn)金折扣和銷(xiāo)售折讓的情況，必須在合同條款中反映。嚴(yán)禁采購(gòu)人員私自收取或索要供應(yīng)商回扣、傭金等，一經(jīng)查明發(fā)現(xiàn)將由公司視具體情況給予責(zé)任人開(kāi)除、降職或其他行政處罰。

四、采購(gòu)入庫(kù)和付款

第十五條 屬于固定資產(chǎn)的（單位價(jià)值在2000元以上，使用期限在一年以上），必須辦理固定資產(chǎn)驗(yàn)收手續(xù)（附固定資產(chǎn)驗(yàn)收單格式），驗(yàn)收合格才能入庫(kù)。

第十六條 屬于公司商品、原材料（車(chē)飾精品、配件、車(chē)間輔料等）的必須辦理入庫(kù)手續(xù)，認(rèn)真填寫(xiě)入庫(kù)單，倉(cāng)管員對(duì)入庫(kù)數(shù)量負(fù)責(zé)，月末盤(pán)虧時(shí)需進(jìn)行賠償。

第十七條 辦公用品和其他不需入庫(kù)的零星物料（數(shù)量在5個(gè)以下金額在10元以下且不屬公司商品、原材料的物料），必須有兩人以上在送貨單或發(fā)票上簽名確認(rèn)。

第十八條 采購(gòu)金額超過(guò)50元的，必須取得合法的發(fā)票，盡量取得增值稅專(zhuān)用發(fā)票。

第十九條 付款注意事項(xiàng)：固定資產(chǎn)付款必須附上發(fā)票、合同復(fù)印件、《固定資產(chǎn)驗(yàn)收單》；公司商品付款須附上發(fā)票、入庫(kù)單；未簽訂采購(gòu)合同的須附上〈〈市場(chǎng)詢(xún)價(jià)記錄表〉〉，否則財(cái)務(wù)部不得付款。廣告、展示設(shè)計(jì)付款時(shí)必須附上合同

五、供應(yīng)商評(píng)審

第二十條 每年年初，由審計(jì)部組織，對(duì)上年度的各類(lèi)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)審，對(duì)價(jià)格高、服務(wù)差的供應(yīng)商進(jìn)行淘汰替換。列出合格供應(yīng)商名錄。

第二十一條 評(píng)審委員會(huì)的組成：行政部負(fù)責(zé)人、售后服務(wù)部負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、審計(jì)總監(jiān)、總經(jīng)理共五人組成。

如何執(zhí)行制度

如何執(zhí)行制度？如何才能執(zhí)行好各項(xiàng)制度？這是跟企業(yè)內(nèi)部各層管理密不可分的一個(gè)重大問(wèn)題。所謂制，乃束縛、制約；度即量體裁衣，針對(duì)各種不良病癥所下的藥。制度下來(lái)沒(méi)有人執(zhí)行是何原因？細(xì)追究，原來(lái)制度是要制約某些人的行為。為什么要制約這些行為呢？因?yàn)槟承┤说倪@類(lèi)行為從企業(yè)整體角度上說(shuō)，影響了大多數(shù)人的利益，也損害了企業(yè)的利益，所以我們要制訂這些東西約束一些行為的產(chǎn)生。假如我們的管理為了不得罪某些人，把企業(yè)的利益和制度放在一邊，這樣，企業(yè)的制度形同虛設(shè)，也就沒(méi)有起到實(shí)際的作用，失去了它所產(chǎn)生的意義了。所以對(duì)主管的工作考核很重要。

有一則管理案例上講過(guò)一個(gè)故事，大意是這樣：一歐洲人販到非洲販運(yùn)黑人前往澳洲做苦力，商議給船主運(yùn)一個(gè)人給五十美金。人販一次性買(mǎi)了二百個(gè)黑人，可是到達(dá)澳洲后，二百個(gè)黑人死了大半，原來(lái)船主為了獲得更大的利益，每日克扣黑人的伙食，結(jié)果在運(yùn)輸?shù)耐局校偃损I死了大半。得知原因后，人販決定增加船主的運(yùn)費(fèi)，于是運(yùn)一個(gè)黑人的費(fèi)用從五十上升到了一百?？墒?，人販發(fā)現(xiàn)，即使這樣，船主仍要克扣黑人伙食，餓死的黑人有增無(wú)減。后來(lái)，人販想到了一條好主意，他和船主談定，運(yùn)送一批黑人到澳洲，到岸后按照人頭付錢(qián)給船主，每運(yùn)送一個(gè)給一百二十元。后來(lái)，人販發(fā)現(xiàn)這種方法非常好。原來(lái)船主為了提高黑人到岸的成活率，不敢克扣黑人伙食，所以到岸后的黑人成活率好高，二百個(gè)人只有一兩個(gè)因不適環(huán)境而病倒，幾乎沒(méi)有死亡的現(xiàn)象了。

故事中，人販再三通過(guò)增加費(fèi)用來(lái)提高黑人的到岸成活率，而他前兩次所用的方法（或制度）沒(méi)有造成對(duì)船主自身利益有沖突，所以他的方法不起作用。第三次，人販采取了與船主有責(zé)任和利益相關(guān)連的辦法，結(jié)果取得了突破性的成功。

同理，如果企業(yè)的制度與管理方法沒(méi)有同管理者個(gè)人利益進(jìn)行沖突時(shí)，出于人性的自私本能，許多管理者是以個(gè)人利益為前提，而至公司利益于不顧。

假如我們的管理制度的執(zhí)行放在各級(jí)層管理利益息息相關(guān)的立場(chǎng)，那么我相信，執(zhí)行力度不嚴(yán)或沒(méi)有執(zhí)行力度的現(xiàn)象是會(huì)慢慢減少的。

一個(gè)制度的形成大致如下：

制訂者根據(jù)管理者代表意愿，充分了解員工的承受力，結(jié)合公司實(shí)情而制訂形成草案，經(jīng)高層領(lǐng)導(dǎo)審核，進(jìn)行修訂，最后呈老總再審核，再修訂、核準(zhǔn)，然后下達(dá)到各部門(mén)執(zhí)行。

第4篇：采購(gòu)合同管理方案范文

采購(gòu)人員應(yīng)該將項(xiàng)目采購(gòu)作為整個(gè)項(xiàng)目管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，以項(xiàng)目管理總體目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，兼顧安全質(zhì)量、進(jìn)度、成本，從采購(gòu)定位、供應(yīng)商選擇、合同簽署、合同執(zhí)行、物流管理、備品備件采購(gòu)等多方面全盤(pán)考慮，確保采購(gòu)、項(xiàng)目目標(biāo)都能夠順利完成。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目型采購(gòu) 注意事項(xiàng) 合同

在企業(yè)的采購(gòu)中，按照采購(gòu)物項(xiàng)或服務(wù)的不同特性，可以將采購(gòu)分為運(yùn)營(yíng)型采購(gòu)和項(xiàng)目型采購(gòu)。運(yùn)行型采購(gòu)?fù)ǔＶ改切┌凑丈a(chǎn)計(jì)劃為生產(chǎn)線供應(yīng)零部件或物料的采購(gòu)，或者為了企業(yè)運(yùn)營(yíng)而進(jìn)行的服務(wù)采購(gòu)，這一類(lèi)采購(gòu)?fù)ǔв幸欢ǖ闹貜?fù)性。項(xiàng)目型采購(gòu)?fù)ǔＶ附ㄖ?、工程建設(shè)項(xiàng)目的采購(gòu)，具有明顯的特點(diǎn)：處于特定的環(huán)境、有明確需要達(dá)到的最終結(jié)果、有明確的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間、包含一系列有計(jì)劃有組織的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。

項(xiàng)目型采購(gòu)?fù)ǔ２少?gòu)的是資本性設(shè)備，金額大價(jià)值高，如何做好項(xiàng)目型采購(gòu)，對(duì)于項(xiàng)目完成、后期的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，都具有非常重要的意義。

可以從以下方面加強(qiáng)項(xiàng)目型采購(gòu)的管理：

一、將采購(gòu)管理納入整個(gè)項(xiàng)目管理的范疇

對(duì)于一個(gè)工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、安裝施工、調(diào)試、試運(yùn)營(yíng)、正式投料生產(chǎn)，是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程。隨著改革開(kāi)放的深入，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的很多工程項(xiàng)目逐漸采用國(guó)際慣用管理模式：將整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工交由一家有資質(zhì)和能力的總承包商，總包商直接向業(yè)主交鑰匙方式移交，而不必要象以往那樣，業(yè)主分別去與設(shè)計(jì)商、施工商簽訂設(shè)計(jì)、施工承包合同，業(yè)主自己做采購(gòu)。畢竟，業(yè)主的主營(yíng)業(yè)務(wù)是工廠生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，不擅長(zhǎng)工程管理。

總包方同時(shí)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工，采購(gòu)不再是孤立的活動(dòng)，而受到設(shè)計(jì)、施工的牽制和制約，又對(duì)施工、設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響。

在特定的工作范圍內(nèi)，工程項(xiàng)目管理需要同時(shí)考慮質(zhì)量、進(jìn)度、成本三大要素，即通常所說(shuō)的“項(xiàng)目管理三角形”。項(xiàng)目采購(gòu)需要綜合考慮這三大要素。

不符合質(zhì)量的物項(xiàng)，首先就應(yīng)排除；進(jìn)度計(jì)劃明確了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建設(shè)各方面需要達(dá)到的時(shí)間目標(biāo)，需要力求保證；在滿足質(zhì)量、進(jìn)度的情況下，使項(xiàng)目成本最小化，避免出現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)。

二、選擇合適的供應(yīng)商

項(xiàng)目采購(gòu)多是資本性投資采購(gòu)，涉及的金額大、種類(lèi)多。建設(shè)一個(gè)新工廠，土建專(zhuān)業(yè)（包括房屋建筑、裝飾、園林）、機(jī)電專(zhuān)業(yè)（包括設(shè)備、管道系統(tǒng)、電力、儀表與控制、通風(fēng)系統(tǒng)）都有大量的采購(gòu)任務(wù)。選擇供應(yīng)商時(shí)，首先應(yīng)該考慮其是否有能力和實(shí)力滿足供應(yīng)要求。如果供應(yīng)能力不足將導(dǎo)致供應(yīng)中斷，就會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度；如果產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，將出現(xiàn)安全隱患；除此之外，還必須考慮其積極性，如果積極性不強(qiáng)，將不能夠很好地配合，如果其技術(shù)服務(wù)不好，將影響設(shè)備的安裝或調(diào)試，進(jìn)而影響到項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。

選擇供應(yīng)商時(shí)，還應(yīng)看其是否具有工程項(xiàng)目的供應(yīng)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)。

三、合同條款的明確約定

項(xiàng)目采購(gòu)合同比一般的采購(gòu)合同復(fù)雜、內(nèi)容也更豐富。必須在合同里約定好雙方的權(quán)利、義務(wù)。以合同為管理依據(jù)。合同條款里應(yīng)明確好安全、質(zhì)量、進(jìn)度、物流等條款。比如：

明確交貨時(shí)間、延誤的懲罰措施，可以確保供應(yīng)商重視進(jìn)度。

明確安全質(zhì)量要求：使供應(yīng)商高度自身的安全、質(zhì)量責(zé)任。

明確合同管理機(jī)構(gòu)的建立：從人力資源上保證合同的順利實(shí)施。

明確物流要求：可以保證貨物運(yùn)輸中的質(zhì)量、進(jìn)度，而不僅僅局限于生產(chǎn)線上的管理。

四、建立專(zhuān)門(mén)的合同管理團(tuán)隊(duì)

