成本控制范圍精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的成本控制范圍主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：成本控制范圍范文

成本控制是為實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)而采取的行動(dòng)或措施,包括成本預(yù)測(cè)、成本預(yù)算和成本分析及成本措施。中小企業(yè)進(jìn)行有效的成本控制具有重要的意義,力求以較小的耗費(fèi)來(lái)取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。中小企業(yè)的成本控制,決定了整個(gè)社會(huì)的成本控制水平和社會(huì)效應(yīng)。有效的成本控制可以改變管理者的成本管理理念與水平,可以使企業(yè)管理者全面、清晰地掌握影響公司業(yè)績(jī)的核心環(huán)節(jié),提高在激烈的市場(chǎng)中生存能力。有效的成本控制還可以提高員工的素質(zhì),加強(qiáng)成本控制意識(shí),制定科學(xué)合理的成本目標(biāo),優(yōu)化成本控制模式和手段。所以成本控制必須進(jìn)行有效的行動(dòng)和措施,那么如何有效地控制成本,我認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。

一、劃定關(guān)鍵成本控制范圍

成本控制內(nèi)容實(shí)際上就是成本控制的范圍和對(duì)象問(wèn)題。通常人們把成本理解為制造成本、完全成本,理解為直接材料、直接人工、制造費(fèi)用。中小企業(yè)既要考慮保持企業(yè)在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中取得長(zhǎng)期、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位和效益,又要擴(kuò)大成本控制視野,將采購(gòu)生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié),研究開發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和售后服務(wù)環(huán)節(jié)納入,還要考慮質(zhì)量成本、人力資源成本、研究開發(fā)成本、環(huán)境保護(hù)成本等,凡是企業(yè)能夠加以控制的支出均屬企業(yè)成本控制的對(duì)象。但是成本控制的重點(diǎn)范圍要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化經(jīng)常作出相應(yīng)調(diào)整,把對(duì)企業(yè)影響最大的成本項(xiàng)目作為關(guān)鍵的成本控制。如果只是機(jī)械地照搬理論,點(diǎn)面俱到,反而不能將主要精力放在關(guān)鍵控制范圍內(nèi),容易對(duì)成本控制失去最大的效力。

二、制定有效的成本控制目標(biāo)

中小企業(yè)有效的成本控制目標(biāo)就是在既定的企業(yè)戰(zhàn)略模式下最大限度地獲取利潤(rùn)。為取得長(zhǎng)期、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而實(shí)施的成本控制目標(biāo),要把企業(yè)成本控制納入整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中予以全面考察,準(zhǔn)確分析和判斷企業(yè)所處的環(huán)境,依據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)確定和實(shí)施適當(dāng)?shù)某杀究刂颇繕?biāo);企業(yè)還應(yīng)據(jù)不同情況制定彈性的成本控制目標(biāo),考慮和與成本相關(guān)的因素。更具體的一點(diǎn)是在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi),有效的成本控制目標(biāo)能引導(dǎo)企業(yè)走向成本最低化。

三、全員成本控制中的主體的積極性與主動(dòng)性

成本控制實(shí)質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)生產(chǎn)要素與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)共同作用的一種管理活動(dòng),人的素質(zhì)和態(tài)度決定了成本控制的成敗。成本控制的主體應(yīng)該包括對(duì)企業(yè)成本的形成和發(fā)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者,特別是與成本的發(fā)生密切相關(guān)的諸如決策階層、部門負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)人員、專設(shè)成本機(jī)構(gòu)人員都應(yīng)視自己為成本控制的主體,充分認(rèn)識(shí)到自己的主觀能動(dòng)性對(duì)成本降低的積極性和重要性,積極主動(dòng)參與到成本控制中來(lái),從而形成一個(gè)自上而下的全員成本控制體系,及時(shí)運(yùn)用科學(xué)合理手段和控制方法,對(duì)控制進(jìn)行適時(shí)控制。要達(dá)到主動(dòng)與積極的效果,就要要求企業(yè)管理者創(chuàng)造企業(yè)學(xué)習(xí)氛圍,主動(dòng)來(lái)了解學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理知識(shí),要求成本控制主體學(xué)習(xí)計(jì)劃、組織、控制、營(yíng)銷、采購(gòu)、研發(fā)、質(zhì)量等業(yè)務(wù)管理方面的知識(shí),以及產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和其他相關(guān)知識(shí),等等,促進(jìn)主體控制人員的素質(zhì)水平提高。對(duì)員工也應(yīng)該主動(dòng)培訓(xùn),要求學(xué)習(xí)和掌握先進(jìn)工藝和技術(shù),減少在生產(chǎn)中的浪費(fèi)。

四、多樣化成本控制方法

不僅廣泛應(yīng)用傳統(tǒng)的成本控制法如標(biāo)準(zhǔn)成本法、變動(dòng)成本法等,隨著產(chǎn)品需求多樣化、個(gè)性化,而且通過(guò)對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行跟蹤反映,應(yīng)用對(duì)最終產(chǎn)品形成過(guò)程中所發(fā)生的作業(yè)成本進(jìn)行有效控制的作業(yè)成本法。在多樣化應(yīng)用的成本控制方法中,最重要的是要對(duì)成本予以細(xì)化分析并跟蹤控制。并且通過(guò)降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本;提高技術(shù)裝備水平,利用新技術(shù)、新材料、新工藝,改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施,使成本降低。提高資源利用效率,創(chuàng)造出更多的價(jià)值,達(dá)到“節(jié)約增產(chǎn)”的目的,提高瓶頸資源的利用效率。

五、建立強(qiáng)有力的信息化管理系統(tǒng)支撐

現(xiàn)代的成本控制活動(dòng)已經(jīng)滲透到企業(yè)的研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)等一系列活動(dòng)中,以價(jià)值表示的各種成本控制信息繁雜而龐大,對(duì)成本數(shù)據(jù)信息的傳遞、處理不再是人工所能辦到的。如何及時(shí)、準(zhǔn)確、安全、有效地進(jìn)行傳遞并處理成本控制信息成了現(xiàn)代成本控制理念和方法能否實(shí)施所必須考慮的問(wèn)題。先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)為其提供了可能。以計(jì)算機(jī)及其軟件構(gòu)建的交互式信息處理平臺(tái),不僅可以高速、快捷、方便地傳遞和處理成本數(shù)據(jù)信息,而且可以提高成本信息的準(zhǔn)確性、規(guī)范性,這就可以大大提高成本控制的工作效率,保障現(xiàn)代成本管理工作順利、全面地展開。

六、加強(qiáng)管理制度執(zhí)行力度

第2篇：成本控制范圍范文

一、成本控制的內(nèi)涵

所謂成本控制，指的是企業(yè)根據(jù)預(yù)先已經(jīng)設(shè)定好的成本管理目標(biāo)，在形成產(chǎn)品成本的過(guò)程中，各方位實(shí)時(shí)監(jiān)督成本形成的過(guò)程，一旦出現(xiàn)偏差，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正，保證各項(xiàng)成本開支能夠被有效控制在計(jì)劃范圍之內(nèi)，確保預(yù)算設(shè)計(jì)的成本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。所以我們可以看到，成本控制是一項(xiàng)有意識(shí)、主動(dòng)的控制活動(dòng)，是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，成本控制工作的結(jié)果，在某種程度上甚至可以影響到企業(yè)的生死存亡。企業(yè)的成本控制可以分為廣義的成本控制和狹義的成本控制兩種。所謂廣義的成本控制就是指，成本控制的范圍涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的所有方面和階段，不僅包括生產(chǎn)產(chǎn)品階段，還包括來(lái)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)到最終的銷售階段；不僅僅是對(duì)各個(gè)活動(dòng)階段進(jìn)行事中成本控制，還包括其進(jìn)行事前成本控制和事后成本控制；不僅僅是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本身進(jìn)行控制，還包括對(duì)企業(yè)社會(huì)成本、環(huán)境成本和質(zhì)量成本等的控制。所以廣義成本管理是一種全方位的系統(tǒng)成本管理范疇。而狹義的成本管理則僅僅是指對(duì)產(chǎn)品在形成過(guò)程中發(fā)生的成本消耗活動(dòng)進(jìn)行管理與控制，將各項(xiàng)成本耗費(fèi)控制在預(yù)先設(shè)定的計(jì)劃范圍內(nèi)。

二、外資企業(yè)成本控制的特征

外資企業(yè)由外國(guó)投資者投資設(shè)立，依照中國(guó)相關(guān)法律在中國(guó)境內(nèi)設(shè)立與運(yùn)營(yíng)。由于外資企業(yè)由外國(guó)投資者完全控股，所以多數(shù)在統(tǒng)一的集團(tuán)控制模式下進(jìn)行成本管理與控制，同時(shí)以經(jīng)營(yíng)狀況和內(nèi)外部的環(huán)境變化來(lái)作為參考的依據(jù)，適當(dāng)?shù)馗鶕?jù)企業(yè)的實(shí)際情況做一些有關(guān)成本控制的調(diào)整。與內(nèi)資企業(yè)相比，外資企業(yè)在成本控制上有以下幾處特征：

（一）以滿足顧客需求為導(dǎo)向

現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)型企業(yè)想比較，大的區(qū)別在于企業(yè)從簡(jiǎn)單地為顧客提品發(fā)展到了為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而外資企業(yè)的成本控制也貫徹了這一現(xiàn)代企業(yè)治理理念，即通過(guò)成本控制來(lái)實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的增值，通過(guò)增加顧客的收益減小其可能產(chǎn)生的損失來(lái)提高消費(fèi)者滿意度，以此來(lái)獲得較高的市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與顧客的雙贏。

（二）實(shí)施全面成本控制

外資企業(yè)在進(jìn)行成本控制時(shí)，往往能夠做到事無(wú)巨細(xì)，將所有與成本發(fā)生有關(guān)的活動(dòng)環(huán)節(jié)都納入到成本管理與控制中來(lái)。例如從辦公室采購(gòu)支出到大型的資本采購(gòu)支出，從管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用到具體的產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，都能夠做到制度明確、手續(xù)完備、監(jiān)控嚴(yán)謹(jǐn)、獎(jiǎng)懲有據(jù)，在成本控制上系統(tǒng)全面、一絲不茍。

（三）在成本控制上實(shí)現(xiàn)全員參與

企業(yè)要進(jìn)行有效的成本控制，絕對(duì)不能寄希望于一個(gè)或者幾個(gè)部門的行動(dòng)，而是需要公司上下全面配合。外資企業(yè)在進(jìn)行成本控制時(shí)，不僅能做到財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作人員、成本會(huì)計(jì)重點(diǎn)參與，還要求企業(yè)上下所有員工能參與到成本管理與控制活動(dòng)中來(lái)，所有部門都被劃分為進(jìn)行成本控制的責(zé)任中心。在外資企業(yè)無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)整個(gè)公司的開銷把關(guān)，還是每個(gè)員工自身需要耗費(fèi)的開支等，都有著明確的開支標(biāo)準(zhǔn)，并且要求將開支進(jìn)行詳細(xì)記錄，作為期末業(yè)績(jī)考核的重點(diǎn)參考內(nèi)容。成本控制全員參與無(wú)疑能夠大大提高企業(yè)成本管理的有效性。

