企業(yè)采購管理論文精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)采購管理論文范文

1.物資采購歸口管理不明確

現(xiàn)在不少石油企業(yè)為了能快捷地為生產提供配置資源，采用分散自由采購的形式，即將企業(yè)的采購權授權給公司各內部用料單位，這樣一個企業(yè)內部多方自由采購的方式，確實提高了各部門配置資源的速度，但是卻出現(xiàn)了嚴重的缺陷。一方面，這種采購方式無法形成批量采購，導致成本提高，企業(yè)也失去了規(guī)模效益；另一方面，現(xiàn)在權錢交易、人情交易橫行，由于各部門自由采購存在透明度不高的缺點，由此在企業(yè)發(fā)展缺乏對員工的約束機制。

2.專業(yè)物資采購人員匱乏

目前，我國石油企業(yè)面臨著一個重要的問題：缺乏具有敬業(yè)精神的專業(yè)物資采購員。物資采購是一項高技術含量的工作，工作中涉及的內容比較多，專業(yè)性很強，因此一個物資采購員的思想素質、技術水準在很大程度上關乎采購工作的質量。出現(xiàn)物資采購員責任心不強的原因，是企業(yè)在市場經濟發(fā)展中，沒有隨之提升采購員的素質。一些專業(yè)的物資采購員由于受到社會不良風氣的影響，為利益驅使，作出企業(yè)無法接受的行為。

3.物資采購渠道分散

隨著市場經濟的發(fā)展，供應渠道慢慢增多，使采購工作的選擇范圍不斷擴大?，F(xiàn)在市場充斥著假冒偽劣、價格比較高的物資，威脅著石油企業(yè)物資采購的質量。由于石油企業(yè)采購渠道分散、無法掌握物資供應商情況，在采購方式上，主要選擇具有比價優(yōu)勢的傳統(tǒng)方式，物資渠道很分散，所以在采購處出現(xiàn)比較多的問題。

4.采購物資不規(guī)范，浪費嚴重

由于石油企業(yè)采用各部門采購物資的形式，使得企業(yè)中出現(xiàn)重復采用資源，占用比較多的資金，浪費比較嚴重?，F(xiàn)在許多采購人員采購渠道不規(guī)范，受利益驅使，采購質次價高的商品，使企業(yè)發(fā)展受阻，對石油企業(yè)的物資質量、正常運營產生嚴重威脅。

二、信息化在石油企業(yè)物資采購管理中的應用

由于石油企業(yè)長期以來的內部管理方式及社會風氣的雙重影響，使得企業(yè)在物資采購方面存在著較大的問題，企業(yè)的運營面臨危機。因此，企業(yè)改變物資采購方式，制定物資采購原則尤為重要。信息化在物資采購中的應用，主要是為提高采購活動的正規(guī)性及采購效率，采用先進的技術手段，將企業(yè)的采購計劃、庫存與采購活動相結合，同時與多家優(yōu)秀物資供應商聯(lián)系，建立貨比多家、產品比價的數據庫。這樣有利于將個部門的物資儲備變?yōu)槠髽I(yè)統(tǒng)一儲備，可以實現(xiàn)企業(yè)信息共享，減少資金占用。在石油企業(yè)的物資采購中，可以用4個階段介紹信息化的應用。第一階段，采購數字化。即電子商務，是信息化在物資采購中應用的最基本階段，它主要是在電腦數據中表現(xiàn)物資信息，采購人員或其他人員可以直接篩選或購買某些物資。資金、訂單、供貨商、物資產品是石油企業(yè)在信息化中涉及到的主要元素。第二階段，采購一體化。采購一體化是建立在采購數字化基礎上，目的是以優(yōu)化供應鏈實現(xiàn)更好的采購。采購一體化可以很好的解決企業(yè)各個部門間重復采購的問題；第三階段，采購虛擬化。有局限，現(xiàn)在僅應用于很少一部分領域；第四階段，采購智能化。處于剛開發(fā)階段，有理論與技術限制，還不能被廣泛應用。另外，企業(yè)在信息化的運用中要具有預測能力，合理開發(fā)供求系統(tǒng)中的各種信息。首先，物資市場的價格會出現(xiàn)變動，企業(yè)可以根據采購物資的總體價格，分析物資的價格走向，以降低企業(yè)的采購成本；其次，石油的消耗存在一定的規(guī)律，企業(yè)可根據相關記錄，分析石油等物資消耗的情況，使企業(yè)對物資儲存情況進行合理安排；最后，要有對庫存最佳存量、最小存量及選擇最佳采購時間的預測能能力。

三、總結

第2篇：企業(yè)采購管理論文范文

1.1成本高，效率低。

采購部門不夠精簡，費用支出較大，調查、洽談各方面都需要花費。為了資金能夠靈活周轉，許多企業(yè)并非大批量購買，也就無法享受優(yōu)惠價格，這些原因最終導致采購成本過高。了解市場和商品信息的過程耗時耗力，選擇過程低效。流程不合理，存在環(huán)節(jié)重復現(xiàn)象，且文件資料處理以人工為主。難以實現(xiàn)信息共享，極易因此而浪費資金。與供應商缺少良好的溝通，互相隱瞞真實信息，導致采購效率很低。

1.2物資質量無法保證。

質量和成本一般呈正相關，但企業(yè)難以參與到供應商的物資質量控制活動中，所以在招投標時很有可能選擇報價低的供應商，其質量無法保證，最終必將影響到生產質量。腐敗行為在采購過程中屢見不鮮，直接導致材料質量不合格，使企業(yè)蒙受巨大損失。

1.3資金利用率低。

以建設項目為例，投資大，由業(yè)主提供建設資金。企業(yè)內部結構不合理，各環(huán)節(jié)聯(lián)系較少，信息閉塞，常出現(xiàn)高價采購的情況。由于無法合理地運用資金，最終導致物資過?；蛭镔Y不足，阻礙了項目的正常進行。

1.4管理漏洞，合作期短。

在企業(yè)內部管理中，存在著許多漏洞和不規(guī)范行為。如管理制度不完善或難以執(zhí)行，人才匱乏，工作效率較低；管理人員為一己之私，接受供應商的賄賂，以高價購買質量較次的物資，嚴重損害了企業(yè)利益。與供應商多是一次性合作，不能建立起長期穩(wěn)定的合作關系，頻繁地換供應商，會增加許多風險。