由于項(xiàng)目采購(gòu)設(shè)備比較復(fù)雜，有時(shí)侯還需要單獨(dú)的研發(fā)、試生產(chǎn)，情況比較復(fù)雜，一個(gè)項(xiàng)目采購(gòu)合同其實(shí)就是一個(gè)小項(xiàng)目，需要采購(gòu)、供應(yīng)雙方都指派專(zhuān)人進(jìn)行合同管理。特別是供應(yīng)方，需要建立專(zhuān)門(mén)的合同管理團(tuán)隊(duì)，由合同經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，組織、協(xié)調(diào)、推動(dòng)內(nèi)部技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等各部門(mén)的工作，確保合同的實(shí)施效率和效果。如果各部門(mén)同時(shí)處理多個(gè)合同，容易出現(xiàn)耽誤、推諉、甚至遺漏，影響準(zhǔn)時(shí)交貨。

五、進(jìn)行生產(chǎn)制造過(guò)程的監(jiān)造

對(duì)于復(fù)雜的設(shè)備制造，采購(gòu)方有時(shí)侯還需要指派專(zhuān)門(mén)的監(jiān)造人員駐扎在生產(chǎn)工廠，跟蹤其進(jìn)度、及時(shí)匯報(bào)工作進(jìn)展，確保按照計(jì)劃進(jìn)行。如果出現(xiàn)延誤，可以及時(shí)調(diào)整現(xiàn)場(chǎng)的進(jìn)度計(jì)劃，以免影響現(xiàn)場(chǎng)的施工安排；對(duì)于生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、見(jiàn)證、處理，保證質(zhì)量。

六、加強(qiáng)物流管理

一個(gè)設(shè)備或物項(xiàng)，在雙方技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)人員的共同努力下，終于出廠了。但是，交貨、運(yùn)輸環(huán)節(jié)同樣不可以掉以輕心，特別是國(guó)際運(yùn)輸，因?yàn)樾枰臅r(shí)間長(zhǎng)、路途遠(yuǎn)，更加需要注意運(yùn)輸過(guò)程中的管理。

供應(yīng)商需要有明確的包裝、運(yùn)輸管理程序，做到有計(jì)劃、有組織的交運(yùn)。

國(guó)際運(yùn)輸?shù)那尻P(guān)，需要注意單據(jù)的準(zhǔn)確、完整、及時(shí)提交，以順利通過(guò)海關(guān)的檢驗(yàn)，避免因滯留而產(chǎn)生罰款，增加成本。

特殊的設(shè)備，還需要有專(zhuān)門(mén)的吊裝、運(yùn)輸方案。

運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)后，如果不馬上安裝，需要做好倉(cāng)儲(chǔ)管理。精密儀表設(shè)備，需要特殊的保護(hù)。焊接材料，需要特殊的設(shè)施保管。對(duì)于貴重而輕巧的物項(xiàng)，還應(yīng)該注意現(xiàn)場(chǎng)的防偷防盜。

只有材料接收?qǐng)?bào)告簽發(fā)以后，采購(gòu)的工作才告一段落。

七、不要遺漏備品備件的采購(gòu)

最后，還應(yīng)該注意不要遺漏備品備件的采購(gòu)。項(xiàng)目需要采購(gòu)的備品備件包括安裝、調(diào)試、運(yùn)營(yíng)階段所需要的備品備件。對(duì)于安裝、調(diào)試用備品備件，是為了該項(xiàng)目建設(shè)的順利完成，總包的采購(gòu)方一般會(huì)考慮到，在采購(gòu)的技術(shù)需求里應(yīng)該列出該清單，和設(shè)備采購(gòu)?fù)瑫r(shí)進(jìn)行。一起與供應(yīng)商談判，確保談判優(yōu)勢(shì)，也好一起交貨。單獨(dú)采購(gòu)的話，單價(jià)會(huì)更貴，單獨(dú)運(yùn)輸必然產(chǎn)生額外的成本。交貨期也不能保證。

第5篇：采購(gòu)合同管理方案范文

關(guān)鍵詞：哈大鐵路 物資設(shè)備 采購(gòu) 供應(yīng) 結(jié)算

0 引言

哈大高鐵指在中國(guó)黑龍江省哈爾濱市與遼寧省大連市之間建設(shè)的高速客運(yùn)專(zhuān)用鐵路。哈大客運(yùn)專(zhuān)線（高鐵）是我國(guó)中長(zhǎng)期鐵路規(guī)劃中“四縱四橫”高速鐵路網(wǎng)的“一縱”，是京哈高鐵的重要組成部分。該客運(yùn)專(zhuān)線是“十一五”規(guī)劃重點(diǎn)工程項(xiàng)目，于2012年12月1日正式開(kāi)通運(yùn)營(yíng)。它北起黑龍江省哈爾濱市，南抵大連，全程921公里，屬雙線電氣化鐵路。全線建設(shè)所需的物資設(shè)備需求數(shù)量大、供應(yīng)難度大、技術(shù)含量高、質(zhì)量要求嚴(yán)、物資品種多、工作要求細(xì)、差異大，管理要求高等特點(diǎn)。因此，高效的物資設(shè)備管理方案是保證哈大鐵路建設(shè)質(zhì)量和按期運(yùn)營(yíng)的重要前提。根據(jù)哈大鐵路客運(yùn)專(zhuān)線的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)物資設(shè)備管理的系列工作進(jìn)行淺析，以期為奮斗在鐵路建設(shè)一線的同仁們些許啟示。

1 物資設(shè)備采購(gòu)方案

1.1 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的物資采購(gòu)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是通過(guò)計(jì)劃和市場(chǎng)兩種手段實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源合理配置的經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)形態(tài)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本特征是：自主經(jīng)濟(jì)、平等經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)、效益經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、開(kāi)放經(jīng)濟(jì)、動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)，主要是通過(guò)市場(chǎng)調(diào)節(jié)來(lái)優(yōu)化資源配置，促使企業(yè)通過(guò)轉(zhuǎn)變運(yùn)營(yíng)管理策略，最大限度的降低成本、提高效益。鐵路企業(yè)的運(yùn)營(yíng)規(guī)模相對(duì)較大，自身運(yùn)營(yíng)管理的系統(tǒng)性決定著市經(jīng)濟(jì)體制下鐵路企業(yè)的物資采購(gòu)應(yīng)按規(guī)模化、集約化的方式來(lái)進(jìn)行。鐵路物資設(shè)備采購(gòu)采用招標(biāo)制，這不僅是鐵道部的要求，更是改革發(fā)展的需要，是企業(yè)深化資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制、提高收益、降低成本的要求，也是黨風(fēng)廉政和抓源頭反腐敗治理工作的需要。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的情況下，鐵路物資設(shè)備的采購(gòu)要降低產(chǎn)品成本就必須嚴(yán)把物資材料采購(gòu)關(guān)，招標(biāo)采購(gòu)就是一種好辦法，真正能夠做到國(guó)家財(cái)產(chǎn)的節(jié)約。

1.2 規(guī)范的招標(biāo)采購(gòu)步驟及優(yōu)勢(shì)

1.2.1 規(guī)范的招標(biāo)采購(gòu)步驟：首先建立一支專(zhuān)業(yè)化的鐵路招標(biāo)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)，他別是負(fù)責(zé)大宗采購(gòu)或特殊商品采購(gòu)的人員要嚴(yán)格引進(jìn)，針對(duì)鐵路建設(shè)的具體內(nèi)容進(jìn)行分層次培訓(xùn)，造就一批從事招標(biāo)的專(zhuān)門(mén)人才。其次，編制系統(tǒng)規(guī)范的招標(biāo)文件，一方面使得供應(yīng)商根據(jù)具體的需求作出實(shí)質(zhì)性的響應(yīng)；另一方面運(yùn)用規(guī)范的標(biāo)書(shū)，嚴(yán)肅招標(biāo)進(jìn)程。招標(biāo)文件的質(zhì)量直接關(guān)系到采購(gòu)活動(dòng)的成敗。再次，制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼袠?biāo)管理制度，這是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，規(guī)范鐵路建設(shè)招標(biāo)行為，要用制度去約束和規(guī)范，使招標(biāo)人員和評(píng)標(biāo)人員做到有法可依，一方面使廣大供應(yīng)商信服，另一方面提高鐵路自身采購(gòu)質(zhì)量。

1.2.2 招標(biāo)采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于通過(guò)招標(biāo)采購(gòu)可以做到擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，有效地降低采購(gòu)成本，更好地利用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，爭(zhēng)取市場(chǎng)價(jià)格優(yōu)惠和國(guó)家政策優(yōu)惠，降低物資設(shè)備采購(gòu)供應(yīng)費(fèi)用，減少鐵路運(yùn)營(yíng)成本，保證物資質(zhì)量減少事故隱患和工程質(zhì)量隱患；優(yōu)勢(shì)二在于采購(gòu)模式合理合法，監(jiān)督到位，采購(gòu)全過(guò)程嚴(yán)格按照中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法，過(guò)程有法可依，監(jiān)管部門(mén)配合全面監(jiān)督。

2 物資設(shè)備供應(yīng)方案

物資設(shè)備供應(yīng)管理實(shí)施方案設(shè)計(jì)，按照設(shè)計(jì)項(xiàng)目物資管理實(shí)施方案的基本原則，以鐵道部相關(guān)規(guī)定為基準(zhǔn)，結(jié)合物資設(shè)備的特點(diǎn)以及在工程建設(shè)過(guò)程中的重要程度，將其分為甲供、甲控、自購(gòu)三種物資采購(gòu)方式。

2.1 甲供物資設(shè)備。該方式涉及造價(jià)控制、工程質(zhì)量及安全生產(chǎn)過(guò)程，構(gòu)成工程實(shí)體的各項(xiàng)專(zhuān)用物資設(shè)備，如鋼軌及其聯(lián)接件、道岔及其配件、軌枕及其扣配件、外購(gòu)橋梁及其支座、鐵路專(zhuān)用光纜電纜、承力索，以及工程概算設(shè)備采購(gòu)費(fèi)用中羅列的所有設(shè)備等，以及進(jìn)口物資設(shè)備。甲供物資設(shè)備均由建設(shè)單位自己組織采購(gòu)供應(yīng)，由建設(shè)單位通過(guò)集中招標(biāo)采購(gòu)，按照中標(biāo)結(jié)果與供貨廠家簽訂合同并組織供貨。

2.2 甲控物資設(shè)備。甲控物資設(shè)備即對(duì)工程質(zhì)量、安全和造價(jià)有直接影響，構(gòu)成工程實(shí)體的水泥、鋼材、絲、鋼絞線、土工材料和防水材料等通用物資。甲控物資設(shè)備均由建設(shè)單位牽頭與施工單位共同集中招標(biāo)采購(gòu)，選擇合適的供應(yīng)商。施工單位與中標(biāo)供應(yīng)商按照招標(biāo)結(jié)果簽訂供貨合同并自行組織供應(yīng)，但材料價(jià)款納入施工單位工程承包合同中，建設(shè)單位僅僅通過(guò)牽頭集中招標(biāo)采購(gòu)控制物資的進(jìn)料渠道和質(zhì)量，代付合同貨款。

2.3 自購(gòu)物資設(shè)備。乙方自購(gòu)物資設(shè)備是指除一類(lèi)、二類(lèi)以外由施工單位自行采購(gòu)的其他所需物資。

與前兩種方式相比該方案的優(yōu)點(diǎn)在于：①建設(shè)單位業(yè)務(wù)簡(jiǎn)捷，人員精干，管理費(fèi)用通過(guò)物流業(yè)務(wù)外包，大大降低自己的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)；②兼顧了施工單位在利益預(yù)算中甲控物資采購(gòu)管理費(fèi)，該方式可以適當(dāng)預(yù)留一部分費(fèi)用給施工單位，充分發(fā)揮兩個(gè)積極性；③從根本上實(shí)現(xiàn)了物資供應(yīng)管理的科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，使全線的物資供應(yīng)管理工作迅速步入正軌。