（四）強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈管理，注重培養(yǎng)與管理重要供應(yīng)商

外資企業(yè)的成本開支大小很大程度上取決于其和價(jià)值鏈上下游單位之間的博弈結(jié)果，尤其是消費(fèi)者市場(chǎng)具有范圍廣、競(jìng)爭(zhēng)者公開競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)時(shí)，盡量減小供應(yīng)商鏈條端的開支就顯得尤為重要。所以外資企業(yè)在選擇和管理供應(yīng)商時(shí)，一直關(guān)注的是與供應(yīng)商能否形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，互利互惠，達(dá)到雙贏。外資企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)絕不是僅僅以價(jià)格作為參照標(biāo)準(zhǔn)，還需要兼顧到供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性、售后服務(wù)等方面，必須要選擇性價(jià)比高并且具有較高發(fā)展能力的供應(yīng)商，簽訂長(zhǎng)期性的合作合約，防止在原材料市場(chǎng)價(jià)格不穩(wěn)定時(shí)，可以有一定的緩沖時(shí)間，降低風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的負(fù)面影響。

三、進(jìn)一步加強(qiáng)外資企業(yè)成本控制的建議

（一）將成本控制提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的高度

將成本控制提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的高度意味著外資企業(yè)要樹立戰(zhàn)略型成本控制理念，尤其是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)異常嚴(yán)峻，外資企業(yè)也需要考慮到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)能不能結(jié)合利用成本控制達(dá)到目的，可能直接決定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是否能夠成功。樹立戰(zhàn)略型的成本控制理念，要求外資企業(yè)將成本控制深入到高管層和每一個(gè)員工的工作觀念中去，將成本控制要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)貫徹到全體職員的工作行為準(zhǔn)則中去，在企業(yè)文化氛圍中營(yíng)造對(duì)成本管理的重視，通過(guò)定期舉辦成本控制培訓(xùn)課、各部門員工專題研討論壇等等使員工首先能夠在思想上明確戰(zhàn)略型成本控制的內(nèi)涵與實(shí)施意義。除此之外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)制定合理、科學(xué)的成本控制制度與考核、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)成本管理制度的可行性和可落實(shí)性。

（二）建立恰當(dāng)?shù)某杀究刂平Y(jié)果評(píng)價(jià)體系

對(duì)成本控制結(jié)果的評(píng)價(jià)不應(yīng)僅僅包含評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)當(dāng)同時(shí)附有相應(yīng)的責(zé)任體系。外資企業(yè)需要以顧客需求或者是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)管理的核心，設(shè)計(jì)出適用于自身的成本控制結(jié)果評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，將該指標(biāo)體系規(guī)范化、制度化，使得評(píng)價(jià)結(jié)果更具說(shuō)服力。同時(shí)在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)要充分考慮到企業(yè)各個(gè)部門的既有特征和職能，評(píng)價(jià)體系必須要具有一定的靈活性和適應(yīng)性，才能夠使得評(píng)價(jià)結(jié)果更具說(shuō)服力。

（三）將成本控制評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的個(gè)人業(yè)績(jī)考核相聯(lián)系

第3篇：成本控制范圍范文

關(guān)鍵詞:工業(yè)企業(yè) 成本控制 財(cái)務(wù)管理

成本控制是企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中根據(jù)預(yù)期成本目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的成本費(fèi)用等各種耗費(fèi)進(jìn)行的計(jì)算、監(jiān)督和糾正的管理過(guò)程，其目的是保證企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，成本控制是企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的基礎(chǔ)，更成為企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

一、工業(yè)企業(yè)成本控制的必要性

成本控制是工業(yè)企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)生存發(fā)展的重要基礎(chǔ)，具體表現(xiàn)在：

(一)成本控制是企業(yè)利潤(rùn)最大化的有力保證

成本是企業(yè)利潤(rùn)最主要的兩大影響因素之一，嚴(yán)格的成本控制可以幫助企業(yè)在同等收入條件下獲取最大經(jīng)濟(jì)利益，能保證企業(yè)的利潤(rùn)最大化。企業(yè)利潤(rùn)的增加可以通過(guò)銷售價(jià)格的提升、成本費(fèi)用的控制以及創(chuàng)新產(chǎn)品等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，只有成本控制的目標(biāo)和措施由企業(yè)自身控制，因此通過(guò)成本控制促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)最易掌控。

(二)成本控制實(shí)現(xiàn)股東利益和企業(yè)創(chuàng)新的需要

隨著改革開放的深入，我國(guó)工業(yè)企業(yè)面臨著更多具有先進(jìn)生產(chǎn)水平的外來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)要想不斷發(fā)展壯大，必須通過(guò)優(yōu)良的成本控制來(lái)獲取更多的資金利益，在保證股東權(quán)益的同時(shí)有更多的剩余資金投入企業(yè)的技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域。

(三)成本控制是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段

工業(yè)企業(yè)能夠做到有效的成本控制，便可在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲取更大的低價(jià)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、工業(yè)企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及問(wèn)題

當(dāng)前我國(guó)工業(yè)企業(yè)的成本控制面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)，其現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為：

(一)成本控制意識(shí)薄弱

企業(yè)的成本控制具有其獨(dú)有的重要性和必要性，但是在一些工業(yè)企業(yè)中，由于管理層缺乏成本控制意識(shí)，只將經(jīng)濟(jì)利益的增長(zhǎng)點(diǎn)放在產(chǎn)量的提升及收入的增長(zhǎng)上，造成企業(yè)大量資源浪費(fèi)，導(dǎo)致成本居高不下，難以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)與投資相匹配的利潤(rùn)最大化。

(二)成本控制范圍不全面

成本控制包含的內(nèi)容非常豐富，覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程和各個(gè)環(huán)節(jié)。然而一些工業(yè)企業(yè)片面認(rèn)為企業(yè)的成本控制就是生產(chǎn)成本中的制造成本控制，忽視了企業(yè)的籌資成本、采購(gòu)成本等的控制。同時(shí)，企業(yè)大多從產(chǎn)品的生產(chǎn)成本方面進(jìn)行要求和控制，對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)研究、融資成本以及高級(jí)技術(shù)人員利用成本等方面的控制則相對(duì)缺乏，在控制內(nèi)容上僵化單一、不全面。

(三)成本控制體系不夠健全

我國(guó)的工業(yè)企業(yè)在其成本控制過(guò)程中大多是實(shí)行一些有針對(duì)性的部分控制，企業(yè)本身并未建立完善的成本控制體系，不能真正從企業(yè)內(nèi)部有系統(tǒng)地進(jìn)行成本控制，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部還存在宏觀成本控制機(jī)制不完善、檢測(cè)不力等問(wèn)題，嚴(yán)重阻礙成本控制作用發(fā)揮。

(四)成本控制執(zhí)行力度不夠

成本控制的觀念以及實(shí)施過(guò)程都需要完善的責(zé)任制度來(lái)進(jìn)行監(jiān)督，通過(guò)制度對(duì)企業(yè)各部門和各環(huán)節(jié)的成本控制進(jìn)行細(xì)化和責(zé)任化。但是在成本控制的實(shí)施執(zhí)行過(guò)程中，仍存在執(zhí)行力度不到位的情況，相關(guān)責(zé)任人并未達(dá)到對(duì)應(yīng)成本控制目標(biāo)，責(zé)任推諉情況時(shí)有發(fā)生。

(五)成本控制方法不科學(xué)

我國(guó)工業(yè)企業(yè)在成本控制過(guò)程中存在方式不合理和方法落后等情況。一方面，一些工業(yè)企業(yè)過(guò)度關(guān)注企業(yè)短期效益，采取靜態(tài)固定的成本控制方式，忽視了動(dòng)態(tài)周期成本的控制，嚴(yán)重阻礙企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；另一方面，一些工業(yè)企業(yè)缺乏系統(tǒng)的成本控制方法和體系。同時(shí)，我國(guó)工業(yè)企業(yè)在成本控制中過(guò)度依賴單一的成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)，只片面追求成本控制的結(jié)果，并未充分利用成本控制來(lái)深入反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，從而為管理決策者提供有利的指導(dǎo)信息，影響企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)策略的制定。

三、加強(qiáng)工業(yè)企業(yè)成本控制的措施建議

為了改變工業(yè)企業(yè)成本現(xiàn)狀，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)工業(yè)企業(yè)成本控制主要可以從以下幾方面入手：

(一)樹立領(lǐng)導(dǎo)成本控制理念

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)樹立成本的管理觀念，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對(duì)企業(yè)成本管理的對(duì)象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。首先，成本管理就不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，而應(yīng)延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析，相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)分析，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，顧客的使用等方面。其次，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、服務(wù)成本、環(huán)境成本等。最后，企業(yè)管理重心應(yīng)由內(nèi)轉(zhuǎn)向外，由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營(yíng)決策管理，研究分析各種決策成本成為關(guān)鍵，如相關(guān)成本、機(jī)會(huì)成本、未來(lái)成本等。

(二)強(qiáng)化成本控制理念

正確的經(jīng)營(yíng)理念能指導(dǎo)企業(yè)向著健康的方向快速發(fā)展，工業(yè)企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化包含所有員工在內(nèi)的成本控制理念，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行成本控制思想訓(xùn)練，讓成本控制理念滲透到各部門各員工內(nèi)心，并引導(dǎo)他們自覺執(zhí)行控制措施，完成成本控制目標(biāo)。在具體企業(yè)成本管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)要多樹立成本效益管理觀念和多動(dòng)因理論的成本管理觀念，通過(guò)成本與效益掛鉤、建立人力資源培育機(jī)制和加大財(cái)務(wù)績(jī)效考核機(jī)制來(lái)進(jìn)工業(yè)企業(yè)的成本控制。但是在現(xiàn)在工業(yè)企業(yè)人力資源緊缺的情況下，進(jìn)行人力資源的培育機(jī)制，建立一大批具有國(guó)際水準(zhǔn)的員工是進(jìn)行成本控制的前提和核心。我們要提高員工素質(zhì)水平，使得我國(guó)工業(yè)企業(yè)在基于新的成本管理觀念進(jìn)行成本控制的同時(shí)，建立起可以具有成本控制理念員工隊(duì)伍，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)高水平的員工隊(duì)伍和成本控制雙重目標(biāo)。

(三)健全成本控制體系

優(yōu)良的成本控制工作需要健全的制度體系進(jìn)行指導(dǎo)，企業(yè)要建立與本單位相適應(yīng)的成本控制組織架構(gòu)，建立以成本控制為核心的控制制度，落實(shí)成本控制責(zé)任制度，以成本控制的利益最大化為核心工作進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作。

(四)強(qiáng)化執(zhí)行力度和細(xì)化獎(jiǎng)懲機(jī)制

完善的成本控制制度需要強(qiáng)大的執(zhí)行力來(lái)實(shí)施，執(zhí)行力的高低和好壞直接影響到成本控制的最終實(shí)施結(jié)果，工業(yè)企業(yè)的成本控制環(huán)節(jié)相對(duì)復(fù)雜，就要求各部門和各環(huán)節(jié)都必須按照要求來(lái)執(zhí)行；另外，企業(yè)可以細(xì)化獎(jiǎng)懲機(jī)制，根據(jù)成本控制目標(biāo)完成情況對(duì)相關(guān)責(zé)任部門和責(zé)任人進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，讓成本控制工作與員工利益掛鉤，促進(jìn)其執(zhí)行。