2.新模式。

傳統(tǒng)模式難以適應新形勢要求，需加以改進，一種基于供應鏈的物資采購管理模式被越來越多的企業(yè)采納。對大型企業(yè)而言，生產規(guī)模大，所需要的物資材料多。一方面產品本身可能比較復雜，需用到多種機械設備和材料，即便是同一種材料，規(guī)格也會有所不同；另一方面，產品的用途不同，在外形、構造、組織上有著很大差異。企業(yè)生產往往具有流動性，所以物資材料要適應地點的變更，這就決定了物資供應的多變性。另外，采購管理要涉及諸多部門，管理制度和管理方法也要具體而定，加上生產周期較長，增加了管理的復雜度?；诠湹奈镔Y采購管理改變了以往為庫存而采購的模式，而是根據訂單采購，即有多少生產需求訂單，就制定多少訂購訂單，可減少盲目性，避免物資庫存過剩。采購人員具有足夠的專業(yè)知識和靈活性，確保采購計劃的可行性。采購部門可隨時了解項目進度詳情，并對物資需求加以預估，生產過程中盡量保證物資材料能夠準時到達，以節(jié)約庫存保管費用。在管理上，實現(xiàn)了由采購管理到外部資源管理的轉變。加強企業(yè)和供應商之間的溝通，企業(yè)負責一部分，供應商負責另一部分，彼此相互合作，使各方面更加協(xié)調，逐漸實現(xiàn)精細化管理。此外，供應鏈物資采購管理重視戰(zhàn)略協(xié)作，即與承包商建立起長期穩(wěn)定的關系，協(xié)調雙方利益，實現(xiàn)雙贏。雙方增強了信息透明度，供應商掌握企業(yè)的真實需求量和詳細要求等信息，企業(yè)也需了解供應商的實力、供應能力和材料質量。因市場復雜多變，雙方必須做出快速反應，企業(yè)將變動的信息及時提供給供應商，以便其能夠迅速調整。

二、物資采購管理模式在現(xiàn)代大型企業(yè)的應用

1.實例分析。

某企業(yè)成立于1960年，經過幾十年發(fā)展，規(guī)模迅速擴大。企業(yè)集生產、科研、銷售、經營多種功能于一體，隨著競爭加劇，為獲得更多利益，管理人員對成本控制尤為重視。物資采購管理頗為關鍵，2010年——2012年，企業(yè)共組織了232次招標采購，年均招標采購金額62075萬元，占了采購總額的90%。除了招標采購，企業(yè)還采用了單一來源采購和詢價采購的方式。同時，企業(yè)還制定了較為合理的采購管理模式，最終為企業(yè)創(chuàng)造了更多的經濟效益。

2.管理策略。

2.1做好準備工作。

在采購過程中，管理層將采購管理上升到戰(zhàn)略發(fā)展的高度，基于整體、長期規(guī)劃與控制的方式對采購成本予以控制。然后將其詳細分解為具體的工作，并交由各級管理部門予以執(zhí)行。同時，通過強化控制、監(jiān)督工作，讓采購模式的作用充分發(fā)揮出來，這樣才能提高企業(yè)物資采購的質量。

2.2實現(xiàn)經濟采購。

不斷引進新的渠道供應商，通過競爭降低采購成本。保持合作關系穩(wěn)定，降低客戶更換風險。根據市場價格波動，實時調整采購成本。實施進口備件的國產化，盡量降低采購成本。

2.3決策權和執(zhí)行權相分離。

采購過程中，堅持決策權與執(zhí)行權分離，相互制約，有效監(jiān)督。采購計劃逐級審核，實際采購執(zhí)行必須符合或優(yōu)于年初制定的采購方案和集團公司的批復意見并逐級審批。招標或詢價采購方案確定后，由管理科統(tǒng)一組織招標或詢價，業(yè)務科根據確定的采購方案、采購渠道和價格，與供應商簽訂合同，逐級審批后實施。

2.4豐富企業(yè)文化。

加強職工隊伍素質建設，培養(yǎng)一批高素質且忠誠度較高的員工。不斷豐富職工文化生活，培養(yǎng)團隊精神。此外還應加強企業(yè)廉潔文化建設，避免各種腐敗現(xiàn)象。

三、結語

第3篇：企業(yè)采購管理論文范文

關鍵詞：電力企業(yè)；招標采購；檔案管理

進行電力建設過程中，需要及時的進行項目采購，確保降低建設成本，保障電力項目的建設質量。但是具體采購過程中，如果沒有完善的管理措施，不控制不了資金的使用情況，甚至出現(xiàn)挪用公款，中飽私囊的問題，因此必須科學的對招標采購資源進行分配，然后嚴格監(jiān)管采購成本，把企業(yè)的經濟利益放到第一位，下面就先分析其中的漏洞。

一、招標采購檔案管理中所存在的問題分析

1.管理規(guī)范中的問題分析

對電力企業(yè)的建設項目進行招標和采購，就是要各個供應商在公平競爭的情況下，把電力建設中需要使用的多種物資，利用投標和招標的方式進行購買，其優(yōu)勢就是市場透明公開，電力企業(yè)可以獲得價格便宜，質量有保證的建設物資，在我國經濟不斷發(fā)展的情況下，招標采購事業(yè)也日益繁榮，但是也暴露出了一些問題，例如監(jiān)管規(guī)范存在很多漏洞。采購和招標都是新興項目，其制度也有待完善，一般都是在不斷發(fā)展發(fā)現(xiàn)中提出問題，然后予以解決，對該制度進一步完善。其是一個長期的過程，不能畢其功于一役。而電力企業(yè)進行招標前，一定要先設置嚴格的規(guī)范制度，這樣才能很好的對其行為進行約束。由于企業(yè)沒有系統(tǒng)的招標方式，因此導致采購流程隨意，少部分企業(yè)有嚴格的規(guī)范，但是在落實不到位，其具體效果也很難體現(xiàn)。很多招標行為都是暗箱操作，導致項目不能正常建設。除此之外，一些招標部門管理職能劃分不清，監(jiān)管工作不到位，再加上監(jiān)管人員配合不默契，招標期限一拖再拖，因此必須完善招標采購的監(jiān)督機制。

2.審查制度存在問題

在招標的審查工作中，供應和編碼是主要問題。第一，項目和需要的物品編碼不匹配，而對物資監(jiān)管中，也沒有一個相對統(tǒng)一的程序。第二點，少部分企業(yè)得到物資后，需要驗證物資的質量，但是企業(yè)內部在這方面并沒有資質，但是還是進行驗證，導致物資質量級別不符合要求。除此之外，大部分企業(yè)都沒有認識到審查的重要性，實施招標前沒有進行調查分析，物資的種類、質量情況，以及單價都不了解，這樣沒有標底的招標很容易被太高招標價格，不利于企業(yè)的發(fā)展。

3.人員管理方面的問題

由于對人員監(jiān)管不力，致使虛假招標情況層出不窮，如果預先確定了中標者，那么招標方會單方面提高招標的條件，進而排擠其他的競爭對手，除此之外，一些招標人員和招標方串通一氣，利用陪標進行競爭，極大的損害了第三方的利益。進行評價時，有很多非理性干擾因素存在，沒有一個可操作的定量化依據。部分評標人員違背了公平原則，只是迎合項目企業(yè)提供的建議，破壞了正常的管理流程和秩序。