3 物資設(shè)備結(jié)算管理

甲供物資設(shè)備供應(yīng)、結(jié)算管理鐵路建設(shè)物資設(shè)備采購(gòu)合同管理依據(jù)國(guó)家和鐵道部相關(guān)文件執(zhí)行。建設(shè)指揮部是合同管理的主體，其職責(zé)是建立健全合同管理制度和臺(tái)帳，定期督促檢查反饋合同履行情況，實(shí)時(shí)解決合同履約過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，隨時(shí)接受上級(jí)主管部門(mén)的檢查和監(jiān)督。在日常工作中要注意以下幾點(diǎn)：

3.1 建立健全項(xiàng)目甲供物資設(shè)備臺(tái)賬，實(shí)時(shí)辦理超概甲供物資設(shè)備的變更手續(xù)，及時(shí)與主管驗(yàn)工計(jì)價(jià)和合同的相關(guān)人員進(jìn)行溝通，做到早發(fā)現(xiàn)早解決，為調(diào)整合同做好充分準(zhǔn)備。

3.2 及時(shí)辦理變更手續(xù)。甲供物資設(shè)備的費(fèi)用是概算內(nèi)相應(yīng)物資設(shè)備的費(fèi)用，合同變更的審核必須按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行，如有必要合同應(yīng)該簽署補(bǔ)充協(xié)議，根據(jù)合同規(guī)定的費(fèi)用計(jì)算原則確定調(diào)整費(fèi)用。由于變更費(fèi)用是分年度上報(bào)，這就要求物資管理人員認(rèn)真做好每一個(gè)批次招標(biāo)物資的臺(tái)帳管理，為做好報(bào)批手續(xù)提前做好準(zhǔn)備。

3.3 嚴(yán)格甲供物資設(shè)備支付簽證采用現(xiàn)場(chǎng)簽證，要及時(shí)組織監(jiān)理單位、施工單位、供貨單位以及物資公司根據(jù)相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定進(jìn)行檢查驗(yàn)收，檢驗(yàn)結(jié)果不合格的物資設(shè)備由采購(gòu)單位負(fù)責(zé)處理。

3.4 物資設(shè)備采用動(dòng)態(tài)管理，保證現(xiàn)場(chǎng)物資供應(yīng)銜接。督促、監(jiān)管供貨單位按時(shí)認(rèn)真履行合同的約定，及時(shí)準(zhǔn)確掌握供貨單位所供貨的數(shù)量、種類(lèi)、貨運(yùn)時(shí)間、運(yùn)輸安全、交貨地點(diǎn)等信息，并逐項(xiàng)落實(shí)。另外還要建立健全和規(guī)范合同管理臺(tái)帳，合同承辦部門(mén)要配合收集、整理有關(guān)合同的檔案資料并做好歸檔管理和定期統(tǒng)計(jì)分析。

4 結(jié)論

綜上所述，個(gè)人在實(shí)際工作中整理并總結(jié)的關(guān)于鐵路建設(shè)物資設(shè)備管理的想法：物資設(shè)備管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)的、科學(xué)的工程，需要在工作中不斷豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)鞏固其理論知識(shí)，在物資設(shè)備采購(gòu)方面不斷地提升創(chuàng)新能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]宋子?xùn)|.淺談降低鐵路物資采購(gòu)成本的措施和方法[J].鐵路采購(gòu)與物流.2007（12）.

[2]林.創(chuàng)新鐵路建設(shè)用鋼材采購(gòu)供應(yīng)管理[J].鐵路采購(gòu)與物流，2007（11）.

第6篇：采購(gòu)合同管理方案范文

【關(guān)鍵詞】海洋石油工程 服務(wù)采購(gòu) 管理現(xiàn)狀 采購(gòu)體系

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，以及海洋工程材料市場(chǎng)的發(fā)展從根本上改變了原有的現(xiàn)狀，而簡(jiǎn)單的傳統(tǒng)的購(gòu)買(mǎi)方式以及不能夠適應(yīng)市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展變化，我們迫切需要改變過(guò)去的購(gòu)買(mǎi)物資管理模式，隨后完善購(gòu)買(mǎi)材料的行為規(guī)范，具有采購(gòu)周期的精度要求，降低采購(gòu)的經(jīng)濟(jì)成本，提高購(gòu)買(mǎi)高品質(zhì)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，整體提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。購(gòu)買(mǎi)材料的招標(biāo)形式優(yōu)化，是提高項(xiàng)目的效率和管理的有效方法的能力。現(xiàn)在就海洋工程有限公司石油招標(biāo)和采購(gòu)的基本途徑作進(jìn)一步的討論發(fā)展。

一、工程項(xiàng)目服務(wù)采購(gòu)管理現(xiàn)狀

中國(guó)海洋石油工業(yè)出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代以后，通過(guò)國(guó)外的支持和政府的促進(jìn)，對(duì)海洋石油行業(yè)的發(fā)展速度和效率的合作起到了促進(jìn)作用，并積極引進(jìn)外國(guó)公司從海洋先進(jìn)的管理技術(shù)并在經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，中國(guó)的石油公司形成了采購(gòu)管理自身特點(diǎn)的項(xiàng)目服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

（一）工程項(xiàng)目服務(wù)采購(gòu)方式

“服務(wù)購(gòu)買(mǎi)”即為勘探，開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)鉆井，完善技術(shù)和工程服務(wù)建設(shè)并進(jìn)行該項(xiàng)目的研究，設(shè)計(jì)和監(jiān)理工作，還要對(duì)其進(jìn)行維修等各類(lèi)咨詢(xún)、、生產(chǎn)、工程等服務(wù)的。

（二）工程項(xiàng)目服務(wù)采購(gòu)招標(biāo)方式

目前，海上石油項(xiàng)目招標(biāo)采購(gòu)的主要服務(wù)有：①共開(kāi)招標(biāo)，在聲明招標(biāo)的形式，邀請(qǐng)當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)特別是供應(yīng)商，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)。②邀請(qǐng)招標(biāo)，調(diào)用通過(guò)投標(biāo)的供應(yīng)商或其他組織來(lái)指定的招標(biāo)。③競(jìng)爭(zhēng)性談判，兩個(gè)或兩個(gè)以上有關(guān)采購(gòu)價(jià)格的供應(yīng)商的邀請(qǐng)，并洽談采購(gòu)事宜。④采購(gòu)訂單，簽署長(zhǎng)期聯(lián)合協(xié)議收購(gòu)協(xié)議委托直接從同程供應(yīng)商的采購(gòu)訂單購(gòu)買(mǎi)。⑤購(gòu)買(mǎi)查詢(xún)到供應(yīng)商并在比較的基礎(chǔ)上報(bào)價(jià)，以確定供應(yīng)商。⑥統(tǒng)一集中采購(gòu)，重點(diǎn)上的優(yōu)勢(shì)可形成商品和服務(wù)的采購(gòu)組織的標(biāo)準(zhǔn)化體積的效果。⑦自行招標(biāo)，是指具有投標(biāo)但不是合格的投標(biāo)單位項(xiàng)目管理的批準(zhǔn)后，該組織本身投標(biāo)的能力。⑧應(yīng)急采辦，在緊急采購(gòu)的情況下，這意味著具有根據(jù)正常的購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃不能滿足業(yè)務(wù)需求，而不是庫(kù)存等采購(gòu)解決方案的生產(chǎn)建設(shè)有直接的影響。

（三）工程項(xiàng)目服務(wù)采購(gòu)評(píng)標(biāo)辦法

①最低的價(jià)格評(píng)估，是指價(jià)格在確定中標(biāo)評(píng)標(biāo)方法的主要因素。三個(gè)要素組成：滿足招標(biāo)文件中的巨大需求，最低報(bào)價(jià)的價(jià)格比，成本價(jià)格評(píng)估后低。②綜合評(píng)估，以最大程度地滿足招標(biāo)文件中設(shè)定的巨大需求，根據(jù)招標(biāo)規(guī)定記載的因素進(jìn)行定性和定量分析的贏家，還要評(píng)價(jià)方法候選人的推薦獲獎(jiǎng)?wù)哌M(jìn)行全面審查后，進(jìn)行報(bào)價(jià)相比。

（四）工程項(xiàng)目服務(wù)采購(gòu)的組織方式

在簽訂合同，并成立了項(xiàng)目組的項(xiàng)目后的海上石油項(xiàng)目，由采購(gòu)部門(mén)購(gòu)買(mǎi)本公司的批準(zhǔn)后，該應(yīng)用程序的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，整體采購(gòu)服務(wù)。成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，負(fù)責(zé)監(jiān)督項(xiàng)目管理公司，包括采購(gòu)的采辦服務(wù)，協(xié)調(diào)工作與公司的部門(mén)項(xiàng)目采購(gòu)。

（五）工程項(xiàng)目服務(wù)采購(gòu)的工作程序

主要的采購(gòu)服務(wù)包括：工作的采購(gòu)計(jì)劃方案，方案的開(kāi)發(fā)，研究和確定供應(yīng)商，合格的承包商以及調(diào)查和報(bào)價(jià)文件，招標(biāo)服務(wù)采購(gòu)合同，合同供應(yīng)商或承包商的協(xié)調(diào)和簽約的準(zhǔn)備，修改計(jì)劃，發(fā)送的項(xiàng)目工作流服務(wù)，來(lái)到工地干活的等合同，驗(yàn)收的監(jiān)督檢查和竣工的作用。

（六）工程項(xiàng)目服務(wù)采購(gòu)合同管理

基本上是在簽訂合同審批流程，貿(mào)易洽談，技術(shù)講解，變更合同索賠和其他程序文件，在服務(wù)管理業(yè)務(wù)服務(wù)之前，合同條款，合同使用的印章，合同等內(nèi)容管理系統(tǒng)的回顧。

二、工程項(xiàng)目服務(wù)采購(gòu)管理中存在問(wèn)}

（一）缺乏相關(guān)理論

對(duì)于施工質(zhì)量要保證管理體系順利開(kāi)展，并在傳統(tǒng)的成本計(jì)劃中的安排，并有預(yù)算管理，海洋石油工程和采購(gòu)服務(wù)的管理和完善的缺乏理論支持體系的全面評(píng)估。海洋工程石油項(xiàng)目采購(gòu)管理服務(wù)尚處于起步階段，只是意識(shí)到需要進(jìn)行采購(gòu)和管理服務(wù)的利益和采購(gòu)管理服務(wù)相對(duì)較少的理論，項(xiàng)目服務(wù)采購(gòu)管理理論滯后于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的背后。

（二）管理方式陳舊

采購(gòu)在現(xiàn)階段主要服務(wù)的海洋石油工程方法是：①購(gòu)買(mǎi)的是如何通過(guò)項(xiàng)目的進(jìn)度和需求，以及服務(wù)采購(gòu)計(jì)劃的開(kāi)發(fā)利用企業(yè)控制服務(wù)購(gòu)買(mǎi)服務(wù)的基本操作方法的計(jì)劃草案。根據(jù)各種因素的變化和實(shí)施計(jì)劃的調(diào)整采用服務(wù)采購(gòu)方式，不考慮項(xiàng)目的生命周期和特殊需要，低精度的計(jì)劃的內(nèi)容項(xiàng)目，并預(yù)測(cè)對(duì)購(gòu)買(mǎi)的材料和主要設(shè)備無(wú)擔(dān)保的區(qū)別。②服務(wù)的采購(gòu)項(xiàng)目質(zhì)量控制方法，監(jiān)督和管理服務(wù)項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量。公司購(gòu)買(mǎi)的背景設(shè)定，項(xiàng)目質(zhì)量控制服務(wù)，從測(cè)試后只購(gòu)買(mǎi)項(xiàng)目交付。海洋工程石油項(xiàng)目服務(wù)和采購(gòu)管理落后的手段控制的方法。從項(xiàng)目管理公司的供應(yīng)商或承包商購(gòu)買(mǎi)服務(wù)仍然采用供應(yīng)商或承包商的項(xiàng)目管理服務(wù)采購(gòu)計(jì)劃的傳統(tǒng)風(fēng)格，只是一小筆費(fèi)用和服務(wù)的采購(gòu)，合同管理和管理的基本文件的表停留在初級(jí)階段。在采購(gòu)過(guò)程中的服務(wù)項(xiàng)目，而不是戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用，動(dòng)態(tài)跟蹤，過(guò)程控制，系統(tǒng)管理等工具和方法。