(五)拓展控制范圍

企業(yè)要盡力拓展成本控制范圍，所有可能涉及企業(yè)資產(chǎn)消耗的環(huán)節(jié)和影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)容都必須納入成本控制范疇，特別是一些研發(fā)成本和預(yù)先成本企業(yè)。

(六)優(yōu)化成本控制方法

企業(yè)還需要優(yōu)化成本控制方式，引進(jìn)先進(jìn)成本分析理論的同時(shí)，充分結(jié)合人力和計(jì)算機(jī)實(shí)施多元化控制策略。另外，工業(yè)企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的全過(guò)程管理，利用不同的成本分析方法，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)成本的控制力度。

參考文獻(xiàn)：

[1]張玉濤.工業(yè)企業(yè)成本控制問(wèn)題初探[J].價(jià)值工程,2011,30(22):129-130

第4篇：成本控制范圍范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)成本控制；常見問(wèn)題；對(duì)策

成本控制是企業(yè)管理和企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。企業(yè)成本控制是在在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，按照既定的成本目標(biāo)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的成本費(fèi)用的損耗進(jìn)行嚴(yán)格的計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本管理過(guò)程中的偏差，采取有效措施糾正企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的不利偏差，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本控制在預(yù)定的目標(biāo)范圍內(nèi)。企業(yè)開展成本控制，加強(qiáng)成本管理對(duì)于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的提升具有重要意義。

一、企業(yè)成本控制中的常見問(wèn)題分析

1.1成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配

許多企業(yè)在進(jìn)行成本控制時(shí)，忽視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)成本控制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不匹配，造成企業(yè)成本控制的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，影響企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。企業(yè)加強(qiáng)成本控制是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的具體目標(biāo)細(xì)化，因此，企業(yè)的成本控制的目標(biāo)應(yīng)該充分的反映和體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在進(jìn)行成本控制的時(shí)候?qū)⒊杀竟芾淼闹匦姆旁诮档蜕a(chǎn)成本上，片面的追求成本的降低，造成企業(yè)成本控制存在一些誤區(qū)。企業(yè)盲目的追求降低成本，采用提高生產(chǎn)效率、增加產(chǎn)量的方式低昂地產(chǎn)品成本，造成企業(yè)庫(kù)存積壓。另外，在控制成本的過(guò)程中忽視產(chǎn)品質(zhì)量控制，采用偷工減料等方式降低成本，造成企業(yè)信譽(yù)喪失。企業(yè)在成本控制過(guò)程中不考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不利于企業(yè)成本控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

1.2企業(yè)的成本控制意識(shí)薄弱

由于企業(yè)的管理層大多是技術(shù)出身，其對(duì)于成本管理與控制的意識(shí)不強(qiáng)。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中將大部分的經(jīng)歷投入在技術(shù)水平的提高以及產(chǎn)品的研發(fā)，機(jī)械工藝的提高等方面，而對(duì)于成本控制的意識(shí)十分淡薄，缺乏貫穿于生產(chǎn)全過(guò)程的成本控制意識(shí)。很多企業(yè)的生產(chǎn)成本往往在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定，在產(chǎn)品投產(chǎn)之后，留給企業(yè)降低成本的空間已經(jīng)不大。另外，企業(yè)成本控制往往集中在事中管理與控制上，而對(duì)于事前及事后的管理缺乏足夠重視。企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)往往涉及眾多環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)、原材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品工藝改進(jìn)等環(huán)節(jié)，都需要成本控制意識(shí)，從而保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)成本的有效控制。企業(yè)缺乏貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的成本控制意識(shí)，影響成本控制效率和效果的提高，制約企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升和企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的提高。

1.3企業(yè)的成本控制手段缺乏科學(xué)性和完善性

隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的日益發(fā)展壯大，新技術(shù)和新工藝在企業(yè)中的應(yīng)用，很多企業(yè)傳統(tǒng)的成本控制手段已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的要求，導(dǎo)致企業(yè)成本控制效率的低下。企業(yè)的生產(chǎn)組織類型的多樣化，使得企業(yè)成本控制手段缺乏科學(xué)性和適應(yīng)性。目前，企業(yè)的成本控制工作主要是由財(cái)務(wù)部門來(lái)負(fù)責(zé)執(zhí)行與實(shí)施，成本控制手段在很大程度上都是利用財(cái)務(wù)手段以及財(cái)務(wù)方法實(shí)施。這種成本控制手段具有很大的局限性。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的環(huán)節(jié)眾多，僅僅依靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析以及財(cái)務(wù)管理手段是很難有效控制企業(yè)成本。另外，大多數(shù)企業(yè)沒有引入先進(jìn)的成本控制的信息系統(tǒng)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程十分復(fù)雜，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生許多成本費(fèi)用，缺乏有效的成本控制信息系統(tǒng)，不利于企業(yè)成本控制方法和手段的改進(jìn)。企業(yè)成本控制手段和方法的缺位嚴(yán)重制約企業(yè)成本管理。

1.4企業(yè)缺乏健全的成本控制體系

企業(yè)進(jìn)行成本控制各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)部門相對(duì)獨(dú)立，不成體系，造成企業(yè)成本控制的整體效果不高，未形成完善的企業(yè)成本控制體系。許多企業(yè)將成本控制工作的重點(diǎn)放在生產(chǎn)階段的材料成本及費(fèi)用支出的控制方面，這種成本控制方式具有片面性。

企業(yè)的成本不僅發(fā)生于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，其更多反映在企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、銷售以及售后服務(wù)等全過(guò)程。企業(yè)的成本是來(lái)自于企業(yè)的材料采購(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、存貨管理、生產(chǎn)組織以及產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)推廣等各個(gè)環(huán)節(jié)綜合產(chǎn)生的消耗。僅重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本控制的效果。局限于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的成本控制，不利于充分的降低企業(yè)的成本。

二、解決企業(yè)成本控制中常見問(wèn)題的對(duì)策

2.1在進(jìn)行成本管理之前，進(jìn)行戰(zhàn)略分析

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，企業(yè)的成本控制措施和重點(diǎn)也不同，因此，企業(yè)在制定成本控制措施之前，首先必須進(jìn)行戰(zhàn)略分析，了解企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃及當(dāng)前所處的戰(zhàn)略發(fā)展階段，然后將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)置于統(tǒng)領(lǐng)地位，通過(guò)成本控制促進(jìn)其有效實(shí)施，這樣才能將成本控制和企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)對(duì)接。

2.2建立和健全成本控制基礎(chǔ)工作

成本控制的實(shí)施依賴于成本管理的基礎(chǔ)工作。沒有可靠的成本信息作為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)只會(huì)成為一句空話。要提高企業(yè)成本信息的可靠性，企業(yè)必須建立和健全成本控制基礎(chǔ)工作。主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：一是要建立健全原始記錄制度。企業(yè)關(guān)于材料物資消耗、費(fèi)用開支、產(chǎn)量等方面的原始記錄應(yīng)該做到準(zhǔn)確無(wú)誤，并保證其完整性。二是建立健全定額管理制度，企業(yè)對(duì)于材料、工時(shí)消耗和費(fèi)用開支等，凡是能制定定額的，都要通過(guò)科學(xué)的方法，參照過(guò)去執(zhí)行的情況，制定出既先進(jìn)又切合實(shí)際的定額，并貫徹執(zhí)行。三是健全計(jì)量、檢驗(yàn)、物資收發(fā)領(lǐng)退和清查核實(shí)制度。

2.3采用作業(yè)成本法準(zhǔn)確核算成本

作業(yè)成本法是以作業(yè)為核算對(duì)象，通過(guò)成本動(dòng)因來(lái)確認(rèn)和計(jì)量作業(yè)量，進(jìn)而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費(fèi)用的成本計(jì)算方法。與傳統(tǒng)成本計(jì)算方法相比較，作業(yè)成本法具有縮小間接費(fèi)用的分配范圍、成本計(jì)算對(duì)象多層次化、成本計(jì)算程序明晰化、費(fèi)用分配標(biāo)準(zhǔn)多樣化、提供的成本信息準(zhǔn)確化等特點(diǎn)。作業(yè)成本法拓寬了成本計(jì)算的范圍，不但提供了產(chǎn)品成本，還提供了作業(yè)成本、動(dòng)因成本信息，為成本控制和相關(guān)決策提供了準(zhǔn)確而有價(jià)值的資料。

2.4實(shí)施產(chǎn)品生命周期成本控制

企業(yè)的成本管理不能只局限于生產(chǎn)成本的管理，而應(yīng)從生產(chǎn)成本的管理轉(zhuǎn)向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程管理，實(shí)施產(chǎn)品生命周期成本控制。只有這樣，才能從根本上提高制造企業(yè)的成本管理水平。產(chǎn)品生命周期成本是指在企業(yè)內(nèi)部及其相關(guān)聯(lián)方發(fā)生的由企業(yè)負(fù)擔(dān)的成本，包括產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)直到產(chǎn)品報(bào)廢全過(guò)程發(fā)生的成本。尤其是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本控制將對(duì)產(chǎn)品成本起決定性作用，將長(zhǎng)期對(duì)生產(chǎn)成本產(chǎn)生潛在的影響，屬于成本控制中的事前控制，是成本費(fèi)用管理的重中之重。企業(yè)的產(chǎn)品不但要做到市場(chǎng)可行、技術(shù)可行，而且也要經(jīng)濟(jì)可行。在保證產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的前提下，盡量降低產(chǎn)品成本是產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的重要目標(biāo)。

結(jié)語(yǔ)：

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)要生存、發(fā)展，就必須苦練內(nèi)功。成本管理作為一項(xiàng)有效的管理手段，是每個(gè)企業(yè)都必須加以重視，通過(guò)加強(qiáng)成本意識(shí)，更新成本管理觀念，建立健全成本控制體系，改進(jìn)成本核算體系等措施，才能將企業(yè)的成本真正的降低下來(lái)，才能增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]林秀英。企業(yè)成本管理問(wèn)題及解決措施探究[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2013（6）

第5篇：成本控制范圍范文

目標(biāo)成本管理的實(shí)質(zhì)

目標(biāo)成本管理是商業(yè)銀行為保證目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)而確定的在一定時(shí)期內(nèi)其營(yíng)業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說(shuō)事先確定的經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的成本奮斗目標(biāo)。它是一種適用于商業(yè)銀行內(nèi)部的約束性指標(biāo)，具有先進(jìn)性、科學(xué)性和群體性，是商業(yè)銀行目標(biāo)管理的重要組成部分。它以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)為目的，以目標(biāo)成本為依據(jù)，對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中發(fā)生的各種支出進(jìn)行全面的管理。它與傳統(tǒng)的成本管理相比，主要有以下區(qū)別：