二、電力企業(yè)建設中招標采購檔案管理的對策分析

1.對選擇程序進行完善

供應方對于電力企業(yè)的建設很重要，直接影響企業(yè)項目的質量。采購的物資方是企業(yè)的重要合作伙伴，其合作效率在于二者之間的工作流程，供應方為企業(yè)提供可靠的資源，其有分享利益的權力，但是也要承擔一部分建設風險。因此電力企業(yè)在選擇時要有一定的標準，在合作前對工作流程中的問題加以分析，然后一同采取解決措施，改變被動的執(zhí)行方式，優(yōu)化操作流程。確定供應方前，應該對所有企業(yè)都采取一視同仁的態(tài)度，提供一個公平競爭的平臺，以市場為導向，主要降低采購成本。確定供應方數量時，可以結合企業(yè)的實際情況，然后對建設風險進行預測，采購來源不能單一，除此之外，有效降低附加采購經費，讓企業(yè)利益最大化。

2.完善合同監(jiān)管工作

在擬定建設合同過程中，采購部門要積極參與到合同具體條款的協(xié)商中，然后對采購流程進行確定，如果現(xiàn)有流程存在問題，就是提出和修正。對驗證人員、評判規(guī)則和驗證方法都要仔細商榷，如果有不利的情況及時提出，避免成為既定事實[1]。在執(zhí)行建設項目時，可能遇到多方面的阻礙，因此在合同中就要預先規(guī)定好，增加一些有約束力的條款，對制造商的級別，以及分包資質都要進行合理約束。進行協(xié)商過程中，一定要限制物資采購的范圍，這樣可以盡早確定建設資金的分配[2]。形成合同的時候，采購企業(yè)的人員應當對信息途徑進行擴展，掌握越多對企業(yè)有利的信息越好，對于合同中有關關鍵技術的條款，采購人員要格外的重視，避免項目業(yè)主利用這些條款來約束電力企業(yè)。簽訂合同人員要和項目設計人員進行溝通，對服務的種類，服務的要素、采購期限，以及施工單價進行了解，對各種風險因素進行衡量[3]，做好一切的準備和防范措施?？偠灾谶M行合同簽署中，必須全程進行有效的合同監(jiān)督，確保電力企業(yè)的合法權益。進行物資采購過程中，先檢查物資的質量情況，如果發(fā)現(xiàn)嚴重的質量隱患，應該立即提出，不要隱瞞，通過協(xié)商進行解決，堅決不能回避或視而不見。

3.加強人員管理

任何工作和項目都是由人來完成的，人在這方面處于主導地位，如果相關崗位的人員沒有很高的職業(yè)素養(yǎng)，那么制定再合理的規(guī)章制度也會出現(xiàn)問題，為了避免中飽私囊、內部人員和物資供應者勾結等損害電力企業(yè)利益問題的發(fā)生，必須加強人員道德方面的學習，然后在崗位上考核，重要崗位必須讓業(yè)務骨干來擔當，監(jiān)督人員部門也要做好監(jiān)督工作，切實把企業(yè)利益放到第一位。

三、總結

隨著我國經濟建設的發(fā)展，電力項目工程也逐漸增多，因此企業(yè)在這方面的投入也開始加大。在電力項目建設中招標是有效的采購模式，如果招標工作出現(xiàn)問題，將會直接影響電力設施的安全運行，相關的采購部門必須加以重視，完善管理制度，在合同簽署中積極參與，提供有建設性的意見，切實做好本職工作。

作者:陳曉燕 單位:貴州電網有限責任公司物流服務中心

參考文獻

[1]王建軍.電力企業(yè)重點建設項目檔案工作“全過程”管理探索[J].檔案與建設，2014（，2）：78-80.

第4篇：企業(yè)采購管理論文范文

L、采購的含義

采購最早被看作一種生產作業(yè)活動，企業(yè)的生存決定了采購的存在。對于企業(yè)戰(zhàn)略管理，采購是一個關鍵環(huán)節(jié)。從傳統(tǒng)意義的采購到現(xiàn)在的發(fā)展，采購正在經歷著轉變，既包含了運作型職能也包括采購戰(zhàn)略職能方面的轉變，這種轉變極大的改善了企業(yè)各個部門和采購部門之間的關系，也增加了企業(yè)外部多個供應商和客戶同采購部門之間的互動。對于軍工企業(yè)來說，合理科學的采購包含以下三點要素，一是從正確的來源，二是滿足價格、數量和質量要求，三是獲得相應的服務、設備、儲備物資和原料。目前，采購起到了選擇和維護整個供應鏈并且管理企業(yè)之間信息交換的作用，

企業(yè)采購在供應鏈環(huán)境下具有更廣泛的含義，供應鏈環(huán)境下軍工企業(yè)采購體現(xiàn)了資源配置在供應鏈環(huán)境下的本質要求，揭示了在供應鏈環(huán)境下軍工企業(yè)內外部資源整合所經歷的過程。所以處于供應鏈條件下的企業(yè)，更加注重客戶的多樣化的選擇，以此為導向，聯(lián)系外部供應商，獲取知識、能力、技術、服務和物質等資源，用以提升自身的核心競爭力，這個過程有利于企業(yè)實現(xiàn)互惠共贏的目的，也有利于發(fā)展合作企業(yè)之間的合作伙伴關系。

2、供應鏈條下的軍工企業(yè)采購管理

20世紀90年代以來，物流環(huán)境發(fā)生了一系列的變化。這些變化包括不斷縮短的訂貨周期、廣泛推廣應用的快速反映系統(tǒng)、不斷升級的顧客需求、經濟全球化的到來，以及日益加劇的市場競爭等到，都決定了采購管理要適應這些變化，所以供應鏈管理越來越受到重視。更有專家認為供應鏈之間的競爭將是21世紀的企業(yè)之間的競爭的重要部分。供應鏈的職能涉及對供應鏈中信息流、資金流、物流進行全面規(guī)劃，計劃、協(xié)調、組織和控制。供應鏈管理主要包括四個領域，分別為生產計劃、物流、需求和供應。這樣就能以最小成本和最低費用為前提來提高最好的服務和最大的價值，這也是供應鏈管理的總體目標。供應鏈管理是管理模式的一種新的整體優(yōu)化方式，對物流系統(tǒng)管理采用系統(tǒng)管理的觀點和方法進行，拋棄傳統(tǒng)的局部管理的思想。其基本思想包括：