（三）項(xiàng)目缺乏統(tǒng)籌兼顧

在各種核心項(xiàng)目的管理過(guò)程的采購(gòu)管理服務(wù)過(guò)于碎片化，缺乏有效的分享信息和資源不能均勻分布。這也影響了購(gòu)買(mǎi)的談判策略和項(xiàng)目服務(wù)，直接影響到采購(gòu)，成本的持續(xù)時(shí)間，造成負(fù)面影響質(zhì)量。在有限的資源，增強(qiáng)了項(xiàng)目的大部分資源和利用機(jī)構(gòu)內(nèi)的協(xié)同作用，經(jīng)濟(jì)合作，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，是一個(gè)關(guān)鍵的企業(yè)管理。審議該項(xiàng)目及其連接，海洋工程建設(shè)項(xiàng)目的級(jí)別為采購(gòu)管理的油方向采購(gòu)草案。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，采購(gòu)招標(biāo)和評(píng)估是非常綜合性的工作，它涉及到建筑設(shè)計(jì)行業(yè)，金融行業(yè)，法律行業(yè)，對(duì)企業(yè)加強(qiáng)黨風(fēng)廉政建設(shè)也有很大影響。對(duì)公司的現(xiàn)代企業(yè)管理水平以及相應(yīng)的系統(tǒng)的體系需要逐步完善，對(duì)海洋石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的影響也是更明顯。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：采購(gòu)合同管理方案范文

隨著《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》GB5050022003于2003年7月1日正式在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)行，越來(lái)越多的建筑企業(yè)感到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。根據(jù)廣東清單試點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)，工程造價(jià)比定額方式降低10%～15%，這使得利潤(rùn)空間明顯減少。在這種形勢(shì)下，如何在中標(biāo)后嚴(yán)格控制工程成本，使期望利潤(rùn)成為現(xiàn)實(shí)?筆者認(rèn)為應(yīng)該從兩方面入手(見(jiàn)圖1)：

(1)認(rèn)識(shí)成本管理的客觀規(guī)律，形成符合項(xiàng)目部狀況的管理流程、工作流程。規(guī)范實(shí)際工作，從而加強(qiáng)過(guò)程控制，保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

(2)加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理信息化建設(shè)。由于成本管理要想達(dá)到效果，就要細(xì)化管理，解決部門(mén)間信息溝通的障礙，使成本信息快速反映出來(lái)，這些只有靠信息化的手段才能實(shí)現(xiàn)。

1項(xiàng)目成本管理的基本認(rèn)識(shí)

1.1合同管理

建造合同在施工管理過(guò)程中將起到越來(lái)越重要的作用，將有更多的費(fèi)用問(wèn)題要依據(jù)合同確認(rèn)，而不是依據(jù)預(yù)算來(lái)確認(rèn)，合同的主要作用將在以下幾方面更加突出：

①工程量核定方式；

②工程款支付方式；

③違約責(zé)任及索賠規(guī)定。

因此，項(xiàng)目部必須認(rèn)真研究建造合同的各項(xiàng)條款。分包合同、采購(gòu)合同、加工合同、租賃合同等項(xiàng)目涉及到的所有合同，隨著施工建造的市場(chǎng)化、規(guī)范化、規(guī)?；捕紝⑵鸬皆絹?lái)越重要的約束作用，這種約束對(duì)甲、乙方都有強(qiáng)制作用。因此，對(duì)于施工單位、施工項(xiàng)目部來(lái)講，認(rèn)真、及時(shí)、全面、專(zhuān)業(yè)地加強(qiáng)合同管理將成為必然趨勢(shì)。要做到這一點(diǎn)，應(yīng)該采取如下措施：

(1)加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)督，分清合同條款制約因素(時(shí)間、工程量、工程款、加工量、采購(gòu)量、采購(gòu)單價(jià)等)，建立報(bào)警、預(yù)警機(jī)制。

(2)分清合同種類(lèi)，不僅管理乙方合同(建造合同)，同時(shí)管理甲方合同(分包合同、采購(gòu)合同、加工合同、租賃合同)，實(shí)現(xiàn)全面合同管理。設(shè)置專(zhuān)人甚至聘用專(zhuān)業(yè)人員監(jiān)督管理，在合同簽訂或工程承包前審定合同，把握條款可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，在施工過(guò)程中定期檢查合同執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，防止自身違約情況發(fā)生，同時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)甲方違約情況，提示項(xiàng)目決策人向甲方索賠的機(jī)會(huì)。

1.2進(jìn)度管理

進(jìn)度管理涉及到工期、工程收入和資源消耗。進(jìn)度管理主要包括進(jìn)度計(jì)劃、計(jì)劃執(zhí)行、進(jìn)度統(tǒng)計(jì)、進(jìn)度跟蹤、計(jì)劃調(diào)整幾個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)度計(jì)劃是龍頭，必須先行和及時(shí)調(diào)整，它也是其他計(jì)劃編制的依據(jù)。原則上進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)該由技術(shù)人員和工長(zhǎng)共同編制，因?yàn)榫幹七M(jìn)度計(jì)劃要考慮施工方案、施工隊(duì)施工能力、機(jī)械能力、天氣因素等。施工方案是技術(shù)人員本著合理、可行、節(jié)約的原則編制的，進(jìn)度統(tǒng)計(jì)是預(yù)算統(tǒng)計(jì)和計(jì)劃成本統(tǒng)計(jì)的前提，是實(shí)際成本消耗和實(shí)際成本預(yù)測(cè)統(tǒng)計(jì)的前提。

1.3技術(shù)管理

技術(shù)人員在整個(gè)項(xiàng)目成本管理中起著舉足輕重的作用，施工方案、材料消耗計(jì)劃、機(jī)械使用計(jì)劃等技術(shù)工作的結(jié)果，直接影響著項(xiàng)目的成本消耗，而且其損失影響很難在其他環(huán)節(jié)彌補(bǔ)。技術(shù)管理的消耗控制作用主要有3個(gè)方面：鋼筋耗量的控制作用、周轉(zhuǎn)料用量的控制作用、大型機(jī)械的使用方案等，這也是技術(shù)與其他管理之間的交圈工作和崗位職責(zé)。

1.4預(yù)算管理

預(yù)算管理要細(xì)化。合同預(yù)算、施工預(yù)算都應(yīng)分解到分部分項(xiàng)上，這樣才能和實(shí)際成本數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析。

1.5分包管理

工程分包包括3種情況：

①專(zhuān)業(yè)工程分包；

②人工為主的施工分包；

③甲方指定分包。不管哪一種分包形式，項(xiàng)目部都應(yīng)該以合同的方式確立雙方的關(guān)系，明確分包范圍和責(zé)任。同時(shí)，將分包工程項(xiàng)或費(fèi)用項(xiàng)分解到分部分項(xiàng)的節(jié)點(diǎn)上分為分包工程量統(tǒng)計(jì)和費(fèi)用統(tǒng)計(jì)提供依據(jù)。

1.6材料管理

材料成本占工程成本很大的比重，所以材料管理是成本管理的重點(diǎn)。材料管理的特征如下：

(1)管理工作繁雜材料種類(lèi)繁多，從使用和管理有一般消耗材料、周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品、勞保用品等，它們的使用特征、管理特征既相同又存在很大區(qū)別。如：對(duì)于周轉(zhuǎn)材料又要區(qū)別自有周轉(zhuǎn)材料和租賃周轉(zhuǎn)材料，分別處理使用費(fèi)用。因此管理流程不同，使用單據(jù)較多，管理工作繁雜?，F(xiàn)代施工講究減少庫(kù)存甚至實(shí)行零庫(kù)存原則，尤其城區(qū)施工場(chǎng)地較小，沒(méi)有足夠場(chǎng)地建立倉(cāng)庫(kù)，因此材料管理是經(jīng)常性、重復(fù)性較多的工作，也就是說(shuō)材料管理工作量較大。

(2)工作比較細(xì)致材料管理量化要求較強(qiáng)，量差分析、價(jià)差分析、成本分析，材料管理記錄(入庫(kù)單、出庫(kù)單等)中材料量、單價(jià)、金額等都要求記錄準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，材料匯總統(tǒng)計(jì)分析等也要求詳細(xì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，相對(duì)質(zhì)量管理、安全管理等要求量化比較強(qiáng)，工作也比較細(xì)致。

(3)材料采購(gòu)結(jié)算與成本核算分離，采購(gòu)結(jié)算不計(jì)入成本，材料領(lǐng)用才進(jìn)入成本。根據(jù)材料管理的不同特點(diǎn)，將材料管理分為：消耗材料管理(包括一般消耗材料、商品混凝土、低值易耗品和加工半成品的管理)，周?chē)牧系墓芾?包括自有周轉(zhuǎn)材料和租賃周轉(zhuǎn)材料的管理)。

材料成本管理應(yīng)該重點(diǎn)做好以下幾項(xiàng)工作：

(1)突出重點(diǎn)、全面細(xì)化，重點(diǎn)突出大宗材料的管理流程設(shè)計(jì)，如：突出了鋼材出入庫(kù)管理、商品混凝土管理、鋼筋加工管理、木材和竹膠板的管理、鋼模和架子管的管理等，全面細(xì)化考慮了低值易耗品、辦公用品的處理方案，以及材料運(yùn)雜費(fèi)單獨(dú)結(jié)算等問(wèn)題。

(2)消耗材料以出庫(kù)計(jì)入成本，并且與財(cái)務(wù)不同的是出庫(kù)立即計(jì)入成本，因此可以形成動(dòng)態(tài)成本。

(3)建立了入庫(kù)價(jià)格控制機(jī)制。

(4)消耗材料按部位實(shí)施限額領(lǐng)料控制。

1.7機(jī)械管理

有機(jī)械管理和機(jī)械消耗材料的管理(包括機(jī)械配件和燃油、機(jī)油等)兩方面管理，機(jī)械管理分自有機(jī)械和租賃機(jī)械兩方面的管理，對(duì)于租賃機(jī)械要著重考慮使用計(jì)量方式和費(fèi)用結(jié)算方式對(duì)管理的影響。

機(jī)械管理的主要工作有：

(1)根據(jù)施工方案和機(jī)械使用計(jì)劃，核算采購(gòu)成本降低價(jià)值，同時(shí)考慮資金周轉(zhuǎn)能力，確定是否采購(gòu)機(jī)械。

(2)確定采購(gòu)機(jī)械和租賃機(jī)械后，按各自管理流程實(shí)施規(guī)范化管理。

(3)建立機(jī)械配件和耗材的管理流程，并納入規(guī)范化管理。

(4)分包單位使用機(jī)械的扣款查詢(xún)，對(duì)于分包單位借用項(xiàng)目機(jī)械問(wèn)題，應(yīng)確定分包范圍是否包括機(jī)械借用，對(duì)于已經(jīng)在分包范圍內(nèi)的機(jī)械使用應(yīng)做相應(yīng)扣款。

1.8成本會(huì)計(jì)管理

(1)根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定，擴(kuò)充建立項(xiàng)目費(fèi)用科目，作為項(xiàng)目收入和成本對(duì)比盈虧的核算基準(zhǔn)，科目的建立應(yīng)有足夠的細(xì)度，以保證在成本分析時(shí)能夠直觀反映項(xiàng)目盈虧點(diǎn)所在，并完成以下工作：