（1）指導(dǎo)思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計(jì)劃期有關(guān)因素變動(dòng)對(duì)成本的影響來(lái)確定計(jì)劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進(jìn)行成本管理。目標(biāo)成本管理是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)所進(jìn)行的成本管理，取決于商業(yè)銀行的目標(biāo)利潤(rùn)水平。

（2）管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標(biāo)成本管理的范圍是將銀行的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作為一個(gè)系統(tǒng)，從事前的成本預(yù)測(cè)到成本的形成及事后的成本分析實(shí)行全面的、全過(guò)程的管理，將全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切耗費(fèi)都置于成本控制之下。

（3）管理的側(cè)重點(diǎn)不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬，雖然也進(jìn)行成本分析，提出改進(jìn)意見，但改進(jìn)措施的實(shí)施要等到下一個(gè)成本管理期間。而目標(biāo)成本管理則把工作重點(diǎn)放在事前控制和事中控制，按目標(biāo)成本控制耗費(fèi)，及時(shí)分析差異，采取措施消除不利因素，加強(qiáng)了成本的控制地位。

（4）管理責(zé)任的區(qū)分不同，傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。而目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的分解歸口管理，在各自責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格劃分各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

成本控制及其重要性

為保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán)，它也是管理會(huì)計(jì)中“控制與業(yè)績(jī)”評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標(biāo)成本及成本預(yù)算的要求，對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中與成本形成的有關(guān)方面進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)，以保證目標(biāo)成本和預(yù)算任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

按照“控制論”的觀點(diǎn)，任何一項(xiàng)控制活動(dòng)都是實(shí)施控制活動(dòng)的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動(dòng)的對(duì)象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實(shí)質(zhì)是施控主體對(duì)受控對(duì)象實(shí)施控制的過(guò)程。其目的就是要對(duì)受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對(duì)成本受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預(yù)定的目標(biāo)成本和成本預(yù)算范圍內(nèi)，并最終保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指商業(yè)銀行內(nèi)部各級(jí)對(duì)成本負(fù)有經(jīng)營(yíng)責(zé)任的單位，即成本中心。各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。

至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對(duì)象）是指銀行內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營(yíng)的各種“責(zé)任成本”，成本受控對(duì)象是各該成本中心經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任成本。

成本指標(biāo)作為一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，為保證成本目標(biāo)與成本責(zé)任預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過(guò)程中，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)各級(jí)成本管理責(zé)任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益的積極性，以保持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對(duì)成本形成的全過(guò)程進(jìn)行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查，防護(hù)性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開辟財(cái)源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤(rùn)之間的關(guān)系結(jié)合起來(lái)，找出利潤(rùn)最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣，才能將損失和浪費(fèi)消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

（3）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動(dòng)各級(jí)成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，對(duì)成本控制責(zé)任單位及人員給予獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員加強(qiáng)成本控制的積極性。

（4）按目標(biāo)管理的原則。目標(biāo)管理原來(lái)是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標(biāo)和任務(wù)具體化，并據(jù)以對(duì)企業(yè)的人力、財(cái)力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作的各個(gè)方面所進(jìn)行的一種民主的、科學(xué)的管理方法。目標(biāo)管理包括目標(biāo)利潤(rùn)、目標(biāo)成本、目標(biāo)營(yíng)業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標(biāo)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。目標(biāo)成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達(dá)到的比較先進(jìn)的成本限額。以目標(biāo)成本為依據(jù)進(jìn)行管理，將各項(xiàng)費(fèi)用、成本的開支范圍限制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，就會(huì)做到以較少的成本費(fèi)用開支，獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益（5）按例外管理的原則。在管理會(huì)計(jì)中對(duì)那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點(diǎn)在于通過(guò)各種責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問(wèn)題，并通過(guò)差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應(yīng)的對(duì)策措施。由于成本是由多方面成本項(xiàng)目構(gòu)成的，成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國(guó)家對(duì)成本指標(biāo)的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進(jìn)行。這就是要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時(shí)間分散在全部的成本差異上，而是應(yīng)突出重點(diǎn)，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對(duì)于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時(shí)反饋給有關(guān)責(zé)任中心，采取相應(yīng)對(duì)策加強(qiáng)管理，對(duì)其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對(duì)于正確計(jì)算、估價(jià)與管理成本，建立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)法規(guī)具有重要作用。一般商業(yè)銀行的成本控制從時(shí)間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前，為保事前的成本得到控制而建立起來(lái)的成本控制制度。

在事前進(jìn)行的預(yù)防性成本控制，首先要根據(jù)成本習(xí)性把銀行的全部成本分為變動(dòng)成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進(jìn)行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實(shí)務(wù)中，對(duì)于變動(dòng)成本通常通過(guò)編制彈性預(yù)算進(jìn)行事前控制。對(duì)于固定成本，在實(shí)際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進(jìn)行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據(jù)不同時(shí)期的財(cái)力負(fù)擔(dān)能力確定其開支金額的大小，如業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等酌量性固定成本。對(duì)于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過(guò)分項(xiàng)目，事先制定一個(gè)固定預(yù)算，確定一個(gè)總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過(guò)編制零基預(yù)算的方法來(lái)加強(qiáng)事前的成本控制。

對(duì)于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動(dòng)一般不能改變其數(shù)額。因此，對(duì)于它們的事前控制，主要應(yīng)放在它們未確定之前進(jìn)行，對(duì)約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù)，分項(xiàng)目制訂固定預(yù)算，作為事前控制的依據(jù)。如銀行計(jì)劃在預(yù)算期內(nèi)購(gòu)置新設(shè)備，就要按此項(xiàng)目分別編制與此有關(guān)的固定費(fèi)用預(yù)算，如折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、財(cái)產(chǎn)稅、水電費(fèi)等，作為今后控制實(shí)際發(fā)生數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預(yù)算的方法加強(qiáng)事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責(zé)任成本確定后，關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業(yè)銀行內(nèi)部對(duì)負(fù)有成本經(jīng)營(yíng)責(zé)任的各級(jí)單位，在成本形成過(guò)程中，根據(jù)事前制訂的成本目標(biāo)和制度進(jìn)行控制，并通過(guò)責(zé)任會(huì)計(jì)的建立，保證成本中心的各項(xiàng)成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對(duì)已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標(biāo)準(zhǔn)，而且還要根據(jù)實(shí)際情況修改和完善標(biāo)準(zhǔn)。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個(gè)方面：第一，以各成本中心編制責(zé)任預(yù)算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對(duì)成本負(fù)有經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任的單位遵照控制的原則，對(duì)成本實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行計(jì)量、限制、指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，各個(gè)成本責(zé)任單位根據(jù)實(shí)際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實(shí)績(jī)報(bào)告，并將各自責(zé)任成本的實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對(duì)比，計(jì)算出成本差異。凡實(shí)際成本大于預(yù)算的稱為不利差異；凡實(shí)際成本小于預(yù)算成本或標(biāo)準(zhǔn)成本的稱為有利差異。第四，各個(gè)成本責(zé)任中心根據(jù)業(yè)績(jī)報(bào)告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來(lái)指導(dǎo)、限制當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，或據(jù)以修訂原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。第五，銀行管理部門根據(jù)各責(zé)任單位業(yè)績(jī)報(bào)告中計(jì)算出來(lái)的成本差異對(duì)各成本責(zé)任單位進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，保證責(zé)權(quán)利相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的貫徹執(zhí)行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進(jìn)行成本控制的主要信息來(lái)源，是評(píng)價(jià)與考核各個(gè)成本責(zé)任單位業(yè)績(jī)的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡(jiǎn)單地作為經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的最終依據(jù)。這是因?yàn)閷?shí)際數(shù)與預(yù)算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和采取正確對(duì)策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能作出正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與決策。同時(shí)，就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來(lái)看，有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中由于執(zhí)行者采取錯(cuò)誤行動(dòng)而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動(dòng)有關(guān)，這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預(yù)算時(shí)，由于成本預(yù)測(cè)參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預(yù)測(cè)偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時(shí)對(duì)有關(guān)參數(shù)進(jìn)行重新預(yù)測(cè)，使其盡可能與客觀現(xiàn)實(shí)相符。如在預(yù)測(cè)利息支出時(shí)，由于沒有考慮到利率調(diào)整因素，致使原定利息支出標(biāo)準(zhǔn)偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預(yù)算建立模型時(shí)，由于錯(cuò)誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異，例如，錯(cuò)誤地確定目標(biāo)函數(shù)、變量、約束條件而使得預(yù)算脫離實(shí)際而產(chǎn)生的成本差異，這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)重新修訂模型，及時(shí)制訂出正確的標(biāo)準(zhǔn)或編制出正確的預(yù)算；有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，由于計(jì)量錯(cuò)誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這類差異確已發(fā)生時(shí)，應(yīng)及時(shí)對(duì)計(jì)量錯(cuò)誤加以糾正，以保證計(jì)量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，由于實(shí)際成本和由某種正確規(guī)定的隨機(jī)參數(shù)的典型波動(dòng)而產(chǎn)生統(tǒng)計(jì)成本差異。對(duì)于隨機(jī)偏差應(yīng)科學(xué)地規(guī)定其偏差范圍，對(duì)于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對(duì)那些不正常的偏差，才應(yīng)采取行動(dòng)加以控制。

（3）依據(jù)相關(guān)原則，確定“例外”的標(biāo)準(zhǔn)。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來(lái)決定哪些成本項(xiàng)目對(duì)銀行來(lái)講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標(biāo)，通常是將成本差異與原預(yù)算進(jìn)行比較計(jì)算一個(gè)成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對(duì)金額超過(guò)1000元的，均應(yīng)視為“例外”。至于差異率及絕對(duì)額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質(zhì)來(lái)確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應(yīng)把注意力只放在不利差異上，還應(yīng)注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購(gòu)部門為了控制固定資產(chǎn)采購(gòu)成本，購(gòu)入劣質(zhì)產(chǎn)品，這會(huì)降低采購(gòu)部門采購(gòu)成本，這是有利差異，但由此也會(huì)增加設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用，從而給其他部門帶來(lái)不利差異。

（b）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過(guò)規(guī)定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時(shí)期內(nèi)一貫在一條控制線附近徘徊，就應(yīng)引起管理人員的高度重視。這種差異也應(yīng)視為“例外”。這種例外產(chǎn)生是有原因的，可能是由于成本控制不當(dāng)產(chǎn)生，也可能是由于原定的因素或標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)時(shí)久失效，應(yīng)及時(shí)加以調(diào)整。

第6篇：成本控制范圍范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；成本控制；成本管理

醫(yī)院成本是指醫(yī)院在提供預(yù)防、醫(yī)療、康復(fù)等醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中所消耗的物化勞動(dòng)價(jià)值和必要活勞動(dòng)價(jià)值的貨幣表現(xiàn)。醫(yī)院成本控制是指醫(yī)院根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，為了提高醫(yī)院成本指標(biāo)的綜合反映作用，促使醫(yī)院更好的加強(qiáng)管理，醫(yī)院在業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中的各項(xiàng)耗費(fèi)和支出，都要納入醫(yī)院成本控制的范圍。