軍工企業(yè)采購是一個完整的系統(tǒng)。它和一般的采購不同的是：軍工企業(yè)的采購對象多是純粹的軍用裝備，既不是生產資料，也不是一般的消費資料。作為一種商品，軍用裝備具有特殊的使用價值，由于軍用裝備的這種特殊性，國家十分重視對軍用裝備采購市場的計劃調控，例如，負責對重要軍用裝備的計劃、經費的預算、資源的配置等環(huán)節(jié)進行嚴格的審批和監(jiān)督；同一般商品市場管理相比較，國家對于軍用裝備采購市場的管理，顯示出具有較強的計劃性，同時，軍用裝備的采購在特定時期，如戰(zhàn)爭、防暴等緊要關頭，為保障軍隊戰(zhàn)備、作戰(zhàn)等特殊的需要，在依照一般市場規(guī)則無法完成采購任務的情況下，軍隊可以依法實行國家軍事訂貨，強制有關軍工企業(yè)按照軍隊特定要求，組織生產和供給。這是一種國家特許的，任何時候、任何人都不可以阻礙的軍用裝備采購行動此外，在特殊時期和特殊情況下，軍方還有權單方面中止軍用裝備采購合同。

而在供應鏈下，軍工企業(yè)采購活動將供應商、制造商用戶、銷售商看做是整個供應鏈過程中的一個有機整體，而不是將供應鏈中的各個企業(yè)看成孤立的節(jié)點；供應鏈得以存在、延續(xù)和發(fā)展，是因為有共同的目標、最終能創(chuàng)造需求并且讓購買者滿意；過去具有博弈特點的企業(yè)與企業(yè)之間逐步轉變?yōu)樾滦偷钠髽I(yè)與企業(yè)之間的關系，在這個過程中，通過供應商數目的減少，對業(yè)務伙伴的仔細選擇，形成更為緊密合作的業(yè)務伙伴關系，從而使問題得到共同解決，信息共享得以實現(xiàn)；同時供應鏈條下的采購活動具有全新的庫存觀念。

二、供應鏈下的軍工企業(yè)采購風險來源與分析

1軍工企業(yè)企業(yè)采購風險成因

軍工企業(yè)在采購中有很多風險，這主要是由于外部環(huán)境的不確定性和復雜性造成的，包括產品質量不穩(wěn)定、采購管理成本不斷提升、財務風險等各種問題。這種不確定性和復雜性主要是軍工企業(yè)采購過程出現(xiàn)的一些意外情況，包括經濟風險、人為風險和自然風險。軍用裝備采購市場信息的非對稱性，一方面，軍工企業(yè)為追求效用最大化，主觀上不愿意軍隊完全了解其科研、生產、財務、管理等方面的情況。同時，由于軍用裝備科研生產本身技術的復雜性、專業(yè)性，軍方受人力和技術水平所限制，難以深入掌握企業(yè)關于軍用裝備研制生產關鍵的信息。另一方面，軍用裝備采購的需求信息由于保密等原因，無法在軍工企業(yè)中得到較廣泛的傳遞，軍隊比企業(yè)更清楚關于軍用裝備的需求情況、實際使用的信息等。成為了采購風險的來源。

軍用裝備采購過程充滿不確定性。這種不確定性可分為內部不確定性和外部不確定性。內部不確定性是由技術上的未知數所引發(fā)的，它在設計階段較強。然而，即使在生產開始之后，產品仍然要適應技術的進步以及為修正未預料到的問題而做出改進。因此，關于成本和設計的大量不確定性在生產過程中依然存在。外部不確定性是關于軍用裝備需求的不確定性。這種不確定性是由外部威脅的變化、獲取替代性軍用裝備的可能性變化，甚至是由國防部對某些武器采購意愿的變化所引起的。

2軍工企業(yè)企業(yè)采購風險分類

軍工企業(yè)企業(yè)采購過程中有些風險可以通過一定的方式減少或者避免，而有些風險不能。因此按照風險的可控與否可以將采購風險分為可控風險和不可控風險。

（1）可控風險

可控風險是采購商降低或避免其所面臨的某些風險，使得風險可能帶來的影響或損失控制在最低限度內。方法主要包括提高自身管理水平、加強合作、延伸管理范疇等。它包括以下幾類風險：一是供應風險，其中包括供應市場壟斷風險、缺貨風險、供應商產品質量風險、庫存風險等，這些風險主要來自供應商和上游市場；二是管理風險。采購團隊管理水平底下會造成采購決策風險、成本風險、計劃風險、財務風險、責任風險、信任缺失風險、驗收風險等；三是商業(yè)機密泄露風險。企業(yè)在相互合作過程可能會出現(xiàn)涉及企業(yè)核心技術、項目創(chuàng)新內容、項目進度和計劃等商業(yè)機密泄漏的風險；四是合作風險，包括合作伙伴的選擇、供應商壟斷、關系維護投入等風險。每個企業(yè)都是以追求利益最大化為最終目的，所以當合作企業(yè)的某方面利益遭到損害時，具有發(fā)生合作伙伴關系終止的風險；五是信息傳遞風險。信息在供應鏈上下游傳遞的過程中可能會有延遲或者不當，這就會發(fā)生供貨不及時的現(xiàn)象，造成采購商的采購策略不能適應信息變化，嚴重的還會影響合作各方的信任和合作伙伴關系；六是技術進步風險。企業(yè)因技術進步使原有原材料改變導致被丟棄，還有可能由于縮短新產品開發(fā)周期而引發(fā)部分采購物資不再符合新產品要求而被淘汰。

（2）不可控風險

不可控風險一般由外部環(huán)境因素引起，企業(yè)不能直接控制，不能通過一定的途徑來降低或避免，它包含以下幾個方面：(l)意外風險。企業(yè)采購過程中會因為山洪、地震、爆炸、泥石流等自然災害以及火災、交通事故等意外造成采購風險，這些意外會導致企業(yè)采購物資蒙受損失。(2)經濟風險。經濟政策變動、經濟危機、投資風險、金融風險等都可能為企業(yè)帶來不可控風險。(3)欺詐風險。企業(yè)在運作過程中可能會遇到以虛假合同，以作廢的票據，以仿造、假造票據或其他產權證明做合同擔保被騙貨款、財產而蒙受損失。(4)市場需求波動風險。市場需求波動造成影響供應和銷售變化的因素很多，市場需求會因為質量、價格、宏觀政策、消費觀念等因素的變化而產生波動，進而導致采購效率和質量的降低。(5)其他不可控風險。

綜上所述，可控風險與不可控風險具有相對性。對于任何一種不可控風險，如市場需求波動風險，采購商可以不斷探索需求波動的規(guī)律，把握市場波動的脈搏，才能將市場為己所用，將風險帶來的不利影響最小化。

三、軍工企業(yè)采購管理的目的和作用

對于軍工企業(yè)來說，它的采購職能和任務范圍的非常的廣泛，采購的目的不僅僅是獲得原材料，還應該包括以下幾點：

①保持軍工企業(yè)企業(yè)運營的連續(xù)性。采購計劃的制定要根據市場需求以確保所需的零部件和物料等都能及時供應。

②管理供應商。為了保障采購源的穩(wěn)定，軍工企業(yè)采購部門必須加強對評估和管理優(yōu)秀供應商的能力，這樣，才能高效準確地從應商那里獲得價格合理、具有穩(wěn)定質量的服務和商品；由于質量或服務水平不達標而造成的額外支出成本就可以減少。