①協(xié)助預(yù)算人員完成中標(biāo)預(yù)算和施工預(yù)算的科目掛接，形成費(fèi)用科目下的預(yù)算收入；

②收集分包合同、材料消耗計(jì)劃、周轉(zhuǎn)料使用計(jì)劃、機(jī)械使用計(jì)劃和其他費(fèi)用計(jì)劃等，并做科目掛接，形成費(fèi)用科目下的計(jì)劃成本；

③審核分包、材料、機(jī)械各部門(mén)有關(guān)費(fèi)用單據(jù)的科目掛接，形成實(shí)際成本和收支帳。

(2)完成其他業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有處理的費(fèi)用管理，具體如下：

①編制其他業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有編制的費(fèi)用計(jì)劃；

②處理諸如工資、獎(jiǎng)金、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等，其他業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有處理的費(fèi)用單據(jù)；

③將上述費(fèi)用單據(jù)做科目掛接，形成實(shí)際成本和收支帳。

(3)整理和管理項(xiàng)目收支帳目，為項(xiàng)目經(jīng)理提供資金周轉(zhuǎn)情況，并依據(jù)經(jīng)理批示支付有關(guān)費(fèi)用。

2項(xiàng)目成本管理信息化的特點(diǎn)

由于建筑企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是工程實(shí)體，有其自身的特點(diǎn)：工程的獨(dú)特性、施工地點(diǎn)流動(dòng)性，工程的一次性等，本質(zhì)上是項(xiàng)目管理。在信息化的過(guò)程中，必須具備項(xiàng)目管理的特點(diǎn)。

(1)進(jìn)度計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。進(jìn)度計(jì)劃是在工程分部分項(xiàng)的基礎(chǔ)上，細(xì)化工作項(xiàng)目，同時(shí)給每個(gè)工作項(xiàng)賦予時(shí)間參數(shù)。那么進(jìn)度計(jì)劃實(shí)際上就把工程實(shí)體從空間和時(shí)間上詳細(xì)分解成了可以考量的節(jié)點(diǎn)，消耗性材料可以針對(duì)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，比如事前針對(duì)某節(jié)點(diǎn)制定消耗材料的使用量，在材料出庫(kù)時(shí)指定節(jié)點(diǎn)，同時(shí)計(jì)劃使用量自動(dòng)調(diào)出，則可以進(jìn)行限額領(lǐng)料；機(jī)械和周轉(zhuǎn)材料等則跟進(jìn)度計(jì)劃中的時(shí)間參數(shù)聯(lián)系在一起，用進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)間控制進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間。

(2)項(xiàng)目的獨(dú)立核算。由于項(xiàng)目的一次性和獨(dú)立性，要求項(xiàng)目核算要及時(shí)，同時(shí)核算的范圍僅限于該項(xiàng)目。

(3)采購(gòu)管理的重要性。由于開(kāi)始時(shí)，收入基本是確定的，在項(xiàng)目成本管理中，支出直接來(lái)自采購(gòu)，包括材料采購(gòu)、機(jī)械采購(gòu)和租賃、勞務(wù)分包、專(zhuān)業(yè)分包。在項(xiàng)目管理中，人、材、機(jī)的消耗量靠現(xiàn)場(chǎng)管理控制，采購(gòu)管理就是對(duì)單價(jià)的控制，單價(jià)控制的好壞將直接影響施工成本。

(4)及時(shí)的盈虧分析。雖然，在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，總的收入基本確定，但那也是預(yù)期的收入，實(shí)際的收入會(huì)隨進(jìn)度而變化。同時(shí)，由于成本也是動(dòng)態(tài)變化的，那么及時(shí)盈虧分析對(duì)于項(xiàng)目部管理層及時(shí)決策，顯得極為重要。

(5)及時(shí)的成本信息查詢(xún)。成本信息必須及時(shí)反映。由于項(xiàng)目成本不總是按照事先預(yù)定的軌跡變化，總是和計(jì)劃有差異，那么及時(shí)掌握項(xiàng)目成本就具有了重要意義，階段性的成本匯集都會(huì)使成本控制滯后，成本匯集的時(shí)間越長(zhǎng)，實(shí)際成本變化帶來(lái)的損失會(huì)越大。

3項(xiàng)目成本管理信息化的幾個(gè)作用

3.1資源的優(yōu)化

在項(xiàng)目施工前，公司和項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)施工方案和進(jìn)度計(jì)劃對(duì)工程應(yīng)該使用的資源作統(tǒng)一部署。由于資源和施工方案密切相關(guān)，這就使資源優(yōu)化的工作可以交給計(jì)算機(jī)處理，優(yōu)化結(jié)果更具說(shuō)服力。在施工過(guò)程中，需要對(duì)資源總體控制才能使資源的使用均衡。

如對(duì)于生產(chǎn)部門(mén)會(huì)提出材料的使用計(jì)劃，材料部門(mén)如果按照使用計(jì)劃采購(gòu)，結(jié)果會(huì)出現(xiàn)：

①使用量小采購(gòu)成本高；

②采購(gòu)不能及時(shí)到位；

③采購(gòu)到位，但是使用計(jì)劃調(diào)整；

④庫(kù)存已經(jīng)很高，還繼續(xù)采購(gòu)。這時(shí)，采購(gòu)部門(mén)應(yīng)該充分考慮使用計(jì)劃、現(xiàn)有庫(kù)存量、安全庫(kù)存量、材料采購(gòu)在途量、采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量等多方面因素制定采購(gòu)計(jì)劃，在保證生產(chǎn)部門(mén)使用的前提下降低采購(gòu)成本和庫(kù)存成本。

3.2統(tǒng)計(jì)及時(shí)準(zhǔn)確

一個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)，工程材料繁雜，機(jī)械種類(lèi)眾多。項(xiàng)目部一方面要掌握材料耗量情況和機(jī)械使用狀況，一方面要掌握各種結(jié)算信息。軟件的應(yīng)用將使這些資料的搜集簡(jiǎn)單、及時(shí)、準(zhǔn)確。

3.3業(yè)務(wù)處理規(guī)范

由于信息化建設(shè)使項(xiàng)目部工作都納入到統(tǒng)一的信息化平臺(tái)上，工作按照平臺(tái)上的流程進(jìn)行，工作過(guò)程透明、工作結(jié)果清晰明了，使管理的過(guò)程控制成為可能。

第8篇：采購(gòu)合同管理方案范文

【關(guān)鍵詞】采購(gòu) 管理 EPC

1 引言

EPC （Engineering-Procurement-Constructio，即設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工）項(xiàng)目管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流。EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計(jì)師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。EPC模式為我國(guó)現(xiàn)有的工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動(dòng)力。通過(guò)EPC工程項(xiàng)目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)過(guò)程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。目前，國(guó)內(nèi)在化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程均有相關(guān)成功案例[1]。

在絕大部分化工項(xiàng)目中，設(shè)備（包括長(zhǎng)周期關(guān)鍵設(shè)備、定型設(shè)備、非標(biāo)設(shè)備、電氣儀表、材料等）費(fèi)用占整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目總投資比例非常大，一般為60%～80%左右。由此可見(jiàn)，設(shè)備作為構(gòu)成項(xiàng)目實(shí)體的物質(zhì)基礎(chǔ)，直接影響工程的建設(shè)周期、質(zhì)量及費(fèi)用；采購(gòu)管理作為項(xiàng)目實(shí)施中的關(guān)鍵一環(huán)，有著舉足輕重的地位；采購(gòu)管理工作的好壞將直接影響EPC項(xiàng)目工期、質(zhì)量和成本等目標(biāo)。

2 采購(gòu)程序

采購(gòu)程序作為項(xiàng)目采購(gòu)管理的大綱，對(duì)整個(gè)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行有條理的梳理、規(guī)劃和控制。合理的程序可以使采購(gòu)人員職責(zé)明確，分工合理，提供工作效率；有利于快速找到問(wèn)題根源，采取應(yīng)對(duì)措施，保證計(jì)劃的實(shí)施和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。EPC項(xiàng)目采購(gòu)的一般程序?yàn)椋壕幹撇少?gòu)計(jì)劃―采買(mǎi)―總結(jié)（采購(gòu)收尾）。2.1 編制項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃

依據(jù)項(xiàng)目大綱、方案和總體計(jì)劃，編制項(xiàng)目采購(gòu)執(zhí)行計(jì)劃，主要包括：編制依據(jù)、項(xiàng)目概況和采購(gòu)原則；采購(gòu)工作范圍和內(nèi)容；供應(yīng)商管理原則；質(zhì)量、進(jìn)度、安全和費(fèi)用控制原則；采購(gòu)過(guò)程管理（采買(mǎi)、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、現(xiàn)場(chǎng)管理等）原則；采購(gòu)資料管理（合同管理、文檔管理、IT管理、）原則；長(zhǎng)周期設(shè)備、關(guān)健設(shè)備和特殊設(shè)備的保證措施；采購(gòu)協(xié)調(diào)程序及特殊采購(gòu)處理原則等。

2.2 采購(gòu)實(shí)施

2.2.1 采買(mǎi)

常見(jiàn)的采購(gòu)方式有：公開(kāi)招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、詢(xún)價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、單一來(lái)源采購(gòu)等。具體采用哪種方式，視不同項(xiàng)目而定。

采買(mǎi)工作是指采購(gòu)部門(mén)從詢(xún)價(jià)到采購(gòu)合同簽訂的工作流程。采買(mǎi)的一般步驟：接受請(qǐng)購(gòu)清單，包括請(qǐng)購(gòu)文件、技術(shù)規(guī)格書(shū)、圖紙、相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等編制詢(xún)價(jià)文件，包括商務(wù)部分和技術(shù)部分選擇詢(xún)價(jià)廠商；詢(xún)價(jià)商務(wù)技術(shù)評(píng)審確定評(píng)審排名靠前的2-3家供貨商，進(jìn)一步商務(wù)、技術(shù)談判簽訂技術(shù)協(xié)議和采購(gòu)合同。

采買(mǎi)過(guò)程中需要注意如下幾方面：

（1）采買(mǎi)方式的選擇；

（2）招標(biāo)/詢(xún)價(jià)文件、技術(shù)協(xié)議以及供貨合同的編制；

（3）價(jià)格以及支付方式的確定。2.2.2 中間檢驗(yàn)、催交

中間檢驗(yàn)是對(duì)所采購(gòu)設(shè)備的質(zhì)量是否符合要求的檢查工作，是采購(gòu)過(guò)程中的質(zhì)量保證環(huán)節(jié)。檢驗(yàn)的類(lèi)別一般可分為：隨即檢驗(yàn)、工序節(jié)點(diǎn)檢驗(yàn)、駐廠檢驗(yàn)、啟運(yùn)前檢驗(yàn)。具體采用何種方式，視設(shè)備的重要性和復(fù)雜程度，加上交貨期方面等因素，可以考慮進(jìn)行其中的一類(lèi)或幾類(lèi)同時(shí)應(yīng)用。但該檢驗(yàn)并不解除廠商對(duì)產(chǎn)品的最終質(zhì)量責(zé)任[2]。

從采購(gòu)合同簽訂開(kāi)始到最終設(shè)備抵達(dá)現(xiàn)場(chǎng)都屬于催交范疇。對(duì)于EPC 項(xiàng)目的采購(gòu)來(lái)說(shuō)，催交是一項(xiàng)十分重要的工作，從EPC 項(xiàng)目的實(shí)踐來(lái)看，催交的工作量占整個(gè)采購(gòu)工作量的20-30%。催交工作要有預(yù)見(jiàn)性，供貨商有多種情況不能夠按時(shí)交貨，比如在準(zhǔn)備、加工制造、裝運(yùn)過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，供貨商有時(shí)面臨很多訂單或企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況巨大變化，不能按時(shí)生產(chǎn)出所采購(gòu)設(shè)備或其質(zhì)量規(guī)格與合同不符等，這就要求催交工作人員能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采取有效的費(fèi)用控制和質(zhì)量保證措施，以防進(jìn)度拖延。