S醫(yī)院是一家營(yíng)利性民營(yíng)專科醫(yī)院，面對(duì)日益龐大的醫(yī)療市場(chǎng)以及公立醫(yī)院的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)，S醫(yī)院必須通過(guò)成本控制來(lái)進(jìn)行科學(xué)化、精細(xì)化的管理。成本控制不僅是醫(yī)院增加利潤(rùn)的有效途徑，還是醫(yī)院健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)，S醫(yī)院要通過(guò)成本控制提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、S醫(yī)院成本控制現(xiàn)狀

（一）S醫(yī)院成本控制的組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)制度

S醫(yī)院執(zhí)行成本控制的主要部門是財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部的成本控制職責(zé)主要有以下幾方面：第一，財(cái)務(wù)部根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》等相關(guān)規(guī)定制定成本核算辦法并準(zhǔn)確核算醫(yī)院成本；第二，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制年度預(yù)算，并根據(jù)董事會(huì)批復(fù)的年度預(yù)算對(duì)各部門的支出進(jìn)行監(jiān)控；第三，財(cái)務(wù)部要定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，特別是超出預(yù)算范圍的成本要特別說(shuō)明。

在制度建設(shè)方面，S醫(yī)院與成本控制相關(guān)的制度包括：《財(cái)務(wù)管理制度》、《全面預(yù)算管理制度》、《授權(quán)審批管理制度》、《固定資產(chǎn)管理制度》、《商務(wù)和差旅費(fèi)管理規(guī)定》等。

（二）S醫(yī)院成本控制方法

目前，S醫(yī)院成本控制方法主要有以下兩種：

第一，實(shí)行全成本核算，通過(guò)交互分?jǐn)偡ò慈?jí)科室即第一級(jí)行政后勤科室、第二級(jí)醫(yī)療輔助科室、第三極醫(yī)技科室的順序，根據(jù)員工數(shù)量、服務(wù)量、科室收入等參數(shù)將以上三類科室的成本全部分?jǐn)偟脚R床服務(wù)科室中，以全成本來(lái)核算臨床服務(wù)科室的業(yè)績(jī)。

第二，S醫(yī)院主要運(yùn)用預(yù)算來(lái)對(duì)成本進(jìn)行控制。S醫(yī)院的預(yù)算編制根據(jù)是否歸口分為歸口預(yù)算和非歸口預(yù)算，歸口預(yù)算是指由各部門提出申請(qǐng)，由歸口職能部門匯總編制的預(yù)算；非歸口預(yù)算是指由各職能部門直接編制的預(yù)算。對(duì)于藥品、醫(yī)用耗材等變動(dòng)成本，財(cái)務(wù)部根據(jù)上一年變動(dòng)成本率和收入預(yù)算計(jì)算得出。對(duì)于薪資、物業(yè)費(fèi)、設(shè)備維修費(fèi)、辦公費(fèi)等固定費(fèi)用，財(cái)務(wù)部根據(jù)各職能部門上報(bào)的預(yù)算進(jìn)行初步審核、匯總、報(bào)董事會(huì)批示。各部門根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算每月末上報(bào)次月的資金使用計(jì)劃，經(jīng)財(cái)務(wù)部匯總后上報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)和院長(zhǎng)審批。根據(jù)審批后的月度資金支出計(jì)劃各職能部門安排資金支出，S醫(yī)院所有的資金支出都要按照醫(yī)院《授權(quán)審批制度》嚴(yán)格執(zhí)行。S醫(yī)院的預(yù)算控制采用年度累計(jì)控制，每月末S醫(yī)院都會(huì)對(duì)預(yù)算完成情況包括成本支出情況進(jìn)行分析。

二、S醫(yī)院成本控制存在的問(wèn)題

（一）S醫(yī)院成本控制的組織結(jié)構(gòu)不完善，制度不健全，成本控制意識(shí)不強(qiáng)

S醫(yī)院目前還沒有設(shè)立專門的成本控制管理機(jī)構(gòu)，也沒有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)職責(zé)。成本控制主要由財(cái)務(wù)部執(zhí)行，而且財(cái)務(wù)部對(duì)成本的控制也主要是通過(guò)實(shí)行全成本核算和預(yù)算控制兩種方法，對(duì)成本的控制力度很有限。另外，盡管財(cái)務(wù)部是S醫(yī)院主要的成本控制部門，但財(cái)務(wù)部并沒有被賦予太多的管理職權(quán)，很難發(fā)揮作用。而且，財(cái)務(wù)部只對(duì)醫(yī)院的財(cái)務(wù)問(wèn)題熟悉，對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)、人事、后勤管理等問(wèn)題并不專業(yè)，缺乏其他部門的參與，成本控制會(huì)缺乏科學(xué)性，很難達(dá)到預(yù)期的效果。最后，S醫(yī)院的成本控制只停留在各職能部門，各業(yè)務(wù)部門并沒有真正參與到成本控制中來(lái)，這也影響了成本控制的效果。

內(nèi)部管理制度對(duì)于一個(gè)企業(yè)是非常重要的，盡管S醫(yī)院目前已建立一些與成本控制相關(guān)的制度，但還不夠健全，不成體系。例如，缺乏院內(nèi)采購(gòu)和供應(yīng)額度控制的相關(guān)制度等。

目前，S醫(yī)院成本控制意識(shí)還不強(qiáng)。首先，醫(yī)院的管理層未能樹立正確的成本控制意識(shí)，成本控制工作只是簡(jiǎn)單的成本核算和完成預(yù)算，缺乏有效的成本控制方法和手段，久而久之造成了成本控制上的形式主義。其次，部分部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為成本控制是財(cái)務(wù)部的事情，本部門只是配合財(cái)務(wù)部完成工作。最后，很多普通員工也沒有重視成本控制，認(rèn)為成本控制是做給領(lǐng)導(dǎo)看的，制度和執(zhí)行是兩回事。成本控制的意識(shí)不強(qiáng)，就導(dǎo)致了成本控制的低效。

第7篇：成本控制范圍范文

關(guān)鍵詞：成本管理；成本控制；價(jià)值鏈

一、成本控制的相關(guān)理論

（一）成本控制的含義

成本控制是企業(yè)為保證自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，運(yùn)用各種成本管理方法，將各項(xiàng)成本掌握在一定范圍內(nèi)的活動(dòng)。狹義的成本控制是指在生產(chǎn)過(guò)程中或執(zhí)行成本時(shí)實(shí)施的控制，其目的是使實(shí)際發(fā)生的成本與既定標(biāo)準(zhǔn)成本盡可能地接近；廣義的成本控制是指企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)對(duì)成本實(shí)施全面、綜合的控制，不僅包含事中控制、事后二次控制，還包括成本產(chǎn)生之前研究開發(fā)、決策和計(jì)劃等階段的控制。

（二）成本控制的目標(biāo)

除了達(dá)到降低成本的基本作用之外，成本控制還能夠配合企業(yè)各種戰(zhàn)略的實(shí)施，通過(guò)力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本最優(yōu)化為企業(yè)謀取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；充分利用有限的現(xiàn)有資源，提高資源的利用效率；利用量、本、利之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，盡可能多地為企業(yè)獲取價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

（三）成本控制的方法

1.作業(yè)成本法是以作業(yè)成本為關(guān)鍵控制點(diǎn)的一種成本控制方法，通過(guò)對(duì)作業(yè)流程的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。2.目標(biāo)成本法是一種按照既定目標(biāo)對(duì)成本發(fā)生的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行控制的方法，涵蓋采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售的等經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。3.標(biāo)準(zhǔn)成本法是指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要為各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)定好指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并遵循指標(biāo)對(duì)成本進(jìn)行控制的一種方法。

二、工業(yè)企業(yè)成本控制現(xiàn)存的問(wèn)題

（一）成本控制范圍狹窄

大多數(shù)工業(yè)企業(yè)采用的是傳統(tǒng)成本控制方法，成本控制范圍主要集中在生產(chǎn)過(guò)程中，只關(guān)注生產(chǎn)消耗的原材料、人工及制造費(fèi)用等，注重產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本控制，沒有實(shí)施對(duì)流通環(huán)節(jié)、研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本控制，不考慮生產(chǎn)環(huán)節(jié)之外的其他經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的影響，忽視企業(yè)價(jià)值鏈的作用。隨著管理科學(xué)的不斷發(fā)展，能夠適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境影響的成本控制已成為成本管理發(fā)展的必然方向。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)由追求自身利益最大化轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，通過(guò)分析企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略路線做出合理規(guī)劃，結(jié)合“上下游”企業(yè)關(guān)聯(lián)開展成本控制活動(dòng)。

（二）成本控制未深入到作業(yè)層次

傳統(tǒng)成本管理采取的主要手段是通過(guò)節(jié)約各類消耗來(lái)降低成本。但盲目的單純以降低成本為目的，不惜降低產(chǎn)品質(zhì)量和對(duì)客戶的服務(wù)，雖在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了節(jié)約成本費(fèi)用，但對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響，甚至是毀滅性的打擊。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以前瞻性的眼光，從現(xiàn)代成本管理視角出發(fā)，更多關(guān)注市場(chǎng)效益的創(chuàng)造，在經(jīng)營(yíng)的各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)做好成本控制，投入先進(jìn)技術(shù)、優(yōu)化資源配置。不再把產(chǎn)品成本作為成本控制的唯一對(duì)象，而是以作業(yè)為層級(jí)，將資源作業(yè)、作業(yè)中心、制造中心等均作為對(duì)象，對(duì)成本進(jìn)行全過(guò)程控制，不論費(fèi)用支出是否與產(chǎn)出有直接關(guān)系，只強(qiáng)調(diào)發(fā)生的合理性。

（三）成本控制主體單一

多數(shù)企業(yè)的成本控制主體是公司高層管理者和財(cái)務(wù)部門，其他部門及員工尤其是一線生產(chǎn)員工不參與到其中。上述兩者雖在成本管理中占據(jù)主導(dǎo)位置，掌控著成本控制的方向，但并不是成本發(fā)生的直接參與者，存在專業(yè)的局限性。成本管理責(zé)任沒有落實(shí)到成本發(fā)生的部門和個(gè)人，使其沒有形成成本意識(shí)，不能主動(dòng)尋找降低成本的途徑。得不到成本發(fā)生主體的支持，成本管理不能落到實(shí)處，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中依然存在浪費(fèi)現(xiàn)象，嚴(yán)重影響成本控制效果。

（四）成本控制信息化程度不高

隨著信息化技術(shù)的推廣和計(jì)算機(jī)應(yīng)用的普及，許多企業(yè)已經(jīng)開啟了信息化管理模式，但采購(gòu)、庫(kù)存、銷售、物流、人力資源、財(cái)務(wù)等子系統(tǒng)缺乏緊密的聯(lián)系，各部門在傳遞信息過(guò)程中容易出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題，給財(cái)務(wù)成本管理信息系統(tǒng)準(zhǔn)確有效地采集數(shù)據(jù)帶來(lái)一定困難，導(dǎo)致工作效率降低，引發(fā)成本上升。此外，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)存在滯后性，不能對(duì)成本進(jìn)行提前預(yù)測(cè)，無(wú)法為成本管理者事前決策和事中控制提供支持。