③控制和降低與采購有關的成本。在服務水準和質量完全保證的前提條件下，軍工企業(yè)采購部門要保證包括直接的材料成本和間接的服務成本等由供應商提供的服務和產品的總成本（TOC）能夠達到采購商接受的最優(yōu)價格。

④降低企業(yè)的采購風險。在軍工企業(yè)采購過程中會遇到來自供應商方面各種風險，例如：延期交貨風險、產品質量風險、供應商的失信風險等，所以要盡可能預防和減少各類風險，同時降低自身管理環(huán)節(jié)的風險

⑤積極引入新的科學技術和管理方法。軍工企業(yè)獲取外部新資源有一個重要的渠道就是采購，在這個過程中，軍工企業(yè)的生產和經營活動能夠融入新的原材料、新技術、半成品等，從而創(chuàng)造更大的價值，這也是采購行為對于企業(yè)的最大貢獻，今天技迅猛發(fā)展，企業(yè)涉足該行業(yè)中的每一個環(huán)節(jié)很不現(xiàn)實，所以軍工企業(yè)應該對一個或幾個環(huán)節(jié)重視起來，在軍工企業(yè)與其他企業(yè)合作的過程中，從外界獲取各種有利資源，從而不斷提升企業(yè)核心競爭力，從而取得最終成功。

供應鏈管理不同于傳統(tǒng)管理，供應鏈管理在對供應鏈管理各個功能進行統(tǒng)籌管理時，通常采用集成化的管理思想。供應鏈管理圍繞整體物流目標而建立，是一種在各企業(yè)之間具有高度適應性的合作——競爭模式，它對供應鏈每個節(jié)點采取統(tǒng)一整體的一部分的管理方式，而不是傳統(tǒng)的橫向或縱向聯(lián)合管理模式；對整個供應鏈進行動態(tài)戰(zhàn)略決策是供應鏈管理的最終要求和依靠；供應鏈管理要實現(xiàn)“及時物流”，以“零庫存”作為管理要求；強調最大化的整體利益，而不是追求對企業(yè)經濟效益最大的某一節(jié)點利益，其作為跨行業(yè)跨企業(yè)管理，要求始終堅持集成化思想和管理方法；由于網絡技術的發(fā)展，為供應鏈管理提供了技術支撐，所以供應鏈管理的一個重要特征就是以互聯(lián)網技術為依托。

三、軍工企業(yè)采購價格體系存在的問題

我國現(xiàn)行的軍用裝備采購合同定價，主要以1996年頒發(fā)的《軍品格管理辦法》為依據，沿襲著計劃經濟體制下的定價方法，即：軍品價格=軍品定價成本×(1+5%)，遵循“低利無稅”的價格政策，其中，軍品定價成本包括軍品制造成本、管理費用和財務費用三部分，價格的高低最終取決于成本的高低。在定價成本計算公式中原則上，以有關生產單位平均定價成本來計算，但是由于我國軍工企業(yè)分布不均勻，尤其是導彈、核潛艇等生產企業(yè)，基本上是獨家生產，極少有平均定價成本；而且專項費、期間費用計算公式均與工廠自身以前的經營狀況密切相關，因此實際操作中仍是按照個別企業(yè)的實際成本制定價格，這樣無法體現(xiàn)“商品的價格由生產商品的社會必要勞動時間所決定”的原則。這樣，個別生產成本或個別勞動時間構成了裝備的定價成本，制造費用、管理費用和財務費用不論高低統(tǒng)統(tǒng)可以列入定價成本，在裝備價格中得全成本補償，裝備的生產成本越高，價格越高，利潤也就隨之越大。軍工企業(yè)沒有降低軍用裝備研制和生產費用的動力，反而有增加成本以提高利潤的動力。同時，當軍品價格制定之后，原則上根據市場物價情況和軍用裝備現(xiàn)行成本情況每隔三年進行一次調整，這種定價模式容易造成軍用裝備價格居高不下。

此外，隨著時間的推移，改革發(fā)展形勢的變化，《軍品價格管理辦法》本身也越來越不能適應國防科技工業(yè)改革發(fā)展的需要，如企業(yè)自主投入的軍品科研經費無法通過軍品價格得到補償，軍品知識產權的有償轉讓問題始終沒有得到解決，直接影響了軍工企業(yè)的科技創(chuàng)新和技術進步；而軍品技術改造項目的貸款利息不能計入軍品成本，也加大了企業(yè)負擔，妨礙了軍品科研生產能力的改造升級和振興裝備制造業(yè)措施的落實。

四、軍工企業(yè)采購價格管理

采購價格是考量采購成本的主要構成部分，因為軍工企業(yè)節(jié)約采購資金，降低生產成本，增加經濟效益受采購價格高低的影響非常大，所以采購價格管理中是采購管理中的重要內容。

1、明晰采購價格管理的內容

從軍工企業(yè)的實際出發(fā)來看，采購價格應該包括以下幾個方面的內容：

(1)采購價格分析。其目的主要有兩個方面：一方面分析軍工物資市場價格變動趨勢，為制定科學合理的采購決策提供依據；另一方面分析軍工供應商價格構成、定價動機、了解供應商價格體系比如出廠價和批發(fā)價等。這些分析都能為談判或招標制定適當的價格提供合理的依據

(2)采購價格政策制定。其中主要包括：一是分析市場價格變動趨勢，對一些物資的采購價格調整提出適當的指導意見；二是根據軍工企業(yè)控制成本的要求，制定采購價格當期比上期控制幅度；三是對軍工企業(yè)內部產品明確是否實行內部保護政策等。

(3)采購價格管理。包括對價格信息的收集、更新、確定、和執(zhí)行過程的管理。

(4)采購價格的監(jiān)督和審查。

2、建立公平合理的價格管理體系

(l)、建立采購價格信息庫。

確定公平合理的采購價格的前提是確定正確的采購價格信息。采購價格信息來源是非常廣泛的，軍工企業(yè)采購部門可以根據歷史價格或者招(議)標價格來收集價格信息，而且還可以通過以下形式來搜集采購價格信息：一是在相關的專業(yè)媒介上搜集價格目錄和價格信息；二是向供應商、商、批發(fā)商、零售商等合作伙伴查詢價格信息；三是在互聯(lián)網國內外主要物資交易場所鏈接上網絡查詢，掌握實時的物資價格和信息；四是根據系統(tǒng)的物資采購網絡，一方面在廣泛收集信息的基礎上，建立軍工企業(yè)物資采購價格的信息庫，在同行業(yè)查詢價格信息，做到價格信息資源的共享；另一方面根據軍工企業(yè)物資采購情況和市場價格變動趨勢，適時地對庫內原有的價格信息進行刷新、調整，為采購價格決策提供依據和指導。