2.2.3 運(yùn)輸

運(yùn)輸是指在不同領(lǐng)域范圍間，以改變“物”的空間位置為目的的活動(dòng)，是對(duì)“物”進(jìn)行的空間位移[3]。在EPC項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，設(shè)備制造完畢，檢驗(yàn)合格后，按設(shè)備進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃從供應(yīng)商到項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)這一過(guò)程中的搬運(yùn)裝卸、包裝、運(yùn)輸、保管、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)，但采購(gòu)合同、協(xié)議或訂單要求由供應(yīng)商負(fù)責(zé)的運(yùn)輸業(yè)務(wù)不包含在內(nèi)。

2.2.4 卸車(chē)、現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)箱驗(yàn)收

依據(jù)供應(yīng)商、貨運(yùn)公司提供的設(shè)備重量、體積、理化性質(zhì)及運(yùn)輸方式，及時(shí)與業(yè)主、監(jiān)理、施工管理人員和施工單位聯(lián)系，落實(shí)卸車(chē)機(jī)具、場(chǎng)地和吊卸方案，提前聯(lián)系吊卸人員。對(duì)于大型設(shè)備，還應(yīng)會(huì)同項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人編制專(zhuān)項(xiàng)吊裝方案。

針對(duì)不同的設(shè)備在開(kāi)箱前制定檢驗(yàn)措施，確定開(kāi)箱人員，包括供應(yīng)商、業(yè)主代表、施工管理代表、施工代表、監(jiān)理、專(zhuān)業(yè)工程師等，對(duì)于進(jìn)口設(shè)備還需與海關(guān)、商檢等部門(mén)確定開(kāi)箱檢驗(yàn)日期，聯(lián)系并落實(shí)好檢驗(yàn)工作的安排，共同參加，如項(xiàng)目規(guī)定應(yīng)該參加而未能參加的代表，需做好書(shū)面記錄，供應(yīng)商不能至現(xiàn)場(chǎng)或委托采購(gòu)現(xiàn)場(chǎng)管理人員開(kāi)箱必須開(kāi)具書(shū)面委托報(bào)告并明確表示對(duì)開(kāi)箱結(jié)果內(nèi)容無(wú)任何異議。

2.2.5 倉(cāng)儲(chǔ)

貨到現(xiàn)場(chǎng)后，指定存放地點(diǎn)并與押運(yùn)人員辦清交接手續(xù)，做到箱、件數(shù)量清。貨物必須做到上有蓋、下有墊。精密機(jī)械、電氣設(shè)備、儀表及其它不能露天放置的設(shè)備、材料，必須入庫(kù)保管。認(rèn)真做好防雨、防潮、防干燥、防凍、防火、防盜、防腐蝕、防變形、防過(guò)期變質(zhì)等工作。

2.2.6 現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)

由于化工EPC項(xiàng)目性質(zhì)、規(guī)模、工藝流程不同，大部分設(shè)備需專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)，專(zhuān)業(yè)化程度高，在安裝過(guò)程中和使用前需進(jìn)行安裝指導(dǎo)和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，這就要求采購(gòu)人員協(xié)調(diào)好供應(yīng)商、安裝人員及開(kāi)車(chē)組人員，避免進(jìn)度影響和糾紛的產(chǎn)生。

2.2.7 盤(pán)點(diǎn)、剩余物質(zhì)處理

項(xiàng)目采購(gòu)部在在采購(gòu)執(zhí)行前應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目建立設(shè)備材料的退庫(kù)制度，若在采購(gòu)合同中相應(yīng)條款已明確多余物資退貨條款的，依照采購(gòu)合同約定程序執(zhí)行。項(xiàng)目竣工后，項(xiàng)目采購(gòu)組應(yīng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)物質(zhì)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，核對(duì)實(shí)物，做到賬-物匹配，編制剩余物資實(shí)物明細(xì)報(bào)表，報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審核備案。

2.3 項(xiàng)目采購(gòu)總結(jié)

項(xiàng)目竣工后，項(xiàng)目采購(gòu)經(jīng)理及采購(gòu)組成員應(yīng)從以下幾個(gè)方面對(duì)采購(gòu)實(shí)施情況進(jìn)行總結(jié)：

（1）項(xiàng)目采購(gòu)目標(biāo)及計(jì)劃完成情況；

（2）進(jìn)度、費(fèi)用控制等方面的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)；

（3）采購(gòu)過(guò)程中存在的問(wèn)題及分析；

（4）科學(xué)方法的應(yīng)用情況；

（5）改進(jìn)意見(jiàn)。

3 采購(gòu)崗位職責(zé)

對(duì)于化工EPC 項(xiàng)目，設(shè)備和材料的采購(gòu)工作涉及面廣、技術(shù)性強(qiáng)、國(guó)家規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)多、工作量大、進(jìn)度快、難度高，且不同的項(xiàng)目對(duì)設(shè)備和材料要求不盡相同，對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)組成員提出了很大的挑戰(zhàn)，考慮或協(xié)調(diào)不當(dāng)將影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度。采購(gòu)管理的好壞很大程度上決定了EPC項(xiàng)目的盈虧。為有效管理整個(gè)EPC 項(xiàng)目的采購(gòu)工作，在項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)中，一般會(huì)就不同的項(xiàng)目性質(zhì)安排合適的專(zhuān)業(yè)采購(gòu)人員組成項(xiàng)目臨時(shí)采購(gòu)組。其組織形式和職位分配，一般依項(xiàng)目采購(gòu)工作的復(fù)雜程度而定。對(duì)于復(fù)雜的工業(yè)項(xiàng)目，一般采購(gòu)組會(huì)設(shè)置項(xiàng)目采購(gòu)經(jīng)理、采買(mǎi)、綜合管理、支持、現(xiàn)場(chǎng)管理等。

3.1 項(xiàng)目采購(gòu)經(jīng)理

項(xiàng)目采購(gòu)經(jīng)理在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織管理總承包項(xiàng)目的采購(gòu)工作，全面完成采購(gòu)工作的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量和HSE目標(biāo)；協(xié)調(diào)與設(shè)計(jì)部、控制部、質(zhì)量部、HSE部、施工部和業(yè)主方等的關(guān)系；編制項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃，明確項(xiàng)目采購(gòu)工作的范圍、分工，采購(gòu)原則、程序和方法，特殊情況的處理；根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，組織編制采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制采購(gòu)用款計(jì)劃；組織項(xiàng)目采購(gòu)成員完成日常工作，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)處理采購(gòu)成員工作中遇到的困難；組織對(duì)項(xiàng)目有關(guān)采購(gòu)文件、資料的整理歸檔，組織編寫(xiě)項(xiàng)目采購(gòu)?fù)旯?bào)告和對(duì)采購(gòu)組成員進(jìn)行考評(píng)。

3.2 采買(mǎi)工程師

采買(mǎi)工程師在項(xiàng)目采購(gòu)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)從接受請(qǐng)購(gòu)文件到采購(gòu)合同簽訂過(guò)程的工作。審查由設(shè)計(jì)部提供的請(qǐng)購(gòu)文件；編制詢(xún)價(jià)文件中的商務(wù)部分，并與詢(xún)價(jià)技術(shù)文件整合成完整的詢(xún)價(jià)文件，向供應(yīng)商詢(xún)價(jià)；商務(wù)評(píng)審；匯總技術(shù)人員的技術(shù)評(píng)審與商務(wù)評(píng)審，編制綜合評(píng)審；確定中標(biāo)供應(yīng)商，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后發(fā)出中標(biāo)函，通知中標(biāo)供應(yīng)商；組織技術(shù)協(xié)議簽訂，擬定采購(gòu)合同；負(fù)責(zé)管理采買(mǎi)工作的文件、資料。

3.3 催交工程師

催交工程師在項(xiàng)目采購(gòu)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)從合同簽訂后至貨物運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)之間向供應(yīng)商催交與聯(lián)絡(luò)的工作，保證交貨進(jìn)度。根據(jù)供應(yīng)商提供的生產(chǎn)計(jì)劃、技術(shù)協(xié)議要求、合同相關(guān)條款制訂催交計(jì)劃；在設(shè)備設(shè)計(jì)階段，催促供應(yīng)商提交有關(guān)圖紙（先期確認(rèn)圖ACF和最終確認(rèn)圖CF）、資料和數(shù)據(jù)，督促設(shè)計(jì)部按時(shí)確認(rèn)并返回給供應(yīng)商；在設(shè)備制造階段，隨時(shí)了解制造進(jìn)展情況，定期向項(xiàng)目采購(gòu)經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告；要督促檢查供應(yīng)商對(duì)運(yùn)輸?shù)臏?zhǔn)備工作。如：貨運(yùn)文件的準(zhǔn)備，包括報(bào)關(guān)手續(xù)、進(jìn)出口許可證等；負(fù)責(zé)管理催交工作的文件、資料。

3.4 檢驗(yàn)工程師

檢驗(yàn)工程師在項(xiàng)目采購(gòu)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織檢驗(yàn)設(shè)備、材料，保證設(shè)備、材料的質(zhì)量。根據(jù)技術(shù)協(xié)議和采購(gòu)合同文件，制定檢驗(yàn)計(jì)劃；在設(shè)備制造開(kāi)始前，組織召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)議。在設(shè)備制造過(guò)程中，根據(jù)檢驗(yàn)計(jì)劃采取相應(yīng)方式進(jìn)行檢驗(yàn)，對(duì)要求業(yè)主參加檢驗(yàn)的設(shè)備，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商聯(lián)系，安排業(yè)主檢驗(yàn)有關(guān)事宜；設(shè)備制造完畢后，根據(jù)相關(guān)規(guī)定及要求，組織對(duì)所采購(gòu)的設(shè)備、材料進(jìn)行出廠檢驗(yàn)或測(cè)試，并寫(xiě)出檢驗(yàn)報(bào)告；參加設(shè)備開(kāi)箱檢驗(yàn)，如發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決；在施工、安裝、試運(yùn)、投產(chǎn)期間，以及質(zhì)量保修期內(nèi)，發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決缺陷修補(bǔ)有關(guān)問(wèn)題；負(fù)責(zé)管理檢驗(yàn)工作的文件、資料。

4 項(xiàng)目采購(gòu)建議

“采購(gòu)省，省一點(diǎn)設(shè)計(jì)省，省一塊”，EPC項(xiàng)目一定是以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)采購(gòu)、施工。但EPC項(xiàng)目采購(gòu)涉及面廣，時(shí)間緊，不確定因素多，協(xié)調(diào)困難，賦予了采購(gòu)管理更廣、更深的內(nèi)涵，管理難度、強(qiáng)度非同一般。在項(xiàng)目采購(gòu)管理過(guò)程中，應(yīng)注重與設(shè)計(jì)、施工等方面的協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)控制、供應(yīng)商管理以及采購(gòu)策略的應(yīng)用等幾個(gè)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，不斷累積項(xiàng)目采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，提高采購(gòu)專(zhuān)業(yè)的水平和層次，對(duì)工程項(xiàng)目的三大控制目標(biāo)（質(zhì)量、進(jìn)度和成本）進(jìn)行綜合控制，從而有效提升EPC項(xiàng)目整體管理的能力。通過(guò)本人參與項(xiàng)目的部分經(jīng)驗(yàn)，提出以下幾點(diǎn)建議供參考：

4.1 強(qiáng)化溝通、協(xié)調(diào)，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及早采取措施