三、完善企業(yè)成本控制的對(duì)策

（一）實(shí)施基于價(jià)值鏈成本控制

目前全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)日漸明顯，企業(yè)面臨承受來(lái)自各方的壓力。單獨(dú)依靠降低產(chǎn)品成本已不足以幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，必須從多方面優(yōu)化成本，以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)分析、管理企業(yè)價(jià)值鏈可以優(yōu)化企業(yè)價(jià)值活動(dòng)，從而提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。價(jià)值鏈成本控制以滿足顧客需求為目標(biāo)，通過(guò)優(yōu)化作業(yè)流程來(lái)增加產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是集多元化、復(fù)合型的成本控制過(guò)程，將各個(gè)作業(yè)中心作為負(fù)責(zé)人，所有處于產(chǎn)品價(jià)值鏈條上的企業(yè)都參與其中。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)產(chǎn)生成本費(fèi)用，伴隨著資源耗費(fèi)創(chuàng)造新的價(jià)值，企業(yè)想要有效地實(shí)施成本控制，必須分析企業(yè)價(jià)值鏈并制定基于價(jià)值鏈的成本控制措施。

（二）為各作業(yè)環(huán)節(jié)建立成本控制制度

企業(yè)必須將成本控制落實(shí)到各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)，明晰相關(guān)部門職責(zé)，避免重復(fù)、無(wú)效作業(yè)，再造低效流程。重組生產(chǎn)流程剔除不必要生產(chǎn)環(huán)節(jié)，合理安排生產(chǎn)要素；整合工作流程，減少不必要分工，取消不相關(guān)環(huán)節(jié)、減少不必要層次，確保必要環(huán)節(jié)運(yùn)作的暢通有效。各流程、環(huán)節(jié)之間要進(jìn)行良好的銜接，提高工作效率，優(yōu)化生產(chǎn)流程，壓縮企業(yè)成本以提高收益。打破傳統(tǒng)職能型組織結(jié)構(gòu)，在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面進(jìn)行改善。

（三）完善成本控制機(jī)制

把經(jīng)濟(jì)效益作為管理的重點(diǎn)，將成本控制放在第一重要位置，樹立全員成本控制思想觀念，推行成本責(zé)任制。建立完善的考核制度，細(xì)化成本項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)節(jié)獎(jiǎng)超罰，使責(zé)任與利益相結(jié)合，讓每個(gè)部門、車間都行動(dòng)起來(lái)，每個(gè)員工都參與其中，最大限度地調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和主人翁責(zé)任感，每個(gè)員工都負(fù)有成本責(zé)任和自覺參與的意識(shí)，將成本控制作為企業(yè)文化深入人心。

（四）建立現(xiàn)代化成本管理信息系統(tǒng)

使用先進(jìn)的成本管理信息系統(tǒng)是促進(jìn)成本管理發(fā)展的必要手段，企業(yè)應(yīng)加大人力、財(cái)力的投入，以滿足成本管理工作的需要。專業(yè)的成本管理信息系統(tǒng)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的信息化、流程的規(guī)范化，會(huì)計(jì)成本信息可以得到準(zhǔn)確、及時(shí)的傳遞，保證成本核算的準(zhǔn)確性、實(shí)時(shí)性，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)保障。同時(shí)，可以加強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算管理，幫助企業(yè)確定內(nèi)部成本控制標(biāo)準(zhǔn)，制定考核依據(jù)，提供權(quán)責(zé)明確的過(guò)程控制，實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)職能，提高財(cái)務(wù)管控能力和整體運(yùn)營(yíng)效率，是責(zé)任會(huì)計(jì)體系實(shí)現(xiàn)的有力支撐。

四、結(jié)論

總之，企業(yè)要想謀求更大的發(fā)展，除了依靠技術(shù)和資金的優(yōu)勢(shì)之外，成本管理成本控制也非常重要。成本控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要組成部分，是管理活動(dòng)的永恒主題。對(duì)成本進(jìn)行合理控制，不僅能有效提高企業(yè)的盈利能力、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，在進(jìn)行成本控制的同時(shí)能夠發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)其的改進(jìn)來(lái)提高企業(yè)的整體管理水平，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

作者:于洋 單位:哈藥集團(tuán)三精制藥有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]劉海剛.基于價(jià)值鏈的DLL公司成本控制研究[D].大連：大連理工大學(xué)碩士學(xué)位論文，2014.

第8篇：成本控制范圍范文

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；成本控制

中圖分類號(hào)：TU723.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-7712 （2013） 22-0000-01

在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)程中，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，。企業(yè)要想生存或謀求發(fā)展壯大，除了技術(shù)領(lǐng)先、資本雄厚之外，成本控制是企業(yè)管理活動(dòng)中的重中之重。利潤(rùn)率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)銷售這一系列的過(guò)程都做了嚴(yán)格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，把產(chǎn)品成本降下來(lái)，從而在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中保持了良好的利潤(rùn)，從而提升企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。其中項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專門的知識(shí)、工具與技術(shù)使項(xiàng)目在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)干系人需求和期望，成本控制是最基本也是最關(guān)鍵的因素。

一、項(xiàng)目中成本控制的必要性

項(xiàng)目成本控制是由是由項(xiàng)目的特點(diǎn)決定的：項(xiàng)目是為了創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。項(xiàng)目生產(chǎn)過(guò)程不可逆，施工周期長(zhǎng)，作業(yè)條件惡劣等因素也都直接影響項(xiàng)目成本的高低。項(xiàng)目的地點(diǎn)固定、體型龐大和結(jié)構(gòu)復(fù)雜導(dǎo)致了執(zhí)行中各種生產(chǎn)要素的流動(dòng)性，給成本管理帶來(lái)了較大的風(fēng)險(xiǎn)性。此外，項(xiàng)目成本設(shè)計(jì)面廣，綜合性強(qiáng)，若不監(jiān)督控制，很難適應(yīng)項(xiàng)目管理的要求。項(xiàng)目成本控制包括項(xiàng)目的生產(chǎn)管理組織流程每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)活動(dòng)，每一個(gè)部門，甚至生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的每一個(gè)作業(yè)操作工，都能參與到成本管理中。同時(shí)強(qiáng)調(diào)成本管理的科學(xué)性與發(fā)揮全員參與改善的主動(dòng)性相結(jié)合，通過(guò)成本管理的科學(xué)性與全員參與改善的主動(dòng)性，來(lái)達(dá)到管理層的要求同作業(yè)層的追求的一致性。項(xiàng)目成本控制重點(diǎn)是過(guò)程控制。

二、成本控制需要建立科學(xué)的機(jī)制

項(xiàng)目成本管理的關(guān)鍵在于建立項(xiàng)目成本核算責(zé)任制，成立成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，建立成本計(jì)劃、成本控制、成本考核一體的企業(yè)內(nèi)部管理制度，明確機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員分工，明確獎(jiǎng)罰責(zé)任制。要加強(qiáng)目標(biāo)體系動(dòng)態(tài)控制，在施工過(guò)程中定期對(duì)比、調(diào)整，保證目標(biāo)體系科學(xué)合理，控制依據(jù)真實(shí)有效。企業(yè)需要根據(jù)不同項(xiàng)目的特點(diǎn)，制定有針對(duì)性的項(xiàng)目成本管理辦法，如項(xiàng)目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項(xiàng)目招標(biāo)管理辦法、合同評(píng)審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實(shí)可行的具有較強(qiáng)操作性的辦法，使項(xiàng)目的成本的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。如果就單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，一般做法可能會(huì)是降低原材料成本，減少工藝流程等，從而達(dá)到降低成本的目標(biāo)。這樣做是十分危險(xiǎn)的，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)人力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場(chǎng)。要做到合理的控制成本，應(yīng)該怎樣做呢？

在規(guī)劃階段估算成本、制定預(yù)算。估算成本是對(duì)完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資金進(jìn)行近似估算的過(guò)程。企業(yè)各個(gè)部門以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在進(jìn)行年度工作的項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，確定范圍對(duì)成本的影響力在項(xiàng)目造氣最大，因此要盡早列出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類任務(wù)，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)分解WBS，再對(duì)進(jìn)度、成本、質(zhì)量等每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，對(duì)比成本與收益。比如市場(chǎng)部明年為了達(dá)到既定的目標(biāo)，需要完成多少市場(chǎng)宣傳及推廣的項(xiàng)目，項(xiàng)目逐一分解成任務(wù)后，對(duì)每個(gè)任務(wù)所需要的費(fèi)用進(jìn)行合理預(yù)算，例如：項(xiàng)目研發(fā)過(guò)程中產(chǎn)生的材料費(fèi)用、購(gòu)置設(shè)備及維護(hù)費(fèi)用、人工成本、測(cè)試驗(yàn)證費(fèi)用、場(chǎng)地租賃費(fèi)用、差旅費(fèi)等，同時(shí)對(duì)產(chǎn)生的收益進(jìn)行盈利能力分析。匯總所有單個(gè)活動(dòng)或工作包的估算成本，建立一個(gè)經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)的過(guò)程就是制定預(yù)算。在估算成本前，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需先行規(guī)劃，形成一份成本控制計(jì)劃，從而為規(guī)劃、組織、估算、預(yù)算和控制項(xiàng)目成本統(tǒng)一格式，建立準(zhǔn)則。成本控制計(jì)劃里可以規(guī)定：精確程度（如精確至100美元或1000美元）、計(jì)量單位（如人時(shí)、人日、周或總價(jià)）、控制臨界值、績(jī)效測(cè)量規(guī)則、報(bào)告格式等信息。

三、項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的成本控制

（一）項(xiàng)目成本控制流程

項(xiàng)目過(guò)程中的成本控制，就是在項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)周期內(nèi)，對(duì)成本形成的各種因素，按照實(shí)現(xiàn)擬定的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差就及時(shí)采取措施加以糾正，從而使項(xiàng)目進(jìn)行中的各項(xiàng)資源的消耗和費(fèi)用開支限定在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的范圍之內(nèi)。項(xiàng)目實(shí)施的成本控制對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施成本管理而言非常重要，涉及成本估算和成本基準(zhǔn)的具體控制過(guò)程，成本控制就是為了：規(guī)范、合理、科學(xué)地使用人力、物力、財(cái)力等資源，不斷的減少項(xiàng)目管理中的成本。項(xiàng)目管理中的成本控制目的就是為了降低成本，增加收益。

首先要在項(xiàng)目中建立起權(quán)責(zé)分明的管理制度，以項(xiàng)目經(jīng)理為首，重點(diǎn)把握項(xiàng)目的整體管理工作和統(tǒng)籌環(huán)節(jié)，適時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度及盈虧狀況，以便及時(shí)準(zhǔn)確的采取適當(dāng)措施。同時(shí)，項(xiàng)目相關(guān)各部門要團(tuán)結(jié)一致，互相協(xié)作配合，各負(fù)其責(zé)，在具體工作中確實(shí)做到對(duì)成本的有效控制。注重組織和管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)敏感度，準(zhǔn)確制定和監(jiān)控項(xiàng)目成本走向，并作出適當(dāng)處理。