(2)、確定公平合理的采購價格。

對軍工企業(yè)采購部門和供應商來說，公平合理的采購價格對雙方都是必須和有益的。從軍工企業(yè)采購部門的角度來看，貨物供應商應當能保證不定時間和不定地點的需求，能在最低價格持續(xù)供應具有合格質量的貨物；采購人員首先必須清楚貨物供應商確定價格的方法，這樣才能確定合理公平的采購價格。傳統(tǒng)上供應商有兩種確定價格的方法，即市場法和成本法。市場法是指價格是根據市場來決定的，而且商品價格很有可能與成本沒有直接的聯(lián)系。在這種方法下，采購部門必須接受市場上已經決定的價格。但是采購部門也可以找到規(guī)避這種價格的方法。而成本法是根據商品價格等于所有直接和間接成本加上一定量的利潤。成本法可以讓采購人員對價格高于成本的部分進行分析，并能更加有效選擇成本較低的替代品和供應商。在供應商的選擇上，要注意尋找采購替代產品或愿意提供非價格激勵的供應商等；大量收集貨物價格信息，通過與歷史價格、掛牌價格和招標價格對比，分析貨物資源市場的價格變動趨勢，并依據軍工企業(yè)采購價格的相關政策來確定一個合適的目標價格；通過與貨物供應商的談判或者招(議)標來確定采購價格。

（3）、招(議)標確定價格

在采購活動中，招(議)標確定價格是最為重要的工作，采購部門談判前的準備情況，采購人員的討價還價的能力，招(議)標程序的規(guī)范是這種方法確定的采購價格是否合理的三個關鍵因素。

要做好談判商定價格，一般需要以下幾個方面的步驟：首先是建立談判團隊或小組。根據預測價格談判難易的程度的和采購物資的重要性由采購部門的主管、采購人員和貨物交易人員組成談判團隊，根據需要也可邀請相關方面專家參加；其次是做好談判前的準備工作，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。要了解掌握供應商價格體系、談判對手個人情況、定價動機等，制定適當的談判方案；然后是進行談判。運用各種多樣靈活的談判技巧，與選定的供應商進行公平談判；最后是雙方達成采購價格協(xié)議。

另外招（議）標確定價格首先要確定標的價格。采購部門充分了解價格信息后可以測算采購價格標，在對商品價格充分分析的基礎上，依據招標價格、歷史價格和掛牌價格進行測算。其次是確定標的價格的價格評價標準和控制幅度。從多年來軍工企業(yè)的招標經驗來看，采購部門在采用招(議)標確定商品采購價格時，應事先制定一個合理的價格控制范圍。比較可行的價格控制范圍是在一3%一5%之間。而精準的商品價格評價標準更有利于采購部門選擇合適的供應商。通常來說，人們更傾向于接受開出最低價格投標書的供應商。但是信息表明有時開出最低價格投標書的供應商也許是不可靠的，或是采購人員與供應商之間存在某些串通行為。第三是確保更多有誠意的供應商參與。參與投標的供應商通常要求在3家以上。依靠與供應商建立長期的協(xié)作關系和集中采購貨物，讓供應商提供具有競爭優(yōu)勢的貨物采購價格。競爭性價格優(yōu)勢主要體現(xiàn)在一是供應商能夠提供比商、批發(fā)商更為優(yōu)惠的價格，二是供應商可以給予折扣政策。

3、盡快建立軍工企業(yè)采購價格管理目錄。

通過建立軍工企業(yè)采購價格管理目錄，將分散在物資交易人員和采購人員手中的價格信息集中化，編印成規(guī)范統(tǒng)一的價格目錄表，促使價格信息的收集、采購價格、價格分析更加規(guī)范化，制度化和程序化，從而提高軍工企業(yè)貨物采購價格的管理水平。同時它也方便了采購人員掌控和查詢。軍工企業(yè)采購價格管理目錄的主要內容應包括采購價格政策的制定、采購價格管理制度、主要采購物資的價格目錄。采購價格目錄作為軍工企業(yè)價格決策的指南和依據，應注意保密，防止泄密。

4、加強對采購價格審查監(jiān)督，充分發(fā)揮專業(yè)審查和價格效能監(jiān)察的作用。

日常的采購價格審核是物資交易中心要認真切實做好的重要工作，軍工企業(yè)紀檢察部門要對采購價格進行定期效能監(jiān)察，及時發(fā)現(xiàn)價格管理中的不足，及時堵塞價格管理中的漏洞，防止貨物采購環(huán)節(jié)中出現(xiàn)不規(guī)范甚至不道德的行為。

五、實施采購價格監(jiān)管

采購價格管理是物資采購管理中的重要內容，尤其對于采購成本的控制，資金的合理配置以及企業(yè)增加經濟效益具有關鍵性的作用。因此，目前天源基公司的價格管理急需完善并加大監(jiān)管、實施力度。

（一）建立價格管控體系

(1)建立價格檔案、價格目錄。物資部要對所有歷史采購的物資建立價格檔案，檔案資料應該包括當時采購的計劃信息、市場信息、各供應商報價以及合同談判過程中與價格相關的所有資料。另外需要定期編制采購價格目錄，將分散于采購人員和相關人員手中的價格信息集中化。在實施采購前，采購人員首先應該與歸檔的歷史價格進行比較，積極分析、調查差異原因[l41。對當下價格信息的把握，要利用一切可以利用的資源進行收集，如通過供應商、商、批發(fā)商、零售商報價，通過相關行業(yè)的專業(yè)媒體，通過互聯(lián)網，通過同行或相關行業(yè)專業(yè)人員等方式進行最新市場價格的了解。在此基礎上，建立采購價格信息庫，為確定公平、合理的采購價格提供依據。

(2)建立價格評價體系。對重要物資的采購要建立完善的價格評價體系。由組織相關部門成員成立價格評價小組，針對重要的物資采購進行定期的價格評價，評價的依據可以參考價格檔案、價格目錄并結合當時的市場信息、采購環(huán)境等給出評價結論。評價體系的建立會促使采購流程的程序化、規(guī)范化，提高公司采購價格管理水平。

(3)加強采購價格的審批、監(jiān)管力度。對于日常采購物資、貨到付款物資、非合同項下采購物資尤其需要加強采購價格的審批、監(jiān)管力度。管理人員要進行把關，執(zhí)行管理職，責，及時堵塞價格管理中的漏洞，防止采購過程的敗德行為的出現(xiàn)。