EPC項(xiàng)目集設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工為一體，一般采取“強(qiáng)矩陣”管理模式，協(xié)調(diào)的內(nèi)部和外部部門(mén)非常多，也需要各方面強(qiáng)力配合才能實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的高效，對(duì)采購(gòu)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的或可預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題，采取多套方案，以利于項(xiàng)目順利的實(shí)施。對(duì)專(zhuān)業(yè)問(wèn)題處理多聽(tīng)取設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)人員意見(jiàn)；對(duì)采購(gòu)管理方面的問(wèn)題多聽(tīng)取經(jīng)驗(yàn)豐富的采購(gòu)?fù)潞皖I(lǐng)導(dǎo)建議；對(duì)重大的可能影響項(xiàng)目實(shí)施的問(wèn)題，通報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理，必要時(shí)，邀請(qǐng)業(yè)主方、公司高管、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)專(zhuān)家、費(fèi)用進(jìn)度控制人員、安全管理人員、安裝單位、施工單位、監(jiān)理單位、供應(yīng)商、相關(guān)第三方（質(zhì)監(jiān)站、安環(huán)管理部門(mén)、相關(guān)供應(yīng)商等）參加，一起協(xié)商、討論給出合理方案。

4.2 熟悉法規(guī)，針對(duì)不同性質(zhì)項(xiàng)目，不同類(lèi)別設(shè)備、材料，不同時(shí)期需求采取與之對(duì)應(yīng)的，切實(shí)可行的采購(gòu)方式和策略

化工項(xiàng)目資金投入大、風(fēng)險(xiǎn)高、工藝技術(shù)復(fù)雜，很多項(xiàng)目需要國(guó)家審批、核準(zhǔn)或備案，還有很大一部分為國(guó)家投資，需要公開(kāi)招投標(biāo)，這就要求項(xiàng)目相關(guān)人員熟悉法律法規(guī)。對(duì)采購(gòu)管理人員而言，首先要遵守國(guó)家的法律法規(guī)，在此基礎(chǔ)上采取與項(xiàng)目相適應(yīng)的采購(gòu)方式和策略，本文討論的主要以“國(guó)家沒(méi)有強(qiáng)制要求必須招標(biāo)的項(xiàng)目”為例，如牽涉到公開(kāi)招投標(biāo)和邀請(qǐng)招標(biāo)，筆者推薦熟悉招投標(biāo)法、招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例、政府采購(gòu)法、政府采購(gòu)貨物和服務(wù)招標(biāo)投標(biāo)管理辦法、機(jī)電產(chǎn)品國(guó)際招標(biāo)投標(biāo)實(shí)施辦法等，可以通過(guò)相關(guān)教材、資料的學(xué)習(xí)，掌握不同采購(gòu)方式。

對(duì)長(zhǎng)周期、關(guān)鍵類(lèi)設(shè)備，一般在可行性研究報(bào)告中給出了相應(yīng)數(shù)據(jù)，滿足采購(gòu)詢(xún)價(jià)和訂貨要求，但部分EPC項(xiàng)目在總承包合同簽訂后方開(kāi)始實(shí)施，這類(lèi)設(shè)備是采購(gòu)中的重中之重，是總進(jìn)度計(jì)劃的關(guān)鍵路線，必須采取多項(xiàng)計(jì)劃和措施以滿足項(xiàng)目進(jìn)度要求，進(jìn)而保證項(xiàng)目總體計(jì)劃的實(shí)施。

在項(xiàng)目采購(gòu)開(kāi)始前，需對(duì)不同設(shè)備、材料，不同時(shí)期現(xiàn)場(chǎng)需求，歷來(lái)采購(gòu)過(guò)程中常見(jiàn)的疑難雜癥制定相關(guān)保證措施，以不影響項(xiàng)目進(jìn)度為底線，以不超過(guò)采購(gòu)預(yù)算為基準(zhǔn)，注重現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)，減少矛盾，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)預(yù)期目標(biāo)。

4.3 完善供應(yīng)商管理，實(shí)現(xiàn)資源共享

供應(yīng)商是采購(gòu)設(shè)備材料的來(lái)源，“好”的供應(yīng)商，將減少項(xiàng)目中80%的協(xié)調(diào)工作，可見(jiàn)，供應(yīng)商管理多么重要。EPC項(xiàng)目采購(gòu)工作的性質(zhì)賦予了我們要花更多的力氣對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范、有效的管理。首先，供應(yīng)商入網(wǎng)資質(zhì)、資格的審查，保證進(jìn)入公司大名單的供應(yīng)商是符合公司經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)項(xiàng)目要求，接受企業(yè)文化，在相關(guān)項(xiàng)目中有較豐富業(yè)績(jī)，在行業(yè)內(nèi)有一定知名度，企業(yè)信譽(yù)良好的公司。其次，建立公開(kāi)、透明的考核機(jī)制，量化考核方法，注重項(xiàng)目配合度、商品質(zhì)量、商品價(jià)格、交貨情況及售后服務(wù)等方面，用于評(píng)價(jià)供應(yīng)商綜合素質(zhì)的優(yōu)劣。通過(guò)考核結(jié)果衡量供應(yīng)商。再次，構(gòu)建與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商應(yīng)實(shí)行分類(lèi)管理，確保采購(gòu)質(zhì)量。最后，建立動(dòng)態(tài)管理和意見(jiàn)反饋機(jī)制，對(duì)不符合評(píng)審或復(fù)評(píng)要求的供應(yīng)商堅(jiān)決剔除，但同時(shí)要尊重供應(yīng)商意見(jiàn)，給予合理解釋?zhuān)フ`會(huì)。

項(xiàng)目結(jié)束后，給予相關(guān)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)審，并將考核結(jié)果反饋給供應(yīng)商管理人員，按程序進(jìn)行相關(guān)調(diào)整。同時(shí)，每年進(jìn)行一次集中評(píng)審，保證“供應(yīng)商庫(kù)”質(zhì)量，將更新后的供應(yīng)商發(fā)相關(guān)人員，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商資源共享。

4.4 廉潔奉公，潔身自好

對(duì)EPC工程公司來(lái)說(shuō)，采購(gòu)部均是一個(gè)非常敏感的部門(mén)，采購(gòu)人員必須廉潔奉公，潔身自好，雖然，每個(gè)公司均建立了比較嚴(yán)格的采購(gòu)管理制度，規(guī)范采購(gòu)行為，但制度終究是人制定的，要實(shí)現(xiàn)采購(gòu)崗位職責(zé)，必須以自控為主，管理為輔。

5 結(jié)語(yǔ)

由于化工EPC項(xiàng)目投資大、周期長(zhǎng)、參與方眾多、交叉性強(qiáng)、環(huán)境影響大，EPC總承包方承擔(dān)著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，要真正做好EPC項(xiàng)目，需要在項(xiàng)目?jī)?nèi)部和項(xiàng)目外部均齊心協(xié)力，以保障項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

具體到采購(gòu)管理中，應(yīng)強(qiáng)化進(jìn)度控制、質(zhì)量管理、信息溝通和細(xì)節(jié)管理。由于管理本身具有動(dòng)態(tài)性，計(jì)劃隨著外界條件的不斷變化而變化，要求快速反應(yīng)，靈活應(yīng)對(duì)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見(jiàn)與控制能力，減少糾紛，保證采購(gòu)?fù)暾鲿尺M(jìn)行。

如今，EPC項(xiàng)目管理模式在國(guó)內(nèi)已積累了大量經(jīng)驗(yàn)，但仍然存在很多問(wèn)題。對(duì)于占總投資60%～80%左右的設(shè)備、材料采購(gòu)管理尤為重要。因而，強(qiáng)化采購(gòu)管理，對(duì)采購(gòu)管理進(jìn)行深入研究和探討，對(duì)EPC項(xiàng)目來(lái)說(shuō)有著非常重要的意義。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉國(guó)冬.工程項(xiàng)目組織與管理.中國(guó)計(jì)劃出版社，2011

第9篇：采購(gòu)合同管理方案范文

關(guān)鍵詞： 地鐵工程；合同管理；措施

Abstract: This article from the perspective of contract management, strengthening the research should be listed metro project contract management problems, and put forward some countermeasures and suggestions, for the reference of subway construction management experience and started construction of a new Metro Inc in contract management.

Keywords: metro project; contract management; measures;

中圖分類(lèi)號(hào)：F715.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-2104（2013）

目前，在工程項(xiàng)目建設(shè)中，業(yè)主與項(xiàng)目參與各方的關(guān)系主要是合同關(guān)系，簽好合同是管好工程項(xiàng)目的前提。合同管理的核心就是工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資控制，合同管理的目標(biāo)就是利用有限的資源確保工程質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)合同工期。

一、地鐵工程合同管理中需注意的問(wèn)題

地鐵業(yè)主在合同管理中主要涉及到招標(biāo)管理和合同執(zhí)行管理兩方面，這兩方面主導(dǎo)了地鐵工程合同雙方博弈的決策和行為?，F(xiàn)以某一固定單價(jià)為合同主要形式的地鐵工程為例，著重從招標(biāo)、合同條款及執(zhí)行情況，分析合同管理中存在的問(wèn)題及可能引起的博弈后果。

1、招標(biāo)文件應(yīng)加強(qiáng)分析和研究的問(wèn)題

當(dāng)前地鐵工程招標(biāo)文件存在的問(wèn)題，主要出現(xiàn)在招標(biāo)標(biāo)段的劃分、工程量清單的編制、合同條款及評(píng)標(biāo)管理辦法的制定等環(huán)節(jié)，應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題加強(qiáng)分析并逐步完善。

（1）標(biāo)段的劃分需進(jìn)一步加強(qiáng)其實(shí)施的必要性、可行性和利弊分析。地鐵工程是集土建、裝修、機(jī)電、車(chē)輛、軌道、綠化等多個(gè)單位工程為一體的系統(tǒng)工程。一個(gè)地鐵招標(biāo)項(xiàng)目往往有與其他工程或系統(tǒng)接口的工程或輔助的、預(yù)留的工程，劃分施工標(biāo)段時(shí)，在必須滿足單體建設(shè)物的獨(dú)立性和可分割性的基礎(chǔ)上，綜合考慮政策法規(guī)、工期、投資、施工現(xiàn)場(chǎng)的條件和承包商的競(jìng)爭(zhēng)力等因素，進(jìn)行合理的施工、工作界面劃分。

（2）工程量清單的編制需進(jìn)一步根據(jù)承包商可能采取的投標(biāo)博弈策略分析完善。如對(duì)包干項(xiàng)目的設(shè)置，須充分權(quán)衡投標(biāo)報(bào)價(jià)的偏差度及實(shí)施過(guò)程中可能引起的變更深度，切實(shí)做到合理且可操作性強(qiáng)。

工程量清單編制不合理直接導(dǎo)致的結(jié)果可能有，由于各投標(biāo)人投標(biāo)報(bào)價(jià)所考慮的工作內(nèi)容、工程數(shù)量的偏差或工程內(nèi)容的不同，使綜合單價(jià)失去可比性，甚至使招投標(biāo)失去公平競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)條件；投標(biāo)人通過(guò)不平衡報(bào)價(jià)、低投標(biāo)價(jià)奪標(biāo)法等投標(biāo)策略贏得中標(biāo)并為以后獲得期望的效益打下伏筆。

（3）合同條款的約定需進(jìn)一步分析承包商承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力，避免因過(guò)于維護(hù)業(yè)主的利益而使一些合同條款有失合理、公平、公正。

這些條款主要包括設(shè)計(jì)變更條款、支付結(jié)算條款、違約索賠條款等。例如，根據(jù)地鐵工程的特點(diǎn)，車(chē)站的鋼筋費(fèi)用占車(chē)站造價(jià)的28%～35%，區(qū)間的鋼筋費(fèi)用約占區(qū)間造價(jià)的12%～16%。一旦鋼材價(jià)格上漲幅度達(dá)到20%，車(chē)站成本增加6%～7%，按9 000萬(wàn)元中標(biāo)價(jià)計(jì)算，一個(gè)車(chē)站平均要增加費(fèi)用600萬(wàn)元左右。如果調(diào)整工程價(jià)款的合同條款的設(shè)置有失合理、公平、公正，超出承包商所能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，整個(gè)項(xiàng)目也將面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