其次，從制定的項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案，采取的施工工藝，引進(jìn)的技術(shù)及材料，到施工人員的選擇等等眾多環(huán)節(jié)都直接決定了項(xiàng)目成本控制的效果如何，因此，制定出合理高效的設(shè)計(jì)方案以最大限度的節(jié)約成本，優(yōu)化項(xiàng)目。例如：引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備、提高施工效率和品質(zhì)、注重項(xiàng)目人員的選擇、保證項(xiàng)目順利有效地開展。

最后制定出詳細(xì)的成本績(jī)效基準(zhǔn)進(jìn)行參考，在支出的同時(shí)注意記錄，一般相關(guān)工作人員能夠及時(shí)監(jiān)督和控制各項(xiàng)支出，以便有效開展對(duì)施工項(xiàng)目成本的節(jié)約和控制。

（二）項(xiàng)目成本控制主要內(nèi)容

1.合同方面：以項(xiàng)目合同為依據(jù)，根據(jù)合同要求的質(zhì)量、進(jìn)度計(jì)劃等指標(biāo)，詳細(xì)的編制好設(shè)計(jì)方案，以此作為制定預(yù)算的基礎(chǔ)。對(duì)合同中的暫定項(xiàng)目和存在變更的分項(xiàng)工程，及時(shí)做出合理變更。

2.技術(shù)方面：根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際情況，科學(xué)合理的規(guī)劃項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的布局，減少浪費(fèi)，為節(jié)約資源創(chuàng)造良好的條件。根據(jù)組織自身的條件，充分調(diào)動(dòng)人員的積極性，盡一切的可能擴(kuò)大成本控制的范圍和深度。

3.質(zhì)量、安全方面：嚴(yán)格按照項(xiàng)目技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減少到最低限度。

4.采購(gòu)方面：采購(gòu)要遵循“質(zhì)量好、價(jià)格低、采購(gòu)周期短”的原則，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度，科學(xué)組織資源的使用，避免停工待料或材料浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生，材料的領(lǐng)用應(yīng)嚴(yán)格控制，定期盤點(diǎn)，隨時(shí)掌握實(shí)際消耗和項(xiàng)目進(jìn)度的對(duì)比數(shù)據(jù)。對(duì)于周轉(zhuǎn)材料要及時(shí)回收、整理，使用完畢及時(shí)入庫(kù)，這樣有利于周轉(zhuǎn)使用和減少物料損耗，從而降低成本。

5.行政管理方面：首當(dāng)其沖要精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，防止人員浪費(fèi)，避免人浮于事的現(xiàn)象發(fā)生，減少不必要的人員管理費(fèi)用支出。

6.財(cái)務(wù)方面：在項(xiàng)目管理過(guò)程中財(cái)務(wù)部門是成本控制的重要組成部分，主要是審核各項(xiàng)費(fèi)用的支出情況，并及時(shí)反饋到項(xiàng)目組，以便使項(xiàng)目經(jīng)理采取有效措施來(lái)挽回項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的成本偏差。

四、項(xiàng)目成本控制的原則、存在問(wèn)題及措施

（一）項(xiàng)目成本控制的原則

1.全面成本控制原則，確保成本控制責(zé)任落實(shí)到每個(gè)員工身上。項(xiàng)目管理中的全過(guò)程控制就是要求成本控制工作必須隨著項(xiàng)目進(jìn)展的各個(gè)階段連續(xù)系統(tǒng)的進(jìn)行，確保做到不遺漏，確保項(xiàng)目成本處于合理和規(guī)范的控制之中。傳統(tǒng)的成本控制將成本控制職責(zé)主要集中在財(cái)務(wù)部門和項(xiàng)目部有失偏頗，應(yīng)建立健全有關(guān)責(zé)任制度，明文規(guī)定各部門對(duì)控制項(xiàng)目成本富有責(zé)任，對(duì)于項(xiàng)目成本超支查明應(yīng)由何部門承擔(dān)責(zé)任，該部門負(fù)責(zé)人和直接責(zé)任人應(yīng)負(fù)賠償責(zé)任。

2.動(dòng)態(tài)控制原則，由于項(xiàng)目實(shí)施具有不可逆轉(zhuǎn)性.因此，在成本控制時(shí)更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)控制，在項(xiàng)目規(guī)劃階段時(shí)，成本控制就是根據(jù)項(xiàng)目監(jiān)控的具體內(nèi)容確定的方案。項(xiàng)目完成，成本控制已經(jīng)沒有實(shí)際意義，因?yàn)槌杀居澮殉啥ň?，不可能在發(fā)生改變。

3.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，在矩陣式項(xiàng)目結(jié)構(gòu)管理實(shí)施過(guò)程中，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的各部門在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，享有成本控制的權(quán)力。只有做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能達(dá)到預(yù)期的目的，把項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的成本控制在最低水平。

4.全過(guò)程控制原則，項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目整個(gè)周期，對(duì)項(xiàng)目成本形成的各個(gè)階段（項(xiàng)目調(diào)研階段至啟動(dòng)項(xiàng)目后及產(chǎn)品交驗(yàn)）都要進(jìn)行成本控制。

5.開源與節(jié)流相結(jié)合原則，項(xiàng)目中成本控制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個(gè)方面。這就需要項(xiàng)目成本形成過(guò)程中，“以收定支”，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因。

（二）項(xiàng)目成本控制中存在的問(wèn)題

1.項(xiàng)目成本過(guò)程跨度有一定局限性。目前企業(yè)項(xiàng)目成本控制較重視從項(xiàng)目執(zhí)行到產(chǎn)品交驗(yàn)這一段時(shí)間范圍，也就是重視事中控制，忽略了事前控制和事后控制。項(xiàng)目成本的內(nèi)涵不僅是項(xiàng)目中的直接成本，還包括其后期運(yùn)作的一些費(fèi)用。因此項(xiàng)目成本控制的過(guò)程跨度應(yīng)該包括：前期調(diào)研-項(xiàng)目規(guī)劃-項(xiàng)目運(yùn)行-項(xiàng)目監(jiān)督-項(xiàng)目收尾，產(chǎn)品質(zhì)量保證和產(chǎn)品維護(hù)整個(gè)項(xiàng)目生命周期。

2.項(xiàng)目成本的責(zé)任部門范圍太窄。成本控制的職責(zé)主要集中在財(cái)務(wù)部門和項(xiàng)目經(jīng)理，未能充分發(fā)揮技術(shù)部門、采購(gòu)部門、人力部門、制造部門等部門在成本控制的作用。項(xiàng)目在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，這些問(wèn)題可能涉及安全方面、也可能是技術(shù)上的等等，所有這些因素發(fā)生變化，都有可能影響到項(xiàng)目成本。因此，在成本控制中應(yīng)當(dāng)就技術(shù)、安全部門都包括在內(nèi)，充分發(fā)揮各部門在成本控制中的作用，達(dá)到控制成本的目的。

3.項(xiàng)目成本控制內(nèi)容狹窄。目前許多企業(yè)項(xiàng)目成本控制的范圍主要集中在財(cái)務(wù)成本，強(qiáng)調(diào)實(shí)際成本的核算，重視直接材料、直接人工、機(jī)械使用費(fèi)的分享第與控制，忽視對(duì)質(zhì)量成本、技術(shù)成本、工期成本、資金成本、風(fēng)險(xiǎn)成本等內(nèi)容進(jìn)行分析和控制，成本控制的效果受到限制。如一個(gè)項(xiàng)目由于返工、返修等原因造成成本增加，直接費(fèi)用也相應(yīng)增加，若單一地對(duì)直接費(fèi)用進(jìn)行分析，就很難分析出成本增加的原因，從而影響成本控制的效果。

4.項(xiàng)目成本控制手段落后。控制手段和方法較單一，許多企業(yè)在成本控制方法上局限于項(xiàng)目預(yù)算的預(yù)測(cè)和編制，項(xiàng)目成本的事后算賬等簡(jiǎn)單的成本控制方法。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，企業(yè)在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，想控制項(xiàng)目的成本，只依靠上述幾種方法遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)在做項(xiàng)目之前，可以采用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)技術(shù)，對(duì)承接項(xiàng)目的可行性進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，力爭(zhēng)就項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)降低到最大限度。在制定項(xiàng)目技術(shù)方案和施工方案時(shí)，企業(yè)可以預(yù)測(cè)在期間能遇到的各種問(wèn)題，利用價(jià)值工程的原理，綜合考慮采取何種技術(shù)方案，消除可能遇到的不利條件和有害影響，從而達(dá)到降低項(xiàng)目成本的目的。

（三）項(xiàng)目成本控制的措施

降低項(xiàng)目實(shí)施的成本途徑，主要有開源節(jié)流。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理中的成本控制中心，以市場(chǎng)投標(biāo)報(bào)價(jià)為基礎(chǔ)，制定合理規(guī)范的方案，開展實(shí)施項(xiàng)目。

1.減少項(xiàng)目目標(biāo)不明確的任務(wù)。

在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下，每個(gè)項(xiàng)目及任務(wù)都是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所服務(wù)的。項(xiàng)目立項(xiàng)分析后，可以把目標(biāo)不明確的任務(wù)削減掉。

2.明確各部門的成本任務(wù)。

可實(shí)行“安全成本管理”的方法。具體做法是先測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用的最高限額。然后橫向分解落實(shí)到各部門，縱向分解落實(shí)到小組與個(gè)人，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。

3.成本核算，精細(xì)化管理。

沒有數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化，就無(wú)從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計(jì)劃出臺(tái)的是一份數(shù)字清單，包括可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、原料采購(gòu)、利息、銷售費(fèi)用等）。每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識(shí)。在月底的總結(jié)會(huì)議中，相關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識(shí)，可從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。當(dāng)然，有效的激勵(lì)也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎(jiǎng)勵(lì)也可成為員工工資的一部分。

只有把現(xiàn)代的成本控制和管理手段有效地運(yùn)用于實(shí)踐當(dāng)中，才能真正解決項(xiàng)目成本管理工作中容易出現(xiàn)的問(wèn)題。同時(shí)，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日益復(fù)雜化，企業(yè)管理進(jìn)入了戰(zhàn)略管理時(shí)代，需要對(duì)傳統(tǒng)成本管理進(jìn)行適應(yīng)性變革，制定科學(xué)的成本管理目標(biāo)，采用科學(xué)的成本控制手段，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成本控制多元化格局，促進(jìn)主要管理職能履行的發(fā)展形態(tài)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，成本已呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的成本控制必須提到戰(zhàn)略高度，識(shí)別那些能引起產(chǎn)品增值和成本降低的關(guān)鍵因素，在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上拓寬成本管理領(lǐng)域。企業(yè)要想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中求得發(fā)展，在項(xiàng)目成本控制上必須要有創(chuàng)新精神，通過(guò)降低項(xiàng)目產(chǎn)品成本增強(qiáng)活力，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫慧.項(xiàng)目成本管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2010，1.