六、采購風險的回避

通過以上的綜合分析，筆者提出了以下幾種風險規(guī)避方案，以控制和降低軍工企業(yè)采購過程中的各類風險。

(l)建立采購風險管理和評估機制

采購風險管理是企業(yè)采購管理的重要內容，軍工企業(yè)應該建立有效的采購風險管理和評估機制，有效的采購風險管理可以減少和控制采購給企業(yè)帶來的各種風險。第一，樹立正確的風險控制意識，從經濟上、法律上明確風險管理人員的職責；第二，給與風險承擔者適當的采購資金籌措權、決策權、利益分配權，讓決策者在行使權利時，充分考慮日益變化的企業(yè)內、外部環(huán)境，謹慎決策；第三，實施獎勵制度，調動風險承擔者的積極性。第四，應明確風險損失賠償的方式，有效的進行風險控制和管理。第五，逐步建立敏捷、完善的采購風險評估機制，全方位評估戰(zhàn)術層、戰(zhàn)略層和運作層上軍工企業(yè)采購風險可能帶來的，包括預期風險、中期風險和后期風險的評估等。

(2)維護和開發(fā)良好的合作伙伴關系

采購商控制產品質量、交貨期、售后服務、價格、技術等方面的采購風險的最有力保障是良好的合作伙伴關系。建立良好的合作伙伴關系有利于采購商協(xié)調對上、下游“供一需”管理。建立合作伙伴關系發(fā)展評估體系，加強合作伙伴關系開發(fā)力度，對優(yōu)秀合作伙伴實施獎勵制度；與此同時，在策略制定、技術研發(fā)和創(chuàng)新等方面，讓合作伙伴共同參與一起探討，并積極接受其好的建議，形成互利共贏。

(3)建立分類別、分階段采購策略

軍工企業(yè)不同的發(fā)展階段對采購商品具有不同的要求，確立分階段、分類別的采購實施策略，不僅可以有效減少由于“供應一需求”波動引發(fā)的采購風險，而且還能分散一次性采購造成的高投入風險。依照所要采購商品的特征、數量、重要性、可能提供商品的時間期限、供應商等進行分門別類，建立可選供應商資料和企業(yè)采購需求檔案，確定采購的實施途徑和方式，保障分階段、分類別采購方案的有效實施。必要時，為了確保企業(yè)能夠從優(yōu)秀的、高技術水平、有競爭力的合作伙伴中獲取高質量、高管理水平的供應服務，可以對供應商加大管理投入力度。

(4)建立信息共享平臺、加強溝通交流

為了方便企業(yè)選擇合適的供應商和產品，應當建立專業(yè)化的采購信息平臺，及時地與供應商交流、溝通，明確其要配合的方向及要求，這樣才能幫助企業(yè)更準確、更方便地管理“供應一需求”信息，才能保證采購商品的及時到貨和補貨。另外，這種方式還可以降低軍工企業(yè)合作失敗、溝通不及時、缺貨、信息不對稱等因素造成的風險，及時的溝通也有利于采購企業(yè)實施應急措施，防止意外發(fā)生。還能得到來自供應商對產品應用和技術革新方面的建設性建議。

(5)加強合同管理，建立信任保障機制

采購商和所有合作伙伴之間有效合作的法律保障和最具有強制性約束的手段是合作契約，合同的制定必須遵循專業(yè)化、實用性、有效性、責任明確等原則，符合國家法律規(guī)定，還需加強合同實施中的具體管理，防止違約等與合同不符的行為發(fā)生。另外，軍工企業(yè)之間也要建立相互信任的保障機制，誠信為本，通過加強信任程度來保證合同的準確落實，可以大大降低商品采購中存在的潛在風險。

(6)降低采購商的過分依賴性

采購商在產品質量和技術方面往往容易對個別供應商產生過分依賴，因此在這方面要控制由于依賴所引發(fā)的供應風險。一方面，軍工企業(yè)制定采購備選方案及備選供應商，盡可能分散采購風險；另一方面，軍工企業(yè)對重要供應商派遣專職工作人員進行監(jiān)督管理。

(7)縮短采購供應鏈的長度

為了降低供應鏈各個環(huán)節(jié)在交互過程中發(fā)生風險的幾率，可以通過縮短采購供應鏈的長度來減少風險，比如由物流效率、勞動力問題、能源成本、交貨延期等因素引發(fā)的一系列的難以預料的風險。還應增強采購供應鏈的有效性，去除不必要環(huán)節(jié)，從而大大降低采購管理風險。

(8)實施采購外包策略

采購外包策略是軍工企業(yè)將部分或全部采購業(yè)務外包給第三方采購服務公司或其他企業(yè)，間接獲取外界資源，以提升企業(yè)核心競爭力為目的一種管理方式。外包可以轉移軍工企業(yè)的采購管理成本，以突出和加強核心業(yè)務的管理，這種方式對一些中小型企業(yè)作用非常巨大。

(9)提高采購從業(yè)人員的專業(yè)管理水平。

第5篇：企業(yè)采購管理論文范文

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摘 要：本文簡要探討現(xiàn)代風險管理?？茖W合理的風險研究可以幫助企業(yè)提升其價值;相反，缺乏風險研究將不僅威脅企業(yè)本身，甚至會影響整個社會經濟。所以在當今多變的社會環(huán)境下，要高度重視風險管理。

關鍵詞：金融;風險;管理

本文將重點介紹風險管理是如何影響企業(yè)經營與運轉，并分別分析不同理論的優(yōu)長與不足，旨在為企業(yè)經營者管理者提供參考。

一、風險的定義

風險是一個動態(tài)的概念，是一種不確定性，其結果是使經濟實體產生損失。它可以分為兩大類：經營風險和金融風險。經營風險是指公司的決策人員和管理人員在經營管理活動中出現(xiàn)失誤而導致公司盈利水平變化，從而產生投資者預期收益下降的風險，或由于匯率的變動而導致未來收益下降和成本增加。金融風險指的是與金融有關的風險，如金融市場風險、金融產品風險、金融機構風險等。