（4）評(píng)標(biāo)辦法需進(jìn)一步加強(qiáng)承包商的資質(zhì)、施工能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度的合理分析。如在廢標(biāo)條款中對(duì)主材價(jià)格不得超過(guò)投標(biāo)期信息價(jià)的約定，有失科學(xué)合理性。因?yàn)橥稑?biāo)人報(bào)價(jià)，完全有理由根據(jù)市場(chǎng)的情況考慮材料漲價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，如果硬性規(guī)定，很可能給中標(biāo)的承包商增加索賠的理由。

2、業(yè)主的合同管理水平有待提高

目前，地鐵工程各項(xiàng)目、各類(lèi)型的合同管理，往往存在以下幾個(gè)方面的不足之處需要進(jìn)一步改進(jìn)和提高管理水平。

（1）合同臺(tái)賬有待細(xì)化和完善。合同臺(tái)賬的管理不僅只限于合同簽訂時(shí)間、合同金額、支付情況等內(nèi)容，還應(yīng)重點(diǎn)對(duì)合同執(zhí)行過(guò)程中承包商所作出的各類(lèi)決策、雙方爭(zhēng)議焦點(diǎn)以及與其他合同的連帶情況等問(wèn)題及時(shí)梳理、匯總，以便在后續(xù)項(xiàng)目中與投標(biāo)方開(kāi)展合理博弈提供借鑒。

（2）合同執(zhí)行的嚴(yán)肅性、制約性及監(jiān)督性有待完善。地鐵工程合同繁多，參與合同執(zhí)行的承包商、管理人員也很多，任何一個(gè)合同的執(zhí)行出現(xiàn)偏差，都會(huì)加劇各承包商以各種理由突破原有合同的博弈約定，所以必須正確判斷合同涉及的各項(xiàng)法律問(wèn)題，維護(hù)合同的嚴(yán)肅性，加強(qiáng)合同執(zhí)行的監(jiān)督力，從而保證合同的有效執(zhí)行。

二、如何加強(qiáng)地鐵工程的合同管理

合同是業(yè)主和參與項(xiàng)目實(shí)施各主體之間明確權(quán)利關(guān)系的法律文件。業(yè)主對(duì)承包商、供應(yīng)商的管理是合同賦予的權(quán)力，合同是業(yè)主管好工程的根本，合同雙方的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和爭(zhēng)議的解決，都必須以合同為依據(jù)，合同管理是工程管理的核心和管理工作的根本準(zhǔn)則。合同管理有兩個(gè)含義：一是簽好合同，二是利用合同管好項(xiàng)目、工程。

1、簽好合同

合同是管理項(xiàng)目、工程的依據(jù)、準(zhǔn)則，那么要利用合同管理項(xiàng)目工程，就需首先簽好合同。簽好合同有以下基本要求：一是工程項(xiàng)目的功能、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)、范圍、接口、工期等要求需非常明確、無(wú)歧義。二是達(dá)不到以上要求的違約罰則、索賠辦法需明確。三是涉及工程變更及相應(yīng)處理的規(guī)則、項(xiàng)目完工后的結(jié)算程序需明確。四是合同雙方的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)利、風(fēng)險(xiǎn)及項(xiàng)目管理的所有細(xì)節(jié)約定需清晰，減少合同履約過(guò)程中的爭(zhēng)議。

無(wú)論是工程還是設(shè)備、服務(wù)均有多種采購(gòu)形式，常用的采購(gòu)方式有：招標(biāo)、詢(xún)價(jià)、比選、磋商、競(jìng)買(mǎi)、訂單，建設(shè)單位應(yīng)該根據(jù)采購(gòu)的目的和要求，以及市場(chǎng)的供應(yīng)情況和國(guó)家相關(guān)法規(guī)的要求，選擇恰當(dāng)?shù)牟少?gòu)方式。招標(biāo)投標(biāo)是一種有序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)交易方式，也是規(guī)范選擇交易主體、訂立交易合同法律程序。所以招標(biāo)采購(gòu)是地鐵工程項(xiàng)目采購(gòu)的主要形式，也是最常用的形式?！墩袠?biāo)投標(biāo)法》第四十三條規(guī)定：在確定中標(biāo)人前，招標(biāo)人不得與投標(biāo)人就投標(biāo)價(jià)格、投標(biāo)方案等實(shí)質(zhì)性?xún)?nèi)容進(jìn)行談判。第四十六條規(guī)定：招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書(shū)發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書(shū)面合同，招標(biāo)人和中標(biāo)人不得再行訂立背離合同實(shí)質(zhì)性?xún)?nèi)容的其他協(xié)議。招標(biāo)一旦進(jìn)入法律程序，完成評(píng)標(biāo)后談判的內(nèi)容、簽約的時(shí)間法規(guī)均有明確的規(guī)定。在談判期間，不可能也不允許長(zhǎng)時(shí)間磋商或進(jìn)行實(shí)質(zhì)性?xún)?nèi)容的談判。為確保業(yè)主的核心利益、為減少給項(xiàng)目的推進(jìn)、質(zhì)量、驗(yàn)收、投資控制帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，就必須在招標(biāo)階段、招標(biāo)文件中對(duì)標(biāo)的物功能、范圍、標(biāo)準(zhǔn)、接口、工期、報(bào)價(jià)要求及合同雙方的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)利、風(fēng)險(xiǎn)、違約、索賠、變更、結(jié)算包括履約保函、項(xiàng)目驗(yàn)收、質(zhì)量保證（期）/缺隙責(zé)任期、合同爭(zhēng)議的解決、合同適用法律、合同的生效與終止、合同材料調(diào)價(jià)問(wèn)題、趕工獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題、質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題等等表述要清晰、無(wú)歧義，而且對(duì)涉及到業(yè)主根本利益或?qū)?xiàng)目有很大影響的內(nèi)容列入招標(biāo)文件實(shí)質(zhì)性條款并加以評(píng)審，若有不響應(yīng)者則在評(píng)標(biāo)期間應(yīng)予以廢標(biāo)處理（這樣的投標(biāo)，業(yè)主不可接受）。對(duì)招標(biāo)文件非實(shí)質(zhì)性條款、要求允許投標(biāo)人負(fù)偏離的要素，在評(píng)標(biāo)細(xì)則中約定清楚：投標(biāo)人的不同響應(yīng)給予量化比較、打分以區(qū)分優(yōu)劣，對(duì)招標(biāo)人、投標(biāo)人均是一種公平，并為在法定的時(shí)間內(nèi)順利完成簽約創(chuàng)造條件。

公平原則是《合同法》的基本原則，如果業(yè)主利用招標(biāo)人的強(qiáng)勢(shì)將一些“霸王”條款納入招標(biāo)文件的合同條件，把本該業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給承包商或供應(yīng)商，在項(xiàng)目履行過(guò)程中遇到困難超出了其承受的能力，則會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目的工期、質(zhì)量，業(yè)主為保證工期、質(zhì)量雖然愿意承擔(dān)一部分，但又苦于合同的限制，很難有所作為，業(yè)主將成為最后的也是最大的受害者。所以在招標(biāo)文件約定合同條款、風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需公平設(shè)定，業(yè)主、承包商、供應(yīng)商誰(shuí)更易控制風(fēng)險(xiǎn)，誰(shuí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

2、 管好合同。

簽好合同，就要用好合同、管好合同，執(zhí)行合同，按合同辦事。進(jìn)度、質(zhì)量、投資控制始終是工程項(xiàng)目的管理的核心，所以工程項(xiàng)目管理也應(yīng)圍繞進(jìn)度、質(zhì)量、投資控制開(kāi)展工作。

（1）進(jìn)度管理

為確保工期，業(yè)主必需做到：第一，按合同規(guī)定為施工單位進(jìn)場(chǎng)提供必要的條件；第二，及時(shí)驗(yàn)工計(jì)價(jià)、支付承包商、供應(yīng)商工程款；第三，利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，重點(diǎn)確保關(guān)鍵工期線路中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工程；第四，協(xié)調(diào)各施工單位之間、設(shè)計(jì)單位之間的配合;第五，組織竣工驗(yàn)收；第六，在遇到困難、工期較為緊張的時(shí)候可以組織勞動(dòng)競(jìng)賽，調(diào)動(dòng)各承包商、供應(yīng)商的積極熱情。

對(duì)設(shè)備采購(gòu)合同而言進(jìn)度管理主要任務(wù)是：完成設(shè)計(jì)、確認(rèn)、投產(chǎn)、中間檢查、出廠檢驗(yàn)、到貨、移交、安裝、調(diào)試、驗(yàn)收、開(kāi)通等。接口管理是設(shè)備合同管理當(dāng)中非常重要的一項(xiàng)工作。原則上講合同界面劃分在招標(biāo)標(biāo)段策劃時(shí)已經(jīng)完成，但由于不同供應(yīng)商產(chǎn)品技術(shù)的差異，其配置、配套、接口又有差別，所以合同之間的接口（功能控制接口、物理接口）包括設(shè)備之間的、單機(jī)設(shè)備與系統(tǒng)設(shè)備之間的、設(shè)備采購(gòu)合同與安裝施工合同之間的接口問(wèn)題：需簽約后的設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)期間重點(diǎn)解決。解決不好完全有可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)設(shè)備的功能。

（2）、質(zhì)量管理。

地鐵工程乃百年大業(yè)，當(dāng)立百年大計(jì)，自然質(zhì)量第一。質(zhì)量控制是工程建設(shè)永恒的主題，消除質(zhì)量隱患、提高質(zhì)量水平、達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)工程是“地鐵人”的歷史責(zé)任。

①貫徹質(zhì)量條例，明確質(zhì)量責(zé)任。

根據(jù)國(guó)務(wù)院《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的規(guī)定：施工單位對(duì)建設(shè)工程的質(zhì)量負(fù)責(zé)，履行保修義務(wù)，是直接責(zé)任人；監(jiān)理單位代表建設(shè)單位對(duì)施工質(zhì)量實(shí)施監(jiān)理，對(duì)工程實(shí)施全面的監(jiān)督管理，對(duì)質(zhì)量控制行駛“四控兩管一協(xié)調(diào)”的職責(zé)，是第二責(zé)任人；產(chǎn)品制造商是產(chǎn)品質(zhì)量的直接責(zé)任人，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)；設(shè)計(jì)院對(duì)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)，是設(shè)計(jì)的直接責(zé)任人；建設(shè)工程發(fā)生任何重大工程質(zhì)量事故，都要追究事故責(zé)任單位、直接主管人員直至單位負(fù)責(zé)人的法律責(zé)任。

②抓住質(zhì)量關(guān)鍵，解決質(zhì)量難題。

地鐵施工有幾大技術(shù)難題和質(zhì)量關(guān)鍵問(wèn)題，如有害裂縫，暗挖工藝，地面沉降，防水防滲漏，防侵蝕，防偽劣，樁基托換，重疊隧道，大型樞紐施工等等，這些問(wèn)題均是施工的難點(diǎn)，解決起來(lái)有相當(dāng)?shù)碾y度，但又是質(zhì)量的關(guān)鍵，需要各參建單位群策群力，努力攻關(guān)。

③ 強(qiáng)化質(zhì)量責(zé)任，完美質(zhì)量管理體制、加大處罰力度。

④開(kāi)展優(yōu)質(zhì)工程評(píng)比競(jìng)賽。

3、管理目標(biāo)

組織各承包商、供應(yīng)商、設(shè)計(jì)、監(jiān)理單位，在合理使用資源的情況下，確保工程質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)合同工期。

總結(jié)已實(shí)施地鐵項(xiàng)目合同管理的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，從博弈論的角度，注重和強(qiáng)化合同管理，建立系統(tǒng)、全面的工程建設(shè)項(xiàng)目管理的有效機(jī)制，對(duì)新一輪城市地鐵建設(shè)的高效管理具有重大意義，對(duì)真正實(shí)現(xiàn)業(yè)主與承包商的雙贏具有現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)