第9篇：成本控制范圍范文

關(guān)鍵詞:價(jià)值鏈;成本控制;價(jià)值鏈理論

中圖分類號(hào):F275.3文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2009)17-0099-02

一、價(jià)值鏈成本控制的含義

傳統(tǒng)成本控制分為三個(gè)階段:設(shè)定目標(biāo)、目標(biāo)實(shí)施過(guò)程、執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)的比較反饋。其成本控制有三層含義:一是目標(biāo)成本本身是否得以實(shí)現(xiàn);二是實(shí)施過(guò)程中的糾正偏差和優(yōu)化;三是對(duì)執(zhí)行結(jié)果的比較反饋,為今后的成本控制提供參考?；趦r(jià)值鏈的成本控制觀念突破了傳統(tǒng)成本控制的成本控制模式,基于資源投入、資源耗費(fèi)和時(shí)間三種成本要素,提出 “三維成本控制觀”。成本是價(jià)值創(chuàng)造的代價(jià)或者說(shuō)是自愿的耗費(fèi),基于價(jià)值鏈的成本控制從本質(zhì)上具有雙重性:一是保證資源投入的充足性,保證投入的資源可以創(chuàng)造符合顧客要求的價(jià)值;二是控制資源耗費(fèi),保證資源的利用效率,提供盡可能多的顧客價(jià)值。因?yàn)閺牟煌嵌葋?lái)看,成本的含義與作用差距很大,所以,價(jià)值鏈成本控制的研究應(yīng)該首先明確研究角度。

二、基于不同控制范圍的價(jià)值鏈成本控制

企業(yè)價(jià)值鏈涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程,從材料的購(gòu)入、加工到產(chǎn)品的銷售、售后服務(wù)等都被納入企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的范疇。從企業(yè)價(jià)值鏈擴(kuò)展的角度看,成本控制的范圍涉及到企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈成本控制和企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制。

(一)企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈成本控制

企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈成本控制是指基于行業(yè)價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的成本控制。其目的是識(shí)別并確保企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位和核心地位,從而能夠在整體價(jià)值鏈顧客價(jià)值最大化的前提下,通過(guò)價(jià)值讓渡等方式結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟等而形成優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈聯(lián)盟,以使企業(yè)確保自身的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略定位。

(二)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制

企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制是指基于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的成本控制。其目的是確保企業(yè)在優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位的基礎(chǔ)上,識(shí)別并構(gòu)建企業(yè)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈,從而能夠在整體價(jià)值鏈顧客價(jià)值最大化的前提下,增強(qiáng)企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)價(jià)值鏈外部成本控制和企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部成本控制是企業(yè)價(jià)值鏈成本控制的兩個(gè)方面,企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈成本控制是價(jià)值鏈成本控制的宏觀視角,企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制是價(jià)值鏈成本控制的微觀視角;企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈成本控制是價(jià)值鏈成本控制的前提,企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制是價(jià)值鏈成本控制的基礎(chǔ)。

三、基于外部與內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本的控制方法

由于外部?jī)r(jià)值鏈與內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈在企業(yè)整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中具有不同的功能,其成本控制目標(biāo)也相應(yīng)有所差異。外部?jī)r(jià)值鏈成本控制的目標(biāo)是確保企業(yè)的優(yōu)勢(shì)成本定位,企業(yè)可以通過(guò)價(jià)值鏈整合、構(gòu)建虛擬企業(yè)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方法控制成本;內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制的目標(biāo)是優(yōu)化企業(yè)的價(jià)值鏈成本,由此,企業(yè)可以通過(guò)建立創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式、構(gòu)建虛擬市場(chǎng)等方法進(jìn)行成本控制。

(一)基于外部?jī)r(jià)值鏈成本的控制方法

1.價(jià)值鏈的優(yōu)化整合

全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和信息技術(shù)的發(fā)展對(duì)當(dāng)今企業(yè)產(chǎn)生了巨大影響。傳統(tǒng)的企業(yè)是相對(duì)獨(dú)立的封閉體系,通過(guò)資源的投入、加工最后產(chǎn)出產(chǎn)品;當(dāng)代企業(yè)逐步變得相對(duì)開放,企業(yè)的邊界比較模糊,企業(yè)與外部環(huán)境相連融合,成為整個(gè)環(huán)境或者說(shuō)是價(jià)值鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)。整個(gè)價(jià)值鏈密切聯(lián)系在一起,當(dāng)一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生變化時(shí)會(huì)導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)發(fā)生連鎖反應(yīng)。通過(guò)價(jià)值鏈的整合,可以使整個(gè)價(jià)值鏈的成本下降,從而使價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)同時(shí)受益。價(jià)值鏈整合的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和核心優(yōu)勢(shì),利用信息技術(shù)和業(yè)務(wù)重組,使產(chǎn)品的增值過(guò)程達(dá)到最佳。具體步驟是:

(1)價(jià)值鏈的簡(jiǎn)單分解與組合。參與核心生產(chǎn)的企業(yè)可以根據(jù)各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),通過(guò)價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)分散化的生產(chǎn),更好地滿足顧客需求;

(2)制定滿足特定需求的價(jià)值鏈。分散化生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)在于整個(gè)價(jià)值鏈可以根據(jù)客觀需要進(jìn)行新的組合,因此,當(dāng)一個(gè)新的市場(chǎng)需求出現(xiàn)后,可以針對(duì)這個(gè)具體的需求,構(gòu)造某個(gè)針對(duì)性的價(jià)值增值鏈,使其達(dá)到最佳。

(3)價(jià)值鏈的實(shí)時(shí)控制。特定的價(jià)值鏈產(chǎn)生之后,可能會(huì)遇到一系列問(wèn)題,比如,在設(shè)計(jì)時(shí)忽略了某個(gè)影響因素,或者隨著情況的發(fā)展會(huì)出現(xiàn)新的需求,因此及時(shí)反饋信息,通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的有效調(diào)整,來(lái)適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代消費(fèi)者需求不斷變化的要求。

2.構(gòu)建虛擬企業(yè)

所謂虛擬企業(yè)是指多個(gè)企業(yè)或項(xiàng)目小組,各自專門負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的一個(gè)子任務(wù)塊,每個(gè)小組均在自己價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)領(lǐng)域運(yùn)作,并通過(guò)彼此間的協(xié)調(diào)和合作,以達(dá)到整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)代信息化社會(huì)里,任何一個(gè)企業(yè)即有可能擁有價(jià)值鏈上的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié),也不可能在所有價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上都具有劣勢(shì)。為此,企業(yè)必須權(quán)衡價(jià)值鏈的每一環(huán)節(jié),保留和控制自己處于優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié),而將劣勢(shì)環(huán)節(jié)通過(guò)業(yè)務(wù)外包、策略聯(lián)盟等形式虛擬出去,出讓給具有優(yōu)勢(shì)的專業(yè)公司去做。通過(guò)這種外包、聯(lián)盟等形式形成了一個(gè)虛擬的企業(yè),虛擬企業(yè)的每個(gè)單位都具有其核心功能,通過(guò)保留優(yōu)勢(shì),外包劣勢(shì)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己在價(jià)值鏈中的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)以上具有資源互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè),出于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的預(yù)期和企業(yè)自身總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的考慮,為實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo),通過(guò)協(xié)議契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、要素多向流動(dòng)的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立可以聚合彼此在不同價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的核心專長(zhǎng),相互在各自價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)上展開合作,促使彼此核心專長(zhǎng)得到互補(bǔ),從而實(shí)現(xiàn)雙贏的局面;同時(shí),戰(zhàn)略聯(lián)盟是連接市場(chǎng)與企業(yè)的中介,是連接企業(yè)與企業(yè)的中介,可以發(fā)揮組織市場(chǎng)的功能,有助于企業(yè)順應(yīng)價(jià)值鏈一體化競(jìng)爭(zhēng)的需要,并且在共享價(jià)值鏈上獲取更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要成員從自身的資源優(yōu)勢(shì)出發(fā),基于各自的核心能力,進(jìn)行包括產(chǎn)品生產(chǎn)在內(nèi)的多種形式的合作。

(二)基于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本的控制方法

1.創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式

不同企業(yè)之間建立的價(jià)值鏈隨著不斷交織,形成一種全新的網(wǎng)絡(luò)化業(yè)務(wù)模式――價(jià)值網(wǎng),及時(shí)為顧客提供獨(dú)特新穎的服務(wù)和個(gè)性化產(chǎn)品。價(jià)值網(wǎng)依靠良好的信息,達(dá)到快捷性、可靠性與高效性。用具有低可變成本而且?guī)缀鯖]有空間距離限制的數(shù)字化信息代替了實(shí)物資產(chǎn)。它將了解顧客需求的前端和按前端承諾進(jìn)行實(shí)施的后端融為一體,以最少的投入和耗費(fèi)創(chuàng)造提供盡可能多和盡可能令顧客滿意的價(jià)值。與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相反,價(jià)值網(wǎng)從顧客需求出發(fā),讓顧客自己設(shè)計(jì)產(chǎn)品,企業(yè)根據(jù)顧客需要進(jìn)行生產(chǎn)。價(jià)值網(wǎng)業(yè)務(wù)模式有以下模塊組成:

(1)價(jià)值定位。價(jià)值定位指的是企業(yè)給潛在顧客提供什么價(jià)值。公司通過(guò)了解顧客需求,明確各個(gè)市場(chǎng)區(qū)域最重視的因素,然后選擇特定的目標(biāo)市場(chǎng),提供獨(dú)特的產(chǎn)品和個(gè)性化服務(wù)。通常有3種主要的價(jià)值定位:超級(jí)服務(wù),主要包括快捷、可靠的交貨;方便的解決方案,致力于滿足廣泛顧客的需求,即定向的服務(wù);個(gè)性化,即獨(dú)一無(wú)二的個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)。

(2)選擇營(yíng)運(yùn)范圍。根據(jù)公司的價(jià)值定位,公司必須決定企業(yè)的營(yíng)運(yùn)范圍,包括該執(zhí)行哪些活動(dòng)?由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行?營(yíng)運(yùn)范圍的選擇必須立足于企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì),減少產(chǎn)品生產(chǎn)的復(fù)雜度,以降低資源消耗和產(chǎn)品庫(kù)存數(shù)量,通常80%的顧客需求,都是集中在20%的產(chǎn)品項(xiàng)目上。因此,提供過(guò)多的選擇,不但會(huì)讓顧客感到困惑,也浪費(fèi)太多成本。

(3)戰(zhàn)略控制。公司必需以戰(zhàn)略控制的方式,持續(xù)保持利潤(rùn)。有效的做法包括品牌差異化、維系客戶關(guān)系等方式減少競(jìng)爭(zhēng)者切入的機(jī)會(huì);相反,如果利用低價(jià)或推出新產(chǎn)品,就有可能面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)。

(4)有效實(shí)施。有效實(shí)施是價(jià)值網(wǎng)功能得以實(shí)現(xiàn)的最后環(huán)節(jié),也是最為重要的步驟。實(shí)施過(guò)程連接了所有其他設(shè)計(jì)決策,將業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化成快速、可靠與靈活的創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng),使公司在價(jià)值網(wǎng)活動(dòng)范圍內(nèi)參與競(jìng)爭(zhēng),獲取利潤(rùn)。