二、權衡理論和啄食順序理論差異

目前，風險管理理論主要派系包括權衡理論和啄食順序理論。權衡理論強調在平衡債務利息的抵稅收益與財務困境成本的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化時的最佳資本結構。這是種靜態(tài)分析方法或庫存理論，可以通過分析資產負債表分析風險。例如，負債可能導致的財務危機成本威脅。然而，企業(yè)產生負債并不總是壞的一面，有時它可以幫助企業(yè)減少所得稅支出。啄食順序理論首次是由美國經濟學家梅爾提出的，即在內源融資和外源融資中首選內源融資;在外源融資中的直接融資和間接融資中首選間接融資;在直接融資中的債券融資和股票融資中首選債券融資。其中內部融資主要是指公司的自有資金和在生產經營過程中的資金積累部分;外部融資又可分為通過銀行籌資的間接融資和通過資本市場籌資的直接融資(直接融資包括債券融資和股權融資)。所以從本質上說，啄食理論認為存在一個可以使公司價值最大化(公司發(fā)行的股票和債券的價值最大化)的最優(yōu)資本結構，并且以對不同性質的資本進行排序的方式，給出了決策者應當遵循的行為模式。權衡理論和啄食理論之間的差異。首先，在權衡理論中，權益和債務之間應該有適當的比例，只有當邊際收益等于邊際成本的債務才是最佳的資本結構。無論權益或負債太高都不利于企業(yè)運作。然而，啄食順序理論認為企業(yè)應該采取最低的融資方法，以使風險最小化。另一個差異是對債務的處理是兩種不同方式。權衡理論里債務是用來減少所得稅支出，使企業(yè)能夠保持充足資金。在啄食順序理論中將對比不同的債務風險，從而考慮哪種債務可以降低企業(yè)融資成本。雖然這兩種理論之間存在差異，但是權衡理論和啄食理論之間仍有一定的聯(lián)系。首先，這兩種理論都是基于莫迪利亞尼和米勒的理論研究，這兩個理論均是基于實用主義而不是單純的理論研究，他們同時都觀察到不同的融資方法都會影響市場價值。其次，他們都證實，債務融資優(yōu)于股權融資。雖然權衡理論和啄食順序理論對融資的不同看法，都是尋求最好的方式來使企業(yè)實現(xiàn)最大利潤和最小風險。

三、案例分析-索尼公司的風險危機

風險對于國際企業(yè)的威脅極為嚴重，因為他們影響的不僅是企業(yè)本身，可能也會像多米諾骨牌一樣影響全球。以索尼公司為例，索尼成立于1946年，總部位于日本東京，世界500強企業(yè)之一，主要從事生產電子產品，如今是一個可以代表日本文化的多元化企業(yè)。索尼的產品主要是音頻、視頻、信息、通信、半導體和電子元件等電子產品。電子產品尤其是PC電腦行業(yè)間的競爭是非常激烈的。索尼的競爭對手如IBM、聯(lián)想、戴爾和華碩均具有很強的市場競爭力。

索尼公司憑借其良好的產品質量和優(yōu)良的設計成為行業(yè)的領先者，許多廠家也將索尼元件作為其生產原材料之一。作為國際性的行業(yè)龍頭企業(yè)，索尼同樣面臨許多風險。根據索尼2006年公布的第二季度財務報告顯示，索尼陷入了巨大的財務困境。通過財務報告可以看出，盡管索尼公司收入增加156億美元，增幅8%，但是與過去同期比較毛利潤卻降低將近94%。索尼財務報告解釋這種情況有兩個原因：一是問題電池召回事件，這一事件不僅嚴重破壞了索尼公司的品牌信譽，同時使索尼遭受約4.29億美元的巨額損失。除此之外，2008年索尼企業(yè)再次召回有問題電池，此次召回影響范圍是全球PC電腦制造行業(yè)。由于索尼電子產品質量的良好口碑，許多著名的PC制造商都使用索尼電池作為其生產的一部分，如富士通，戴爾和聯(lián)想。問題電池召回事件同樣也降低了這些公司的聲譽，導致消費者對整個行業(yè)失去信心。一些公司正在考慮起訴索尼賠償他們的經濟損失，這進一步使索尼的品牌形象受損。二是索尼的電子娛樂部門SEC損失慘重。索尼投資大量資金用于研發(fā)和推廣PS3游戲機項目，PS3的研發(fā)成本極高。但是由于負面信息和整個行業(yè)的不景氣，世界各地的PS游戲機銷售量大幅下降。索尼公司的風險管理需改進的方面：首先，索尼需降低其信用風險。由于召回問題電池事件使索尼公司聲譽受損，股東動搖對索尼的信心，直接導致公司股票價格下跌。索尼為解決這個困境可以通過增股派息，以表明企業(yè)對未來仍然是樂觀的，從而增強消費者和股東的信心。下一步的改進是提高管理市場風險能力。巨額損失是由于索尼電子娛樂部門SEC不關心市場風險的結果。如果風險管理者意識到PS游戲機市場現(xiàn)狀和對市場銷量預測正確，從而確立以成本最小化為首要目標的站略，那么損失將不會如此巨大。此外，索尼公司在SEC部門投資最多，一旦對市場預測錯誤，那么它將面臨更高的風險。另一方面如果索尼公司將資本分散在不同的投資領域，那么風險可以被分散轉移或是避免。由于風險可能對企業(yè)存在消極影響，所以越來越多的企業(yè)界人士意識到風險管理的重要性。

眾所周知，高風險帶來高利潤，但是追逐高利潤同時如果決策失誤，其損失也是十分慘重的。企業(yè)如何規(guī)避風險并保持效益?一般來講，企業(yè)管理者會通過保險彌補損失。但這是處理風險的消極方法，因為它處理的僅是風險的結果。隨著風險管理的發(fā)展，現(xiàn)代社會通常使用四種手段處理風險，分別是風險保留，自我保險，轉移和避免。風險保留是發(fā)生頻率低、產生結果牽涉面小的常用方法;自我保險通常需要一個風險池或風險準備金;轉移是指風險發(fā)生頻率較低，但潛在的后果嚴重，這樣的風險通常被轉移到第三方來規(guī)避;避免風險是企業(yè)無法承擔的風險，這樣的風險通常是高頻率發(fā)生以及后果嚴重，意味著企業(yè)風險的潛在收益不能彌補風險成本。除了以上方法，企業(yè)投資多樣化也是有益的，所謂投資組合，分散風險。例如：不要把所有的雞蛋都放在同一個籃子里的說法。多元化的投資可以降低風險而回報卻不顯著減少。仍以索尼企業(yè)為例，索尼企業(yè)可以優(yōu)化企業(yè)的財務結構來支持企業(yè)的運作以抵御風險。在研發(fā)PS游戲機產品時，外部環(huán)境即市場，全球PS游戲機銷售不如往常。索尼可以研究為什么消費者降低了對PS游戲機的購買，是否是因為產品過時還是PS游戲機已經有其他更好的替代品?如果是這樣，替代品有何優(yōu)勢，PS游戲機可以在哪些方面改進等等。對市場的深入研究，索尼可以制定戰(zhàn)略然后重新安排對PS游戲機的投資，應把更多的資金用于產品促銷而不是開發(fā)技術。對于內部環(huán)境，索尼企業(yè)可以努力保持資本結構足夠強大，為更高更集中的投資SEC部門提供支持力量。

四、結語

總之，本文針對的是風險理論的機會和威脅，并以索尼公司為案例進行分析，最后提出建議。風險管理可以直接影響企業(yè)經營與運轉，不完善的風險研究會導致企業(yè)遭受財務危機。管理者只有重視風險，才能使企業(yè)能夠在競爭激烈的環(huán)境中取得成功。

參考文獻：

[1]康尼.《經營風險和系統(tǒng)性風險的的理論關系》.企業(yè)財務與會計雜志.1982(2).

[2]克勞伊.風險管理要素.2006.

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